经营管理成效范文1
关键词：项目成本；成本管理；经营效益
中图分类号：F426.9 文献标志码：A 文章编号：1000-8772-（2016）08-0079-02
公司的主要的成本集中在项目工程，当然它也是公司利益的主要来源。因此项目是否能为公司带来经济效益，直接的影响因素就是相关项目成本管理是否得当。本文就怎样增强管理和控制企业项目成本问题进行分析，提出自己的观点和看法，给出相关意见和建议。
一、组建专业项目团队，提高经营效益
施工单位要进行一项质量优、效果好的工程，达到最佳的经营效益，最核心的是有一支专业素质过硬，管理水平极强，经营能力绝佳、责任感极强的专项团队。种种经验表明，组建强有力项目团队最有效的手段还是采取公开招聘的形式招揽项目经理，通过竞争选拔任用优秀人才。施工单位中标工程之后，按照工程合同、要求条件，施工标准等，公开招聘该项目负责人，同时组建相关招聘审核小组，经过一系列前期考核、中期测评、后期选择决定优秀人员成为该项目负责人。项目负责人选定结束后，项目相关管理组织人员的挑选也须进行公开竞争筛选才能上任。方法民主，尊重民众意见，注重实在成绩，严格遵循选拔程序，真正意义上确保有能力，有实力，有责任心、有奉献精神的人才得到重用。公开竞聘这一方式对工程发展来时提供了强大的组织结构的保障作用。
二、形成风险制约机制，保障项目保本盈利
第一，在施工作业开始之前，由企业党政负责人员同项目管理人员签署相关项目责任书，对于工程质量、施工安全、经营利润、相关支出、管理费用等一系列进行严格的规范。项目负责团队的所有成员依据项目总体价值，或者管理相关费用的指标，缴纳一定比例的抵押金，作为风险抵押。依据责任书规定，施工完成后，全方位审核和考察，一旦企业利润遭到损害，风险抵押金将予以没收，年末的工程承包奖将不再发放；假如施工任务完成良好，为企业带来盈利，风险押金予以归还，发放工程承包奖。企业首先根据项目等级和总造价确定风险抵押金额，承包形式项目施工时间，直接进行各种费用的核算，施工完成后审核兑现工资薪水问题。具体工程成本剩余的部分，三七分成，百分之三十属于企业的，剩下用作年终的承包奖。项目经理与其他管理层是不同的，他的奖金高出一般的两倍。企业对公司各个负责机构进行承包责任制，大大降低了企业风险，加强了企业管理，提高了员工的工作积极性。再者，对于员工考核检查进行进一步的强化。对于安全质量、效益多个方面进行考核，以考核优劣来决定年终奖的发放问题。通过全面考核、加强管理，及时发现错误，阻止疏漏，保障项目良好运行。
三、完善项目成本管理制度，节约成本
做好工程预算工作，完善工程评估制度。首先是，在工程前期，根据工程相关的各项运营成本进行详细核算，并对其做出准确评估。做到负责人员能够把握全局，管理人员有计划实施，各作业部门有序、有条理的进行施工。其次，施工单位在支出费用钱，切实研究经济的运行，摸清项目实施的状况，各项价格、成本数据进行比较，对于工程成本、盈利可能做出分析。制订各作业的费用使用计划，科学合理运营资金。严控各项工程成本，建立竞争制约机制。控制成本就必须控制各方面费用支出。建立全面竞争制约机制，坚决控制项目成本。首先是建立竞争上岗制度，无论是高层管理人员还是底层劳务人员都必须靠严格的考核，竞争择优上岗，人员素质的提高，工作效率提高，岗位更加精简，同时要采取员工的实时培训和考核，有利于员工自身能力的提高，对于解决降低成本问题，提高工作效率，提升工作质量具有极大的积极影响。建立劳务动态管理制度。依据施工的进展状况适时、合理调整工程施工数量，确保劳务人员都有活干、各项工作都有人干，避免工作和施工人员配备的不合理。合理支出劳务人员的工资与工程预算人工费，施工团队的施工人员，按照工程预算费用进行分配工作，工资的结算按照等级和施工阶段进行。制定出相关奖励和惩罚的制度，各等级作业团队按照业绩实施奖励或者惩罚措施。外包工作的工作方式采取定量外包或者定额外包。外包合同必须严格明晰，确定各项施工条例，并且严格遵照合同条例进行工作。建立材料设备管理制度。通过市场严格调研，竞标进行选择材料设备供应商。确保进场的材料的合格，对其进行材料员、技术员和质检员的层层检查和查收，物料一些相关合格证件必须合理合法。施工过程中，按照工程预算，制订材料发放实施计划，严格按照计划限额发放材料。建立相关账目，及时记录物料的分况以及超额或者结余情况。鼓励施工人员节约材料，严厉杜绝出现材料的浪费或者流失情况。建立管理费控制制度。精简工程管理人员，严格按照规定所需进行分配人员。严格控制管理人员的各项工作费用，尤其管理是招待外来人员的情况，使钱都花在该花的地方，按规定使用招待费。创新分配机制，定岗工资制。新的工资分配制度形成了良好的鼓励机制，项目的利益、员工的工作和收入同项目管理情况紧密联系。达到全员互相家督，利益共享，风险共担的良好提携，很好地调动了员工的积极性和主动性。做好成本核算，建立定期检查成本管理的制度。定期召开成本分析会，负责人以及各环节管理人员都要参加，结合近期资金支出、成本运行等状况开展讨论，进行经验总结，出现成本超出预算的情况，查找原因，总结教训。试推行新的成本管理措施，定期做出管理报告，及时做出反馈。堵死成本流失漏洞，建立决算制度。首先按月盘点工程进展程度，做好各项预算，其次及时做出事件反应并处理。再次，完工一项，结算一项。全部完成之后对各项工作，各个环节进行决算，并且由审核小组评估项目总体工程业绩，对企业目标实现情况作出分析。最后撤销银行户头，办理资产的转移，兑现奖罚。
四、加强员工的成本意识
首先加强学习，增强成本意识。组织员工开展各种形式的学习，提高安全意识，按照施工章程进行施工，提高员工的技术水准，保障工程高效开展。强化工程实施进程的各项管理，塑造良好的信誉，树立优良的企业形象。建立优质的项目团队，制定明确的工程目标和实现措施，给企业创造可观的经营效益。五、结语施工单位所有行为都是为了获得最大的经济利益，更好地推动公司的正常运作和向前发展进行的。施工单位实行以上举措，加大控制和管理项目运行成本，以合乎情理、符合规定的方式尽可能地提升公司的经营效益。控制项目运用成本强有力地保障了公司对内部、外部的压力，赢得了生存之地，同时它还是公司向前发展的奠基石。在施工的整个过程中，施工单位只有严格控制管理项目运营成本，才能达到提升企业经营效益的目的。通过对我国各企业施工运营状况调查分析，针对目前施工单位亟待解决的怎样合理控制项目成本达到提升公司经营效益的问题，阐述自己的观点和看法，同时给予相应的方法和措施。
参考文献：
[1]代小海.加强现场施工管理,降低工程成本追求最大效益[J].化工之友,2007(3).
