绩效管理和考核范文1
个案介绍:
王君最近情绪糟糕透了,坐在办公室,冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪,全公司23个办事处,除自己负责的A办事处外,其他办事处的销售绩效全面看涨,唯独自己办事处的作犬牙状,不但没升,反而有所下降。
在××公司,王君是公认的销售状元,进入公司仅五年,除前两年打基础外,后几年一直荣获“三连冠”,可谓“攻无不克、战无不胜”,也正因为如此,王君从一般的销售工程师,发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任,最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座,王君的发展同他的销售绩效一样,成了该公司不灭的神话。
王君担任A办事处主任后,深感责任的重大,上任伊始,身先士卒,亲率20名弟兄摸爬滚打,决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己, 经常给下属传授经验。但事与愿违,一年下来,绩效令自己非常失望!
烦心的事还真没完。临近年末,除了要做好销售总冲刺外,公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。
王君叹了一口气,自言自语道:“天天讲管理,天天谈管理,市场还做不做。管理是为市场服务,不以市场为主,这管理还有什么意义。又是规范化,又是考核,办事处哪有精力去抓市场。公司大了,花招也多了,人力资源部的人员多了,总得找点事来做。考来考去,考的主管精疲力竭,考的员工垂头丧气,销售怎么可能不下滑。不过,还得要应付,否则,公司一个大帽子扣过来,自己吃不了还得兜着走。”
好在绩效管理也是轻车熟路了,通过内部电子流系统,王君给每位员工发送了一份考核表,要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现,利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作,时间过去那么久了,下属又那么多,自己不可能一一都那么了解,谁好谁坏确实有些难以的区分。不过,好在公司没有什么特别的比例控制,特别好与特别差的,自己还是可以把握的。
排完队,员工的自评差不多也结束了,王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通,乌拉!OK!问题总算解决了,考核又是遥远的下个年度的事情了,每个人又回到“现实工作”中去。
案例分析:
看到这桩案例,不知道你有何感想,但有一点恐怕大家都会想到:“这样的绩效考核到底有什么好处?这算不算是绩效管理?”
从人力资源部来讲,王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中,并且很可能被遗忘掉!考核内容是人力资源部费尽心血,不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的,但到了各级管理者手中,它象一个死程序、死循环一样,日复一日,年复一年的在重复使用着。
从员工来讲,年复一年的、重复撰写的工作总结,公司和管理者根本就没有仔细看过,考核真的是一种“形式”,一种真正意义上的“手段”,只要别出错,结果差不到哪里去,平日再用力,不如年底一锤子。只要年底努把力,考核结果准不错。干活不如把上司的脉,做人比做事更重要。
从管理者来讲,平时工作已经够忙了,人力资源部还要插一杠子,如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部,那将是一件极为开心的事情。
但从实际上来看,王君所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务;他们对谁应该做什么不是很清楚,造成有些事没有人做,而另外的事大家又重复做;同一个错误重复发生,致使每个人都感到了手足无措,但是好像没有人知道为什么会这样;而大多数情况下,王君对正在发生的事都不太清楚,他只知道他很忙,他的员工也很忙,经常忙得“不知道为什么忙”。
在上面的案例中,王君错误地认为绩效评价就是绩效管理,而绩效管理就是填表和交表。
因此,要想使绩效管理成功,必须对一些常见的错误概念有清醒的认识,因为这些错误概念能使最好的经理晕头。
绩效管理不是:
· 简单的任务管理;
· 评价表;
· 寻找员工的错处,记员工的黑帐;
· 人力资源部的工作;
· 经理对员工做某事;
· 迫使员工更好或更努力工作的棍棒;
· 只在绩效低下时使用;
· 一年一次的填表工作;
