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项目管理基本知识范文1
建筑行业在近几年不断地发展壮大，建筑项目的管理以及成本控制问题也被越来越多的建筑企业重视起来，为了实现建筑施工总体成本控制目标的达成，对施工的各个阶段的成本都需要进行有效控制。但其中也有着许多的小问题，那么对其进行有效的控制，进行控制方法的探讨工作也是势在必行的。就建筑工程施工管理中存在的问题，并就其项目管理与成本控制提出相关对策。
2.建筑工程施工项目管理及成本控制的现状分析
2.1集成管理理念的匮乏
当前的建筑工程市场竞争日趋激烈化，建筑施工企业的工期、质量以及安全等都需要得到保障，因此，只有在有限的项目投资下实现工程成本的降低、生产施工管理的强化，才能为企业赢得更大的市场竞争优势。应用于建筑工程项目管理的成本控制仍以会计成本核算为主，主要是对己完成的项目进行计算与归集，即事后控制，事前控制与事中控制理念缺失，并不能从根本上发现问题、解决问题，而流于形式的管理方式也不利于企业的发展。
2.2施工项目竞争的激烈化
建筑施工行业在我国的发展时间有限，但是在短暂的发展时间内己经取得了很大的成就，但是不容忽视的是仍然存在一定的不合理现象，如评标不合理、不正当竞争等，导致行业内的企业竞争力难以通过成本优势来取得。客户在选择施工企业时可能会以价格杠杆为基础指标，这就要求施工企业必须强化自身的成本控制。随着施工项目中信息技术含量的增加，新技术、新材料以及新工艺等的推广速度不断提升，产品的价格、档次以及质量等也难以实现业内统一，给企业成本控制造成了一定的困难。
2.3施工企业人员与管理的现状一般
当前施工企业管理模式的不合理主要体现在以下三个方面：首先是在控制方面，企业对成本控制的重视程度不够，完善的控制体系尚未建立，仍然以传统的主观臆测与经验来进行控制。其次是工期制定方面的问题，多数企业在计划制定方面非常薄弱，导致做出的计划脱离实际情况、没有科学理念做指导，一旦在施工过程中遇到新的问题，就难以应对了。最后则是材料采购方面的问题，当前的材料采购以大批量集中采购为主，与供货商之间的合作关系尚未稳定建立，且采购方式过于死板，缺乏灵活性。除此之外，施工企业的人员素质也有待提升，专业的项目管理与成本控制人才匮乏，导致先进的技术在落实时会大打折扣。
3.建筑工程项目合理的成本控制方案
3.1理解和整合施工项目管理业务链的全过程
对于促进建筑工程施工项目的有效落实需要号召企业管理人员在实施工作的时候考虑到工作落实的前提，而在这些前提条件落实之前需要考虑哪些方面，充分考虑到工程实施的项目施工管理的全过程，科学合理地对项目管理问题进行分析，综合把握施工项目管理的全过程。
3.2完善项目施工组织设计及资源配置
建筑施工企业想要实现的目标是实现建筑施工的成本节约，需要对工程的进展进行合理有效的安排、对工程的劳作进行综合考察、提高整体施工的效益、加快建筑资源的最优化配置、加快建筑工程的实施进度，在建筑施工的耗材方面进行有效的控制，促进项目组织计划的落实。
3.3完善财务管理制度
完善财务管理制度能够进一步加强成本管理和成本控制，只有这样才能不断适应市场竞争的形势，实现成本控制的目标，具体应做到：①制定科学的财务开支计划；②实行责任成本核算，定期检查成本控制责、权、利的落实情况，准确确认债权债务和账款核算。③加强对财务人员的专业培训工作，增加财务人员的责任感和使命感，提高财务人员的专业素质，保证财务人员都能各司其职。
3.4加强质量管理，控制工程质量成本对于项目工程施工企业而言，质量对于工程的有效实施具有重要作用。在项目工程实施的过程中，需要将质量作为重要的指标。通过对质量的把握不断提高项目成本管理的信誉和知名度。工程质量成本指的是企业在实施工作的时候为了保障工程的质量而形成的各种成本损耗。此外，对于施工人员的施工技术也有很高的要求，因为这是保障工程质量的主要因素。因此，在进行施工时，需要采取各种手段提高工程项目技术质检人员的施工技能和施工素质，实现企业不断提高质量、提升效益的整体目标。
3.5建立成本责任中心
成本责任中心是对成本进行控制并承担相应责任的机构。它突出成本的责、权、利。就目前我国施工企业的现状，应划分为决策层、管理层和作业层三级机构。决策层控制的重点应在工程任务的承揽上，管理层控制的重点应在验工收入上，作业层控制的重点则应在成本方面。各级的负责人为该责任中心的责任人。按不同的成本要求将目标成本进行细分，落实到每一个阶段，纵向分解到施工队班组、个人；横向分解到项目部各分管领导、职能部门。建立纵向到底、横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。并把个人利益和成本指标密切挂钩，严格考核，奖惩兑现。