[2]周福德.提高公路施工企业经济效益的探讨[J].筑路机械与施工机械化,2002(6).
[3]王艳霞.论施工企业项目成本控制[J].合作经济与科技,2012(3):52-53.
经营管理成效范文2
随着全球竞争的日趋白炽化，企业经营的策略规划与管理（ STRATEGY PLANNING & MANAGEMENT）也愈来愈受到重视，如何制定企业未来发展最佳策略并付诸实施，无疑是企业决策者必须面对的最重要，尤其是我们这种外向型企业（注本公司的产品100%外销）受到外界的干扰和冲击更大。正因如此，我们针对企业的现状和特点，以适应市场经济的要求为出发点，在经营管理的实践中积极探索出一套行之有效的“策略性成本管理”方法。实行这种现代化的管理方法，经过3年多的实践检验，有力地证明了当初的决策是非常明智而理性的，选择是正确而有效的。它使公司走上了一条质量效益型之路，较好地实现了经济增长方式的根本性转变，形成了良性发展的局面，连续多年进入全国元器件百强行列（2002年排名20位，2003年跃居第15位）。
一、项目选择的理由
由于连续多年受到全球电子行业萧条及印制电路板行业竞争加剧的，致使公司的产品──双面板及多层板成本偏高，消耗过大，交货期较长（与国际同行业先进水平相比），缺乏有效的竞争，增加了我们参与国际竞争的难度，其负面效应表现为客户投诉多、抱怨大，公司订单剧减，生产任务不饱满，生产效率低下，最终导致企业生产不景气、大量裁员，士气低落的恶性循环（未达到公司的设计能力和投资的预期效果）。面对这一严峻现实，我们深知企业内外环境是会快速变迁，未来将面临高、高竞争的动态环境和强大压力，为有效地评估企业经营绩效，预测企业所处的优势与劣势，以求在危机发生之前加以消除，从而推动企业蓬勃发展，策略性绩效评估制度之发展则有其必要性和现实性；而成本管理正为策略性绩效评估的重要一环，不容忽视；基此，二者之结合，相辅相成，将有助于企业竞争能力的提高，因此，为了摆脱困境，扭转局面，我们紧紧围绕确保交货期、降低成本、改善品质和服务这个中心主题，从确立策略性成本管理法（SCM）入手，展开一系列的大胆改革和管理创新活动，使之富有成效。
二、策略性成本管理的基本原理
何谓策略性成本管理呢？策略性成本管理是根据市场需求状况，对企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理，反算企业各项目标成本或控制指标，通过一系列卓有成效的管理，最终将各项指标控制在目标范围内，将市场竞争的外部压力转化为企业的内在动力，从而赢得企业长期竞争优势和发展良策的一种管理方法。
策略性成本管理流程图如下：
策略性成本管理主要包括：
1、竞争策略之──从成本策略及差异化中加以选择，并针对成本计划，期望能对营业及组织上有所突破。
2、实施竞争者分析及标竿制度──藉此在成本基础上协助目标之设定，同时了解并掌握营业与组织等作业流程的差异性。
3、经由策略性成本管理，了解企业自身所处的位置，同时知晓同行业挑战者能力的强弱及企业欲进入的产业状况。
4、确定、了解并控制关键性成本动因，注重企业长期与短期绩效并重、竞争优势和发展良策并重。
5、在兼顾财务面和竞争面的情况下，依据企业策略规划，将成本管理目标化，并评估组织转型的可能性和企业发展策略随外部环境变化的适应性。
当然实行策略性成本仍有其它许多工具，诸如分析成本活动，以了解价值链与成本之间的变动；以较低的成本重新设计营运或组织的各项活动，期望能提高其价值。不过，在运作策略性成本管理时，应有下列认识：
1、策略性成本管理是一项富有实效的管理技巧，它绝不是一种流行新潮的花架子。
2、策略性成本管理是提供企业达成财务与竞争优势的重要阶梯。
3、当管理者积极并有效地使用策略性成本管理工具，将可产生独特的效果。
4、经由策略性成本管理，除使成本能够下降外，亦同时可以提高品质、改善服务、确保交货期（JIT），从而赢得企业长期竞争优势。
5、策略性成本管理是组织迎接新挑战与绩效评估的锐利武器。
三、策略性成本管理的方法步骤
以往，绩效评估多以企业的财务绩效为主，但时至今日，我们深切了解企业欲长期高效发展，必须能准确推测客户有哪些要求和期望，企业能满足客户期望的成功率如何，交货期的准确率多高，市场竞争价格多少，品质或服务水准怎样等，上述事项均应经常性或定期评估，以增强我们的管理水平、提高警觉，及时发现问题，在客户抱怨甚至取消订单之前即能第一时间解决问题，这一点对我们这类以接单为本的企业尤为重要。
针对印制电路行业特点及企业自身情况，我们于2001年2月起开始采用策略性绩效评估方式，以求增强市场竞争力。首先，对公司的主要客户，如加拿大北方电讯（NORTEL）、美国电报电话（AT&T）、德国西门子（SIEMENS）、瑞典爱立信（ERICSSON）等跨国公司咨询其有关产品交货期、品质、服务和可信赖性状况，以及其他约定事项的满意程度进行了解。经调查的信息反馈得知客户并非十分在意本公司引以自豪的卓越技术，反较关切成本（COST）、品质（QUALITY）、服务（SERVICE）、准时交货（JUST IN TIME）四个方面之绩效，但是客户对此四项绩效并不满意，因此我们特别成立了改进小组加以检讨，经反复比较和广泛讨论，确立把满足客户期望放在首位，视客户意见为最高的命令，企业的各项工作都要紧紧围绕这个中心主题而全面展开。其次，鼓励和支持中层管理人员依各职能领域找出影响其绩效的重要项目，经过一段时间的摸索，为配合策略目标将评估指标定为：准时送货、产品制作周期、产品成本，产品质量，生产能力，亦以客户关切点为中心，掌握客户通常关心的事项是：1.有订单时，能否满足交货期（JIT）？2.品质是否达到水准？3.服务是否满意？4.成本多少、是否合理？与此同时，亦应考虑公司：1.是否有能力满足客户的期望？2.有无合理利润可获得？我们认为在市场经济条件下，企业的任何优势都是相对的、暂时的，必须把自己置身于顾客和竞争对手的双重压力下，不断努力拼搏，才能做到相对优势的动态发展。
在实施策略性成本管理的过程中，一是对各级管理人员进行强化培训，以达形成共识，把市场机制、目标责任和成本考核引入内部，在全厂员工中树立“三个意识”，即忧患意识，成本意识和主人翁意识。二是确立客观现实的“成本目标体系”，规定纵横有序的“成本责任体系”和建立严格完善的“成本考核体系”。具体表现为全面把握以市场竞争价格为前提，以总成本为重点，以效益为中心，把目标体系分解为公司总目标、部门子目标、班组小目标及个人具体目标。突出“四性”，即指标的合理性、手段的全面性、管理的严密性、政策的激励性，大力贯彻“四”字方针，即“算细帐、查漏洞、找原因、订措施”，做到“三个结合”，即策略性成本管理与达标升级相结合，策略性成本管理与开展自主管理、合理化建议活动相结合，策略性成本管理与推广先进操作法、小改小革相结合，较好地体现了“基础管理扎实、目标分解明确、系统管理协调、考评体系”的原则。
