民营企业人力资源管理论文范文1
论文摘要：民营企业在国民经济中具有举足轻重的作用，是经济发展的关键增长点。随着改革开放的不断深入，民营企业在激烈的市场竞争中要想获得长足发展必需加强企业人力资源管理。文章立足于民营企业的发展现状，对其人力资源管理状况进行深入分析。 论文关键词：民营企业；人力资源 1 民营企业人力资源的特征 (1)年龄结构年轻化。我国民营企业是伴随着改革开放的进程而逐步发展起来的，大部分民营企业历史不长，人员比较年轻化，这使得企业富有朝气，思维开放，容易接受新生事物，常常能在极端困难的情况下闯出一条新路，这类企业一般在创业初期发展较快。但人员过于年轻也会带来一些弊端，如经验不足、缺乏冷静，只习惯顺风扯帆、不善于逆水行舟等。 (2)学历结构二元化。一方面，在某些高科技民营企业，大学生和研究生占有绝大比例。这样一个高素质的人才队伍为企业的发展带来强大动力，是企业宝贵的智力资源和无形财富。另一方面，大部分民营企业，特别是传统的第二、三产业，如采掘、制造、服装、餐饮、修理等行业，技术含量低、产品附加值不高，人员素质要求偏低，民营企业大量雇用外来廉价民工，大多是中学以下学历，这样的企业在人力资源结构上存在很大的缺陷，缺乏持续发展的后劲和产业升级转型能力。 (3)人员流动性大。我国民营企业的组织结构相当灵活，因需而设，不会为了安插某些特殊人员而设置福利性岗位。用人机制是典型的双向选择，来去自由。因此，民营企业人才的流动性相当大，可以不断“吐故纳新”。这种精细而又务实的做法虽然给企业带来了活力，但客观上也造成企业人员巨大的流动性，给企业带来了相对的不稳定。 (4)聘用兼职人员，流行向外“借脑”。大多数民营企业，尤其是规模偏小、实力有限的企业。对于一般业务，流行向外“借脑”，其选择的对象主要是高校学生，或者其他单位有意兼职的人员。这样做既廉价也方便。兼职者作为非固定员工，可按员工的边际贡献大小和人员稀缺程度支付其报酬，而且双方合作期限可长可短、十分灵活。 2 民营企业人力资源管理的现状 我国加入WTO后，面对激烈的市场竞争，民营企业必须加强企业人力资源的开发与管理。人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石，大部分民营企业家已经认识到了人力资源开发与管理对于企业发展的重要作用，然而在实际运作中也存在一些问题。 2.1 人才引进在方式方法上缺乏合理性和科学性 (1)缺乏规范的招聘流程，企业需要人时就到人才市场去招聘，呈现出“现要现招的特点”，招聘企业往往多次重复性地到本地区的人才市场去寻找所需的人才。这样费时费力，造成了招聘成本过高，而且也难以招到满意的人才。 (2)选拔人才的方法上单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。而大多数的民营企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方式，很少采用多种科学的测试方法来综合考察应聘者的能力。面试法具有简单、直观、节省时间等特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力。而多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时仅凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者言谈，不重应聘者的实绩，甚至以貌取人，难以保证人才的进入。 2.2 绩效评估随意性强。缺乏客观标准 绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用，和其他各项工作联系密切，但实际中，民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准，随意性强。 (1)绩效评估目的单一