4.结束语
综上所述，成本控制关系到企业的经济效益，对建筑工程项目成本控制的过程是一个全系统控制的过程，通过强化建筑工程施工的项目管理与成本控制，能够有效避免施工耗费，改善经营管理的现状，为建筑企业创造更大的经济效益。本文对项目管理以及成本控制提供一定的改进措施探讨，希望对建筑企业今后的发展有一定的启发。
项目管理基本知识范文2
通过多年的工作实践，体会到一些企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下等不良局面。例如：（1）成本管理意识不强；（2）成本核算流于形式；（3）成本管理混乱：成本水平失控，建筑工程成本管理混乱。成本开支失控，乱挤乱摊成本。成本控制方法相对落后；（4）缺乏完善的责权利相结合的奖励机制；（5）没有建立完整的成本责任制等。
二 施工项目成本管理及控制的方法路径
（1）提前统筹，搞好成本预测，科学确定成本控制目标
1）工、料、费用预测
主要是：①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。②材料费占建安费的比重极大，约占工程总投资费用的60～70%，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。
2）对因施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实。施工组织设计应结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
3）辅助工程费的预测
辅助工程量，是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如：混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
4）大型临时设施费的预测
大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。
5）小型临时设施费、工地转移费的预测
小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。
6）成本失控的风险预测
项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常进行分析：（1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。（2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。（3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。（4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。（5）对气候的分析。
总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。
（2）积极找寻有效途径，实现成本控制目标
1）采取组织措施控制工程成本
（1）要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对整体利益负责，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。（2）要明确成本控制者及任务，从而使成本控制人人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。
2）采取技术措施控制工程成本
采取技术措施，是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
3）采取经济措施管制工程成本
包括：（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在20%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的60%～70%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好：第一，对材料用量的控制。首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。第二，对材料价格进行控制。主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。（3）机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过对施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