四、策略性成本管理的经济技术效果评价
为了全面、客观、有效和准确地评价我们所采用的策略性成本管理法的实际收效，需要建立一套科学、合理和完善的，能从全方位、多角度反映企业经济技术效果的指标体系，唯有如此，才最有说服力，基于这一原则，我们力求从定性与定量、长期与眼前、经济效益与效益的角度出发，进行科学评价。
反映我公司经营绩效的硬性指标是从定量、短期和经济效益方面加以衡量。由表一和表二可见，从2002年至2003年，公司的产值、销售和出口创汇分别以年均65%、65%和46.5%的速度递增；盈利则以年均约1.5倍的速度猛增；人均产值、人均创利、人均创汇和每百元固定资产创利也实现高速增长，分别以年均36.44%、101.27%、21.8%和68.12%的幅度增长。特别是公司的高产品含量不断增大，即多层板的年均增幅高达1.6倍。与此同时，全员劳动生产率也不断提高，以平均每年10.6%的速度递增；成本利润率和销售利润率逐年上升，分别以年均6.7%、4.9%的速度增长；准时交货率和成品合格率有明显提高，分别以年均3.17%、1.89%的速度攀升；双面板单位生产成本、多层板单位生产成本持续下降，平均每年分别以32.83元/m2、23.6 3元/m2的幅度下降，仅节约成本一项3年累计高达134 1.41万元，平均每年为447.14万元（7.29×17.36+0.55×17.3+12.07×75.1+ 3.36×41.71+18.51×6.03+3.97×11.87=1341.42万元）。在2003年度印制行业协会的统计报表中，我公司双面板产量、实现利税为第一位，完成总产值、销售收入和出口创汇为第二位。全员劳动生产率、每百元固定资产创利，人均产值、人均创利、人均创汇等多项指标也是居全国领先水平。而从软性指标（定性、长期和社会效益）方面来评估，可知公司的信誉和知名度大有提高， 与客户建立了长期、友好和稳定的合作关系，得到客户的信赖和青睐，赢得大批订单，为企业的长远打下坚实之基础。这属于无形资产，看不见、摸不着，但又是实实在在的存在，难以定量评估。由此表明，公司呈现出强劲的发展态势，收到令人可喜的成绩，取得突破性的进展，增强了我们推行管理化的信心。
五、策略性成本管理的创新特点和推广价值
策略性成本管理法（SCM） 把企业外部的市场竞争和企业内部的管理有机结合起来，将市场竞争的压力自觉地化解和转变成企业管理的推动力。策略性成本管理法实现了三个方面的较大突破：1.在准时交货（JIT）方面实现了突破。 它以第一时间全面满足客户期望为最终目的，根据客户的需要和约订，准时提供优质、实用和经济的产品，其导向模式的重点在于竞争策略，核心是讲究全球最流行的准时交货。2.在价格方面实现了突破。以具有竞争性的市场价格为起点，它的公式是价格－利润＝成本。即价格决定成本，改变了传统的“成本＋利润＝价格”的成本价格定论。策略性成本管理法认为，市场价格是企业生产的客观尺度，应根据市场价格来选择、确定成本，成本以不能突破市场价格的规定为限，达到增加盈利和增强竞争的目的。3.在成本方面实现了突破。策略性成本管理系统包括产品成本与作业成本、战略成本与短期成本、数量成本与质量成本，具有全面性、预见性和动态性，其目标是基于公司的战略目标，较现行成本管理的适用性更强、范围更广、效果更好。正是遵循这个法则，3年多来，我们一直把按时交货、品质、成本和服务放在首位，经过多方努力，成效尤为突出和显著，国际知名的大公司美国电报电话、加拿大北方电讯和德国西门子等客户对我公司的满意度不断提高，为公司建立了良好的商誉，赢得大批订单。我们的这种做法包括流行的准时交货（JIT）、总成本控制和灵活地制造技术等方面的。最明显的优势是运用了管理，它不仅要求用精确的成本数据、变化数据和利润数据提供资深的管理，还要求利用策略性成本管理体系去陶冶磨练员工的行为，使之与公司的长期发展策略相吻合，力求在这方面为国内企业树立一个成功的典范！
综观我们率先运用策略性成本管理法（SCM）得出一个结论：企业只要在管理现代化方面积极探索，就能走出一条改革创新之路。正是按照这个准则，我们通过不断改革和创新发展所建立起的策略性成本管理模式正是适应了市场经济的要求，符合生产力的发展，具有广泛的适用性、较强的可操作性和较好的收益性，是对传统管理体制的全面挑战和彻底反思，强有力地推进企业向高产、优质、低耗和高效方向发展。这种新型的管理技术手段有助于改善企业经营管理，增强企业活力和提高竞争能力，是现代企业走向国际市场的制胜法宝。从整体的环境来看，大家都处于同种外部环境，为何我公司能在短短几年里，使企业走上了低投入、高产出、大发展的良性循环道路，这其中的经验确实值得许多企业、借鉴和推广。我们所使用的策略性成本管理法具有很强的现实性、必要性和针对性。在实际操作上，SCM 模式要求企业必须在较高层次上实现科学管理与灵活创新的同步增长。现在，我们正在建立社会主义市场经济体制，加速与国际市场接轨，参与世界经济大循环，就不能再沿用过去老一套的做法，完全需要靠企业自己，因此，学习推广现代化的管理科学和手段就显得非常必要与极为紧迫，它是增强企业自身造血功能，走向市场经济的一条非常现实有效的途径。现把策略性成本管理与现行成本管理列表进行比较，从中可见策略性成本管理的创新特点明显强于现行成本管理，是现代化管理科学的升化和提高。
表三、现行成本管理与策略性成本管理差异比较
管理与技术一起，被称为经济发展的两个轮子，对于企业来说同样如此，因而，我们历来都非常重视和强化企业管理工作，把科学管理作为推动生产力发展的关键因素，通过实践体会到企业要发展，必须依靠科学的管理制度和管理方能实现。以管理为主线、向管理要效益、靠管理求发展，这是当今经济发展的永恒真理！
经营管理成效范文3
关键词：财务管理；银行；经营管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 (2012) 10-0250-01
一、前言
财务管理贯穿于银行的整个经营管理中，对银行经营发展起着重要的作用。银行财务管理的内容主要包括资产管理、负债管理及经营业务核算等。加强财务管理可以优化银行经营模式，提高银行经营效益，实现银行的价值。银行的经营效益的提升，可以提高银行的竞争力，促进银行的可持续发展[1]。财务管理的优化还能有助于银行风险管理，加强对银行风险的预测和控制，减少银行经营风险。