· 绩效考核;
· 对事不对人;
绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成,并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定:
· 期望员工完成的工作目标。
· 员工的工作对公司实现目标的影响。
· 以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。
· 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。
· 工作绩效如何衡量,即绩效标准是什么。
· 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。
实际上,绩效管理是一个完整的系统,这个系统包括几个重要的构件:目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈,仅盯住系统的一个构件,是不能很好地发挥作用的。
绩效管理不是一个什么特别的事物,更不是人力资源部的专利,它首先就是管理,管理的所
有职能它都涵盖:计划、组织、领导、协调、控制,因此,绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分,想躲都躲不开;难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨:“管理者不做绩效管理,还能做什么!” 绩效管理是一个持续不断的交流过程,该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
绩效管理和考核范文2
当前社会经济不断发展，企业竞争愈演愈烈，企业面临着来自方方面面的压力，因此企业必须利用一切有效途径来提高企业的竞争力。其中，预算管理不仅可以充分调动企业员工的积极性，同时对企业的资金运用进行优化配置。绩效考核对于企业合理的利用人力资源、提高企业和员工的绩效具有重要的作用。预算管理与绩效考核虽然独自发挥着作用，彼此却又相互联系。本文从预算管理与绩效考核的重要性入手，通过分析当前存在的问题，给出相应的预算管理与绩效考核的措施。
关键词：
企业；预算管理；绩效考核
一、预算管理及绩效考核的内涵及作用
(一)预算管理的内涵及作用
预算管理是指企业在既定经营目标的指导下，对企业的财务资源、生产经营活动和相应的经营结果进行预测与筹划，并在经营过程中加强控制，使企业的生产经营顺利的进行。首先科学的预算管理有利于减少决策的盲目性；其次，预算管理是企业及企业内部各个部门的短期经营目标，有利于激发员工工作热情，向着共同的目标前进；最后，预算管理有利于各个部门之间的经济活动一致，避免一个部门为了追求本部门的利益而影响其他部门甚至企业的总利润[1]。合理的预算管理有利于优化企业的资源配置，实现企业利益最大化。
(二)绩效考核的内涵及作用
绩效考核在企业运行一段时间之后，秉持科学的审核态度，运用科学系统的考核方法，对每个员工的实际工作效果、对企业所做出的贡献或价值进行考核评价。首先，绩效考核是对员工进行奖惩、合理的调动与升职的依据；其次，绩效考核是一个不断制定计划，在执行中发现问题并不断修正的过程，绩效管理有利于企业发现生产经营中存在的问题；最后绩效考核有利于企业督促员工完成工作指标，帮助企业达成最终目标。
(三)预算管理与绩效考核之间的关系
预算管理与绩效考核都是企业管理中至关重要的两个部分，两者虽然是不同的管理制度，预算管理对未来一段时间内企业的经营目标作出预测，而绩效管理是对企业预算的完成程度进行考核评价，若良好的预算管理没有相应的奖惩措施来激励员工，那预算管理就没办法达到预期的效果，因此两者紧密联系，相辅相成。首先预算管理是绩效考核的前提与基础。预算管理以企业的长期发展为指导，做出短期企业的生产经营、资金流动的规划，并得到企业的销售额、成本、损耗、部门利润、部门成本等指标数据，这些都为绩效考核提供了依据与基础。其次，绩效考核是预算管理的具体体现。通过绩效考核不仅可以直观的看出企业预算管理的完成情况，还能对企业的执行力进行初步的了解[2]。
二、当前企业预算管理与绩效考核存在的问题
(一)企业对预算管理与绩效考核的认识不全面
尽管目前国内市场竞争越来越激烈，但是一些企业仍然认识不全甚至意识不到预算管理以及绩效考核的重要性。首先，对于预算管理，国内许多小型企业将重点放在不断的生产发展上，认为预算管理是浪费员工时间、占用企业资金，因此对于预算管理只是流于表面，草草了事。国内许多大型企业虽然在已经认识到预算的重要性，但是对其认识不深刻不全面，在制定预算的时候没有对市场进行调研，盲目采用他人经验，没有结合自身实际情况制定科学合理的计划或方案，而且在实施过程中没有严格监督，从而导致预算与实际执行情况严重脱节。其次在绩效考核方面，企业仅仅将其作为企业员工奖励与惩罚的依据，却忽视了绩效考核的作用是激发企业员工工作得到积极性，促进企业整体的竞争力与活力的作用[3]。