4）加强质量管理，设法降低返工率
在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我公司“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免因返工造成不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
5）严把合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是天天念合同经，研究字里行间攻的机会与守的措施。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。
项目管理基本知识范文3
关键词：施工工程项目管理内容特点；项目成本的控制原则；存在问题；措施建议
中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：
近年来，随着我国经济的迅猛发展，我国一些施工的企业面临着巨大挑战。只有给社会市场经济提供一个造价低、工期短、质量高的建筑产品，施工企业才能立于不败之地。可见，项目工程成本的控制和项目管理在当今社会具有重大意义。
一、施工工程项目管理的内容特点
项目管理的目的是提高经济效益实现项目目标,基础是项目经理负责制,项目管理是一种对项目优化、物资采购、劳动力分配的控制体系。施工项目管理的本质特征也是通过施工项目成本控制体现的，项目成本控制就像是把一尺子，成本控制的好坏直接关系到企业经济效益、职工的收入以及企业的安危。
二、项目成本控制原则
成本控制也就是各种费用的控制。它是在项目成本形成的过程中，对一些偏差进行及时地控制和纠正，努力把指导、监督以及调解和控制所有消耗的物质资源、人力以及各种费用花销等各项的费用控制在规定范围之内，项目成本控制在运行中需遵循的原则是：
第一、要最低化原则。
施工企业进行工程成本控制时使成本不断降低，并达到最低。但运行过程中要注重合理性。
第二、要全面控制的原则。
务必做到所有人员、整个过程、整个企业的全面覆盖，要做到所有单位、每个部门、每一班组考核及施工过程的各个阶段都要有效控制工程项目的成本。
第三、要厉行节约的原则。
力求在成本形成当中，时刻注意以收定支提高效益。
第四、要坚持动态的原则。
成本控制实行动态管理，随时进行成本方面偏差调整。
第五、要遵循目标管理的原则。
包括对目标进行制定及分解，责任落实到位，对目
标结果定期进行检查等环节，即PDCA循环。
第六、责、权、利相统一的原则。
三、施工工程项目成本控制主要特点:
1、成本控制中心是项目部,项目部的各个单项工程成本是其成本核算对象。项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告这些内容。成本控制应按下列程序:
(1)商务部和项目经理部一起制定的项目成本计划;
(2)编写制定目标成本;
(3)组织实施目标成本;
(4)由商务部、生产管理部、物资部和工程财务部一起审核制定项目成本报告,并且监督实施
(5)由有关各部门进行分析考核已经反馈的工程信息,根据计划成本和目标成本实施成本控制。
2、建立项目成本控制防预体系。
有三个方面：
（1）在项目部全过程中建立制度，进行制约、牵制，建立监督防控的防线。
（2）明确责任和权限，每笔业务都要复核，必要时实行签认制，及时反馈信息。
（3）成立审计小组。
二、基本建设中施工工程项目管理与项目成本控制存在的问题
1.成本核算形同虚设
有些项目虽然也有预算员和结算员但没有把成本预算和成本核算二者互相结合起来，有的分部根本就没有成本分析，更谈不上实际成本与预算成本的比较了。
2.成本管理失控
一些建筑工程成本开支没有计划，前期管理过松后期管理过紧；有时经常扩大开支范围，也经常用各种理由报销各种支出，不实发票现象经常出现。
3.奖励机制不完善
企业责任、权利和利益不统一，缺少奖励机制，调动不起来有关人员的积极性。
三、加强基本建设中施工工程项目管理与项目成本控制的措施
1、制定目标责任预算和成本
开工前要编制项目的预算成本,严守预算成本最高限额,施工时按照预定的计划进行，不准随意支出。
2、建立责任成本中心，各部门要各尽其职。
责任成本中心是在一定的范围内责权利统一的,能够加以对相关费用进行控制,并且承担相应责任。项目成本管理的第一责任人是项目经理，负责整个工程的盈亏状况；工程技术部负责技术和进度；,经营部负责合同的实施；财务部主抓财务工作,合理安排资金，各部门齐抓共管。