二、财务管理在银行管理中的作用
（一）财务管理促进经营管理目标的实现
在银行经营管理中，主要的目标是在保证银行经营安全，资金流动的基础上，实现银行企业最大化的经济效益。财务管理目标主要是有银行经营管理目标决定的，所以财务管理目标以促进银行经营管理目标最重心，财务管理目标将有助于银行经营目标的实现。为了实现银行经营管理目标，加强对银行财务管理的管理与控制。加强财务管理，提高银行偿还债务及收抵支的能力，降低银行信誉风险。采用科学合理的筹集方式，筹集资金，满足银行发展的需求。同时运用风险管理、优化结构、流动管理等方式，保证银行经营的安全性和稳定性，提高银行经济效益，实现银行经营的最终目标。
（二）银行财务管理对经营管理起着决定性作用
首先，我国银行财务核算主要以国际通用权责发生制为主要原则，但是这种制度存在很多的不足，导致我国银行在财务核算中出现很多的问题。例如，银行利息的收入存在虚增的现象，或者是银行利润存在虚增问题，银行经济效益没有得到实质性的提高，对银行的经营和发展带来很大的影响。因此，完善财务管理，将有利于银行经营管理水平的提高。其次，银行在经营管理中，经营者重视把存款和贷款的增长速度作为银行经营业绩的重要指标，最终影响到银行经营的安全。例如，一些银行盲目追求经济效益，不断扩大经营规模，开展业务量，而经营效益不高，银行本身无力承担贷款，导致银行面临严重的信贷危机。加强财务管理，改善银行经营管理模式，保证银行的可持续发展。再者，财务管理对银行经营管理有很大的影响。财务管理主要包括财务核算、报表的编制、财务信息收集等，这些问题对银行经营有很大的影响。
（三）财务管理有利经营管理水平的提高
银行财务管理可以满足银行经营开支需要，采用成本管理方法，可以降低银行经营成本，提高银行经营效益和经营水平，促进银行企业的发展，实现银行经营管理的目标。财务管理方法的改善，为银行经营管理提供重要保障。银行在经营管理中，只注重节流问题，忽视了开源问题。只注重固定成本的控制，忽视筹资方法的完善。只注重定额和预算的控制，忽视经营资金成本和时间价值的控制。传统的经营方式存在严重的缺陷，影响到银行的运营和发展。而财务管理在优化银行经营管理中，则发挥重要的作用。银行在进行筹资的时候，可以利用财务管理的风险预测方法，对银行筹资做出正确的决策，选择科学合理的筹资方法，有利于银行经营筹资[2]。银行在资金流动中，可以利用财务管理的成本管理方法，合理运用资金，有效降低经营成本，提高银行经营效益。在银行业务扩展中，利用财务管理的利率分配方法，有效处理利益关系，优化银行经营环境，促进银行业务的发展。同时财务管理思维的转变及管理方法的优化，可以保证银行经营的安全性和稳定性，提高银行经营管理水平。财务管理贯穿于整个银行经营管理过程中，对银行经营管理进行全面的管理和控制，减少经营风险，促进银行经营发展。
三、完善财务管理，提高银行经营效益
（一）优化财务管理体系
银行的财务管理体系要随着时代的变换而改变。在银行财务管理中，建立双线责任制及垂直性管理制的管理体系。银行的规模大小各不相同，银行要依据自身的规模，做好银行分支部门的分级。主要是有财务管理负责人按照从高到底的排列顺序，把财务机构分为总部、地区总部、分支部门等，形成垂直性管理体系。而在分支部门的财务管理者又会按照上级财务管理高层的指令行事，形成双线责任制管理体系。最后总部对银行各分支部门的财务进行统一的管理与控制，让银行财务管理更加集中化，财务管理的功能得到最大的发挥。
（二）财务信息化管理
随着信息时代的到来，计算机网络技术的不断发展，银行财务信息化管理在不断的完善。财务管理与计算机技术的结合，形成财务信息化管理系统。银行财务管理人员可以通过财务信息化管理系统对银行财务进行有效的监控。财务信息化管理保证了财务信息的收集效率和准确性[3]。对信息数据进行分析和处理，形成财务信息数据库，有利于财务人员的核算工作，减少财务核算的误差。财务信息化服务平台的建立，对银行财务管理的各个过程进行监控，及时发现问题，解决问题，减少财务风险，保证银行的正常运营。
（三）财务成本管理运用
在银行财务管理中运用成本管理，可以有效降低银行经营的成本，提高银行经营效益，促进银行的发展。首先，要保证财务预算的准确性。通过分析分支部门的财务信息数据，采用专业的预算方法，对银行经营成本进行预算，保证财务预算的合理性和准确性。其次，优化业务结构，减少不必要的业务活动，加强必要业务活动的管理，以减少不必要的开支，降低银行经营成本，提高银行经济效益。
（四）建立财务风险预防机制
市场经济环境的日益复杂化，使得银行经营面临着巨大的风险。首先，要提高财务风险意识。建立财务风险预警系统，及时发现财务风险问题。其次，组建一支经验丰富的财务风险管理小组，对银行财务风险进行实施的监控，并作出合理的防范决策。再者，制定财务风险应急方案。一旦出现财务危机，及时启动风险应急风险，可以减少风险危害。
四、结语
随着经济的发展，银行财务管理对银行经营管理发挥着越来越重要的作用。银行财务管理人员要正确认识到财务管理在银行经营管理的重要作用，完善财务管理体系，实现信息化管理模式，加强财务风险管理，保证银行的正常运营和发展。
参考文献：
[1]杨忠.浅析我国商业银行管理方法创新[J].中国外资,2011,9(4):102-103
经营管理成效范文4
关键词：企业 经营成本 经济效益 管控
一、引言
有效的经营成本管理是企业经济效益实现成本目标的一个重要条件，在实际的企业经营建设当中，成本的管理问题往往会被不少人误以为只是一项简单单纯的财务管理问题，这种思想大大的限制和降低了经营成本有效管理的思路和实施工作手段与方法。全面的提升企业在经营成本管理方面的管理水平，是提升企业经济效益重要影响因素之一，是让企业的发展能迈向一个更高的台阶，且是企业在未来的发展等市场商业竞争上的基础条件之一。
二、 企业经营成本管控的类型
经营成本的有效管理管理控制中按照不同的分类标准，可以将成本的控制分为不同的类型。通常企业经营成本管控就是指在通过成本的预测和决策后编制一个成本计划，提出相应可以减低成本的有效管理控制措施，实现达到降低成本的最终目标。对于经营成本有效管理控制的时间来分类的话，可以将企业经营成本的管控分为前馈管控，过程管控和反馈管控。
（一）前馈管控，又可以被理解为是企业在设立经营目标或是设立盈利指标，又或是规划产品生产销售之前对于成本的管控，就是指在经营成本发生以前的成本控制，即对目标偏离的可能性进行预算分析，拟定和采取各种预防措施，以使计划目标得以实现。
