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民营企业的性质范文1
［关键词］心理契约 民营企业 知识型员工 理念型心理契约
一般称所有的非公有制企业为民营企业。改革开放以来我国民营企业近年来得以快速发展，已经占据国民经济的半壁江山。不过民营企业普遍面临做不强、做不大、寿命不长的问题，民营企业寿命短，平均只有2.9年。随着人力资本时代的到来，人才已成为企业的第一资源，任何企业的发展都离不开高素质的人才。然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近50%；而合理的企业人才流动率应在5%~15%左右，过高的人才流动率表明，相当一部分的民营企业对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。
一、知识型员工激励研究综述
1959年美国学者Peter F. Drucker首次提出“知识型员工”的概念。他将知识型员工定义为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。 1999年他又在《21世纪管理挑战》著作中对“知识型员工”进一步指出知识型员工一方面能充分利用现代科学知识提高工作效率；另一方面具备较强的学习和创造知识的能力，创新能力是知识型员工的主要特点。国内学者（李志，2005）认为知识型员工一般指的是会电脑、懂技术或掌握管理技能，而且能够不断自我更新知识的大中专学历以上员工。学者们大多运用传统激励理论来探讨对知识型员工的激励，从物质、薪酬、精神薪酬等角度提出对策。对于知识型员工的激励因素实证研究，知识管理专家F.M.K.Tampoe经过大量实证研究后得出结论:激励知识型员工的前四个因素依次是“个体成长”(33.74%)、“工作自主”(30.51%)、“业务成就”(28.69%)、“金钱财富”(7.07%)。张望军和彭剑锋（2001）对我国知识型员工主要激励因素调查中，位于前五位的分别是：工作报酬与奖励、个人的成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途以及有保障和稳定的工作。还有学者运用社会交换理论，组织需要员工完成组织目标，为资本创造利润，而员工则需要从工作中得到薪酬回报。其中包括员工的成就感、满足感等心里感受的内在薪酬，工资、奖金、福利、晋升、表扬、荣誉等外在薪酬。
二、知识型员工离职的心理契约分析
Argyris在1960年将心理契约首先引入到管理领域，强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。Schein概括心理契约为组织和个人双方彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。Robinson（1994）指出组织中的心理契约包括两种主要成分：交易型和关系型。国内外学者已经提出4种类型的心理契约：一是以经济交换为基础的交易型心理契约，包括薪酬、福利和工作条件等方面的期望与认知；二是关系型心理契约，强调双方的相互尊重、忠诚度、信任等无法用金钱来衡量的内容；三是发展型契约，包含必要的工作培训，新的知识技能的培训、新的知识技能的培训和精神的多层次需要；四是理念型心理契约，理念型心理契约则包含了员工对组织的一种特殊信任，即相信组织对一个有价值和原则的可信承诺。作为回报，员工有责任帮助组织提升实现理想的能力，甚至可能牺牲个人利益。心理契约本质上是一种情感契约，它可以减少管理成本、丰富管理手段、提高组织效率，以无形的方式来留住员工，开发员工潜能，实现组织的不断创新。
知识型员工具备专门的知识和技能,是本领域的行家,不同于传统上听从命令或按规定程序操作的员工,因此他们具有素质高、自主性强、个性化、创新性的特点。知识型员工进入组织后，心理契约一般包含以下几个方面的期望：报酬，良好的工作环境，任务与职业取向的吻合,安全与归属感，价值认同，培训与发展的机会，晋升。当企业与知识型员工的雇佣关系建立之后，在正式契约开始生效的同时，员工内心对企业产生的预期与既定的目标需要的付出交织在一起，缔结成了企业与员工之间的心理契约。企业不断分配新任务，员工内心也不断萌生出不同层面的个人需求，若企业及时采取积极恰当的互动措施，使心理契约达到新的平衡，则原有心理契约的动态平衡得以成功维系，劳资关系和谐，员工离职率可能性降低，反之，如这一动态关系失败，则会出现心理契约的违背，员工滋生不良情绪，进一步积累，再降低工作满意度和组织承诺，进而促成员工初步形成了离职态度。本文按照心理契约类型划分可以分为低层次和高层次，具体见下：
1.低层次心理契约违背