3、抓好人工成本的组成，加强对一线施工人员的管理
处理好施工作业人员和施工管理人员的比例分配，控制不合理的人员支出。因为成本的直接执行者是工程项目一线施工人员，也是最基本的环节。所以要加强管理工作，做好培训一线员工工作，把责任落实到每一个人。
4、建立相对应的成本编码系统，及时反馈信息并更新。动态管理成本，进行动态差异分析。
5、做好编制与审核,把好结算关，杜绝少算漏算现象的发生。
6、控制机械使用费的数量，做好机械的成本控制。
施工机械的组成一般主要由原来就有机械、新购买机械和租借机械三个方面组成。在实际操作中要根据工程项目的大小和施工企业的强弱来决定采有哪种方式。对于小型的工程项目，一般采用全部自备的一些小型的机械设备，对于大型机械设备，可以采用租借的方式。要合理确定机械数额，然后落实到操作者本人。务必做到开工前测算、工程中控制；完事后考核。
7、加强质量和安全管理, 控制质量成本。
保证和提高工程质量而支出的一切费用以及未达到质量标准而产生的一切质量事故损失费用的二者之和是工程质量成本。在施工中, 要严把质量关和安全关，降低事故的发生，从而降低成本。
8、施工清算要及时进行，竣工结算要彻底
对已完工程的部分，不管是内部作业队还是外部班组,要及时清算，完工一项就要抓紧清算一项,最后要核算实际成本,并整理分析数据。竣工结算阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算紧密相关。所以要高度重视，做出最后的结算。
9、 健全监督机制
对施工企业来讲非常重要的一项日常工作就是经济管理中的监督机制,为了防止工程项目管理过程中有违法违纪现象发生，所以建立健全监督机制。开展对施工过程中的全程监控，项目预算和会计工作都要在监督之下进行，杜绝不按规章制度操作的一切经济活动，开展自我约束活动，主动接受有关部门的审核和监督，降低项目成本。
结束语：随着基本建设中施工工程项目管理逐步推广和普及，项目成本控制也更加重要。工程项目管理与项目成本控制二者是统一的，互相促进的。要想控制项目成本，就必须只有加强施工项目管理；要想使工程项目管理更加有意义，就必须达到项目成本控制的目的。只有这样才能降低工程项目的成本，在激烈的市场中方可站稳脚跟，企业才能够充满旺盛的生机与活力。
参考文献：
[1] 宋凤莲卜 浩余 韬工程项目管理与项目成本控制[J]四川建材2011 年 第 2 期2011 年 4 月
[2] 瞿育蕾瞿浩波工程项目管理与项目成本控制[J] 交通部上海船舶运输科学研究所学报第26卷 第2期2003年12月
项目管理基本知识范文4
【关键词】施工企业；项目成本管理；控制措施
【中图分类号】TU311【文献标识码】【文章编号】1674-3954（2011）03-0363-01
项目成本管理是一项系统工程，只有依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，才能真正取得成效。工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。
由于现在建筑市场放开，实行招投标制，并且标底压得都非常低，施工企业要想创造效益唯一的出路就是强化内部管理，向内部挖潜力要效益。因此，加强项目部的成本控制是一条非常现实的途径。工程施工成本是指自项目部成立直至项目完工结束前所发生的全部生产费用的总和，项目部的成本控制就是在项目施工管理过程中对所消耗的各种资源和开支进行控制和调整，及时纠正发生的偏差,使各项费用控制在计划范围内，以保证成本目标的实现。2008年以来，国内施工企业在迎来发展机遇的同时，企业之间的竞争也日趋激烈。残酷的市场竞争，使施工企业不得不重新审视自身的项目管理状况，尤其是项目成本管理更加受到重视。当前，施工企业在工程项目的成本管理中，仍然存在着一些问题，这些问题如若不加以解决，那么将对单个工程项目的经济效益，甚至施工企业的生存和发展产生不良影响。
一、施工企业项目成本管理的影响因素
1、成本控制总目标的设定。绝大部分亏损的项目部,根本没有成本控制的总目标。有的虽有但却没有严格执行,因而使项目部的成本处于失控状态。
2、施工组织设计的编制。施工组织设计是工程项目得以顺利进展的核心和灵魂，它对于加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，其编制水平的高低直接影响着工程成本的高低。
3、材料费的控制。在工程项目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，一般可达70%左右，材料费节余将影响着整个工程的节约，而且材料费具有较大的节约潜力，因此控制材料费是控制成本的关键。
