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业务员绩效考核范文1
一、总则
为贯彻按劳分配原则，规范物业公司职工队伍的管理.建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度，通过对职工履行岗位职责情况的评估，将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合.调动职工的工作积极性、提高职工的自身素质，推动小区物业管理工作上一个新的台阶.特制定本制度.
二、岗位绩效考核原则
1、客观公正、实事求是，考核内容和考核方式公开透明；
2、注重实绩、合理量化、综合平衡的原则；
3、谁管理谁考核，并体现权重的原则.
三、被考核人员
物业公司经理和职工.
四、考核的基本内容
小区物业公司绩效考核，分为经理考核和职工考核.
（一）、经理考核内容：
经理考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面；
1、敬业精神考核：
热爱本职工作，以本职为“天职”；乐于奉献、勇于创新；干物业、爱物业、专物业、精于物业.
2、工作态度考核：
有强烈的责任感，以身作则，率先垂范；有积极向上、不怕困难、大胆管理、勇于进取的拼搏精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲.
3、领导能力考核：有合理组织工作部署，统一协调下属行动的能力；有正确分析、把握问题，提出合理解决方案，做出正确决定的能力；有把握下属思想动态、激励下属工作热情、形成团队凝聚力的能力.
4、工作业绩考核：
物业管理和工作目标的完成情况；物业公司工作纪律及规章制度落实情况；工作受到上级表彰情况.
5、遵规守纪考核：带头执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；廉洁自律情况.
6、理论学习考核：
物业管理相关的法律法规及有关的专业知识掌握的情况.
7、综合素质考核：
全面考察个人修养和综合素质情况.
（二）、职工考核内容：
职工考核主要从个人的敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作和综合素质等七个方面.
1、敬业精神考核：
热爱本职，安心工作，乐于奉献；干物业、爱物业、专物业.
2、工作态度考核：
有强烈的责任感；有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲.
3、工作能力考核：熟悉小区基本情况，能够胜任本职工作；善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的物业管理服务工作；能够出色的完成上级交给的各项任务.
4、遵规守纪考核：
服从领导，令行禁止；执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；遵守物业公司各项规章制度情况.
5、理论学习考核：
物业管理相关的法律法规及本职专业知识和工作技能掌握的情况.
6、团结协作考核：思想作风正派，处理好同志间关系；工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑.
7、综合素质考核：
全面考察个人修养和综合素质情况.
五、考核时间及方法
1、所有被考评者均采取自我述职报告、被考评者自我评分、民-主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的第一周进行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成.考核结果在当月内有效.
2、考核测评打分方法：
（1）、物业公司经理测评打分
各局属物业公司经理的考核人为主管局领导.测评打分由三个部分组成：第一部分，被考评者自我评分.填写《经理绩效考核自我评分》，分敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面自我评分；
第二部分，民-主测评初评打分.由本小区全体职工从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面，分别给被考评者初评打分；
第三部分，考核人综合评判打分.由主管局领导给被考评者的综合素质评判打分.最终成绩=自我评分___%+民-主测评分___%+考核人综合打分___%
（2）、职工测评打分
各局属物业公司职工的考核人为各物业公司经理和主管局领导.测评打分由三个部分组成：
第一部分，被考评者自我评分.填写《职工绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面自我评分；
第二部分，民-主测评初评打分.由本小区全体职工从敬业精神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面，分别给被考评者初评打分；
第三部分，考核人综合评判打分.由本小区物业公司经理和主管局领导给被考评者的综合素质评判打分.
最终成绩=自我评分___%+民-主测评分___%+考核人综合打分÷__%
3、考核监督.局考绩督察组派员参加各局属物业公司的绩效考核，并对其进行监督.
4、试用期职工和临时工不参加绩效考核.
六、考核等级和奖金加权
1、A级（优秀级）：__分——__分，上月基本奖金加权__%；
2、B级（良好级）：__分——__（不含）分，上月基本奖金加权__%；
3、C级（合格级）：__分——__（不含）分，上月基本奖金加权__%；
4、D级（不合格级）：__（不含）分以下.
七、考核结果的应用
局属各物业公司，分别实行全员（本局干部职工）年度基本奖金一次性承包制度.绩效考核成绩与奖金直接挂钩，作为被考核人下一个月奖金分配的决定因素.
1、绩效考核成绩为A级者，上月奖金分配：月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（__%）]_基本奖金.
2、绩效考核成绩为B级者，上月奖金分配：月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（__%）]_基本奖金.
3、绩效考核成绩为C级者，上月奖金分配：
月奖金=[绩效考核最终成绩%
+奖金加权（__%）]_基本奖金.
4、绩效考核成绩为D级者，上月不计发奖金.并待岗学习一个月，待岗期间也不计发奖金.
5、全年度累计__个A者，年终奖励__元.
八、考核纪律
1、各小区物业经理要认真组织，绩效考核必须公正、公平、认真、负责.考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现，除单位重新考核外，将依据情节轻重，给予考核人扣发一个月奖金直至撤职处理.