主要是交易型心理契约和关系型心理契约违背，包括员工进入企业对薪酬、职位、工作环境、工作的安全感、同级或上级的人事关系、公司管理制度政策等。传统的制造企业管理方式粗暴，对员工的人性假设以X理论作为管理理论基础，理念滞后。认为人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作，多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；管理的手段是奖惩、严格的科层制，权威、严密的控制体系。这些与知识型员工具有较高的成就感和追求实现自我价值不相符合，必然导致他们的反抗和抱怨，不满意的情绪滋生，进而形成低劣的绩效。
工作职责设计不合理。一些民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件工人在接加班工作量时另外支付付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班补贴，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时手机开着，随叫随到。无论是否加班都不发工资，毫无疑问，员工的劳动强度远比国有企业大。这主要缘于企业的经营压力增大，进而对各岗位的工作职责设计上突出了其劳动强度，很多企业都希望能拥有多技能员工，从人力成本上进行控制。因此就形成了一些岗位的设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。长此以往，等到员工发现自己的付出和回报得不到对等时，必然会选择离开。
2.高层次心理契约违背
大多数知识型员工主要都是因为发展型心理契约和理念型心理契约违背，包括员工进入企业对价值观、理念、企业文化、职业生涯发展、公司管理制度政策等的理解与接受。企业在对聘用员工的能力提出明确要求或期望时，员工也同时在希望企业对自己的职业发展和职业理念做出承诺。职业发展计划就是个人在组织的职务晋升、技能和技术职称提升等。按照组织知识型员工的工作性质，可分为专业技术人员和管理人员，两类员工需要的工作能力和技巧是完全不同的。专业技术员工晋升过程中存在“工作与特长错位”的情况，企业中出色的技术专家被提升到管理岗位从事沟通与协调工作，而擅长沟通的人才由于业绩不够好，不能从事擅长的管理工作。“用非所长”使员工感到自身发展空间有限。专业人员对自己的专门技术有很强的、长期的忠诚度。他们最关注的不是金钱和晋升，而是对从事的职业和行业有极强的忠诚。
三、基于心理契约的民营企业知识型员工激励对策
一项调查表明，新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有实现，而在公司工作两年的员工中，有55%表示公司曾违背了他们的心理契约。当心理契约遭到破坏时，雇员会重新考虑与组织之间的交换关系。这对组织管理来说应该是一个严重的警示。在中国文化中人们认为关系比书面契约更重要，因而决定员工去留的重要原因在于是否与组织建立良好的心理契约。面对新经济下的现状，这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式，加强对知识型员工管理特点的研究。企业要想实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介入知识型员工心理契约的构建过程，通过心理契约建立、调整和实现的全过程，不断达成动态的心理契约平衡。
1.更新理念和完善制度、消除低层次心理契约违背
企业主或董事会要与时俱进、更新管理理念。管理方式跨越“经验管理”到“现代企业制度管理”，变人力成本为人力资本。企业主必须具备一定知识素养，成为本行业内行，才可能有较高的威望；企业主还应具有高尚的思想道德品质和操守，要用社会道德规范自己的行为，协调与他人的关系；在此基础上形成一个优秀的管理团队。具体可以采取如下措施。
一是提供具有竞争性的薪酬，尽可能采取行业领先型薪酬策略，要让员工过上体面的生活，这样才能保持企业的稳定发展。
二是企业管理制度建设基于Y假设，多数人愿意工作并对工作负责；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要，使员工达到自己激励。
三是营造和谐的工作环境，包括工作环境和人文环境。保持工作场所卫生、清洁度、噪声、振动和污染的控制，这不仅会对产品和员工的工作业绩产生积极影响，还有助于员工的身体健康。企业要建立畅通的沟通渠道，营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围，除企业正式、制度化的交流途径之外，企业要鼓励各种自发的、非正式的交流沟通渠道。它可以通过集体活动如联欢会、集体旅游等加强员工之间的联系。因为在这些活动中，无论是最上层的高层管理者还是基层员工，都可以卸下工作的担子，展现最真实的自我，轻轻松松地平等交流，形成一种积极而和谐的人际关系，从而提高员工的满意度，增强企业的凝聚力和创新能力。
