业务模式范文1
【关键词】 商业模式； 财务要素； 弱嵌入
【中图分类号】 F270 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）01-0014-06
一、引言
21世纪进入了互联网经济时代，互联网裹挟颠覆激活了商业模式创新的热情。在交易层面，互联网改变了交易场所、拓展了交易时间、丰富了交易品类、加快了交易速度、减少了中间环节[1]，在由互联网精神、互联网理念、互联网经济组成的互联网思维的指导下，各种商业模式创新层出不穷，跨界、迭代、速度、极致、简约等互联网思维正在充斥整个商业世界。Amazon、Facebook、京东、阿里巴巴等一大批基于互联网的新兴商业模式企业迅速崛起，激活了学者对商业模式研究的热情。然而，从其本源看，商业模式与财务管理属于“业务与财务”关系的范畴，根据“业务决定财务，财务反作用于业务”的逻辑，商业模式应该而且肯定会与企业财务产生千z万缕的联系，令人遗憾的是无论学界还是实务界，鲜有探讨商业模式与企业财务的联系。本文聚焦商业模式与财务管理的联系，通过对商业模式要素及其表达方式的文献梳理，提炼出商业模式中的财务要素，以期激活学界对商业模式与财务管理联系的研究热情，为后续研究提供基础。
本文研究意义主要有：其一，提炼商业模式中财务管理要素，为后续基于财务视角的商业模式研究提供基础。其二，指出财务要素“弱嵌入”商业模式之中，即商业模式中的财务要素具有相对独立性，对“财务反作用于业务”提供了新的阐释。
二、文献回顾
Hamel[2]是最早使用结构化表达商业模式构成要素的学者之一，他以顾客界面、核心战略、战略资源、价值网络为一阶要素建立了桥接模型，认为商业模式有以上四大构成要素，每个元素又包含若干子元素，这四大元素由顾客价值、结构配置与企业边界这三座“桥梁”连接起来，且依靠效率（Efficiency）、独特性（Uniqueness）、配称（Fit）和利润推进器（Profit Booster）来作为支撑。尽管Hamel提出了商业模式四个要素及其之间的关系，但是并没有直接刻画商业模式的财务要素，从“利润推进器”这一和财务相关度最高的概念看，桥接模型只是将财务要素作为商业模式的支撑要素。
Zott and Amit[3]重点关注创造价值的方式，建立了包括设计要素和设计主题为要素的运营系统模型，即企业通过运营系统创造价值，但运营系统模型没有提及明确的财务要素。Osterwalder et al.[4]以顾客、产品、财务和内部管理为一阶要素，构建了BM2L模型，在重点考查了“发现价值”“创造价值”“获取价值”后，认为商业模式是企业创造价值、传递价值以及获取价值的原理，并且认为商业模式由九个构造块（Building Blocks）组成。（1）顾客方面，分为客户关系（Customer Relationship）、客户细分（Customer Segments）和渠道通路（Channels）；（2）产品方面只包括价值主张（Value Propositions）；（3）内部管理方面分为核心资源（Key Resources）、关键业务（Key Activities）、重要合作（Key partnerships）；（4）财务方面，包括收入来源（Revenue Streams）和成本结构（Cost Structure）。四者的关系如图1所示，BM2L模型提到了明确的财务要素，将其分解为收入和成本，从其构造的模型结构可以推测，他们认为财务方面是商业模式其他要素的结果。
Mark et al.[5]也有类似的贡献，他们以顾客价值、盈利模式、关键资源、关键流程为一阶要素，建立了四要素模型，重点说明商业模式怎样洞察价值、创造价值、传递价值和获取价值。他们把商业模式划分为四个方面：顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。其中，与财务管理相关度最高的当属盈利模式，其内容包括收益模式、成本结构、利润模式、资源利用和周转速度等四个方面，如图2所示。