（二）过程管控，又可称作事中管控或是同期管控，就是在成本管控的作用之下发生在受管控企业项目投资建设过程中的一种施情况，这种管控方法的好处就是能与项目经营建设或是项目发展同时进行，一旦发现差错就能马上进行纠正进行实时管控，目的就是保证企业项目投资建设过程中尽可能少的发生成本预算偏差。
（三）反馈管控是一种十分重要而且经常运用的管控方式，就目前而言现实施的大部分成本管控工作都必须通过反馈管控来完成。反馈管控又称事后反馈，是指在根据管控的企业经营项目的盈利目标与受管控的投资项目建设实际运行结果来实施管控。
三、 企业经营成本管控的具体措施
只有做好企业的经营成本管控工作，才能确保企业能在这弱肉强食的社会中拥有与时并进，全面稳定经营的资本。以下是从几个方面入手，具体的给出完善企业经营成本管控工作的实施方法：
（一）加强企业对于经营成本管控工作的认识，树立正确的经营成本管控观念。企业若想在这个在竞争激烈危机并存的市场经济环境下取得最大的经营效益，就必须将企业的经营成本管控工作放在企业经营管理的首要置上。所以为了能让企业上下有此共识，企业一方面必须加强企业内领导层的经营成本管控管理意识，让他们多参加相关的经营成本管控管理工作知识培训，是他们深刻的意识到企业经营成本管控管理工作的重要性。另一方面就是要树立好正确的经营成本管控观念，加强企业资金使用的科学性以及合理性，提高资金流动的价值。某纺织生产贸易公司，为了能强化企业的经营成本管控工作，在企业内部开展了培训课程，首先让企业内生产线上的工人接受一定的职业培训，让他们粗劣的能分别不同纺织原料的特性，与此同时企业管理层也接受了严格的原料价格，以及生产用途和利益收入构成的经营成本管控课程。这一做法双重确保了生产线上，原料的肆意浪费，从企业的生产一线工人，到企业管理层都树立一个正确的成本管理控制理念，让企业的经营成本管控工作能顺利的开展，与此同时还给予企业都来较大的经济效益。
（二）完善企业相关的经营成本管控制度，以及构建合理的经营成本管控模式。企业必须在科学的预算估测之下，结合企业的实际情况对于影响企业各种收支的因素进行分析，合理的给出企业的经营成本管控模式，统筹企业的各项资金安排，这对企业能充分实行经营成本管控制度以及落实好经营成本管控工作有着非常重要的意义。在这样一个信息化普及的环境下，每一个企业都应该制定有一套完整经营成本管控制度，这样才能在如今电子信息化的年代中，集合相关电子数据为企业决策层管理层给予最真实准确可靠的经营成本管控数据报表，让他们能清楚知道企业在经营成本管控工作中认识到企业资金收支的薄弱环节，然后针对相关问题及不足有针对性的给出改善的方法方案。
（三）加强企业经营成本管控工作的信息化建设，提高经营成本管控人员的职业技能。我们非常明白企业中的经营成本管控工作是促进企业提高管理水平，实现经济效益最大化的重要财务管理之一。现如今的社会大部分企业都会实行信息化以及网络化管理，这是实现经营成本管控工作智能化的前提。加强企业经营成本管控工作的信息化建设，软件的投入是第一步，这样就可以及时有效的对企业各种数据库和不同介质与格式的数据进行真实有效经营成本管控数据分析，实现企业经济效益。经营成本管控人员自身的素质修养直接关乎到企业经营成本管控水平的高低。在目前社会主义市场经济体制不断完善的新时期之下，理应做好企业经营成本管控人员的职业道德建设，加强经营成本管控人员专业知识学习。在抓好经营成本如在企业经营成本管控的人员选拔方面，要严格的挑选年轻具有知识储备的专业人士，并且要有一定的计算机操作等各方面能力，具有此类素质的专业财务人员能够较为精确的分析影院实际情况，在新时期结合相关电子技术经营好企业，全面提升企业的整体效益。
四、管控企业经营成本与经济效益的关系
企业是以盈利为主要目的社会市场经济成分，故此可知企业经济效益最大化的经营理念，经营宗旨促进了企业对经营成本的管控要求，而过于激烈的市场竞争环境更是迫使企业提高自身经营成本的管理，推进实现企业经济效益最大化的主要因素。
伴随着全球经济逐渐向一体化的方向迈进，企业所处的市场环境竞争也日益激烈与残酷。弱肉强食，优胜劣汰的竞争机制要求了企业必须能提供优质优价的产品，故此一个能在竞争激烈并且残酷的市场经济环境中得以生存的企业，是能确保不改变产出产品质量的前提下，努力管控经营成本的消耗，严格杜绝成本的浪费；是能在保证不缩减产品的必要功能的条件下，进行更为科学合理的估值成本的消耗；是能在保持产出率在不断增长的前提之下，有效的控制经营成本的。一个成功的企业在降低经营成本的时候，必须是本着提高经济效益为其根本前提，任何以降低成本支出为目的而忽略经济效益的行为都是不可取的，与此同时降低经营成本并不是意味着降低产品的品质，只有在提高产品质量有效控制经营成本，才能从根本上扭转企业经济效益低下的局面。成本作为影响企业在众多同品质同功能的产品中能有效取得市场份额，保持企业有较高的获利能力的主要因素，因此只有在做好企业经营成本的管控工作才能在最根本上提升企业的经济效益，综合增强企业的市场竞争力。
经营管理成效范文5
关键词：企业;阿米巴管理模式;成本管理
随着国内外市场经济的快速发展，企业间的竞争日益激烈，面临着诸多的挑战，就目前的经济环境来看，一些缺乏核心优势竞争力的企业陷入产销萎缩、效益不断下降的困境，经济制度环境的发展和变化迫切需要企业不断改善、建立适合企业发展目标的企业经营管理模式。阿米巴经营管理模式运用独特的最小化核算单元和时间成本意识，真正实现了生产经营过程中全员、全程的全面成本管控，是一种创新的成本管理模式，受到企业和经营者的广泛关注。
1阿米巴管理模式简介
阿米巴经营模式是由被誉为“日本经营四圣”之一的稻盛和夫先生独创的企业经营模式。阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，自行制订计划，用“单位时间核算制度”进行独立核算、独立经营、自负盈亏。通过考核每个阿米巴组织的领导者和单位时间附加价值，让每位员工都成为生产经营中的主角，主动参与经营活动，进而实现全员参与经营，依靠全体员工的智慧实现企业目标的管理模式。
2阿米巴经营管理模式在成本管理中应用的可行性分析
2.1成本控制理念——售价还原成本法
阿米巴的成本管理运用的是与市场挂钩的售价还原成本法，即先计算出一个适合于产品的成本率，然后乘上该产品的售价作为成本。在这种方法下，企业是在由市场售价倒推出来的产品成本基础上考虑符合产品成本要求的设计、制造和材料采购等生产经营行为，使企业的成本管理工作能够渗透到生产经营活动的各个环节、各个阶段中。这种成本管理方法与管理会计中的目标成本法有着相同的成本控制理念，我国现行很多企业就是采用的目标成本法，因此在我国企业中推行阿米巴经营管理模式具有一定的理论实施基础。