业务员绩效考核范文2
摘要： 无机化学是高等职业院校化工、环境和医药等专业中的一门重要的专业基础课，因此无机化学的教学在整个专业教学中占有举足轻重的地位，对于培养符合社会发展需要的高级技术人才具有重要的意义。本文作者结合自己的教学实践，从教学内容、教学方法、教学手段等几个方面探讨了职业院校无机化学教学改革的几点做法。
关键词：职业院校 无机化学 教学改革
无机化学是高等职业院校化工、环境和医药等专业中的一门重要的专业基础课，也是这些专业学生所要接触的第一门专业基础课和专业必修课，无机化学的教学将为后续的专业基础课和专业课的教学和学习奠定基础。因此无机化学在相关专业的整个教学中占有举足轻重的地位，对于培养符合社会发展需要的高级技术人才具有重要的意义。但是长期以来，由于种种原因在职业院校无机化学的教学中一直延续着一些比较传统的教学模式，这些教学模式使得教学呆板、学生缺乏学习的主动性和积极性。要想改变这一现状就必须对职业院校的无机化学教学进行改革。本文作者结合自己的教学实践，探讨了无机化学教学改革的几点思考和做法。
一、增添新知，构建符合职业院校学生职业发展的教学内容
无机化学发展到今天，其内容面广点深，决不是在短时间内就可以掌握的，也不可能在有限的学时内完成这一任务，这就要求我们在教学内容上采取少而精的原则，突出重点难点。职业院校教育的特点也决定了职业院校化学教学要根据职业发展需要选择教学内容，以培养学生能力为根本出发点，以有利于学生应用能力的培养，适应职业岗位的要求为最终目的。因此，精选教学内容就显得尤为重要。如可以删去理论性较强但以后其他课程还会重点讲解的“化学热力学”内容，删去重复中学教材的内容如“化学反应速度和化学平衡”中的有关内容，对于简单而又必须了解和掌握的知识，留给学生自学；同时增加无机物在环境、材料、能源和信息等领域中的应用，以拓宽学生的知识面。对于化学基本原理中的一些较复杂、难于理解的问题，如对称性、晶胞、键能、活化能、教师在教学中可以采取“点到为止”的处理方法，即以满足讲授元素化学的需要为原则，更深层次的内容留给后续课程去解决，而不把难于讲授、难于接受的注释和说明推给课堂。
二、注重加强学生的能力培养，增强学生学习的积极性和主动性
高等职业院校是以培养符合社会发展需要的高级技术人才为目的，随着社会的发展，社会对高级技术人才的要求也越来越高，要在具有一定的专业知识的基础上，具有多方面的能力，如动手能力、思维能力、创造能力、观察能力和发展能力等，尤其要具有创新精神，因此在整个教学中必须始终注重加强学生的能力培养，加强学生学习的积极性主动性，教会学生如何学习，培养学生的创新精神和创新能力。如在无机化学教学中，有相当一部分内容缺乏趣味性，学起来枯燥，对这些内容就要求我们有意识的创设悬念，使学生产生一种探求问题奥妙所在的神秘感，从而引起学生的兴趣。例如，在讲原电池时，引入一个有趣的故事：格林太太有两颗假牙，一颗是金牙，象征着她的财富；另一颗是铜牙，是后来一次车祸中撞掉的。但是自从镶上铜牙，格林太太就觉得头晕，不舒服。去医院检查又查不出来病因。同学们，你们知道是什么原因吗？继而用动画的形式引出原电池装置。原来是金牙和铜牙组成了原电池，形成电流使得格林太太不舒服。而后引出电极电势的概念。又如在计算化学反应标准摩尔焓变、标准摩尔熵变和标准摩尔吉布斯函数变时，都利用了黑斯定律，求解的方法也相同，因此教师在讲授时重点讲解标准摩尔焓变的计算，让学生自我完成并讲解标准摩尔熵变和标准摩尔吉布斯函数变计算的内容，加深学生对黑斯定律、状态函数的理解，教师则重点强调计算过程中的一些注意事项。通过这一方法，不仅使学生加深了对所学知识的理解、运用能力，同时也培养了学生的语言表达能力和分析、思维能力。另外，教师可将最新的本领域的研究成果以论文报告的形式给同学作介绍或者对于一些章节给学生布置一些相关的题目，学生可以根据自己的兴趣和爱好查阅文献资料，进行小专题实验研究和小论文的设计。这样可以既可以扩大学生的视野，也有助于学生分析问题、解决问题能力的提高，培养应用能力。而应用能力的培养是实现创新能力与实践能力的重要途径。
三、多媒体教学方法与传统方法相结合，提高教学质量