(二)企业预算管理存在缺陷
首先，企业预算制定过程中存在问题。预算编制与公司实际情况脱节，编制的预算不科学合理，难以指导企业的生产发展，同时部分企业认为预算就是财务预算，让财务部门完成全面预算的情况，这必然导致预算缺乏合理性；其次，预算的执行过程中存在的问题。在执行过程中没有进行监督，随意执行的现象严重，使得预算与实际相差甚远；最后，企业预算缺乏有效的反馈机制。在执行过程中企业内部人员对于资金的流向不重视，没有及时向上级反应，导致资源管理没有得到有效的配置。
(三)企业绩效考核的机制不健全
绩效考核在人力资源管理中具有不可或缺的作用，但是目前我国许多企业中还存在着绩效考核机制不健全的情况。(1)绩效考核的的标准不明确，不合理。一部分企业为了本部门的利益，将无关紧要的目标作为考核标准，或者将绩效考核的标准设的太高或者太低，甚至有些标准模棱两可，缺乏科学合理的制度安排；
(2)绩效考核标准缺乏针对性。绩效考核的标准没有充分考虑到每个员工工作性质的差异，不同的工作性质考核标准却一样，使得员工心里不平衡失去工作热情；
(3)考核方式太单一，缺乏多样性。绩效考核有多种方式，企业结合自身发展情况来选择考核标准，目前部分企业考核方式较为单一，不灵活；
(4)考核者对绩效考核也有影响。考核者的自身工作素质，心里作用都对考核产生影响。
(四)预算管理与绩效考核没有相互配合
部分企业存在将预算管理和绩效考核割裂的情况，认为两者分属于不同的职能部门，即前者是财务部门的事情，而后者是人力资源部门的事情，这种错误的观念就会导致企业内部预算管理和绩效考核脱节，不能协同发挥作用[4]。
三、加强企业预算管理与绩效考核的几点认识
(一)加强企业对预算管理及绩效考核的认识
对于现代企业而言，预算管理和绩效考核是必不可少的组成部分，他们是一个企业进行内部管理的有效工具。首先，企业的管理者与经营者要树立正确的意识，积极学习预算管理与绩效考核的相关知识，从而自上而下的影响每一位员工，形成良好的公司文化。其次，公司要经常进行讲座、研讨会等宣传活动，及时为每一位员工补充知识，相互之间进行研讨，让员工认识到其重要性，有利于预算管理与绩效考核工作的不断推进。
(二)加强预算管理
良好的企业管理可以明确各个部门目标，对未来企业的风险进行规避，而且预算管理不仅可以降低企业的成本，还可以提高企业的核心竞争力。首先，采取科学合理的方法编制预算。企业要充分考虑到目前以及未来的市场发展情况，要具有前瞻性，对未来发展过程的资金流动做出详细的安排。其次，企业要加强预算管理执行过程中的监督。企业应建立完善的监督体制，要求各个部门定期上交预算执行情况，这样不仅有利于企业预算的落实，及时发现并解决问题，避免财产损失。
(三)完善绩效考核机制
首先制定合理的考核制度。企业在制定考核制度时一定要秉承公平公正的原则，要将所有的影响因素都考虑进去，细化考核标准，避免出现模糊不清的词语句子。在执行时，尽量员工的每一条考核结果都有相关的制度对应，做到考核制度去评价员工减少人为因素。其次，选取合理的考核方法。企业要从自身的实际情况出发，根据不同的工作类型，不同的工作性质选取不同的考核方法，然而在实际过程中企业往往结合几种方法来进行绩效考核。最后，要保持考核者与被考核者之间的良好沟通。考核者在最开始制定绩效计划时就要做到充分与员工协商，防止工作目标过大或过小而不利于工作的开展。另一方面，考核者在对员工进行考核时要秉持公平的态度，及时与员工保持联系，充分全面的了解员工的工作情况，并及时将考核结果告知员工，指出其优点与不足，及时解决员工工作中存在的问题。
(四)将预算管理与绩效考核充分结合起来
预算管理和绩效考核具有十分密切的联系，如果将两者协同作用于企业管理中，则会起到一加一大于二的效果。首先的企业在制定企业预算的时候，可以对资金的流动进行绩效考核，根据考核结果修正预算管理方案；其次，可以通过预算管理来反应预算的执行情况并对企业的执行力进行了解，对于执行情况较好的部门或个人进行嘉奖，执行情况不好的部门或个人进行批评，通过这种激励方式来实现企业的预算目标；最后，绩效考核还有利于人力资源部门的人员调动情况，加强了财务部门与人力资源管理部门的沟通，有利于企业内部沟通，企业结构的优化升级。
参考文献：
[1]肖书月.试论全面预算管理的执行与绩效考核[J].财经界：学术版，2014(23)：87-87.