4、机械费的控制。工程项目施工的机械化程度较高，机械费用在施工项目成本中占有较大的比重，一般在20%左右，施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低。
5、民工队伍的选择与管理。民工队伍直接担负着工程的施工生产，施工队伍质量的好坏，素质的高低直接影响着工程成本的控制水平。
二、施工企业项目成本管理中的主要问题
1、成本控制本末倒置
战略成本管理学将成本分为结构性成本动因和执行性成本动因，前者产生于企业对经营结构的选择，包括规模、范围、技术等，它改变了成本发生的基础条件；后者则强调通过作业程序安排为成本目标提供效率保证。以工程项目为例，重大的施工方案和施工工艺就属于结构性成本动因，如果选择得当，对成本控制的作用是巨大的，而责任成本管理和零星的现场经费控制则属于执行性成本控制，管理的范围和内容比较广泛，但取得的效果远远不及前者。这也符合管理中的2:8理论。工程概预算和工程会计人员的专业面涉及工程技术和工程经济，对施工方案乃至施工组织设计方面都有一定的建议和发言能力，但从目前来看，这种作用发挥得还非常有限，大都是站在具体成本费用管理的角度来实施控制，不利于充分发挥专业优势为项目成本控制服务。
2、责任成本有名无实
有的单位自称项目实行责任成本管理，但实际上与责任成本管理的内涵相差甚远。例如，责任成本预算目标的下达采用一口价，先定公司管理费后倒挤计算，这样的责任成本使各项目不能很好地站在同一起跑线上进行考核，影响了项目经营者的积极性。有的项目责任成本一成不变，施工环境、工程量、市场价格等都已发生变化，但责任成本却“任你风吹浪打，我自岿然不动”，这样的责任成本管理实际上已失去了意义。
3、职能部门各自为政
通过审计发现，有的项目在责任成本管理过程中，根据项目各部室的管理范围将成本管理体系进行“肢解”,人为割断了成本控制网络的横向联系。在提供责任成本管理基础资料时，物资部门提供材料费控制情况，设备部门提供机械费控制情况，预算部门提供人工费控制情况，财务部门提供现场经费控制情况，但项目却拿不出责任成本控制的总体情况资料，导致责任成本严重失实，例如物资部门对材料费的统计中可能就缺乏物资管理人员工资性支出和部分运费。有的现场技术人员不熟悉定额内容，签证过于草率，有的物资部门对于订货单价变更未及时向预算部门反馈，导致不能够按实际情况调整预算。
4、成本分析雾里看花
责任成本分析不科学，常见的问题就是将分部分项工程、费用项目和其它因素并列在一起分析盈亏，例如，某项目责任成本亏损100万元，原因如下：1、基础施工由于某某原因，亏损30万；2、桥面施工由于某某原因，亏损30万；3、由于钢材价格上涨亏损20万；四、由于某某原因延误了工期，亏损20万。乍一看100万元亏损的来龙去脉非常清晰，但经不起推敲，因为各种原因之间存在包含与被包含关系。这样就会导致看责任成本分析的人一头雾水，使借助分析制订改进措施的项目决策者无从下手。
三、施工企业项目成本管理的控制对策
1、搞好成本预测，确定成本控制目标
成本预测是成本管理工作的核心，它为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本管理的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价，根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
2、完善成本控制制度
完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范围内，指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体分配方案和分配形式；设备购置、主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中到企业。
3、狠抓预算结算,做到全员管理及全过程控制
编制施工预算。投标中的预算报价，一定程度上是为招投标服务的，不能直接用于施工过程的控制，应根据中标总工作量编制施工预算，划分实际使用控制的人工、材料、机械费等，让项目经理、施工员预先知道工程所需人、材、机的费用范围、控制标准，这样才能有目标地加以管理,从而达到降低成本的目的。从根本上解决凭经验估算、凭关系结算等管理弊病,达到科学管理、目标控制、过程把关。
项目管理基本知识范文5
【关键词】 目标成本管理； 控制； 路桥工程
一、前言