四要运用企业价值观和核心精神，推行知识型员工的自我管理，培养员工的责任感和自我管理精神，让员工认同企业目标，凭自己的良心做事。就如管理大师德鲁克说：“注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态”。
五是建立学习型组织。现代企业观认为，企业的成功来自于员工的成功，应倡导企业与员工之间的双赢关系，现代企业应该成为不断发展着的学习型组织。学习型组织强调企业与员工的共同发展，要求企业重视员工个人在企业里的职业发展。民营企业中的各种人才创造力强、进取心强，他们最看重的是自我发展问题。只有努力为人才营造宽松的职业发展空间，帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点，才能使民营企业变成能吸引人、能留住人、有发展前途的企业。
2.构建理念型心理契约，满足知识型员工自我实现需要
知识型员工受到较多的教育,他们对自身职业生涯的目标有更高的定位,对生涯道路有自己的设计与规划。对大多数知识型员工来说，真正的激励来自他们对所从事工作具有重大意义的那种信仰，他们愿为追求某种有价值的理念而奉献自己。因此对于组织来说除了采取必要的激励措施避免低层次的心理契约违背外，还应该采取基于理念型心理契约的激励措施。首先组织应该根据其行业特点和行业理念，形成个性鲜明的组织精神和组织价值观，并将其内化为组织的制度、组织规范、表层符号文化。比如医药卫生行业的理念“治病救人，保护人类健康，提高人类生活质量”，其次，组织要将组织的理念清晰的传达给组织成员，让他们在交易、关系得到满足的情况下，从内心的理念上肯定组织，认为自己的工作是有价值和意义的。最后组织要减少理念型心理契约违背，包括组织的有意违约行为或对承诺的错误表达。如果组织在工作背后向员工灌输对事业或对某种理念的共同承诺和追求，那么组织和员工的雇佣关系的维持和延续就更加有保障，员工拥有更高的满意度和更强的工作动机。再如教育是一种职业，同时更是一种理想，“人类灵魂的工程师”使职业和理想的完美结合，就是事业，作为拥有理想有所追求的人来说，从事教育应该成为一种事业，它使人安心立命，使人生活得更有意义，更有幸福感。
总之，应对知识型员工激励的危机，民营企业要加强与员工的沟通，从他们的言谈举止等一系列重要信号中得到信息，做到防患于未然，避免出现人才流失的被动局面，创造一个对人才有吸引力，有利于人才发展的工作环境。
四、结论
综上所述，对于民营企业来说最重要的是如何扑捉和把握知识型员工的内心理念，对理念型心理契约进行显化，组织和成员一致的内涵认同。
参考文献：
［1］Argyris. Understanding Organizational Behavior. London: Tavistock
Publications, 1960
［2］Robinson. Trust and Breach of the Psychological Contract.
Administrative Science Quarterly, 1996, 41
［3］彭剑锋 张望军：如何激励知识型员工［J］.中国人力资源开发，1999 (9)
民营企业的性质范文2
[关键词] 中小型民营科技企业 预算指标 核心竞争力
全面预算管理是一种重要的企业内部控制制度，对于提高企业管理水平至关重要。但是中小民营科技企业预算管理指标过于单一，只注重利润预算、经营费用预算等短期财务指标，没有考虑长期财务指标和非财务指标，这样做很难真实反映公司整体及各部门的实际能力与贡献，使企业经营只重视短期活动，从长远看，预算的推行不利于企业战略目标的实现和企业核心竞争力的培养。 因此，本文将对中小型民营科技企业预算指标的选择进行研究，致力于基于核心竞争力预算指标体系的建立。
一、财务方面核心预算指标的选择
为了追求企业持续健康发展，目标利润等单一指标不是战略管理任务目标的惟一重心。我国学者汤谷良教授针对现行一元化预算编制起点和目标的缺陷，提出基于三个战略管理重点：持续增长、投资回报、风险控制来选择财务预算指标并编制全面预算。
增长的核心指标包括：销售收入增长率、资本性支出增长率、营运资本增长率、资本投资增长率等。“投资回报”强调获取利润是公司价值的基础，也突出了投入产出的关系要求，其核心指标包括净资产收益率、总资产报酬率、净利率、成本费用利润率、每股盈余等。“风险管理”是从制度上保障企业对经营过程和财务风险的控制力、并确保现金营运的安全有效，其核心指标包括：利润净现金率、资产负债率等。
二、非财务方面核心预算指标的选择