[2]翟卫军.浅谈公司预算管理和绩效考核的设想[J].财经界：学术版，2011(14)：226-227.
绩效管理和考核范文3
【关键词】绩效考核管理，问题，对策
自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来，企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而，绩效考核理论在施工企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。
1施工企业绩效考核工作存在的问题
施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点，造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面：
1.1考核体系不够系统，缺乏统一性。由于多种考核体系共存，绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核，本应系统完整的考核体系，被肢解为条块分割的多个考核系统，带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异，影响了考核体系的权威性；其次，在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次违规将导致员工多次被扣罚，严重影响了职工情绪。
1.2考核指标不够准确，缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态，通用性指标多，针对性指标少。其结果是：一方面绩效目标经验化，目标的制定缺乏科学性，绩效考核目标轻易达成；另一方面直接导致考核失效，即在指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。
1.3考核方法不够灵活，缺乏及时性。在考核方法上比较单一，考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法，难以对员工的绩效进行全面的考察。此外，主管部门考核采取了定期开展的方式，一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为，另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理，导致考核失实。
2施工企业全员绩效考核解决方案
2.1绩效考核的原则。施工企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。
2.1.1 全员。施工企业的绩效考核范围应包括公司所有的项目部以及机关各部门，涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员，要基本做到横向到边、纵向到底，实现除企业总经理外的全员全覆盖。
2.1.2 动态。对每一名员工来说，其考核指标是动态的，一旦岗位调整，其相应的考核指标也作调整；考核指标的利用是动态的，员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩；指标体系本身是动态的，岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。
2.1.3 价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念，以价值贡献为核心设置相应的指标体系。
2.2 绩效考核的方式
根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法：
——对项目经理，实行以项目经理负责制为主要内容的绩效考核办法，对项目责任成本等指标的完成情况考核。
——对管理专业技术人员，实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。
——对技能操作人员，实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。
2.3绩效考核的主要做法
2.3.1项目经理责任制考核办法：对项目经理及管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法，基本形成责、权、利相结合，责任、风险、报酬相匹配的项目管理体制。在项目实施前，由公司与项目部签订项目承包责任状，明确各项目管理指标，作为项目周期结束考核的依据。考核主要依据项目承包责任状中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况，以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。项目经理负责制考核通常以项目部为单位，下面以项目部为例，简要介绍其要点：