运用现代教育技术、多媒体课件进行教学，由于具有文字、图表、动画、声音可以刺激学生感观系统，调动学生学习积极性和主动性，可以拓宽教学内容，增大教学容量，提高教学进度。如在讲授晶体结构时，我们利用晶体结构教具模型，使学生更容易理解各晶型结构的特点，再如在讲授杂化轨道、原子轨道空间伸展方向等时，我们利用多媒体课件进行讲解，直观简洁，学生容易理解，取得了较好的教学效果。同时，我们建设了无机化学教学网站，吸引了学生进行网上无机化学学习，使网络上的在线学习、在线测试与在线答疑成了学生的第二课堂，极大地调动了学生学习的积极性和主动性。但是，考虑到使用多媒体课件授课速度过快，部分学生的思维速度跟不上、某些无机化学内容单纯用课件讲课效果较差等问题，我们在使用现代教育技术的同时辅助于传统教学手段。对于内容比较简单的章节，如氢和稀有气体、金属通论、p区金属等内容，采用“学生自学，教师概括总结”或“讨论课”的形式进行。对公式推导，计算举例仍然应用板书、讲解的传统的方式进行教学，获得了良好的收效。因此，在无机化学教学过程中，注重多媒体教学方法与传统方法相结合，会收到事半功倍的教学效果。
四、加强自学指导，培养学生的自学能力
业务员绩效考核范文3
关键词：企业；销售绩效考核；问题对策
一、引言
销售对于一个企业的生存发展有着至关重要的作用，所以如何做好销售管理是企业所要思考的问题。其中，销售绩效考核是销售管理中的重要环节，一个好的绩效考核不但能够提高员工工作的积极性，并且对于企业整体销售水平的提高也有很大的作用。企业可以通过对已有的销售绩效考核进行不断的改进完善，这样就能更好的发挥绩效考核的作用。
二、企业销售绩效考核现存问题
1.销售绩效考核体系不完善
就目前来看，企业在销售绩效考核上存在着许多的问题，最主要是因为缺乏一个完善的绩效考核体系，考核指标单一化、简单化。当前，企业在绩效考核的过程中，因为难以做到公平公正、客观的去评价员工的工作表现，导致考核不能真正的发挥其作用。还有就是领导过于的重视销售结果，对员工的个人表现不是很看重，导致员工也过分的看重销售结果。另外，因为销售绩效考核不完善，会导致很多的问题的产生。例如：员工过于看重销售结果，为了达到更好的销售结果产生不正当的竞争行为，损害其他同事的利益；这对于员工自身来看是好的，但是不利于团队合作，对于企业的长期发展不利。
2.绩效考核指标不随时适应公司的战略和短期目标
很多企业，销售业绩考核指标做的面很广，指标做的也很细致。可是却不能机动的进行定期的调整，从而不符合公司的销售战略和短期目目标，反而考核指标起到了反向作用，阻碍了公司的发展。
3.绩效考核落实不够，后续改善管理措施跟不上
如不将绩效考核各指标同薪酬紧密相结合，就不会有人重视并且身体力行的去做，这样造成纸上谈兵。再如某项考核指标落后，有什么后续的管理办法或改进措施，对将来进行改善，例如应收账款除以销售额，这个比例越来越大，怎么办，有什么改进措施。
三、完善企业销售绩效考核的相应对策
1.健全完善绩效考核体系
首先，要科学的规划好考核指标体系。拓宽绩效考核的维度，细化考核指标，注重各指标的评分值和权重。可以从工作结果、工作过程、学习能力、工作态度、拓展能力等多方面进行设计。不能唯销售额论英雄，即以GDP论英雄，当然，工作结果有时是要占重要的权重，要看公司的现状。在用利润指标时，要考虑到可控费用和非可控费用，对于不能追溯到该考核对象的费用，不能归为该考核对象，如集团的战略广告费用，不能完全平摊到销售人员头上。分析销售业绩，需分析销售工作过程，比如，可以通过出差天数、拜访客户数量、发样品的客户家数、新成交客户数量等量化指标来进行具体的分析；分析工作态度，可以用客户投诉数量、客户满意度等指标来设计，有了这些工作过程指标，可以指导进一步怎样改善销售方式、销售策略、提高销售技巧；拓展能力的评价可以用新客户成交数量、新增销售额等作为考核指标，业务人员不能老是停留在老客户上，吃老本，裹足不前。其次，做指标体系时，可以量化的指标要尽量量化，定量的指标要多，定性的指标可以少，以增强考核的公平性，可操作性，考核时要以公司统计数据为基础，减少主观臆断。
2.绩效指标应适应公司的战略和战术，适时调整