除了财务指标外，民营科技企业应借鉴平衡计分卡理论，在顾客方面、内部业务流程和学习与增长方面选择能体现其核心竞争力的指标，只有这样才能使企业有效控制为实现战略目标的经营过程，使企业正确了解自身状况，与竞争对手加以比较，寻找出企业竞争中存在的优势与劣势，保证企业在竞争中有的放矢。
1.顾客方面核心预算指标
(1)市场占有率。某种产品市场占有率＝本期该产品营业收入/本期行业营业收入总额。市场占有率是分析企业竞争状况的重要指标，也是衡量企业营销状况的综合经济指标。市场占有率高，表明企业营销状况好，竞争能力强，在市场上占有有力地位；反之，则表明企业营销状态差，竞争能力弱，在市场上处于不利地位。
(2)产品美誉度。产品美誉度＝对企业信赖或有好感的人数/对企业认知的人数。该指标说明企业产品及服务得到社会和消费者的认可程度。
2.内部业务流程方面核心预算指标
(1)生产能力利用率＝实际产量生产能力。该指标越接近百分之百，说明企业的生产能力利用越充分，反之说明企业的生产能力还存在不同程度的潜力。这里的生产能力通常是指在合理的组织和技术条件下，企业利用现有人力、物力和财力在一定期间所能生产一定种类和质量的产品或处理一定原材料的最大能量。
（2）生产能力有效利用率＝有效的生产能力利用规模生产能力。有效的生产能力利用规模是指一定时期生产的产品中实际销售的产品数量。该指标反映企业要获得较高的经济效益，首先要保证所生产的产品适销对路，能够在流通领域实现其价值；其次要加强企业内部的各项管理，保证产品生产的优质、低耗、高效。
(3)融资成本率＝融资费用/融资总额。该指标反映企业融资的难易程度，获取资金的能力。
(4)长期职工比例＝工作三年以上的员工人数本期员工总人数。该指标反映企业员工的稳定性，控制员工频繁流动。特别针对科技人员与关键管理人员，稳定性更重要，一方面因为流动频繁不利于技术研发的持续性和管理的稳定性，另一方面不利于研究成果的保护。
3.学习与增长方面核心预算指标
(1)R&D人员占企业职工总数比重。R&D人员占企业职工总数比重＝企业直接从事R&D人数企业职工总数。这个指标可反映民营科技企业用于研究开发人力资源的实力，反映了企业科技力量和整体科技素质，企业投入R＆D人力状况，比例越大，说明R＆D能力越强，企业科技力量和科技整体素质越高。
(2)R＆D经费比重。R＆D经费比重=企业R＆D经费数额/企业销售收入总额。该指标反映企业在资金方面对技术创新活动的支持，比例越大，R＆D能力越强
(3)专利拥有比例。专利拥有比例＝企业拥有专利数量/行业拥有专利数量。该指标反映了企业R＆D能力的效果和科技水平领先程度。
(4)新产品产值率。新产品产值率＝新产品总产值/相同期间内全部产品的总产值。该指标反映企业技术开发的实绩，即技术转化能力。
(5)应变能力指标。应变能力是指企业能够随时根据市场供求情况的变化、消费倾向的改变和技术革新进展而及时调整产品结构，这种应变能力是使企业在复杂的竞争环境中得以取胜的关键。
应变能力＝企业新产品开发率/行业平均新产品的开发率。其中，新产品开发率＝在研产品＋储备产品数＋新产品投产数/现有生产产品数。若应变能力＞1，则该企业产品结构应变情况相对于行业平均水平具有比较优势，企业适应环境的能力较强。
企业选择核心指标不局限在以上指标中，企业可根据实际需要进行相应调整。在核心指标的基础上，企业应选择各个层面的辅助指标，进一步将核心指标的内容延伸至经营活动的全过程中。预算指标不要求一步到位，可以逐步完善。
参考文献:
民营企业的性质范文3
关键词：创业初期；组织公民行为；经营绩效
一、研究背景
企业层面。创业型企业中，情感契约的存在前提是一个明确而坚定的目标。而在创业型企业发展后期，随着流程制度的相对明确与固定，情感契约型激励制度能否延续之前的效用，是企业必须考量的因素。
本文便从组织公民行为入手，研究创业企业初期组织公民行为的变化及其对经营绩效的影响。
二、文献综述
1.概念
组织公民行为( Organizational Citizenship Behaviors)指的是有益于组织,但在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接确认的行为 。它是一种员工随意的个体行为，是一种个人的选择，即使不表现这种行为，也不会受到惩罚。
研究者们对组织公民行为的维度尚未达成共识，Organ（1988a）将组织公民行为分为五大类：利他（altruism）、事先知会（courtesy）、责任意识（conscientious）、运动员精神（sportsmanship）和公民道德（civic virtue）。
Podsakoff对现有的组织公民行为模型进行归纳总结，概括出组织公民行为的七个相对独立的维度：助人为乐（helping behavior）、运动员精神（sportsmanship）、组织忠诚（organizational loyalty）、组织遵从（organizational compliance）、个人主动性（individual initiative）、公民道德（civic virtue）和自我发展（self development）。