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论文摘要：民营企业由于其特殊的发展背景和所有制形式，人力资源管理的机制和模式存在一些突出问题。本文对民营企业人力资源管理机制进行了系统的分析。 论文关键词：民营企业 人力资源 管理 机制 民营企业人力资源管理机制是一整套系列的机制。它包括：民营企业人力资源人才评价机制、民营企业用人机制、民营企业人力资源的合理配置机制、民营企业人力资源人才的开发和培养机制四个方面。 一、民营企业人力资源管理的激励机制 1.民营企业人力资源经济利益的激励机制 利益驱动，是一种最古老，最基础的激励方式，它包括金钱奖励和物质奖励两种。民营企业人力资源的回报就不只是工资，工资是劳动的报酬，因而要考虑新的回报形式，这种新的回报形式就是人力资本的薪酬制度。主要包括了五个方面的内容，即岗位工资、年终奖、期权、职务消费、福利补贴。 2.民营企业人力资源的权利与地位的激励机制 激励机制的第二个方面叫权利与地位的激励。要给内外人员提供平等的竞争机会，在选人上坚持公开、公正、公平的原则，从而吸引到真正的人才；也就是对人力资本的地位和权利做重新的界定，主要是提高了人力资本在企业经营活动中的地位，增大了人力资本在经营活动中的权力。现在人力资本在企业的权利和地位已经极大地增长和加强了，这种增长和加强的结果是产生了CEO，即首席执行官。从首席执行官、战略决策委员会、独立董事的产生可以看出，人力资本的地位和作用已大大地加强了，出资人的权利仅仅表现在产权的利益回报上，而不是其他方面。 3.民营企业人力资源的企业文化激励机制 企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能。企业文化建设是现代企业制度的重要内容，其本质是一种以人为本、以文化为特征、以激发和调动员工积极性和创造性为目的的经营思想和模式。对人力资本的激励，必然要包括企业文化方面对人力资本的激励，企业文化方面的激励是激励机制中的重要内容。 二、民营企业人力资源的内部约束机制 民营企业人力资源内部约束即企业和人力资本之间的约束，当事人之间的约束。这种内部约束从国际上看，主要有四个方面的约束措施。 1.民营企业人力资源管理的章程约束 民营企业人力资源到某个企业中来，第一道约束就是民营企业人力资源公司章程的约束，也就是说就业于企业中的所有人都必须服务和服从于公司章程，因为民营企业人力资源公司章程是企业的宪法。 2.民营企业人力资源管理的合同约束 就是说民营企业人力资源管理过程中，任何人力资本到企业中来就业，都必须要签订非常详尽的合同，这种合同对企业商业秘密的保护、技术专利的保护、竞争力的保护都要体现出来。如首席执行官的权力虽然非常之大，但是企业会给他规定不少界限，让他在一定的范围内发挥作用，他不能损害他所在的企业的商业秘密、技术专利及竞争力。 3.民营企业人力资源管理的资金约束 融资渠道依然不畅，企业发展缺乏资金。大多数中小民营企业在资本融通上表现为规模偏小且无稳定的资金市场配合。因此，承受市场风险和经济发展周期波动的能力较差，易于“倒闭”，稳定性不强。从民营企业自身方面分析，首先民营企业整体发展水平低，优质企业偏少。对于管理不规范、风险不确定、经营状况一般的民营企业，银行无法从容放贷，由此形成了企业“贷款难”与银行“难贷款”的两难境地。其次大部分民营企业的信息披露、统计、财务管理制度不规范，尽管自身盈利水平可能较高，但是缺乏专业的管理人员，企业统计、财务报表的真实性与时