设定考核指标时，首先要同公司的战略和战术结合起来，要考虑到各项指标的优点和局限性；比如，一味追求销售额，应收款可能会越来越大，但利润不一定大。一味追求利润，可能不愿投入广告费等费用，会影响市场占用额，影响公司长期的发展。如果公司的一个战略是在未来一年内将某新产品推广到市场，那么战术则是先占市场，后追求利润，所以，短期内考核该产品，就不能以利润为主要考核指标了，否则，新产品将很难推广，让市场接受，可能新增销售额是更为适合的指标。再如，对于坏账很多的产品销售，可能销售额这个指标分值要降低了，而以回款额、回款利润为主要考核指标，否则，应收款就会越来越多、呆账也越来越多，总体利润也可能随之下降。设计考核指标时要细致，如对于提成比率，我们可以设计距发货日30天内回款的，业务员提成比率为毛利润的30%，距发货日30天到60天的，业务员提成比率为回款毛利润的20%等，这样按回款时间阶段进行细化提成。所以，考核指标应该随公司的发展，机动的适时调整，“世易时移，变法宜矣”，考核指标要服从公司的销售战略和战术。
3.落实绩效考核，提高企业管理
为了落实绩考核，须将绩效考核结果同员工的薪酬结合起来，公司的目标是发展和获利，职员的目标也是要赚钱。总之，商人的本质就是要赚钱。所以，只要将绩效考核指标同薪酬结合起来，大家都会认真起来。如将销售人员收入的5%进行绩效考核，这样的话，只会让考核指标起不到多大作用。如将销售人员收入的80%进行绩效考核，当月计算，下月初发放兑现，考核效果就会立马见效。另外，对于绩效指标的结果，要分析背后的原因，找出问题，解决问题，提高管理。比如，有的业务员没有新的销售业绩，要看看出差天数和拜访客户数量，有没有新的销售机会，是不是太懒惰了，安于现状，不思进取，在吃老本。通过比较各业务员、各销售区域的绩效指标的结果，分析和寻找差异的原因，提出进一步改善的措施。如某产品的销售增长额在华东地区的销售明显低于中西部地区，背后的原因是什么，是业务员人数的明显不同，还是不同地区的销售策略的不同等等。这样可以预备以后的增长点。
四、结语
综上所述，销售绩效考核中存在着许多的问题，这对于整个企业的发展来说是不利的。企业应该提高对绩效考核工作的重视，健全完善企业的销售绩效考核体系，以公平公正、客观的原则进行绩效考核的工作，这样企业才能充分的发挥绩效考核的作用，为公司持续发展和战略服务。
作者:程炎苟 单位:浙江沸点化工有限公司
参考文献:
业务员绩效考核范文4
一般来说，企业对业务员的激励机制采用的是提成制，即业务提成 =销售收入 ×提成比例。比如某企业的甲、乙两位业务员销售回款均为 200万元，如果提成比例是3.5‰，则两个人的业务提成分别 =200万元×3.5‰，两人奖金都是 7000元。但，如果甲回款时间是 50天、乙回款时间是 20天，公司规定回款期 30天，那么这两个人拿一样的收入就不公平了。回款期短的业务员要比回款期长的业务员贡献大，因此提成应该多。什么样的计算方式能做到让回款期短的业务员拿多些提成呢？
我们可以设计一个“绩效调节杠杆”来制定一个新的激励机制。假定公司给客户规定的回款账期称之为 A，客户实际回款的账期称之为 B，提成比例称之为 C，那么下面的公式将会改变游戏规则：业务提成 =销售收入 ×提成比例×（2×A-B）/ A。这样业务员甲提成 =200万元 ×3.5‰×（2×30天 -50天） ÷30天 =7000元 ×0.33=2310元。而业务员乙提成 =200万元 ×3.5‰ ×（2×30天 -20天） ÷30天 =7000元 ×1.33=9310元 . 这样的 “绩效调节杆杆 ”能让业务人员关注现金流对于经营的影响，完整理解销售行为。销售不仅要把产品卖出去，同时要把货款按照公司规定收回来。应收账款账期的控制好坏将影响公司资金周转的效率，这就是“反向标准差量化考核技术”的应用效果。
有一个有趣的事情发生了！一家企业规定给客户的账期是 30天，提成比例是 3.5‰。业务员小毛想办法让他接口的一位大客户提前 10天把货款打进公司账户，他翘首以待月底时公司用“反向标准差量化考核技术”来计算他这笔业务提成。既然这样，业务员小毛的业绩提成应该 =200万元 ×3.5‰ ×【2×30天-（-10天）】÷30天=7000元×2.33=16310元。结果财务总监认为，不用这种方法考核小毛，公司应该发给他 7000元。于是财务总监把这件事报告了董事长，由董事长定夺。了解此事原委，董事长沉吟半晌，道出了内心真实的一段话：“我认为小毛应该多拿9000多元，他提前 40天把客户 200万货款放在咱们公司账上，如果大家都能这样，那我天天都能睡个好觉。”他微笑面对财务总监：“你想想看，这四十多晚的睡眠质量是 9000多元能买回来的吗？”
有些公司用“绩效调节杠杆”这一机制评价业务员的销售任务完成和回款账期的控制，因为公司强调什么 ，就要考核什么 ，业务人员就会重视什么，所以现金流较之前有了好的改变。
下面要与大家分享一个企业用“反向标准差量化技术”考核业务员货款催收的故事。