2.中国背景下的组织公民行为维度
樊景立教授在探索华人组织公民行为结构的研究中，得出以下两个结论：
(1)中国台湾文化背景下组织公民行为的五个维度：认同组织、协助同事、不生事争利、保护公司资源、敬业精神。
(2)中国内地文化背景下组织公民行为的十个维度：第一部分是和西方共有的维度，包括：积极主动、帮助同事、进谏、群体活动参与、提升组织形象；第二部分是和西方不同的维度，包括：自我培训、公益活动参与、保持工作场所整洁、保护和节省公司资源、人际和睦。
3.现状描述
创业公司初期，其组织架构与组织文化都会有与众不同之处，具体表现如下：
招聘方面。组织架构逐渐清晰，在人员的需求上逐渐明确。但招聘人员的难题出现在如何找寻更多与公司价值观相符的人才，来实现组织公民行为的延续。
员工培训方面。组织文化的培训继续加大力度，在培训中遇到的阻力也会越来越大，要求企业人力资源成本加大，且培训之后对组织公民行为的鼓励作用有待进一步探讨和证明。
领导力方面。领导方面更多的倾向于交易型领导和变革型领导。
4.原因探讨
首先，企业竞争本身就是人才的竞争，企业在人力资源管理政策上应该如何选择优秀合适的人才为企业部门进行重要工作，也是企业提升竞争优势的决定性因素。
其次，组织公民行为本身即为一种自发性的行为，创业公司在发展壮大之后，如果需要用制度来规范行为的话，无论是用什么制度，都是违背此行为的初衷的。
5.建议
创业型公司的文化及组织公民行为一定程度上都有其与众不同之处，在处理问题时需要有全面的考量及谨慎的从事。笔者认为可以从以下方面考量：
(1)落实员工培训。企业人才对组织文化认同感的培育养成需要有系统的教育训练，创业型公司尤其如此。如何有效提升员工培训的质量与效率，提升员工的专业度，一定程度上决定了员工能否融入创业公司以及是否符合企业组织不断发展壮大的需求。
(2)强化激励措施。组织公民行为不可持续发展的一个很重要原因正是缺乏激励。因此，创业型公司应该从初期着手建立不同层级的奖励办法，办法必须明确阐述，使全体员工遵循施行。
(3)及时调整领导行为，使之适应创业企业发展的不同时期。领导行为在企业发展的不同时期起着指引方向的作用。领导行为在情感上给予组织公民行为的鼓励，是上述激励措施的一部分。情感激励在员工的任用与留任上，均起着不可替代的作用。创业初期大家可以一团和气，但随着公司的发展壮大，在领导行为上应该做到既使企业制度得以实行，又不会破坏原有的企业文化。保证企业文化的可持续发展，成为领导者或者管理者在创业初期过后，在企业面对转型需求时，所考虑的重中之重。
参考文献:
[1]郭晓薇:影响员工组织公民行为的因素——实证与应用.上海：立信会计出版社，2006.
[2]朱 瑜 凌文轮:组织公民行为理论研究的进展[J].心理科学，2003，26(l):186——187.
民营企业的性质范文4
一、分类施策，不同类型的员工采取不同的管理策略
知识型员工有不同的类别，有不同的职务，可以根据职务划分为基层员工，初级管理层员工，中层管理员工和核心员工。根据员工的个性划分，有的员工满于现状，虽然谈不上有什么忠诚，但是工作能够满足各方面的需求，甘愿当一个老实的踏踏实实的工作者；有的员工积极进取型的，乐于接受挑战，这类员工的忠诚度一般在企业能够发挥出能力的情况下，忠诚度比较高。基层员工中有很多是刚毕业的学生，社会经验少，对于工作比较积极，对于生活充满了憧憬，但是对于纪律上要求较差，忠诚度最低，有的想考学，有的想跳槽，但是他们的最基本的需求就是生存的需求。就要根据这些类别进行合理的引导，不断强化纪律性的约束，进行企业文化的宣传教育，使其迅速地融入到企业中来，从而能更多的担当重任。对于初级管理层的员工，不同的员工有不同的需求，而且需求总是在变化，必须将员工进行分类，才能解答不同的诉求。企业可以通过设立领导谈心室、网上论坛等形式，及时搜集、解答员工的诉求。
二、采用项目管理的方式进行人力资源管理
人力资源管理中员工心态、忠诚度看不见，摸不着，非常容易轻视，非常容易出现问题。而当出现问题的时候往往又是后果比较严重。规模企业的人员非常多，光是员工的吃饭问题就是非常重要的问题。人力资源管理往往又面临着非常多的事情，所以利用项目管理法进行人力资源管理是必续始终坚持的原则。一是设置人力资源部门，设立专门的机构，确保人员和资金。二是利用项目管理法将人力资源管理和企业的重点项目列为平行的项目，明确人力资源管理的目标任务和采取的相关措施，并按照既定的方案去执行，使知识型员工的作风始终保持清新向上，积极进取的状态。
三、形成优良的企业文化，构建和谐的劳企关系