近年来我国高速公路成为国家和省级部门重点建设的对象，相关的路桥建设投资成为施工企业的重点。对路桥工程的承包企业来讲，在激烈的市场竞争中中标的价格及可获得的利润越来越低，而我国建筑市场中钢材、水泥等材料的价格不断上涨，使得路桥承包企业不得不重视目标成本控制，在目标成本控制下的路桥施工成为企业内部提高盈利能力的主要手段。
二、目标成本的制定和分解
合理有效的目标成本，是路桥施工项目成本控制有效性的重要保证。由于路桥建设项目投资大、建设周期长、建设环境复杂等因素，如果能够合理地预测出目标成本，对项目管理具有重要的现实意义。
（一）施工项目目标成本的制定
路桥工程项目目标成本的制定包括施工的直接费用预算、流转税金及附加预算和间接费用预算，是控制路桥施工成本的首要前提。在基于工程项目的目标利润可保的情况下，预测各个施工环节的目标成本，可以采用定性分析法，选择合理的数学模型进行推测和计算；或者是定量分析法，根据已有的历史统计数据和客观资料作出预测。
直接费用预算包括人工费、机械费和材料费等的预算。人工费是指在路桥施工项目中对使用的人力所支付的报酬，是直接劳务成本；机械费是路桥施工项目中所必须的机械成本，一般可分为公司自有机械设备使用费和外租费；材料费是路桥施工项目建设时所使用的建筑材料，包括沥青、钢材和黏土等直接材料及其他材料的使用成本，一般占施工工程造价的60%~70%。
流转税金及附加预算是根据路桥工程结算总额，按照国家规定的税费收取的费用，包含营业税、印花税、城市建设维护费等。
间接费用预算是指依据工程项目建设的环境，没有与施工项目直接的关系，而是与施工项目管理水平，消费水平有关的费用。在间接费用预算的过程中可以参考其他施工项目的情况，把估算出来的费用分摊至施工期内。
可将所有关于目标成本因素结合起来，通过寻求合适可靠的方法对目标成本进行制定：
1.目标成本小组法。即成立目标成本管理小组，然后由小组负责整个施工项目的目标成本，并向子项目部传达，是自上而下的方法，但在路桥实际施工中，一般由项目经理部所承担。这种方法基于项目目标成本领导小组对路段、桥梁的实际情况都要有足够的掌握，否则容易降低项目施工人员的积极性，并对目标成本控制的效果产生不良的影响。
2.自下而上法。这是一种先由各个路桥项目施工组根据自己项目路段的实际情况，制定出各自的目标成本，并向上级项目部报送，然后经过上级的审核及调整之后，下达执行的具体目标成本。这种方法与实际情况最为贴近，每个施工项目小组的问题都可以得到满足，但是该方法往往制定周期长，决策困难。
3.综合法。这是路桥施工项目目标成本管理的主要方法，也是在实际中证明的最为有效的方法。首先由目标成本小组制定出一套方案，将方案与施工路段的实际情况作出对比，重点对原材料使用、机械使用效率、施工工艺作出分析研究，最终得出施工项目小组和目标成本小组均认可的方案。
（二）施工项目目标成本的分解
在施工项目目标成本确定以后，必须要将目标成本分解，送于工程项目经理部门实施，项目经理部门经过分析及核算工程项目的成本，制定项目目标利润，项目经理对目标成本管理负有主要的控制责任。最终，目标成本要分解到各个施工队中，可应用的分解方法有：
1.按管理职能分解，可以分为工程综合办公室、子项目管理处、财务科和机料科等。
2.按管理层次分解，可以将施工项目经理部门所承担的目标成本分解到路线工程队、路基工程队、桥梁工程队和隧道工程队等。
3.按施工环节分解，可以分为桥梁工程、路基工程、路面工程、隧道工程和防护及排水工程等。
4.按施工工艺分解，可以分为支模工程、混凝土浇筑工程、捆扎钢筋工程等。
三、路桥施工项目目标成本的控制
施工项目的目标成本控制是在工程的动态进展中所实施的，所以目标成本的控制也是一个动态的，在控制过程中要体现出项目成本的全过程性、权责利相一致性的原则。目标成本在经过分解之后，工程项目的每个施工人员都成为责任中心而控制自身目标成本的实施情况。此外，目标成本执行主体的各级责任中心也必须在工艺流程、工程工期和材料使用上合理安排工程任务，密切关注施工耗费情况，在出现偏差时应该及时纠正。
（一）施工前控制
首先由路桥施工单位的主要管理部门作为第一级的目标成本控制实施主体，项目经理是第二级的目标成本控制实施主体，然后经过目标成本的逐级下放，第三级的目标成本控制由路桥施工队承担。路桥项目的投资量大，在施工前期的招投标阶段开始实施成本控制，注意建筑市场原材料价格、竞争对手情况等，主要进行成本预测；在中标以后，项目经理部要对路桥项目的设计图纸、施工方法、施工材料和机械的使用情况作出研究分析。
（二）价值工程的应用
路桥施工工程具有投资大、持续时间长等特点，为了能使作业或产品达到适当的价值，要用最低的成本来进行组织活动，因此，价值、功能和成本的关系是：
价值=功能/成本