项目经理部与公司签订经营责任协议，确定项目的目标成本和贡献额，代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制，并做好工程结算和任务承揽工作。
（1）项目经理部的指标和考核。经营指标：项目贡献额、目标成本、结算效益。管理指标：主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。
（2）项目经理部班子成员的月预分配。项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配，每月只发基本岗位工资，约占本人年薪的50%左右。
（3）项目经理部班子成员的年预兑现。项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩，结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时，不予兑现；当项目按时间进度完成目标贡献时，予以预兑现，预兑现约占本人年薪的30%左右
（4）项目经理部班子成员的最终兑现。项目结束后，项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时，不予兑现；当项目完成或超额完成目标贡献时，予以兑现，兑现与项目的实际贡献挂钩，设定一定浮动区间，最终兑现约占本人年薪的20%左右。
2.3.2 岗位责任制考核办法：对管理专业技术人员实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。具体做法是
①公司组织人员对所有岗位进行梳理，编写统一、规范、详尽的岗位说明书，明确每个岗位的工作职责和工作标准，以此作为绩效考核的基础。
②根据岗位说明书，按照价值贡献原则，分别设置各岗位的共性指标和个性指标，建立考核指标体系。
③每名管理人员每月初要制订本岗位月度绩效（工作）计划，每月底要对自己本月工作计划的完成情况进行自我评价。
④根据360度考核原理，由部门领导及有业务联系的相关岗位工作人员根据岗位说明书、月度工作计划及月度工作小结等资料对管理人员当月的业绩进行评价，根据预先设定的不同权重最终得出每月管理人员当月绩效考核的量化结果，以此作为业绩奖金的发放依据。
岗位责任制考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准，部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。同时，所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。
2.3.3 劳动定额考核办法：对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是：
①项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单，明确各班组当月施工任务，各班组据此组织施工。
②每月底各班组对当月完成的工作量进行统计，经一定程序审核确认后报项目部。
③项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日，并按规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资，实行量化考核，多劳多得。
3、绩效考核结果的应用
在施工企业绩效考核改革过程中，考核结果的应用是人力资源治理中的重要一环，必须引起足够的重视。
首先，用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中碰到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。
绩效管理和考核范文4
企业之间的竞争已经逐渐转变为人才和科技的竞争，这就需要企业在对人才进行全面管理的过程中，积极践行更加系统化的处理机制和控制措施，切实维护管理效果，为企业的不断发展和进步奠定坚实基础。
一、企业绩效考核实施对管理工作的影响
企业绩效考核项目运行过程中，主要是针对人力资源工作的一种评定和控制手段，是企业践行现代化管理措施的客观性要求。在企业应用绩效考核方式的过程中，会将定量考核和定性考核作为主要方式以及考核基准，但是，目前我国多数企业在应用过程中，还是倾向于定量考核。在定量考核机制运行过程中，其操作流程较为简单，能全面化的对员工的人际关系和发展前景进行统筹分析，结合数据信息建立综合评价。也就是说，企业借助绩效考核，能针对不同员工进行不同的管理，从而形成完整的管理体系。另外，在绩效考核建立过程中，企业管理人员要灵活应用其评价结果，只有正确的应用和控制结果的评价标准，才能有效地鼓励员工。