企业文化给员工多重需要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。企业文化一旦被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。文化是决定一个企业强盛的根本力量，是最重要的软实力。企业文化也是决定企业长期繁荣发展的重要力量。现在随着经济形势的不断恶劣，企业感觉到单纯的依靠资本和资源促进企业迅速发展的硬实力并不是那么的可靠，而文化软实力更成为企业在逆境中发展的动力。
四、加强人文关怀，注重员工的个体发展
关于人文关怀可以从霍桑效应中得到启示：美国芝加哥郊外的霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但工人们仍然愤愤不平，生产状况很不理想。后来，心理学专家专门对其进行了一项试验，即用两年时间，专家找工人个别谈话两万余人次，规定在谈话过程中，要耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满。这一谈话试验收到了意想不到的结果：霍桑工厂的产值大幅度提高。
注重员工的个体发展，在薪酬管理上，适时调整员工的职务，提高员工的工资水平。员工可以参加公司的各种活动，注重员工素质和知识水平的提高。这样可以使员工能够不断增长才干，达到满足自我实现的目的，使知识型员工感到企业对自己职业生涯的责任感，故而员工也把企业当作了实现自身理想的最佳场所，将自己的一生和自我价值的实现与公司的命运结合起来，一心一意为企业工作。实现忠诚度不断提高的目的。
民营企业的性质范文5
关键词:组织公民行为 人力资源管理
随着我国经济的迅猛发展，直接关系到企业命运的人力资源，已成为制约企业发展的瓶颈，尤其是员工的努力程度、主动精神。如何激励员工认真完成职责范围内的工作任务，并能够主动承担并从事一些岗位描述所要求的职责范围以外的责任和工作，成为企业战略管理的核心内容。因此，企业的成功与员工的组织公民行为有着密切的关系。
1 组织公民行为的概念及作用
组织公民行为(Organizational Citizenship Behavior，简称OCB)的概念由美国印第安那大学教授Dennis W. Organ于1983年提出:指由员工自发进行的，在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确的或直接的承认，但就整体而言有益于组织运作的功能和效率。组织公民行为的研究者提出了大约30种不同的组织公民行为表现形式，其中大多有所重叠。2000年，Podsakoff和Mackezie对组织公民行为的各种观点进行了归纳和总结，将其分为助人行为、运动员精神、组织忠诚、组织服从、个体主动性、公民道德和自我发展等7个维度。
研究证明OCB可以影响整个组织的绩效，员工OCB是管理者给员工商评价、晋升以及加薪的重要依据，OCB也会对员工满意度、公平感、领导支持以及组织承诺等产生重要影响。虽然组织公民行为是员工所做的一些琐碎小事，不在其职责范围之内，与其自身的工资奖金无直接关联，表面上看起来对工作任务本身没有贡献，不能立即提高企业效益，但从组织的长远发展和与个人的互动关系来看，对整个组织的运行顺利与否会产生很大的影响:
(1)营造出一种和谐友爱的氛围。例如“活宝”式的人物使工作气氛轻松，解决争端;同事之间互相帮助共渡难关;同事主动相互替岗，减少上司重新调动人手补岗的麻烦。
(2)有利于团队成员之间和跨部门成员之间的工作开展与合作。例如发现他人工作有不足及时予以指导;每个个体主动替他人着想，从大局出发，牺牲自己以服从群体。
(3)有效降低离职率，吸引和留住优秀人才。主动加班加点、主动援助同事、主动帮助新员工熟悉环境、主动关心公司的发展和献计献策等等，都是组织公民行为的表现。高度的组织认可度和满意度会让员工更加忠诚于组织，不愿离开。
2 中国人的组织公民特性
(1)与西方员工相比，“人际关系和谐”是中国人的组织公民行为重要内容之一。虽然薪酬管理体系设计中并没有考虑员工必须维持与上级、同事的融洽关系，员工也不会因为“人际关系和谐”而得到额外奖励，但“和”是中国传统文化精华的一部分，中国员工崇尚以“和”为贵，认为和谐是企业和个人良好发展的基础。
(2)在中国，无私奉献精神作为一种古已有之的传统美德，有着广泛深厚的群众基础，中国人提倡学习雷锋精神，提倡向劳模学习，树典型、学先进，企业的管理者对具有无私奉献精神的员工有着较高的评价。这与西方强调工作职责、关注工作结果不同。
(3)中国是一个有着2000多年封建专制统治的国家，封建思想与文化的积淀特别深厚，等级观念很强，上下级之间的界限明显，“官本位”思想严重的人总是“唯官”、“唯上”，而西方人强调平等，他们的社会等级观念相对而言比较淡薄。因此，中国员工会比较谨慎地非常自觉地按照职位等级来做事，按部就班工作，员工的积极性、主动性、创新性受到制约。