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摘 要：民营企业经济是我国国民经济的重要组成部分，随着改革开放的不断深入，民营企业在激烈的市场竞争中要想获得长足发展必需加强企业人力资源管理。本文在分析了民营企业人力资源结构特征的基础上，结合当前民营企业人力资源管理的不足提出了一些针对性意见。 论文关键词：民营企业 人力资源 绩效评估 序言 由于历史等多方面因素的制约，我国民营企业的发展起步较晚，但通过改革开放20年的发展，取得了十分辉煌的成绩，在国民经济中占有举足轻重的地位。其发展势头迅猛，成为我国保持经济适度增长、优化所有制结构、解决就业问题、稳定社会的主要力量。实践表明，哪里的民营企业数量多，规模大，那里的综合经济实力就强，人民生活水平就高。20年的发展，使我国民营企业已有了一定的积累和规模，有相当一批企业实现了资本的原始积累，正朝着现代企业的规模化、集团化、制度化的方向发展。 2 1世纪是知识经济时代，知识经济的核心是信息技术的传播和发展，而人是知识、信息、技术等资源的载体，生产和传播知识的人力资源将取代资木成为最重要的战略性资源，谁拥有最优秀的人力资源谁就能在激励的竞争中占据优势。 全球化竞争的加剧必然要求作为市场主体的企业高度重视人力资源的管理，以充分调动人的积极性和创造性，实现人力资源的价值。因此对于民营企业来说，要获得人力资源管理的优势，必须顺应现代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势并采取有效的措施加强人力资源管理。 一、民营企业的人力资源结构特征 改革开放后，我国民营企业获得了长足发展，取得了十分辉煌的成绩，在国民经济中占有举足轻重的地位。已经成为我国保持经济适度增长、优化所有制结构、解决就业问题、稳定社会的主要力量。由于民营企业自身的特点和企业改制的客观条件，我国绝大多数民营企业在人力资源方面有如下特点： （一）人员年龄结构年轻化 我国民营企业是伴随着改革开放的进程而逐步发展起来的，大部分民营企业历史都不长，因此这些企业中员工的年龄都不大。这种人力结构的最大优势是企业没有历史负担，不存在后顾之忧。人员的年轻化使得企业富有朝气，思维开放，容易接受新生事物，常常能在极端困难的情况下闯出一条新路，所以这类企业在创业初期往往发展较快。但人员过于年轻也会带来一些弊端，如经验不足、缺乏冷静，只习惯顺风扯帆、不善于逆水行舟等等。 （二）人员学历结构二元化 一方面民营企业对人才的要求日渐苛刻，尤其是在某些高科技民营企业，大学生和研究生占有绝大比例。这样一个高素质的人才队伍为公司的发展带来强大动力，是企业宝贵的智力资源和无形财富。另一方面，大部分民营企业，特别是传统的第二产业和第三产业，如采掘、制造、服装、餐饮、修理、服务等行业，技术含量低、产品附加值不高，人员素质要求也偏低，民营企业大量雇用外来廉价民工，企业员工大多是初中以下学历。这样的企业在人力资源结构上存在很大的缺陷，缺乏持续发展的后劲和产业升级转型能力。 （三）人员流动性大 我国民营企业的组织结构相当灵活，因需而设，不会为了安插某些特殊人员而设置福利性岗位。用人机制是典型的双向选择，来去自由。正因为有用人上的自主权，所以民营企业人才的流动性相当大，可以不断吐故纳新。这种精细而又务实的做法虽然给企业带来了活力，
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摘要:人力资源会计是会计学的一个新兴的重要分支学科。它是市场经济的产物。本文论述了人力资源会计在我国民营企业管理中的运用，在关于员工流动、关于工资、关于人力资源部门的性质和地位方面等进行了探索。 关键词:人力资源会计;民营企业管理;运用 人力资源会计是会计学的一个崭新的分支，是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法，其目标是将人力资源信息提供给企业和有关人士使用。自从1964年，美国密西根大学的郝曼森首次提出人力资源会计这个概念之后，通过一大批会计学者坚持不懈的研究，到今天，人力资源会计逐渐建立起一套较完善的理论体系，特别是知识经济时代的到来，更为人力资源会计的推广创造了历史性的契机。在理论界的许多人士苦心研究人力资源会计的同时，在实务界，人力资源会计在我国却没有得到应有的重视和发展，使其在企业管理中的应用不尽人意，特别是在民营企业管理中的运用更是近似空白。由于没有人力资源会计作指导，企业不计量人力资源成本，可能导致决策失误。