在确定好施工项目各项功能指标之后，对指标进行权重量化的标准给予确定。之后实施如下步骤：
计算各施工方法的功能系数：功能系数=分部工程得分数/施工项目总得分数
计算各施工方法的成本系数：成本系数=分部工程预算成本/总成本
计算各施工方案的价值系数：价值系数=分部工程功能系数/分部工程成本系数
通过价值工程使项目施工队伍确定最佳的施工工艺、施工方法，并可以提高施工环节不同工序及财务、后勤等部门的活动效率，提高路桥工程的工作质量和工作价值；同时，还能提高项目内部管理人员的素质，提升市场竞争力。
（三）构建目标成本管理控制系统
完善的系统能使项目的管理者更好地控制管理人员的工作，利用正式组织的权力结构政策和程序，促使施工人员遵守政策和程序。路桥施工项目目标成本控制系统一般由六部分组成，包括管理模式、基础结构、控制过程、协调方式、激励和沟通渠道，每一个分系统还可以分为几个小项（见图2）。
四、目标成本的执行情况分析
在路桥施工项目的一般建设情况中，实际成本和项目所制定的目标成本往往不一致，所以要在项目的建设过程中或者是项目的一部分完成时都要对目标成本执行情况进行对比核查。在核查目标成本与实际费用使用情况的同时，也要分析费用节约或者超支的原因，及时总结施工中的经验和方法，并推广有利于成本控制的施工方案和限制无效的施工方案。在目标成本的对比分析中，一般可以采用以下方法：
（一）实际成本的比较分析
在项目的施工过程中，一定要将实际使用成本和标准的预算成本进行对比，找出发生差异的原因，分析实际成本管理方法中存在的问题，总结管理经验。在项目施工的不同队伍中，由于受水平的高低和技术能力的差异及其他不可预见因素的影响，项目的实际成本会随着施工工作的进行而不断发生变化，产生节约和超支的情况在所难免，如果不对项目的实际成本进行分析，那么也就无法了解各部门成本管理工作的效果。及时将成本控制的信息反馈，分析目标成本的执行情况和执行效果成为目标成本控制系统最直接的方法。
（二）成本差异的计算
项目目标成本与实际成本所出现差额的部分就是成本差异，当实际成本小于目标成本时成为顺差，反之成为逆差，成本差异的出现直接决定了利润的高低。对成本差异进行分析考核，哪些是内因，哪些是外因，是不是项目经理部门及施工部门所能处理的可控差异，比如消耗超定额，废料的减少等；而如价格变动等不可控差异，则是项目部门不能控制的。
成本差异的计算是反映路桥施工项目相关部门、员工工作质量的重要参考，也是改进控制成本措施的重要评价指标。
（三）成本差异分析
当对项目进行分析评价成本差异时，一定要以预先制定的总目标成本为前提，全面分析经济效益，注意相关因素的影响，例如当一种材料费发生逆差时，可能的原因是采购价格的上涨、运输方式的变化，也可能因为施工工艺的改进必须使用其他代替品所造成质量成本的减少。不仅要对施工产品实际成本和目标成本的差异进行分析，而且必须将施工各个环节上的目标成本和实际成本进行对比，找出不符合目标成本规定的施工过程，此外也要分析目标成本各项费用与实际费用的差异。
五、目标成本的考核
进行成本分析之后，以成本分析的结果为成本考核的前提，在分析实际成本与目标成本差异的基础上，对各路桥工程项目工作部门的成绩进行考察，核定各部门责任完成的基本情况。所有的考核程序必须建立在实际成本分析的基础之上，否则会因为缺少实际的施工数据资料，而造成考核的结果失去依据，不具有符合实际的结论。
由于在目标成本的制定初期，目标成本小组并不能完全掌握路桥施工的实际情况与其他不可预知因素的影响，所以存在与实际情况偏差是一定的，但是，目标成本又是路桥项目施工所必须坚持的控制标准，因此在考核之后也要对标准成本进行补充和修正。需要依据的原则有：首先目标成本的调整必须依据实际数据，经过合适的计算方法所调整；其次是坚持实事求是，施工材料、机械使用等数量的更改一般均需调整，由施工人员自身因素所导致的工程量变化问题除外；最后是统一性，所有道路工程，桥梁工程的计算调整方法必须保持时间的一致性。
六、结语
综上所述，目标成本管理在路桥项目施工中占有十分重要的意义，能够使项目工程的人力、财力和物力都得到最大的利用效率，产生比较好的经济效益，只要合理使用价值工程、动态控制等方法对项目施工进行成本控制，就能将总成本控制在合理的目标范围内。
【参考文献】
项目管理基本知识范文6
[关键词]建筑工程施工 项目管理 成本控制
中图分类号：S831 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）10-0124-01