(4)与西方国家强调尊重员工个性相比，受东方文化的影响，特别是传入中国后，集体主义成为中国人的核心文化价值观，集体利益高于个人利益成为主流思想。中国人普遍以“有单位”作为安身立命以及确立自身社会地位的保障之一，普遍流行着一种“只有在集体的庇护下才可以生活得更好”的思想，推崇个人服从集体。
3 组织公民行为在人力资源管理中应用
诸多研究成果均表明组织公民行为对企业的绩效会产生极大的影响，因此，企业的人力资源管理中，必须充分重视组织公民行为，强化人力资源管理职能，鼓励、引导员工做出更多的符合企业合法利益的组织公民行为，从而促进组织的绩效提升。
3.1 注重招聘与选拔，重视潜在组织公民行为
个人特质是影响组织公民行为一个很重要的因素，具有集体价值取向、高责任意识和对领导信任的人更有可能会有高水平的组织公民行为。因此，对员工组织公民行为的激发应始于员工被雇佣之前，综合运用面试、纸笔测试、情境面试和人格测量等筛选工具，通过将应聘者的人格特质、潜在的组织公民行为以及其与该组织的文化价值观的统一度列入考核标准中，将那些较易表现出组织公民行为的员工挑选出来。
3.2 加强员工培训与教育
企业应重视员工的培训和开发，建立科学的培训体系，通过科学的培训需求分析，制定合理的培训内容、培训目标，采用行之有效的培训方法，对员工进行培训和教育，提高员工各方面的能力，开发员工的潜力，提高员工的工作技能和人际关系的技能，进而提高员工的组织公民行为水平，使其以组织所期望的形式出现。
3.3 丰富工作任务
研究表明工作任务特性与组织公民行为之间相关，尽管工作设计与组织任务、个性因素有关，但企业可以采用工作特性丰富化模型，从工作技能的多样性、任务的同一性、任务的意义性、自主性和反馈性等维度，结合员工特点，使工作丰富化，对员工产生积极的心理状态，基于自我监督而产生强烈的工作动机，展现出实施OCB的意愿和能力。
3.4 建设企业文化
组织文化意味着组织成员共享的价值观、共同的行为准则。虽然目前没有直接的资料显示企业文化和OCB之间的相关度，但影响OCB的员工满意度、组织公平、组织承诺、领导行为等，都是企业文化的反映和结果。
组织公民行为是在组织成员的角色要求之外的行为，不易被管理者觉察和通过正式的奖惩系统促使员工实施这些行为。此时，管理者应该在组织中创建鼓励和支持组织公民行为的文化，使得组织公民行为作为潜在的行为规范固化在组织的文化中;通过组织文化建设使得员工在价值观层面上认同于组织，从而形成与组织之间更牢固的情感纽带。
组织公民行为并非通过一般的奖励就可得到激励，得到回报的速度自然较慢，所以，必须建立长期的组织文化方能够较好地引导组织公民行为。组织向员工传递、灌输企业文化、传播价值观，使员工接受、认同组织文化，达成组织认同，形成“我和企业是一体”的感觉。
民营企业的性质范文6
摘 要：内部控制的自我评价可以帮助企业发现内控制度中存在的漏洞，完善制度，防范风险，增强投资者的认可和信心，为企业谋取更好的外部环境和更充足的发展资金。
关键词：河南省；民营企业；内部控制；综合评价模型；构建
一、民营企业内部控制评价定性指标的设计
（一）内部控制环境环节的评价指标。企业所处的外部环境是企业无法操控的，不随企业的意愿而改变，所以对于内部环境的控制对企业才具有现实的意义。（1）管理者的经营理念和经营风格（A11）。（2）企业的组织结构（A12）。（3）人力资源政策和招聘程序（A13）。（4）人员的素质和品德（A14）。
（二）风险评估环节的评价指标。（1）确认识别风险（A21）。（2）风险分析和评估（A22）是指在识别风险的基础之上，对风险进行量化，计算出相关的风险概率、风险后果和风险值[1]。（3）风险应对（A23）。
（三）控制活动环节的评价指标。控制活动贯穿于企业内部各个层级和所有的职能部门，它可以帮助企业保证其已针对实现组织目标所涉及的风险采取必要的防范或减少损失的措施[2]。（1）授权管理（A31）。（2）职责划分（A32）。（3）业务流程和操作规程（A33）。企业是否可以有效控制业务流程中的关键环节。（4）规章制度（A34）规章制度是否通俗易懂、公平合理且人性化。
（四）信息与沟通环节的评价指标。信息与沟通环节的顺畅可以促进企业内部控制的健康发展。信息与沟通要及时、准确、完整地收集与企业相关的各种信息，并使这些信息以适当的方式在企业有关层级之间进行及时的传递、有效的沟通和正确应用的过程[3]。（1）信息的获取、存储和传递（A41）。（2）信息控制（A42）。（3）沟通（A43）。（4）反舞弊制度（A44）。
（五）内部监督环节的评价指标。内部监督对企业的内部控制是尤为重要的，它对有效的内部控制活动起保证作用。（1）日常监督（A51）。内容有：企业在日常的经营管理中是否可以收集到内部控制运行情况的信息[4]。（2）内部控制缺陷（A52）。（3）内部控制资料（A53）。