正是基于此，企业在绩效考核项目实施过程中，要全面分析考核成绩，并且从企业市场竞争力出发，落实更加全面的管理工作，确保企业绩效考核操作符合管理工作的实际要求，能有效激发员工的工作积极性和热情，从根本上提高自身的工作水平，从而一定程度上推动企业市场竞争力的优化[1]。
二、企业绩效考核实施的优化措施
1.企业绩效考核实施过程要明确考核目标
在企业日常管理机制中，应用绩效考核方式，不仅仅是为了扣除员工的奖金，而是为了提高员工工作的积极性，从根本上提高人力资源管理项目的实际效果。在考核机制建立过程中国，由于企业要对员工的工作数据进行全面收集，这就需要企业结合实际情况对员工进行全面引导，为了员工的全面发展能够适应企业自身定制的战略目标，建立健全针对性管理措施，确保企业管理效果的最优化。并且，企业利用绩效考核方式也是为了能够更好的推动企业的进步和全面发展。只有保证企业员工实现意识和工作水平的全面升级，才能真正提高优化水平和综合能力，确保管理效果的最优化，并为企业的发展带来源源不断的动力。
值得一提的是，在企业开始实行绩效考核之前，企业要对员工的基本情况有所了解，确保考核体系不会过分脱离现实。传统的单一化考核方式就是对员工进行考勤评价，这种单一化考核对企业的发展没有实质性的推动作用，整体管理效果和控制措施还是存在一定的问题。另外，企业考核的目的就是为了让企业更具竞争力，这就需要借助考核标准和考核手段提高员工的自身水平，能从根本上带动员工的工作热情。为了实现企业员工全面发展的目的就必须让企业的员工保持昂扬的活力与斗志，有效获得稳定的工作状态，确保工作体系和工作流程的完整度，也能在激发员工工作热情的同时，发挥员工的主观能动性，确保管理工作的进一步优化。
2.企?I绩效考核实施过程要认知考核要求
在绩效考核机制建立过程中，要将考核要求作为重点进行全面下发，并且积极利用更加有效的处理效果，对公司战略目标的管理和实现都具有一定的管理价值。也就是说，在企业应用绩效考评方式的过程中，不能割裂绩效考核与人力资源管理之间的关系，提升管理水平和管理效果才是绩效考核的根本目标，也是制定考核要求的根本性依据。正是基于此，在绩效考核要求建立过程中，要从宏观以及微观两个角度来分析企业绩效考核实施过程。前者要求企业从全局出发，积极建构更加系统化的绩效考核标准，并且将其视为人力资源管理系统的催化剂，确保员工具有相同的工作目标，为企业可持续发展提供动力。在运行绩效考核措施后，能对适合企业发展的人才进行有效的甄别，从而建立健全针对性的管理方案，并且也能集中选取对企业文化表示认可的优秀人才，将这些人才组成精英型队伍，为员工找到更加合理的职位提供支撑[2]。后者主要是从企业文化入手，企业要想获得可持续发展的动力，在经营管理过程中不能只是注重经济利益的数字变化，也要对软文化有明确的认知，在建立企业文化的过程中，对绩效考核的具体工作流程进行细化处理，确保其能提升企业的综合实力和市场竞争力。借助考核方式，充分挖掘员工的主观能动性，保证员工能自觉投身到企业管理中，并且在顺应企业文化的基础上，实现员工的全面发展。
3.企业绩效考核实施过程要更新考核评估方式
正是基于有效的绩效考核方式，才能从根本上保证管理效果，积极建构更加系统化的处理机制和控制措施，保证考核评估方式能顺应时代变化。企业在运用绩效考核体系时，要建立动态化评估模式，从根本上发挥绩效考核方式在提高企业的经济效益方面的优势。目前，较为常见的评估方式是平衡计分体系，能从根本上提高员工的自觉性，借助循环系统实现企业绩效考核方式的优化和全面升级。除此之外，企业绩效考核实施过程要优化考核执行效果，企业要更好地应用绩效考核的结果，积极创设有效的处理机制和执行措施，确保员工能在绩效考核的督促下发挥自身的实力[3]。强化执行力度能在升级绩效考核基础的同时，满足企业可持续发展的需求。
绩效管理和考核范文5
关键词：财务管理；医院；成本；绩效
中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-0000-01
基于现阶段公立医院普遍存在医院物品浪费严重，成本核算不科学，部门工资分配悬殊，职工意见较大的事实深入思考，结合如何科学改善医院成本核算方法，提高绩效管理水平提出见解，具体如下：
一、核算和管理方面存在的问题
1.考核标准有失公允。现在有些医院在发展中，虽然知道医院各部门所担任的职责不相同，其发展目的都是为了有效促进医院的健康发展，但在单位成本核算和绩效考核体系中， 却不尊重事实，科学考虑不同科室的工作性质和承担的风险系数不同，简单地以部门的收入和财务指标完成情况来衡量职工的工作优劣，利益分配也出现不公平的现象，极大地挫伤职工的工作热情，不利于医院的健康发展。