随着建筑产业的迅速发展，为相关企业的发展提供了巨大的发展机遇。但是，由于建筑企业的数量在短短几年内迅猛增长，导致建筑市场的竞争也日益激烈。建筑企业要想在这种环境中获得生存和发展，就必须不断扩大经营规模，重视项目管理和成本控制，强化内部控制。但是结合当前大部分建筑企业的发展现状来看，随着市场经济的发展，在建筑工程施工项目管理的过程中出现了一些新的问题，增加了成本控制的难度，导致传统的成本控制已经无法满足时展变化的需求了，所以我们必须采取新的项目管理方法，来对建筑施工的成本进行有效控制。
一、建筑工程施工项目管理及成本控制概述
（一）施工项目成本
成本控制的主要价值及其组织结构是强化成本控制的基础。对实际施工的成本进行管理和控制，是建筑工程施工项目管理成本控制的主要目标。通常而言，机械的使用费用、建筑施工的材料费、人工费用等，属于直接成本的部分；办公费用、劳动福利等，属于间接费用的部分。要做好成本控制工作，就必须处理好上述各部分之间的相互关系。
（二）计划和预算
以建筑施工企业和中标金额的利润率为基础，实现项目成本信息的搜集、整理和分析，然后对项目成本的控制采用合适的方式进行调节，以便明确完成项目所需要的金额，该过程就被称之为预算控制。而在制定项目实施计划时，则需要对多种影响因素进行综合考虑，包括需要完成的任务总量、需要的预算金额、成本降低等，这样才能针对实际施工中出现的问题采取对应的措施。
（三）分析和核算
对建筑施工的成本进行科学合理的分配和集中，以便具体的施工对象和施工环节能获得相应的施工费用，这是成本控制进行分析和核算的重点和关键，实现对不同施工费用的实时监管和核算。如果成本核算的结果和成本控制的计划不一致，则可以及时采取调节措施。
二、建筑工程施工项目管理及成本控制存在的问题
（一）集成管理理念不足
目前，我国建筑工程的市场竞争逐渐激烈，在这种情况下，人们对建筑施工的工程进度、施工质量以及工程安全提出了更高的要求。所以，我们必须在有限成本之内，降低施工的成本，强化施工管理，增强企业的竞争力。但是从目前的实际情况来看，建筑工程项目施工管理和成本控制大部分仍在采用会计核算的传统方式，属于事后控制，就是对已经完成的施工项目进行计算和归纳，缺乏事前控制和事中控制，导致很多问题未得到根本解决，对建筑企业的发展产生了不利影响。
（二）项目竞争日益激烈
我国建筑行业的发展时间并不长，但在短短时间内却迅速崛起，取得了令人惊叹的成就。与此同时，其中存在的评标方式不合理、非正当竞争等问题也不容忽视，这些不规范行为导致很多建筑施工企业通过成本控制无法获取竞争优势。很多建筑商在选择施工企业时，往往是以价格杠杆作为基础，所以施工企业就必须加强自身的成本控制能力，提升控制水平。同时，随着我国进入信息化发展时代，施工项目中的信息量迅速增加，新的施工技术、施工方法以及施工材料开始广泛应用，导致产品的档次和价格很难采用统一标准进行衡量，增加了成本控制的难度。
三、提高建筑工程施工项目管理及成本控制的主要方法
（一）加强施工全过程的控制和管理理念
目前，我国建筑工程施工项目管理以及成本控制的主要方式是事后控制，导致控制的效果并不能令人满意，所以有必要加强全过程控制和管理，加强事前控制和事中控制。其中事前控制又叫做前馈控制，即需要对建筑工程施工项目的计划和实际的成本预算可能存在的差值进行评估和预算，然后再结合实际情况制定科学合理的施工方案，完善施工组织计划。在这个过程中，分包合同以及材料合同的严格审查也是不可忽视的重要因素。在进行事中控制时，最重要的目标就是要尽量控制预算和实际成本之间存在的偏差，减少浪费。同时，事中控制还需要将已经制定好的成本控制计划逐层贯彻落实，促进成本管理控制制度的完善。如果条件允许，还可以建立日常风险的预警机制。
（二）建立完善的成本控制制度
只有制定完善的成本控制制度，才能为施工企业开展该项工作提供便利，充分发挥其规范作用。要达到这一目标，我们可以采取如下具体措施：第一，在企业内部建立一套控制系统，将项目经理作为该系统的核心，这样才能充分发挥出项目经理的管理和控制作用。第二，促进成本控制管理层相关机制和智能的进一步完善，并强化过程控制以为企业施工项目利润提供可靠保障。第三，实行绩效考核制度，充分调动员工的成本控制参与积极性，并强化对设备租赁与材料采购的管理。第四，对施工中发生的索赔与变更相关的工作引起高度重视，并完善作业队伍的管理工作。
除了上述两项措施之外，施工企业还可以采取很多其他措施来强化建筑工程施工项目管理和成本控制，例如提高施工企业的成本控制意识、协调好成本控制与施工进度之间的关系等，需要我们在实践中不断总结，全面提升控制水平和管理能力。
参考文献：
[1] 郑小明. 建筑施工项目成本控制问题研究[J]. 财经问题研究，2014，06（S2）：117-120.
[2] 张敏. 建筑工程施工项目管理及成本控制方法的研究[J]. 四川水泥，2015，17（05）：27-28.