故事的主人翁是一家建材公司的区域经理小宋，经销商张老板逾期账款达十几万元。连续两个月小宋催收这笔货款都没有成功，公司用“反向标准化量化技术”考核该项绩效指标，使他的提成损失了几千元。小宋不堪其苦，眼看绩效考核的日子快到了，他决定亲自上门催收账款。小宋来到张老板家楼底，正好遇见张老板出门，就上前打招呼。张老板有点不好意思，说：“呵呵，小宋你来啦！真不巧，我丈母娘家出了点事儿，正要出门呢。”“张哥，我本来不是故意这么早来你家门口堵你的。”小宋很无奈地说。“公司考核制度实在是很严，我这两月就因为你的余款未到账，所以被扣了几千元工资了。”
经销商老张感觉这次如果在货款支付上不给小宋一个交代，不仅面子上过意不去，而且还很可能遭受厂家中断供货。“要不这样，我今天先支付一半，但我实在是抽不开身办理转账。要不我开张现金支票，你自己带上身份证去银行取现。小宋，你看这样好吗？”老张从公文包里掏出了支票夹。按照公司规定，业务员是不能收取现金的，小宋条件反射地拒绝了。但他很快改变了主意：“张哥，要不这样，你就开 10万元现金支票吧。”小宋拿支票去银行取现，却没想到银行工作人员告诉小宋，由于客户开户行的余额不足，这笔钱不能提现，除非重新开具现金支票，调整取现额度。“小宋，真的不好意思，因为赶得急，把账户余额这事儿给忘了？”老张得知这件事情后表现出很不好意思。“小宋，要不这样，你看我已经去丈母娘家的路上，好几天才回来呢。那笔货款我保证下个月一次性汇给你们账户上。”此时，电话这头的小宋已经不知怎么回答了。看来这个月的考核又要接受“反向标准差量化考核技术”的拷问了！
小宋手里攥着那张不能承兑的支票，茫然在银行营业厅里走来走去。当他的视线飘过自动柜员机的时候，他的脑子里好像突然间灵光一闪。“张哥，麻烦你把账户余额告诉我。”小宋焦急地催着张老板。“9万 2千元。”听到这个数字后，小宋连忙掏出自己的储蓄卡，从自动柜员机上取出 8000元。“请把这 8000元存入这张支票的账户里。 ”小宋从容地看着银行工作人员的脸。等工作人员办理存入手续后，小宋问：“现在可以帮我办理这张支票的取现手续了吗？”显然，小宋如愿以偿了。
每每与人谈起那段追收账款的有惊无险的一幕，小宋总是发出这样感慨：人如果不被逼，是不知道自己到底能有多优秀。
业务员绩效考核范文5
作为空降副总裁，他领到了几个颇有挑战的任务，包括梳理供应链，改变业务人员和经销商的行为模式，管控子公司，以及让农民通过电商平台直接购买史丹利产品等。
史丹利是中国复合肥行业的领跑者，创立于1995年，2002年进入高速发展期，到2009年，隐藏在发展背后的许多问题开始显现，例如在销售旺季的时候，产品生产供不应求，销售体系抢货或囤货；而有一些产品生产出来，市场却并不买账；此外，史丹利的产品种类非常多，过去各地订单都通过传真传递，效率不高也难免会出现差错。
复合肥是粮食的“粮食”，为植物生长提供氮、磷、钾等营养元素和硅、硫、铜、锌、镁等微量元素。针对水稻、小麦、玉米、蔬菜等全系列农作物，史丹利都有专用复合肥。
杨其洪说，复合肥是粮食的快消品，未来几年，中国的农业有着很好的发展前景，史丹利的市场占有率至少还有一倍的增长空间。
史丹利亟需突破发展瓶颈。尽管在2009年之前的两、三年，杨其洪一直在为史丹利提供营销咨询服务，他对新东家也有着足够的了解，但摆在他面前的挑战仍旧千头万绪。
管理变革不是一蹴而就的事情，信息化成为杨其洪推动变革的主要手段。
他主持建设了史丹利全新的信息化系统，先是满足了企业的核心需求——销售变革的要求，并重新梳理了供应链体系，然后通过人力资源变革和协同管理，满足了企业的管控需求，同时建设了商业智能系统，为管理决策提供支撑。
业务电商化
销售变革从电子商务开始。
史丹利有2000多个销售网点，基本覆盖了中国的每一个县。其业务模式是以销定产。经销商在订购史丹利产品时，需要首先打款。
全新的电商平台实现了订单交易的“淘宝化”、傻瓜化，最初由史丹利的业务员帮助经销商在平台上选择产品，下单和支付，经过一段时间的运行后，史丹利将权限开放给了经销商。
经销商下单之后，平台会触发一条短信，将订单号，所订购产品，多少货物已经出厂，由谁物流及联系方式等信息，反馈给经销商。在系统中，经销商也可以查看订单，了解库存、资金和返利等状况。
营销管理专业出生的杨其洪，将史丹利的销售思想和营销政策融入到了电商平台之中，这也是他所认为的史丹利电商的核心价值，他将其称作为“万能返利模式”。