2.2以“单位时间效益核算制度”为核心的财务管理体系
(1)将企业的财务核算工作由现行的财务部门集中统一核算分解到每个阿米巴组织自行核算。“单位时间效益核算制度”采用的核算报表是由每个独立核算的阿米巴组织成员自行填报的“单位时间效益核算表”，月末，由企业财务部门将每个阿米巴组织填报的“单位时间效益核算表”进行汇总，以此作为编制财务核算报表的依据，再加上企业的人力资源费用，就形成了企业的利润表。单位效益核算制度下，每个阿米巴组织不设半成品、产成品等库存科目，一旦购入物资，即视为费用发生，期末，由企业财务部门按照“售价还原成本法”来评估计算库存的价值，从而形成企业的资产负债表。(2)将“单位时间效益”指标作为绩效评估指标。阿米巴经营管理模式强调时间意识，它将每个阿米巴组织的“附加价值”以每小时为单位来计算，称为“单位时间效益”。(3)形成每日核算、及时公布阿米巴组织核算数据的制度。单位时间核算制度在时效上是以天为单位，每日公布阿米巴组织核算表的制度，让管理者和现场员工都能第一时间得到统计核算数据，从而能够及时地了解市场动向，迅速采取措施调整经营计划。
2.3将制造部门作为“利润中心”，承担起实现“成本最小化”的责任
在企业实施阿米巴经营管理模式，首先要改变现有的企业责任中心的划分思想，将制造部门由“成本中心”变更为企业的“利润中心”；其次是将制造部门划分为若干个以单位时间效益核算制度为核心的独立核算的阿米巴组织；最后是将这些独立核算的阿米巴组织按照独立经营、自负盈亏的原则自主经营，使其成为企业利润的创造者和提供者。
2.4合理管控生产经营环节中的资金占用
实施阿米巴经营管理模式，首先要将企业所拥有的资产进行合理划分，如产品库存由销售部门的阿米巴负责管理，原材料、废品等存货由制造部门的阿米巴负责管理；然后在核算销售部门和制造部门的阿米巴组织的单位时间效益时将占用的库存产品和存货的资金乘以一定的资金成本率作为阿米巴的费用予以扣除。
3影响阿米巴经营管理模式在成本管理中应用的因素分析
3.1企业特点
企业文化和企业管理理念是影响阿米巴经营管理模式的根本因素。充分发挥阿米巴经营管理模式在成本管理中的作用，就要建立起公平公正、透明经营、团结协作、互相信任、全员参与的企业文化，打造一个关心企业整体发展、具有协作配合精神的企业组织。在企业组织体系上要建立以“阿米巴”为核心的组织结构，合理划分阿米巴组织单元，要将企业目标、每个阿米巴的目标和每位成员的目标有机结合起来，让企业的每位员工围绕着共同目标而不懈努力。
3.2管理制度方面
企业管理制度是企业经营管理的基础，建立与企业文化和企业管理理念相适应的管理制度是保证阿米巴经营管理模式顺利运行的根本，也是企业实施成本管控的有效保证。实施阿米巴经营管理模式需要围绕以下三个方面建立企业管理制度：第一，围绕全员参与经营、高度透明的经营理念建立企业管理制度，并通过授权实现员工参与经营活动。第二，建立以“单位时间核算制度”为核心的精细的管理会计体系，让员工及时、清楚地了解组织经营情况，促使阿米巴之间建立起竞争意识，利用某个阿米巴组织的提速来引发其他阿米巴组织的连锁提速效应。第三，构建以“单位时间效益”为主要指标的绩效评估体系，公正地评价各阿米巴组织的经营效益，避免各阿米巴组织之间因规模、产能大小不同或者产品、规格不同而产生的各阿米巴生产内容不同带来的影响，保证阿米巴之间的公平竞争。
3.3人员素质
企业经营管理中最难解决的就是“人”的问题，而成功实施阿米巴经营管理模式最关键的是经营“人心”。然而企业中的员工素质参差不齐，要培养具有全员参与经营、全员管控成本意识的员工，首先必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式以及思维方式。企业负责人要采取不同的形式，在不同的场合随时随处向员工渗透阿米巴经营理念，让员工形成统一的思想认知，这是阿米巴经营能否成功的根基和土壤。如果员工对阿米巴经营没有形成正确的理解，就不能激发全体员工的热情和积极性。其次，通过建立阿米巴组织的独立核算体系和单位时间核算制度让企业中的每一位员工作为经营活动的主角主动投入到阿米巴经营中去，主动参与生产经营活动过程中的成本管控工作，从而培养员工的经营者意识和成本管控意识，提高员工队伍的整体素质，提高企业经营效益，促进企业持续健康发展。
3.4管理方法
阿米巴管理模式的主要管理方法是将核算单元尽可能地最小化，划分成独立核算的阿米巴单元，运用管理会计的逻辑，每个阿米巴单元独立制作单位时间效益核算表，以阿米巴单元的生产量和单位时间附加价值为考核评估指标，创新地将人力资本作为组织价值创造的主导，从单位时间效益的角度分析成本核算和成本管控问题。
4在成本管理中应用阿米巴管理模式需要注意的关键点
(1)企业负责人高度重视，亲自负责阿米巴经营管理模式的推进实施工作。企业要实施阿米巴经营模式，就需要以阿米巴经营理念为核心，结合企业实际，建立企业的组织架构、制度流程、会计核算体系、绩效管理体系等。只有企业负责人亲自统筹协调，在企业员工中持续传递阿米巴经营思想，在实际工作中不断探索、改进，才能建立起适合企业自身成本管理需要的阿米巴经营管理模式。(2)合理划分阿米巴单元。阿米巴是企业负责人根据企业经营战略划分的，划分的目的是为了帮助企业负责人和阿米巴组织成员清晰地掌控企业和各阿米巴单元的生产经营状况，以及时采取改善措施，降低成本费用，提高产品附加价值。阿米巴单元不是一成不变的，而是根据企业发展和各阿米巴单元的经营业绩，出现阿米巴单元的划分已不再合适时，就要及时进行阿米巴单元的分裂、合并或更换领导人，这是保证阿米巴经营成败的关键。(3)上级领导必须具有公正的品质。在阿米巴经营模式下，各阿米巴组织间的内部交易价格由各阿米巴长协商确定。但在实际经营中，有些物品特别是半成品，在公开的市场交易中找不到相似品或替代品，导致其交易的价格难以确定，交易的阿米巴双方都想从有利于自身阿米巴的角度考虑交易价格，这就需要企业负责人制定价格确定的方法：由更高一级的阿米巴领导或者企业负责人从公司整体大局出发，公正地确定双方交易价格。这是一项非常慎重的工作，如果稍有偏差，不但不利于发现企业存在的问题，也会挫伤员工的积极性，使阿米巴经营管理模式流于形式。(4)加强员工培训，建立适应企业发展的激励机制。阿米巴经营理念是建立在企业员工之间相互信任、团结协作、全员经营的企业文化上的，是将员工作为经营者而不是企业费用支出项，在这种思想指导下，认为员工工资费用的高低与组织创造的效益无关，重要的是员工本身能为组织创造多大的效益。这与我国很多企业和员工的观念不一样，在中国，员工和老板大多处于“老板”和“打工者”的关系，员工更多地关心的是自身的收入，认为公司的利益和发展与自己关系不大。如果完全按照阿米巴经营的精神激励模式，不但无法有效地激发员工的主动性和积极性，甚至还会导致优秀人才的流失。因此，企业负责人不但要重视阿米巴经营思想的宣传导入，同时，要结合我国文化特点和企业现状，建立起包括工资增长、职位晋升和精神鼓励相结合的激励机制，以激励员工主动参与经营，参与成本管控。