例如，企业可能会在缩减编制时，裁减工资较高的具有特种技能和多年经验的技术人员，而不去裁减工资较低容易替代的人员，以致于在需要时不得不以更高的代价重新取得和培训这些技术人才。人力资源会计在目前究竟能为民营企业管理者，特别是人事主管提供什么帮助呢?笔者试就此类问题进行分析。 一、关于员工流动 从管理角度讲，适度的人员流动可以促进职工之间的竞争，增强企业活力。但流动率过高对企业也有消极的影响，有的民营企业员工流动率已高达35%以上。高流动率一是反映员工对企业的低满意度和企业的低士气员工;二是带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失;三是增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终影响企业持续发展的潜力和竞争力。在目前的民营企业人事管理方式和会计核算模式下，民营企业员工高流动率却不能使民营企业主、人事主管们看到频繁的人员流动的经济性质和由此引起的后果。民营企业因其机制灵活、有独立自主的生产经营权，因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有极大的灵活性，使它在获取和拥有优质人力资源上比国有企业有更大的优势。但在这种优势下，也隐藏着一些问题。比如，民营企业不敢花钱培训员工，有的企业花费大量培训费却留不住人，有的管理者认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时侯都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，不计算员工流失造成的人力成本的增加以及因此带来的其它深远的负面影响。加上目前劳动力总量供给大于需求，企业可轻易得到替代者，所以很多民营企业员工的高流动率并没有引起过多关注。 人力资源会计可以从两个方面为民营企业管理者提供帮助:(1)人员流动的经济损失披露;(2)说明该索取多大数额的赔偿才能避免或减少人员变动所带来的损失。 如某公司为获得一名合适的财务主管，已发生了如下成本:取得成本20万元，培训成本5万元，其初始价值100万元，预计任期5年，年薪10万元。假定所有支出均按直线法在任期内摊销，则其在任期内各年的资本价值如下:基年125万元、第一年130万元、第二年135万元、第三年140万元、第四年145万元、第五年150万元。基年价值指培训完成后开始为企业服务时的价值，各年资本价值=基年价值+年薪累计-取得和培训成本摊销。 由此可见，如果这名经理在任期一年后辞职，他将给公司人力资产带来130万
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关键词 民营企业 人力资源 战略人力资源管理
当前,非公经济已经成为我国国民经济的重要组成部分,作为非公经济重要内容的民营企业也得以飞速发展,它们在发展生产力、吸纳就业、增加地方财源、满足社会需求以及促进社会主义市场经济体制的形成方面发挥着重要作用。但是,民营企业的发展却是步履维艰,据全国工商联合会公布的《中国民营企业发展报告》显示,我国每年新生15万家民营企业,同时每年又有10万多家倒闭,有60%的民营企业在5年内破产,有85%的民营企业在10年内灭亡,其平均寿命只有2.9年。人力资源管理的薄弱在一定程度上是造成民营企业现存问题的关键因素。在已有讨论如何促进民营企业健康发展的研究中,人们发现民营企业的人力资源管理存在诸多问题。为此,国内学者就民营企业的人力资源管理进行了深入研究。但从现有的研究来看,从战略角度研究民营企业人力资源管理的尝试还比较少。因此,本文拟就战略人力资源管理的相关理论,对此问题进行探讨。
一、战略人力资源管理的理论概述
战略人力资源管理理论是由比尔(Beer)于1984年在其着作《管理人力资本》中提出的 。战略人力资源管理是指围绕企业战略目标和发展规划,制定人力资源发展规划,通过有计划的人力资源开发、培养和使用,为企业的经营战略目标实现配置可靠的人力资源。