这相当于将CRM的核心功能集成到了电商平台之上。复合肥的销售非常复杂，针对不同的销售季，有不同的保价政策、计息政策，有大量的促销政策，电商平台将这些政策与订单结合，把政策模式化、标准化，固化到了系统里，自动计算，自动返利。
“开发的过程十分痛苦。”杨其洪介绍说，销售政策的制定大体上依据几个维度，如订单量、累计销售量、来款规模等等，依据这些基本维度，再设计数种模式，最终就构建出了自动返利体系。
在电商平台刚上线的时候，旺季抢货的情形依然频发，业务员会帮助经销商在系统中抢单。史丹利制定了严格的订单管理制度，先款后货的销售模式，决定了抢单必须要首先支付，如果下单之后又减少订单，销售管理部门不仅要对订单进行严格的审核，也会有处罚政策，会对超出实际订单的部分收取管理费。
销售第一线永远都希望手中的产品种类和数量足够多，以满足可能的销售需求。其实，过去企业对市场需求的把握不够准确，才是供不应求的根源。
经销商自己下单后，业务员的传统销售工作由经销商自己完成了，而他们的主要任务更多转向销售预报。
每个月，业务员都会在平台中预报未来的销售情况，所有业务员的预报整合到一起形成了企业的整体销售计划。
杨其洪要求业务员的预测准确率超过60%，史丹利不是按单个订单来生产产品的，而是按照一个期间内的总订单需求量排产，大量订单相加，反映到总订单量时，整个企业的预测准确率就能达到70%～80%。
“用来指导生产和供应已经足够了，因为企业本身也会调整产能，应对市场变化。”杨其洪分析道，过去史丹利有1098个产品，他根据产品成分配比的相近性等因素，将产品集中到了200个，方便管理。
依据产品不同销售季的需求量不同，史丹利将200个产品分为A、B、C等大类，假设A类是全年都需要销售的常规产品，B、C类是旺季主打产品，那么在淡季的时候就可以生产储备A类，而在旺季的时候主要生产B、C类，即使产能真的无法满足市场需求，也做到了尽可能的保障。
从销售预报开始，到生产计划、供应计划，再到排产计划、物流计划，史丹利在系统中形成了闭环式的五级计划体系。
史丹利的发货速度由过去的5到7天，缩短到了1到2天，发货效率达到了行业平均水平的2到3倍，由于销售准确率的提升，除了特别储备外，史丹利的成品基本实现了“零库存”运行。
比较管理
杨其洪将销售和供应链的改变看作是对“物”的变革，他同时也主导了史丹利“人”的转变。
在他看来，电商系统运行的核心是计划管理，而计划管理的龙头则是销售预测。为此，他对业务员进行了强制考核，要求其市场预测的准确率必须达到60%，不达标扣奖金，每超过1个百分点，奖金提高5%。也就是说，假如业务员的预测准确率高于80%，预测奖金就会翻倍。系统会自动完成奖励或扣罚。
刚开始的时候，业务员们反映，他们哪里会知道客户未来要什么。杨其洪觉得非常不可思议。“你服务的客户种植小麦，他肯定要的是小麦的专用肥，种植蔬菜，肯定要的是蔬菜专用肥，怎么会不知道呢？”他说，这说明业务员根本不跑市场。实际情况也令人尴尬，第一个月的整体销售预测准确度仅为2%。
随后，杨其洪设计了一个规则严格的评比方法。他说，激励是最好的管理。
他对所有业务员的预测准确度进行了大排名，前三名奖励500元。结果是第一名的预测准确度仅为4%，但拿到了500元奖金。业务员们看到真的有奖励，开始重视这项工作。随后的几个月，整体销售预测的准确度，迅速增长到了20%，40%，终于一些业务员的准确度达到了60%～70%。于是，杨其洪将60%作为了考核基点，并制定了绩效体系。
“大家都重视，就会主动去与客户沟通，根据行情判断发货。”杨其洪说，销售预测的意义不仅仅在于指导生产，更重要的是对原材料库存实现了随价格跌涨的智能调整。“由于销售和生产的准确率高，史丹利可以在原料下跌的时候，尽可能晚的备货，否则买回来就跌价，在成品市场行情好的时候，尽早备货，保证产能。”
更为严厉的考核措施，实施于电商平台上线的时候，史丹利的很多业务员都不会使用电脑，杨其洪要求每个业务员都必须熟练使用系统，哪怕是使用手写板。所有业务员都参加了考试，不合格的会被免职或降职。事实上，系统上线三个月左右，业务员就再也离不开它了。目前，史丹利的电商平台已经进入了移动时代。
考核已经深入到了史丹利企业管理的方方面面。依靠商业智能，杨其洪将员工们的各种数据与绩效考核指标及薪酬进行了挂钩。