Demil and Lecocq[6]重点关注了商业模式的财务方面，从财务学角度构建了RCOV模型，即收入（Revenue）-成本（Cost）-组织（Organization）-价值（Value）模型，他们认为商业模式的三个要素是资源和能力、价值主张、企业内部和外部的组织，其中，价值主张决定了收入规模和结构，反映价值或企业边界的内部和外部组织决定了成本规模和结构，最后收入规模结构与成本规模结构决定了利润，如图3所示。
显然，在RCOV模型中，与财务相关的要素包括收入规模和结构、成本规模和结构以及二者共同决定的利润，尽管该模型揭示了价值主张与收入规模和结构、内部外部组织与成本规模和结构之间的因果关系，但是并没有揭示商业模式中财务要素对业务要素的影响。
最简洁的商业模式模型当属Itami and Nishino[7]建立的二要素模型，他们认为：商业模式=盈利模式+业务系统。其中，盈利模式反映企业获取利润的逻辑；业务系统包括传递系统和学习系统，是为了向顾客传递自己的产品或服务而设计，两个要素的目标均为创造价值和获取价值。二要素模型将商业模式划分为业务与财务两个平行的系统，简洁清晰，但是没有阐明盈利模式和业务系统的关系。
Shafer et al.[8]认为商业模式是“企业为了在价值网络中创造并获取价值而遵循的潜在逻辑和做出的战略选择”，并以此为基础构建了核心逻辑模型，对商业模式构成要素及其关系进行刻画，他把商业模式解读为一种反映企业家对因果关系基本假定的核心逻辑，由战略选择、价值网络、价值创造和价值获取四个要素组成。通过战略选择进行定位，通过营运活动创造价值，通过财务（成本、财务方面、利润）获取价值，所有的这些活动均在价值网络中进行，如图4所示。
Chesbrough[9]首次将技术引入商业模式，构建了启发逻辑模型，认为商业模式是将技术的潜在价值转化为顾客价值的一系列流程，包括价值主张、市场、价值链、成本和利润、价值网竞争优势等要素。Teece[10]提出环状逻辑模型，将顾客放在商业模式的核心位置，认为商业模式是反映企业如何创造价值、向顾客传递价值并获取价值，是确定企业向顾客传递价值、诱使顾客支付价款，并将其转化为利润的方式。环状逻辑模型以价值为中心，指出了企业向顾客创造价值、传递价值和获取价值的价值实现路径，并且认为伴随价值创造与向顾客传递价值过程，商业模式诱使顾客付款，从而实现企业价值。显然，启发逻辑模型的财务要素是成本和利润；环状逻辑模型的财务要素是价值和利润，并且实现利润是企业获取价值的路径。
由哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写了《商业模式创新白皮书》，他们将商业模式概括为三个要素：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向用户提品或服务时所需要完成的任务；“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式；“盈利公式”，即企业创造利润的方法，它是为股东实现经济价值的过程。据此，商业模式可以归纳为由“客户价值主张、关键资源和能力、盈利模式”组成的三维立方体，笔者称之为“三维立体模型”。成功的商业模式一定是基于企业独特的关键资源和能力，为用户创造了价值且一定能为企业带来盈利的模式。特不一定会带来商业价值，但优秀的商业模式必须是独特的，我国学者吴伯凡将优秀商业模式的内容概括为：独特的客户价值主张、独擅的关键资源和能力、独享的盈利模式。约翰逊和克里斯坦森版的商业模式研究维度如图5所示。
基于商业模式是利益相关者交易结构的逻辑，魏炜和朱武祥[11-12]认为商业模式是连接顾客价值和企业价值的桥梁，它由定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构、企业价值六个要素有机组成，其中，关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构、企业价值四个要素均为财务要素。显然，魏朱模型是以财务要素为主导的商业模式模型，彰显出财务要素在商业模式中的重要性，如图6所示。