相较于传统的人力资源管理,战略人力资源管理有如下基本特征:(1)更加凸显以人为本。传统人力资源管理以“事”为中心,强调人是为完成事而存在的。战略人力资源管理的出发点是“人”,更加强调人是获取竞争优势资源的资本。(2)强调人力资源管理在企业战略中的核心作用。传统人力资源管理与企业战略的联系较少,往往定位在行政辅助功能上。战略人力资源管理强调人力资源管理与企业战略之间的动态化、一体化。战略人力资源管理已经融入到企业战略之中。(3)关注企业整体层次的绩效。传统人力资源管理关注的是本部门的工作绩效,强调本部门工作绩效对于企业发展的贡献。战略人力资源管理关注企业整体层次的绩效,强调人力资源的价值在于帮助企业获得竞争优势。
二、民营企业战略人力资源管理的重要性
战略人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上发展起来的,代表着一种先进的人力资源管理理念和模式。我国民营企业要加强战略人力资源管理,是由民营企业内外部因素决定的。
第一,外环境激烈变化的需要。在当前经济形势下,民营企业机遇与挑战并存,一方面将面临着全球化的机遇,实施走出去战略,占领国际市场,进一步促进企业发展。而另一方面,由于民营企业受自身规模、经济实力、技术条件等条件的限制,使得我国民营企业面临的挑战也大为增强。在利用全球化经济带来的机遇和应对全球化经济带来的挑战过程中,民营企业在软件、硬件提升方面可以实施跨越式发展。而在人力资源的提升上是没有近路可以走的。在当前人力资源管理的战略性越来越凸显的情况下,民营企业只有迎头赶上,才能有效应对企业外部环境变化。
第二,民营企业自身发展的需要。在现代企业管理中,人力资源是企业发展的第一资源,这种观念被越来越多的企业所认同。企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来,将他们保留在企业之内,调动他们的工作积极性,并开发他们的潜能,来为企业服务。因此,各个企业都纷纷采取措施加强了人力资源管理。在此背景下,民营企业要获取人力资源管理的优势,必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势,采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理,民营企业才能提高其效益,在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。
三、民营企业人力资源管理的主要问题 根据战略人力资源管理的基本框架和要求,反观我国民营企业的实际情况,不难看出我国民营企业在战略人力资源管理方面存在严重不足。具体问题主要表现在如下几个方面:
第一,对人力资源管理的战略性认识不足。目前,我国绝大多数民营企业人力资源管理很少是从企业战略层面来考虑的。大多数民营企业没有从企业战略发展的需求来考虑人才的引进和配置,导致人才的引进也只是为了应急需要,无法满足企业长远发展的需要。由于缺乏战略性认识,导致企业对员工的管理主要是依靠“控制”和“服从”, 而忽视人性化的管理,忽视与员工的交流,忽视对员工授权赋责,更不愿让员工拥有对企业相关情况的知情权,使员工工作起来目的性不强,效率不高。这使得员工的创造性受到严重挫伤,丧失归属感和忠诚度,导致民营企业员工流失现象严重。
第二,与企业战略相匹配的人力资源战略规划缺失。民营企业在发展过程中,随着管理者素质的不断提升,他们对人力资源资源有了更加深刻的认识,也逐步认识到了人力资源管理对企业战略的重要意义。但是,民营企业的人力资源规划往往与企业战略规划并不协调。在民营企业初期,会向市场和销售倾斜,而到了稳定成熟期,民营企业在实施过程中往往将“人情”与“人性”混淆,导致以人为中心的说法沦为空话。另外,由于民营企业自身的特点,人才流动性太大,所以民营企业也不愿意将人力资本投资作为企业的基础性投资,这又进一步使得人才流动性变大,形成恶性循环。另外,民营企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时,也没有制定相应的人力资源战略以支持。