比较管理是史丹利最常用的考核方式。比如，销售预测准确度高的业务员，年底有更大的几率评优——因为对员工的考评还有很多其他绩效；连续两年评为优秀的员工，工资可以晋升；连续数年优秀，就获得了竞聘提升的资格。
“拿数据说话，让全体员工都看到数字，员工的所有绩效都会被系统积累，他的涨薪、升职就是平时绩效的累计。”杨其洪说。
在“万能返利模式”之外，杨其洪和他的团队的另一个创新是“万能薪酬模式”，即将史丹利所有岗位的薪酬都统一到了一个平台之上。史丹利的薪酬考核有数个体系，例如针对销售，考核关注的是业绩和绩效目标，针对生产，突出的是产量和质量，针对职能部门，聚焦的则是绩效奖金。他阐释道，员工的岗位可以大体分为计时和计件两类，计时工资包括岗位工资、职务工资、学历补贴、技能补贴等，计件工资包括产量提成、绩效提成等，工资的发放就像配餐一样，将所有的福利、政策、社保、奖励等都包含在内，设计一个大表，系统会根据不同岗位选择参数自动核算，效率和准确度都很高，这需要薪酬平台与HR、生产和销售等各种系统打通。
以生产人员的薪酬发放为例，生产完成之后系统自动生成报表，产量自动入库，库房完成收货，根据产出情况和车间中每个工人的出勤、岗位系数等多种因素，系统会自动计算出不同工人的分配方案并进行累计。史丹利的产品销售受季节影响，假如东北厂区停止了生产，东北的员工就有可能到其他省份参与生产，系统也会将这些员工的岗位工资和绩效自动带到新的厂区核算出来。
在史丹利，人事流、资金流、物流和信息流实现了四流合一。“这在全国范围内都算得上突破性的创举。”杨其洪说，新员工从应聘开始，到面试结果，入职，转正，升职的所有职业历程，包括奖励和处罚，全部都会集成在数据库里面，每一个员工都真正实现了绩效考核。
一个梦想
杨其洪刚刚加入史丹利的时候，信息化部门叫电脑部，隶属于企业管理部。他将其独立了出来，命名为信息管理部。他说，之所以没有用信息中心的名字，就是要表明信息化不仅仅是数据，也不仅仅是电子化或自动化，而是要服务于管理和经营，所有的IT规划和建设，都要从流程优化和企业管理的角度出发。
每一次信息化变革，杨其洪和他的团队都会与使用部门进行充分的沟通，达成双方认可，以解决用户的核心需求。“让用户感觉在为它描绘一个美好蓝图，只有这样他们才会积极配合、讨论和参与。”
据杨其洪介绍，史丹利每个信息化项目的实施，业务部门的人员都要占到2/3以上，而且从设计开发阶段起就会参与进来。信息部门的员工每次在外面考察，学习到了新的内容，在回到公司后，都会组织业务部门人探讨，学习其他企业的做法，看对自己会有怎样的帮助。每半年，信息部门的员工都会去各个业务部门走访一遍，在每个部门要学习近一周的时间，去了解业务部门的需求，发掘业务部门遇到的管理问题，以形成良性互动。
从销售、生产、供应链到人力资源，乃至集团管控、企业决策，杨其洪为史丹利构建了一个庞大的IT体系，支撑企业变革。
杨其洪表示，他的主要职责是管理史丹利内部运营的信息、人和物。“史丹利是倒金字塔组织，所有的内部工作，信息、生产、财务这些职能部门，都要为营销和客户服务。”
史丹利销售信息化的建设，其实就是一步一步围绕着销售体系最前端渠道的变化推进的。
目前，史丹利所有的经销商都自己下单，自己打款，销售人员不用再关注订单和钱，只需要每个月的18～20号，去沟通经销商下个月需要什么样的产品，沟通结束之后，将信息输入系统即可。
业务员绩效考核范文6
关键词：中小制造企业 市场营销 分析
一、前言
随着改革开放的不断发展以及工业产业结构调整，我国中小制造型企业近年来发展大步向前，成为一支庞大的队伍，现已形成了电子通讯、信息家电、化工橡胶、饮料食品、汽车船舶、服装服饰六大支柱产业。
二、当前中小制造企业生存环境特点
1.标志性规章：国家工业和信息部制定各种相关规章以保障中小制造企业的发展，打造“三有环境”，即有法可依、有资金支持、有发展方向可循，从而推动小制造企业逐步实现全面科学可持续发展。并在资金支持、创业扶持、技术创新、市场开拓和社会服务等方面提出了鼓励支持发展中小制造企业的具体措施。明确提出要扶持中小制造企业的发展，引导企业从创业时就选准产业方向，从而有利于发展现代制造业等先进业态。
针对当前经济危机的情况，工业和信息化部日前发出《关于做好缓解当前生产经营困难，保持中小企业平稳较快发展有关工作的通知》(以下简称《通知》)，要求各级中小企业管理部门要做好缓解当前生产经营困难，保持中小企业平稳较快发展的有关工作。