王雪东和董大海[13]在系统研究商业模式的九种模型化表达方式后，借鉴计算机层级网络中三层网络等级概念，将商业模式模型化地表达为三层：核心层、汇聚层、接入层，可将其概括为“134”模型，即一个核心层内容：顾客；三个汇聚层内容：顾客价值、企业价值、伙伴价值；四个接入层内容：洞察价值（价值模式）、创造价值（运营模式）、传递价值（营销模式）、获取价值（盈利模式）。“134”模型是基于价值的商业模式表达，提出企业获取价值的同时，强调企业与顾客和合作伙伴的共生共赢。可以看出，其二阶要素中的“企业价值”和三阶要素中的“创造价值”和“获取价值”，均为与财务管理紧密相关的要素。
三、商业模式中财务要素的提炼
（一）商业模式和财务具有天然的血缘关系
通过研究学者构造的商业模式模型发现，与财务最相关商业模式构成要素有Hamel桥接模型中的“战略资源”①，BM2L模型中的“财务方面”和“内部管理方面”，财务方面分为“收入”“成本”和“利润”，内部管理方面主要是指“关键资源”；Johnson and Christensen四要素模型中的“盈利模式”和“关键资源”，盈利模式分为“收益模式”“成本结构”、“利润模式”和“资源利用周转速度”，关键资源分为人员、技术、产品、设备、信息、渠道、品牌、合作伙伴与联盟；Demil and Lecocq构建的RCOV模型中的“资源和能力”“收入规模和结构”“成本规模和结构”“利润”；Itami and Nishinoz创建的双要素模型中的“盈利模式”，Shafer的核心逻辑模型中的“创造价值”与“获取价值”，创造价值包括资源，获取价值包括成本、财务方面、利润；Teece的环状逻辑模型中的“为顾客创造价值，吸收付款，并把他们转化为利润”；魏朱模型中的“关键资源能力”“盈利模式”“自由现金流结构”“企业价值”等。
（二）商业模式包含财务要素
通过对商业模式中与财务相关要素的提炼，发现“收入”“成本”“利润”“关键资源”等出现频率较高，尽管“资源利用和周转速度”要素只在BM2L模型中提到，但它不仅是唯一的关于效率的要素，并且还是连接资产负债表和利润表、体现商业模式综合性的要素，笔者认为也应将其归入商业模式与财务相关的要素中。据此，可以提炼出六个与财务管理相关的商业模式要素：收入、成本、利润、关键资源、资源利用和周转速度、现金流结构。其中“收入、成本、利润”与利润表相对应，“关键资源”与资产负债表相对应，“资源利用和周转速度”是资产负债表与利润表相匹配的要素，主要体现运营效率；“现金流结构”与现金流量表相对应，体现收益质量与公司价值。商业模式中的财务要素的提炼如表1所示。
（三）盈利模式在商业模式要素中举足轻重
任何商业模式在财务上均需要解决三个基本问题，企业盈利的模式和驱动力是什么？资源（资产）如何进行配置？价值怎样创造和获取？无论多么优秀的商业模式，获得了多少活跃用户，市场占有率有多高，最终都必须回归商业活动的本质：盈利。在商业活动中，尽管获取利润和取得市场占有率之间存在着动态博弈关系，追求市场占有率往往会以牺牲利润为代价，但无利润区是所有企业的黑洞，以产品为中心、重视市场占有率的旧世界已转换为以客户和利润为中心的新世界[14]。因此，获利是商业模式在财务方面的内在要求，获取利润驱动力是企业目标在商业模式上的本质体现，而财务要素是商业模式“落地”的关键，创新盈利模式是企业将核心资源和能力转化为企业营业收入的主要路径，尽管商业模式中本身就包含着盈利模式，但盈利模式并不是商业模式设计的第一要素。如360董事长周鸿将商业模式依次划分为四个模式：产品模式、用户模式、推广模式和收入模式[15]，尽管将收入模式排在最末位，但这并不意味着其认为盈利模式不重要，而是认为盈利模式建立的基础是产品模式、用户模式、推广模式，也可以解读为：企业为目标客户提供了优质的产品、定位了特定用户群体并采用合理的方法加以推广，收入自然就会产生，即利润模式是产品模式、用户模式、推广模式的结果。虽然各个企业获取收入的方法各不相同，但一般可将互联网行业的盈利模式划分为三种：互联网商业、广告收入、免费加增值服务模式（Freemium）②。