第三,人力资源管理具体制度安排的战略性凸显不够。战略人力资源管理要求人力资源管理的各个环节,都必须围绕企业发展战略而展开,包括薪酬、绩效考评以及培训机制等。而我国民营企业在这些方面是严重滞后的。一是薪酬制度的战略性激励不够。民营企业薪酬一般采用基薪加奖金或提成的做法,这种单一的薪酬体系是不能满足员工多样化的需求的。二是绩效评估的战略性凸显不够。民营企业对员工的绩效评估主要是依据企业既定目标和任务下所完成的工作量来衡量的,缺乏完备的考评指标和方法,对员工的考核缺乏科学性,不利于调动员工的积极、主动性和创造性。三是培训开发力度的战略性严重滞后。我国大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为,没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。
四、构建民营企业战略人力资源管理的对策建议
针对我国民营企业人力资源管理中存在的不足,借鉴战略人力资源管理的基本理论,我国民营企业战略人力资源管理要从如下几个方面加以完善:
第一,树立战略人力资源管理思想。如前所述,绝大多数民营企业对人力资源是第一资源的观念还缺乏认识,甚至对人力资源管理的认识还停留在简单的人事管理层面上。缺乏对人力资源的战略性思考,导致民营企业人力资源管理中出现了诸多问题,严重制约着民营企业的进一步发展。为此,民营企业首要的任务是要树立战略人力资源管理的理念和观念。这是民营企业实施战略人力资源管理,吸引人才的基本前提。具体要树立这样的思想:人才是企业发展的重要资源,是企业一切活动成败的根本,企业的一切都要从人出发,企业应建立一种以人为中心的组织理念,树立以人为本的用人思想,强调把人看成一种资源,而不是成本,看作第一位的资源,充分发挥这一资源优势,用好企业的每一位员工,使企业成为协同作战、团结合作、高效创新的团体。
第二,做好人力资源战略规划。针对民营企业人力资源战略规划中的不足,必须要强化人力资源战略规划与企业发展战略的协调。人力资源战略规划是民营企业对未来人才的需要、供给、培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划,它是企业人力资源管理其他职能的基础,是企业发展战略的重要组成部分,它为企业实现经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才保障,并为企业人力资源管理活动提供指导性的建议。具体内容包括:核查现有人力资源,关键在于弄清企业现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况;分析企业现有人才开发使用情况及存在的问题;预测企业未来人力资源需求,确定人员需求量;制定匹配政策,确保企业人才需求与供给的一致;确定具体行动计划或对策措施;搞好反馈调整。 第三,完善战略人力资源管理的具体制度。一是要建立战略薪酬体系,民营企业要根据企业战略制定适合本企业的薪酬战略,在此基础上选择合适的薪酬策略。要针对不同类型的员工采取不同的薪酬管理模式,努力破除单一化薪酬模式带来的弊端。二是要完善绩效考核制度与方法,在实施绩效考核前一定要保证绩效目标的明确、客观以及量化等。在实施考核过程中一定要公平、公正、公开,并尽可能让更多的员工参与绩效考核。考评结束后要注意考核结果的反馈,企业要帮助员工制定改进计划。三是要加强员工培训开发。要从企业发展战略的角度来树立正确的人力资源培训理念,充分认识到培训开发对于企业发展的长远意义。在此基础上,科学分析员工培训的需求分析,做到培训的有的放矢。另外,还要完善培训体系,建立多样化的、多层次的、适合不同员工的培训开发体系。
参考文献:
[1]孙燕.我国民营企业发展过程中的管理问题分析.科技进步与对策.2008(8).