2.标志性细节：中小制造企业具有高成长性。为推动这种高成长性，国内不少大的城市进行了很多有益尝试，并不断扩大成为全国中小制造企业发展的“试验田”。如2007年青岛市经贸委出台了专门的《青岛市民营制造企业教育培训大纲（试行）》。青岛在促进中小制造企业发展方面，坚持了高起点发展的原则，有效打造了中小制造企业发展的有利环境，在很多方面成为中小制造企业发展的“试验田”。
3.标志性成效：中小制造企业的高成长性，给经济以越来越丰富的回报，中小制造企业群被誉为“高回报地带”。此外中小制造企业还是对外贸易的重要力量。
三、中小制造企业市场营销存在问题
1.市场调查不充分，无法明确回答“谁是你的目标客户”。很多中小制造企业在刚起步时各项资源有限，无法像大企业那样投入巨大市场调研经费，对目标客户信息了解不充分。例如一家生产氟涂料公司，只负责高档氟碳金属漆生产，由于前期市场调查不充分，开始主要把业务定在型材市场，可是销量一直上不去。后来在开展市场调查后才得知型材市场需求零散且量小，而渠道成本也太大，就把主营业务方向调整为外墙和钢结构，取得明显突破。市场调查不充分造成市场细分欠缺，无法找到目标客户，这是目前中小制造企业普遍存在的问题。
2.对竞争对手了解不充分。 中小制造企业普遍过分关注眼前竞争对手而忽视远期对手及破坏性技术。企业普遍缺乏搜集和分化竞争对手的能力，缺乏对自己产品的保护意识。例如某公司是一个专门生产墙用护角的企业，其墙护角技术获得国家专利，但其一车间主任后来出去单干，与公司竞争并取得了不错业绩，而公司却没有在意这一情况，认为自己有绝对优势；可对方后来却把公司无力经营的市场做的很好，给公司遭成很大损失。中小制造企业在不断维护自身创新制度情况下，应保护好自己，时刻留心竞争对手的变化。
3.市场营销团队管理不善，对业务员绩效考核模糊。如一些中小制造企业的销售部门一般和生产部门没有形成紧密联系，企业不能及时改进产品，营销与生产脱节。企业对营销团队支持不力，财力和物力上明显比其他部门少，这直接影响企业营销质量。虽然中小制造企业资源有限，但开发市场时必要的开支是应该的，不应因此而失去机会。但一些中小制造企业对市场调查缺乏认识，现金流又制约着其投入，只能在小范围做文章。对业务员的绩效考核没有科学标准，使其不关心企业营销。四、中小制造企业市场营销建议
1.市场调查是市场营销的前导。做好市场调查，要结合中小制造企业的特点。由于人力、财力和时间有限性，中小制造企业更应该重调查方案设计与信息分析，调查方案设计关系到整个实施的成败，信息分析直接决定成功的指标，相反就不能结合市场推广来做市场调查，对中小制造企业比较适宜的就是由业务员在推广市场时一并做市场调查，可以节省一部分资源，得到第一手的资料，同时与客户进行有效沟通。
2.组织竞争情报系统，对竞争对手保持时刻警惕。“战场上的失败可以原谅，但遭到突然袭击不能原谅。”弗勒德里克这句话强调了组织情报系统的重要性。中小制造企业不必设置情报部门，情报工作可以交给外部来做，而管理协调的工作由营销经理负责。竞争情报系统有分析员、数据库管理员和项目经理组成。中小制造企业组织情报系统应充分利用市场开发人员的作用，及时处理市场营销人员从市场带来的有价值信息并做出对竞争对手的有效反应，同时定期对信息汇总，从而加强对对手的了解，预测其动态，做到“知己知彼，百战不殆”。中小制造企业竞争情报系统要坚持长期性、持续性和可参考性，要信任员工，激励员工来为企业发展提供有价值信息。
3.建立绩效考核制度，绩效考核要做到明确、公正，选择适当的考核标准和考核方法。中小制造企业销售考核制度要制定相应的业绩标准和激励机制。业绩标准有利于对业务员进行适度加压从而保持企业营销人员的工作积极性，激励机制要从过去的注重个体激励向个体间竞争激励转变，要有利于业务员选拔，提高业务员素质。中小制造企业还要注重营销沟通，只有企业的各个部门特别是生产部门与销售部门之间有效的沟通与协调，市场方案才能做到事半功倍。
五、结束语
中小制造企业作为市场竞争中的主要参与者，对我国的经济发展起到很重要的作用。目前中小制造企业在经济危机的形势下，更应抓住机遇好好发展，对自身存在的营销问题进行针对性分析，做好市场调查和市场细分；注意营销的动态循环和公司资源充分利用，有的放矢，在营销中有计划性和针对性，不断推动中小制造企业向前发展。
参考文献：
[1] 科特勒．《营销管理》[M]．北京：中国人民大学出版社，2001年7月.
[2] 乔尔?埃文斯，巴里?伯曼．《市场营销教程》[M]．北京：华夏出版社，2001年1月.