2.绩效管理的认识不够。医院实行科学的成本核算和绩效管理，可以有效调动职工的工作激情，增强职工的主人翁意识，加强节约意识，控制医院运行成本。然通过调研发现，相当一部分医院管理层对成本核算和绩效管理方面仍了解甚少或认识不足，只关心业务科室成本管理，对业务科室的收入感兴趣，而对职能部门的成本核算漠不关心，缺乏有效管理。只关心直接成本管理，忽视间接成本的核算。
3.管理方法有待改进。医院绩效管理主要是根据各部门的成本核算结果，最终以绩效工资的形式分配给职工，这种简单的对成本分摊计算会导致医院整体会计信息的缺失，造成医院片面地关注部门医疗服务过程中的成本核算，职能部门的成本核算疏于管理，起不到激励全体职工努力工作的目的。
二、核算和管理的建议
1.构建科学的医院评估系统。构建科学的医院评估系统，利用绩效评估手段对医院各部门的成本核算实施管理。如何管理关键看评估指标，指标的选取至关重要，针对医院来说，关键是评价其实施成果和所制定的评价目标，认真核对其评价目标是否真正完成，完成的质量是否令患者满意等。要求评价指标制定者要切实了解情况，实事求是，制定与实际相适应的评估系统以备使用。
2.构建工作有力的绩效评估队伍。按照医院的部门特点和绩效管理层次的认定标准，确定不同层次的绩效评估队伍。一级评估团队是由医院院长或主管副院长牵头，专家、科室主任组成的医院绩效管理委员会；二级评估团队是由核算办、财务科和质量管理科等相关机关和组成的督查团队；三级评估团队是由二级科室主任、护士长等组成的部门质控小组。
3.绩效评估工作的开展。医院成本核算绩效管理评估工作的开展不能操之过急，应制定周密的实施步骤和科学的评估指标；确定评估组织特定的地位和权威；建立各类各级部门都能使用的评价指标和权值。为确保评估指标正确可用，应先采用试点验证，对一些重点科室的收支进行绩效评价，根据评价效果完善评价指标的办法，制定完善的绩效评估体系，进而推广全院。
三、提升管理水平的具体措施
1.推行全成本核算机制。大力提升医院绩效管理水平，首先要增强职工主人翁意识，将他们自身利益与科室经济效益紧密挂钩，使他们自觉主动地加强经济管理，勤俭节约，杜绝浪费，主动遵守经济管理制度，作制度的维护者和监督员。其次是迫使部门领导开动脑筋寻思路，想办法，改善工作作风，优化服务水平，开源节流，寻找新的经济增长点。再是指引领导层和职能部门多方调研，制定更多、更好的管理模式，譬如对药品器械、医疗设备、卫生耗材等物品公开招标，缩短采购渠道，降低成本。
2.加强数据网络建设，夯实成本核算的工作基础。为保证成本核算基础扎实，医院各部门数据证实可靠，各部门要统一部门代码，便于数据处理和网络监督。特别是全院部门代码要求统一，人事、财务、信息和质量监督等部门代码的设置应一致，定时开展资产清查，确保部门的资产原始数据真实、完整，完善各种原始记录，健全各科、班组的计量、验收、领发、盘存制度。对水、电、汽消耗量比较大的部门应由专职人员经常检修计量器具，保证计量结果准确无误，有效保证医院资产安全。对各科室、班组之间的流动和相互提供的劳务， 也按一定的比例采取内部结算的形式进行成本核算和绩效管理。
3.加强成本核算和绩效管理意识的宣传工作。人事和纪检部门要加大医院成本核算和绩效管理的宣传力度，要使医院人人知晓，结合自身工作行动起来，认真履行自己的岗位职责，做制度的践行者和监督员。财务科具体负责成本核算，其建制应严格按照医院人事制度和财务工作特点设定，工作工程依照财务管理办法的有关规定和要求进行，人员配备要年龄得当、职称合理，不足的要逐步配备、积极完善，同时搞好人员培训工作，提高财务人员的综合素质，切实做到实施全成本核算是医院经济管理的重中之重，涉及到医院、科室、工作人员的切身利益，转变观念，统一思想，要让职工们看得到、看得清，真正让职工感受到绩效管理的优势所在，真正享受绩效管理的胜利果实。
4.建立成本核算，将效益以绩效形式反馈职工。要使医院效益最大化，就必须建立健全成本管理责任制。在全院建立增强效益，节支降耗为主要内容的成本责任制，将成本管理落实到科室、岗位和个人，充分发挥职工的主人翁意识，增强职工的经营理念，优化服务，降低成本，有效地利用现有资源，提高医院综合效益。
医院的固有资源总是有限的，然医院的资源开发是无限的。怎样使有限的资源获得最大的社会效益永远是医院管理者的核心管理问题，希望以上成本-绩效方面的思考能得到医院管理者的重视，应用于医院管理计划的制定和实施，促进我国医疗卫生体制改革的推进。
参考文献：
[1]刘凡，钟泽菁，龚勋，黄伟，张洁欣，李淼.公立医院财务管理存在的问题及对策[J].医学与社会，2008（02）.
[2]李静，张秀伟.公立医院开展成本核算工作的现实环境分析[J].中国卫生经济，2008（01）.