5结语
阿米巴经营管理模式是一种全员参与型的经营模式，是基于对员工的信任而把每个阿米巴的经营交给员工，在员工之间建立起一种朝着企业共同的战略目标而努力的合作关系。阿米巴经营管理模式通过独立核算的阿米巴组织和单位时间效益核算制度，使公司运营高度透明，员工的核算意识和成本意识得到提高，激发了员工主动参与经营的积极性，最大限度地发挥了员工降低成本的潜能，从而实现全员、全面、全过程的企业成本管控。我国企业可以借鉴阿米巴的经营管理模式，将它与我国文化特点和企业自身的境况相结合，建立适合企业发展战略目标的经营模式和管理会计体系，在企业成本管理实践中发挥积极的作用。
参考文献
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经营管理成效范文6
在工程建设行业，企业生产经营往往以项目生产为核心，存在管理粗放、效益流失等问题，影响长期健康发展。本文的主旨为，某大型工程企业针对工程企业存在的通病，构建以财务为核心的经营管理体系，通过对组织体系和相关运行机制的改革优化，形成了“经营管理围绕财务、项目管理围绕费控”的运行机制，使财务绩效目标较好地落实到了责任主体及业务链上的各个环节，企业价值管理能力得到加强，效益得到提升，为业内企业提供借鉴。
关键词：
财务;核心;工程企业;经营管理;体系
工程企业在国内“去产能、去库存”的经济环境下，工程投资大量缩减，低成本的市场化竞争更加激烈，项目效益空间不断被挤压，企业生存面临严峻挑战。如何建立一个符合企业长远发展的经营管理体系，解决经营管理粗放、营运成本高等问题，成为众多工程企业的迫切需求。
一、现状与问题
工程企业是专营工程项目设计、采购和施工服务的全功能组织，企业经营以项目为基础，所建立的组织机构、人力资源、财务、资产、技术等管理体系主要为实施工程项目需求而设置。我国的工程企业发展迅速，先进的项目管理理论不断得到实践，但针对工程实施特点，企业各种经营管理活动围绕项目生产核心而开展，项目相关的财务绩效目标往往让位于项目进度、安全、质量等生产管理目标，在项目资金管控、成本控制等价值管理方面的资源投入普遍不足。与国际同行相比，管理比较粗放、技术层次较低、高素质项目管理人才稀缺成为我国工程企业普遍存在的状况。以项目生产管理为核心的工程企业经营管理体系，主要存在以下问题。
（一）价值管理意识淡薄
工程企业的管理人员往往更加重视生产组织，价值创造、效益管理意识淡薄，管理效益评价不深入，管理的短视行为比较突出，管理活动与企业战略对接不到位，特别是关注企业价值提升的战略规划、全面预算、信息系统建设等长远发展性的管理行为还不能成为各级管理层和决策层的行为自觉。
（二）生产成本控制不严
工程项目是工程企业的产品，是企业效益的主要来源，以项目生产为核心的经营管理体系，往往更偏重于项目进度、安全和质量，而弱化了项目效益、成本控制等系统管理，势必造成项目管理效益的流失。如：总承包项目的设计环节，决定75%项目成本，如果仅侧重技术标准而忽视经济性考虑，“肥梁胖柱”现象就难以避免，徒增工程项目成本。
（三）财务绩效责任不落实
企业的价值管理应当贯穿于生产经营的全过程，但在以生产为核心的管理模式下，由于缺乏对价值管理的重视，生产、技术等与生产相关部门在考核目标上缺少经济效益指标控制，与效益挂钩不够紧密，在推动成本控制、技术创新的积极性方面存在机制性缺陷，也抑制了工程企业提质增效的活力。
（四）企业财务风险突出
在实践中，工程项目生产除了安全、质量、进度等风险外，也面临着资金回收、合同履约等引发的财务风险。由于缺乏对项目风险把控的系统性，在新经济环境下，结算难、收款难问题越来越突出，坏账损失、合同诉讼和企业资信降低的情况呈上升趋势，威胁着企业生存发展。
二、以财务为核心的运行机制实践
某国有大型工程企业为增强管控能力和效益创造能力，重视企业价值管理，致力于构建以财务为核心的经营管理体系，结合项目特点，协同市场开发、项目生产管理，抓住全面预算、项目经营、组织绩效三个关键，逐步形成了“经营管理围绕财务、项目管理围绕费控”的经营管理运行机制。
（一）组织体系突出协同效应
运转高效的组织管理体系可以最大限度地释放企业的潜能，激发企业活力，达到健康发展的运营状态。该公司通过不断探索实践和深化改革，努力打破了业务边界“围墙”，初步形成了财务绩效引领的经营管理组织体系和项目管理组织体系。某工程公司组织管理体系如图1所示。1．以财务管理为核心的经营管理组织体系组建高效运转的扁平化组织机构，落实总会计师财务战略、绩效评价、风险控制等管理职责；围绕财务管理核心，引领市场开发、生产执行等经营管理活动。财务以价值管理为导向，通过前置资源的价值分配，全面参与经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控，有效促进企业实现战略目标。2．以费控管理为核心的项目管理组织体系造价费控部门发挥其专业优势，围绕项目效益这个中心，以项目预算管理为手段，与生产指挥部门的紧密协同，深入项目估算、商务报价、预算和结算及成本控制等项目管理活动，突出采购、分包和结算等关键业务的效益规划，努力争取最优项目效益。
（二）全面预算突出价值导向