二、民营企业内部控制评价定量指标的设计
企业的经营结果和财务状况能够印证内部控制的实施情况。选择企业生产环节中最具代表性的财务分析指标进行定量分析，完善内部控制评价结果[4]。该指标有：偿债能力、运营能力、获利能力和发展能力指标。
三、民营企业内部控制综合评价模型的构建
以内部控制五要素为主的定性指标和以反映企业关键的财务指标为主的定量指标共同构成了内部控制评价模型的基本框架，将两种指标结合起来，综合全面的反映企业内部控制整体状态。因此，将定性指标A和定量指标B以乘积和的形式表现：W=A2+B22公式中，W：内部控制评价的综合得分；A：内部控制要素定性指标模糊综合评价得分；B：定量财务指标得分。B=（B1P1+ B2P2+…BkPk）*100，其中Bk等于属于该项指标的二级财务指标的和。计算求得上述内部控制五要素定性指标评判结果和财务定量指标评判结果之后，将得分带入综合评价模型中，从而评价该企业的内部控制是否能够促进企业的经营管理。从综合评价结果来看，将河南省民营企业内部控制的状况分为以下几类：A型企业：内控评分80-100分，控制良好；B型企业：60-80分，控制一般；C型企业：40-60分，控制较差；D型企业：0-40分，控制薄弱。
四、河南省某民营企业内控控制有效性评价案例
（一）HS有限公司内部控制定性评价综合模型
1、根据15位专家的评判得分，确定各因素评判的隶属度，建立各因素根据评判集V得出的模糊矩阵：
内部控制环境要素A1的模糊评判矩阵：
同理，得到风险评估要素A2、控制活动要素A3、信息与沟通要素A4、内部监督要素A5的模糊评判矩阵。
2、计算各要素以及二级指标的权重
专家对内部控制的五要素及所属的二级指标在0-10之间确认权重X，将15位专家独立评判的权重计算其平均值k，将平均值带入X=k∑k得出各要素的权重。因此，内部控制环境所属二级指标的权重为：X1=（0.268 0.264 0.243 0.224），同理计算出内部控制五要素的权重集以及各要素所属的二级要素的权重集：X=（0.202 0.196 0.208 0.175 0.219）。
3、计算内部控制五要素的综合评判矩阵
计算每要素具体的二级指标的权重向量与相应模糊评判矩阵的成绩，求得五要素的评判矩阵：Z1=X1*R1=（0.3485 0.3437 0.182 0.1248）。
同理，计算出其他内部控制要素的评判矩阵，从而构成内部控制五要素模糊评判矩阵Z。
将得到的内部控制要素评判模糊矩阵左乘要素的权重向量，计算出HS企业内部控制定性指标的模糊综合评判矩阵：R=X*Z=（0.3247 0.2767 0.2358 0.1626）
再次，将评判集V数量化形成列向量T=（90 75 55 35）T，计算HS有限公司内部控制要素定性评判模糊的综合得分：A=R*T=68.33。
（二）HS有限公司内部控制定量评价综合模型
对HS企业内部控制定量评判时，选用该企业2014年财务报表中的相关数据进行计算：
（1）偿债能力的分析指标：流动比率（B11）=1.25%；速动比率（B12）=0.69%；负债比率（B13）=30.67%。
（2）运营能力指标分析：应收账款周转率（B21）=5.99%；存货周转率（B22）=2.82%；固定资产周转率（B23）=22.71%；总资产周转率（B24）=11.17%。
（3）获利能力指标分析：营业利润率（B31）=15.68%；成本费用利润率（B32）=113.34%；总资产报酬率（B33）=0.24%；净资产收益率（B34）=2.03%。
（4）发展能力指标分析：营业收入增长率（B41）=16.9%；总资产增长率（B42）=29.55%。HS有限公司是民营企业，在现有研究的基础上，将各财务指标权重确定为：偿债能力权重20%，运营能力权重20%，获利能力权重50%，发展能力权重10%，综合得分为：B=85.35。
（三）HS有限公司内部控制综合评价模型
将上述两部分计算的内部控制要素定性指标评判结果和财务指标定量指标评判结果带入模型，从而求得HS有限公司内部控制评判结果为W=68.332+85.3522=77.31。所以，HS有限公司内部控制模糊评判的综合得分为77.31，属于B型企业内部控制制度和程序设置基本，有待进一步完善。模型中，内部控制要素模糊评判得分为68.33，而财务指标模糊评判得分85.35，相比而言，该企业在内部控制制度方面的执行相对较差，企业更加注重企业经营成果。
该评判结果与公司的实际情况基本相符，因此，说明该模糊综合评判模型的建立基本科学合理，且有一定的可推广性。
（作者单位：河南师范大学）
参考文献：
[1] 宋建波.内部控制与风险管理[M].北京：中国人民大学出版社，2012：68-73.
[2] 胡杰武，万里霜.企业风险管理[M].北京：清华大学出版社，2009：105-108.