民营企业人力资源管理论文范文6
[关键词] 领导视野 民营企业 人力资源管理
我国民营企业发展20多年来，取得了巨大的成就，为我国社会主义经济发展做出重大贡献，然而随着企业的不断壮大、发展，伴随民营企业一系列的问题也随之出现。我国民营企业许多领导往往重视强调资金投入、技术创新政策环境、企业文化与管理等，对民营企业人力资源管理缺乏应有的重视。民营企业的领导在人力资源管理扮演角色的好坏，直接影响企业人力资源管理目标的实现。领导现象是一个极其复杂的问题，领导既是科学又是技能，它既需要理论指导，又必须经实践而获得经验。只有理论而无经验当不好领导，只靠经验会导致片面化。对于实践中的民营企业领导者而言，我们应该用领导理论来指导领导实践。
一、领导方格理论:权威型――团队型管理角色转变
布莱克和莫顿于1964年合著了《管理方格》（The Managerial Grid）一书，提出了研究领导方式及其有效性的管理方格理论。提出了领导的五种管理方式:贫乏型管理：这是一种既不关心生产，也不关心人员的管理方式；权威型管理：这是一种“一心扑在工作上”的管理方式。这种领导人可能表现出对工作非常的关心，但忽略对人的关心；乡村俱乐部型管理：这是一种追求下级拥戴和同情的管理方式。这种领导人对人非常的关心，十分重视自己与下属、上司和同僚的关系，但忽视工作的状况；中庸型管理：这种领导人对工作的关心和对人的关心兼顾，尤其重视群体归属和组织人格；团队型管理:这是一种个人与组织、工作与情感达到高度和谐的管理方式。
我国民营企业的领导管理方式大多数以权威型管理为主，对工作非常关心，但是忽视对企业人的关心，对人力资源管理重视程度不够，因此，民营企业领导在人力资源管理角色中必须转型：权威型――团队型管理角色。民营企业领导应该升华“战略性人力资源管理”理念。战略性人力资源管理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参与企业价值的分配 。
二、目标―路径理论:管理型――服务型角色转变
途径－目标理论是加拿大多伦多大学组织行为学教授罗伯特豪斯和美国华盛顿大学管理学教授伦斯米切尔在20世纪70年代提出的，是一种领导权变模型是有关领导者帮助下属确定挑战性目标和实现目标的最好途径的理论。基本观点是领导者的工作是帮助下属确定挑战性目标，找到实现目标的最好途径，消除在实现过程中的重大障碍关，确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。
我国民营企业领导者在人力资源管理中，主要扮演的是管理者的角色，而非服务角色，帮助下属员工确定挑战目标和实现目标必须为其提供相关的良好工作环境。
因此，民营企业领导者在人力资源管理的角色应该从管理角色向服务角色转变，为员工的发展提供良好的环境。我国民营企业领导应该树立现代“人力资源管理”理念。现代人力资源管理把人作为一种“资源”，是“工具”，注重产出和开发。你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。同时民营企业在选人时要摒弃家族式的发展模式，建立起一套科学合理的人才选拔制度，保证企业所需的人才。企业获取人才资源的方法，除了内部培养提拔、外部公开招聘外，还可以采用“寻聘”的方法，以确保企业中高层及关键技术岗位人才的选聘。采用举贤任能、充分授权的用人机制。首先要切忌任人惟亲，自己的亲戚朋友最好不要进入干部层特别是高级干部层，要忌用庸才慎用骄才。
三、菲德勒权变模型:单一化――多元化转变
心理学家菲德勒在1962年提出了“有效领导者的权变模式”，通常被称为菲德勒模式。菲德勒认为，领导风格是影响领导效果的关键因素之一。每个领导者的领导风格是由他的人格特性所决定的，这种人格特性是相对稳定的。菲德勒指出，一个领导人的领导如何，除了取决于他本人的领导形态以外，还取决于他所处情景的顺利程度。
我国民营企业发展由弱到强不同阶段,因此企业领导者在不同的时段所采取的人力资源管理的激励方法应该多元化，但是我国民营企业的领导在激励方面还是重视物质激励，忽视其他方面的激励,极大影响员工的积极性和创造性。菲德勒的权变模型要求领导者在不同的时间段所采取的管理方法应该多元化，使得所处的情景比较顺利,从而提高领导效率。人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,民营企业在构建激励机制时应运用多样的激励方法,让物质激励与精神激励相结合。但在二者结合的同时要运用多样的激励方法，运用个性化的非物质激励来建立企业的激励机制,以此来激励职工。同时,构建激励机制应该坚持以下原则：首先，应坚持公平的原则;其次，多跑道、多层次的激励手段;最后,创建适合企业特点的企业文化。
人力资源是企业竞争优势的重要源泉，我国民营企业要增强活力、不断发展，企业领导就必须高度重视并利用好这项资源。我国民营企业人力资源管理必须得到领导的支持和关注，民营企业的人力资源管理才能正常运行。
参考文献:
[1]吴增基 苏振芳 吴鹏森:《现代社会学》[M].上海人民出版社,第三版