绩效管理和考核范文6
关键词：煤矿企业;绩效;考核;管理;和谐发展;
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-11-00-01
一、绩效考核管理的概念
绩效考核也称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
二、当前企业实施绩效考核现状
焦煤鑫珠春公司通过不断梳理、细化考核项目和考核细则，进一步提高企业运行质量和效益，完善公司激励机制，充分发挥绩效考核评价的导向作用，实现公司年度各项奋斗目标，通过两年多的绩效考核管理，一定程度上提升了工作效率，员工反响良好，但也有需要进一步改进的地方。
1、考核的要素不够全面，标准不够科学。在两年多的绩效考核工作中，考核的要素和标准都应根据每个员工的具体岗位职责来制定。如果考核的要素本身设计不合理、考核标准不能量化，那么绩效考核的结果就不能准确地反映出员工的实际工作绩效，从而对员工工作积极性造成一定程度的影响。
2、考核周期设置不合理，管理不到位。主管与分管、机关与基层之间的综合评价，采取月评方式，容易产生评价疲劳、模糊，普遍存在支差应付现象、随意性大。员工意识不到绩效考核的目的和意义，只是片面认为绩效考核就是给自己“上套”;科室之间也认为是在自找麻烦。由于缺少员工的积极参与，同时伴随部分人的排斥，考核工作就难以公平、公正的反映员工的工作业绩，致使考核失去了应有的效力。
3、绩效考核缺乏反馈，沟通不到位。科室绩效考核结果出来之后，没有切实将结果反馈给员工个人，员工既不清楚自己岗位职责是否完全履行，也不知道领导对自己工作的满意程度。缺少相互沟通和指导。
三、实施绩效考核必须强化四个方面的建设
首先，必须强化绩效管理培训。 绩效管理是一项专业性较强的工作，需要制定者及考核者具备有一定的理论、管理、实践经验等知识，只有同时具备了这些知识，才能在绩效管理工作中游刃有余。推行绩效管理，灌输正确的绩效理念，必须在企业内部进行广泛宣传、引导才能使全员树立正确的绩效文化，接受并给予支持。所以在推行绩效考核的初期应组织相关责任人及广大员工进行必要的理论知识培训，使其了解绩效管理只是对内部员工实施有效管理的一种方式，不是为了考核而考核，奖惩不是目的。同时，通过考核，了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展;通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。
其二，必须强化绩效工作分析。公开交流和信息反馈评价体系应对员工想知道自己业绩的渴望提供持续反馈。通过考核可以让管理者了解员工，也可以让管理者更好地了解自己，发现自身努力的方向，所以业绩考核结果的持续反馈十分必要。要发挥绩效考核对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效工作分析，即明确岗位职责及岗位员工素质要求，研究哪些是完成工作必须具备的要素。只有明确了员工岗位职责，才能针对科室及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与岗位本身所要求的职责规范之间的契合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。
其三，必须建立绩效考核体系。不断发展的企业要求绩效考核指标体系的建设一方面要为企业的未来发展保留充分的余地，另一方面应该逐步调整，使得指标体系的设定紧跟企业的发展。尤其是在企业内部，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象，而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、反馈及考核结果的处理和应用。要更新观念，意识业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。业绩期望与考核标准，考核期前就必须清楚地对下属说明其业绩期望和如何考核，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。
其四，必须选择多元绩效评价方式。每一种评价方式，都有其优缺点，常使用一种评价方式，评价人难免出现主观判断、评价模糊、评价疲劳。如变换不同的评价方式，让评价指标具体量化即可操作，简单有效可行。
四、实施绩效考核在企业内部产生的成效和作用
两年多来，在全公司范围内绩效考核的实施，有效提升了企业的向心力和凝聚力，在科室之间、员工之间逐步形成相互比较、相互学习、相互借鉴、相互促进、你追我赶的竞争氛围，充分调动和激发了广大干部员工的工作积极性和主动性。
1、责任意识明显增强。通过两年多绩效考核，使各个科室进一步明确了自身工作目标和工作职责，尤其是各职能科室，都紧紧围绕企业中心工作，把本科室、本部门的各项目标任务层层分解，层层落实，使人人身上有担子，个个头上有指标，件件工作有落实。