为发挥价值管理对生产经营的指导和约束作用，确保企业经营战略及目标的实现，该公司深化突出财务绩效导向的全面预算管理机制，融合“三大计划”，通过目标确定、执行控制、考核评价等活动，合理分配资源、组织和协调生产经营活动，完成既定生产经营目标。1．分级次、多维度的预算指标体系一是全覆盖的预算指标。按照业务全覆盖的原则，形成突出价值、主次有序的指标体系。根据管理层级分为企业指标和责任单位指标。企业指标以利润、资金为主要指标，辅以市场（收入）、总成本和资产等业务指标；责任单位指标又分经营单位（项目部）、费用单位和部门指标，经营单位（项目部）指标以利润指标为主，市场（收入）、资金、单位成本指标为辅，费用单位和部门指标以专项费用控制为主，其中部门按职能落实归口费用指标。二是多维度的指标值形成机制。该企业确立了综合考虑“历史业绩、经营能力（资源占用）、发展要求和可实现性（市场环境）”四维一体的指标值形成模型，突出问题导向，优化年度指标值，引导企业健康发展。某工程公司预算指标体系如图2所示。2．统一管理、分级负责的预算管理责任体系设立以总经理责任下的预算管理委员会，总会计师组织全面预算管理工作，财务部负责组织预算编制、报告、执行和日常监控等预算管理委员会日常事务，其他专业部门按职责分工、专业指标、归口业务展开相关预算管理工作。预算管理责任按照“专业归口、层层分解、横向到边、纵向到底”原则，将财务绩效责任分解到各经营单位（项目部）、费用单位、职能部门等执行主体，进行过程跟踪和分析自评。3．全方位的预算执行控制体系以制度为纲、突出业务流程规范，包括全面预算及配套的项目预算、资金、成本等管理制度，固化工作标准，开展不同层级、专业领域和业务单元的经济活动分析，抓好过程控制这个关键点，引导企业实现经营目标。同时，创建良好的预算管理环境，约束和激励并举，充分调动员工积极性。
（三）生产运行突出费用控制
工程企业生产的核心内容是项目管理，项目费用控制是通过价值管控直接指导和约束项目执行，引导和促进项目管理目标的实现。该公司项目费用控制以项目预算为载体，实现项目绩效目标和财务绩效目标的有机统一，提升了项目管理的价值创造能力。1．明确的项目费控管理内容确立项目经营的理念，把项目成本控制和绩效考核落脚于项目预算，以项目预算指导项目生产经营。围绕项目利润和资金两大内容展开控制活动，以“收”和“支”两条线分别控制，坚持项目以收定支，在控制项目垫资风险的同时，保持资金存量，争取资金效益，提升项目整体创效水平。2．完善的项目费控管理责任体系费控部门承担项目价值管理的核心职责，在项目费控制度建设、经营策划、过程管理中发挥主导作用。生产及经营管理部门建立专业管理支持平台各司其职，围绕项目预算协调资源，参与项目生产经营。项目部作为经营责任主体，是项目费控的执行主体，确保项目价值管理工作落到实处。3．规范的项目费控管理业务流程该公司以项目控制经理为中心，实现项目费控业务流程标准化。项目开工之前，项目控制经理组织费用、合同、进度、设计、采购、施工、财务等控制工程师或专业经理，根据项目总体策划、经营策划方案，确定项目费用控制目标，并结合预计收入等形成项目预算。项目执行过程以设计、采购、分包管理重心，全面管控、逐月分析执行情况并形成项目费控报告。项目终了，出具项目绩效报告，从项目合同、承分包合同变更、工艺、盈亏绩效等总结经验教训，积累形成企业项目管理知识库据以深化应用。
（四）考核评价突出财务绩效
在组织绩效管理创新上，按照“突出绩效、拉开差距、严考核、硬兑现”的思路，初步形成了为价值付薪、为能力付薪、为绩效付薪的市场化薪酬激励约束机制，以价值创造为核心的财务绩效导向在经营管理运行体系中更加突出。1．考核责任体系建立“集中决策、归口管理和专业分工”的组织绩效责任体系，集中决策指设立以总经理为主任的业绩管理委员会指导、审定考核和兑现；归口管理指企业改革管理部归口管理业绩考核的组织和统筹协调；专业分工指专业管理部门承担各业务板块、专业领域的专业考核责任，如：财务部主要负责经营责任单位利润、收入、资金等指标的考核、市场部主要负责新签合同指标的考核等。专业考核结果汇总形成整体绩效考核报告，提交业绩管理委员会审定。2．突出绩效在考核指标设置上，利润、资金、成本控制等财务绩效指标占有绝对较高的权重，同时设置了新签合同额、人才培养等成长性指标，突出了财务绩效导向，促进了各经营单位努力实现经营目标。3．拉开差距根据不同业务板块特点设置有差别的分值区间，拉开同一业务板块内部分配差距，如：经营单位（项目部）设置的基本考核指标分值区间65-135分；职能部门设置的KPI分值区间70-120分。较大考核分值区间使考核奖金向绩效高、贡献大的单位和个人倾斜，在同等条件下，考核结果的优劣产生奖金差异最多可超过50%。4．严考核采用“逐月预核、年末总结”的方式，绩效考核突出“严”字，如：财务绩效指标考核均以财务账面已确认金额为标准。考核制度明确了计分规则，指标可计算、可量化，被考核单位可直接按规则计算出考核结果，使考核过程更加透明、可靠。5．硬兑现按照绩效考核结果进行完整兑现，分月度和年度考核兑现，根据考核对象不同，月度考核以利润实现或职能履行与否情况为依据，按标准全额或70%预兑现，年度考核根据年度绩效考核结果进行效益奖金兑现。
三、运行成效和经营管理展望
管理提升往往是一个渐进的过程，构建以财务为核心的经营管理体系也不会一蹴而就。该公司以全面预算和项目费控为抓手，进一步优化了绩效考评体系，以财务管理为核心的营运体系逐步确立，项目综合毛利得到提升，运营成本大幅下降，资金运营回报显著。首先，成本控制意识明显增强，全方位的价值挖掘，使效益主要流失点得到管控；其次，事前规划、预算约束刚性进一步加强，财务管理对生产经营的指导性明显提升；第三，资金回收、合同履约等风险管理得到强化，经营风险得到了有效控制；最后，财务绩效成为经营管理评价的重中之重，财务管理的核心地位进一步确立。工程企业要有效管控企业价值管理的关键并非易事。一方面工程企业精细化管理的水平有待提高，在粗放管理环境中，全面预算、成本控制、绩效管理很难真正落到实处，管理人员的管理惯性难以在短时间内进行转变；另一方面，工程项目承接模式、地方环境、建设单位管理等因素各不相同，无法采用固定的管理模式。因此构建以财务为核心的经营管理体系仍需要多角度的管理支撑，方能更加有效地发挥其价值管理、价值挖掘的作用。
（一）推行工程企业管理会计的应用
工程企业要总结现有管理会计应用经验，找寻管理差距，加快研究和探索管理会计的应用，并进一步深化提升。加强财务和业务工作的协同性，进一步创新财务运行体制，通过流程重组和制度规范，进一步优化财务职责界面，提高财务管控能力；完善管理会计报告体系，提升绩效管理数据处理能力和分析能力，为企业的决策提供有力的支撑。
（二）规划和建设工程企业信息化工程
工程企业应强化信息化的顶层设计，充分分析工程企业管理特性，梳理和规范企业经营管理模式及流程，打破各个业务“信息孤岛”，建设工程企业全业务流程的信息系统，提升财务信息的整合和利用。
（三）绩效管理要与价值管理相匹配
工程企业建立不同形式、不同维度的绩效管理体系，必须在符合战略目标、科学计量标准、公平公正的基础上，与价值管理紧密联系，价值创造与绩效管理联动，绩效管理体现价值导向，促进组织和个人朝着共同的目标前进。
参考文献：
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