（四）商业模式目标与财务目标具有同质性
通过分析商业模式模型的文献发现，构建基于价值创造和价值获取商业模式模型代表着未来的方向，而财务管理目标是企业价值最大化，商业模式目标与财务管理目标具有本质上的一致性。在商业模式目标中，无论是交易类还是价值类定义，均以创造和实现价值为最终目标，据此可以推断，判断商业模式优劣的标准是：是否为用户创造价值进而实现了企业自身价值，而围绕价值的创造（形成）、传递、分配、实现形成一条完整的价值链。首先，价值创造是价值链的首要环节，一般由商品或服务的供应方通过营运活动完成；其次，在价值传递过程中，进行价值分配，一般由企业营销活动完成；最后，价值实现由供需双方通过合理的盈利模式、匹配的成本结构和利润来实现。
（五）商业模式构成要素研究需与商业实践共进
仔细梳理文献发现，无论是商业模式的结构化表达方式还是逻辑化表达方式，均不能充分体现当前最新的商业模式――平台和生态圈商业模式的特征，平台的商业模式最本质的特点是连接，其盈利模式建立在连接红利（Linkage dividend）[16-17]的基础之上，如何获取连接红利是创造价值和获取价值的关键，因此，研究最新商业模式表达方式需要深入研究平台和生态圈商业模式的特征，并采用体现各要素因果关系的表达方式。
四、结论
商业模式与财务管理的关系归属于业务与财务的关系，二者如影随行，具有天然的血亲联系。一方面，商业模式中的财务要素包括“收入、成本、利润、关键资源、资源利用和周转速度”六个要素，其中“收入、成本、利润”与利润表相对应，反映企业盈利模式；“关键资源”与资产负债表相对应，反映企业资源和能力；“资源利用和周转速度”连接资产负债表和利润表，反映企业运营效率；“现金流结构”与现金流量表相对应，反映企业价值与收益质量。另一方面，财务要素“弱嵌入”商业模式之中，根据嵌入强度划分为：零嵌入、弱嵌入、强嵌入。零嵌入是指财务要素独立于商业模式而存在，即财务不受商业模式的影响；弱嵌入是指财务要素既嵌入于商业模式中之中，受到商业模式选择的影响，但又不是商业模式的附庸，具有相对自主性和能动性；强嵌入是指财务要素是商业模式的附庸，即商业模式完全包含和覆盖了财务要素，财务没有自主性和独立性。
尽管有关商业模式的研究文献汗牛充栋，但是研究讨论商业模式对财务活动影响的文献屈指可数，具有创新性、启迪性的主张和观点更是凤毛麟角，究其原因，主要是研究者没有梳理出商业模式对财务活动产生影响的概念框架，使得该领域的研究缺少理论基础。因此，搭建商业模式与财务管理关系的理论框架是后续开展研究的基础。
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业务模式范文2
一、电子商务环境对财务管理模式的影响
企业财务管理模式是指企业为实现财务管理目标，而建立的财务组织结构、财务处理流程、财务处理方法、财务制度和财务信息系统的总称。在不同的企业中，由于企业内外部环境不同，从而形成财务组织结构、财务处理流程、财务处理方法、财务制度、财务信息系统方面的差异，导致财务管理模式的不同。企业财务管理模式一经形成，在一定时期表现出稳定性和协调性，但随着企业内外部环境的不断变化，其表现出动态发展的特性。
现代信息技术尤其是网络技术的广泛应用，电子商务环境正在逐渐形成，使企业生产、经营、管理发生了深刻的变化。基于电子商务，企业生产、管理、营销等各种活动更加融合，企业内部之间、企业与外部之间通过网络传递信息、处理业务，使财务管理活动处于电子商务环境中。电子商务环境正在对财务管理模式产生重要的影响。其表现在：
1.财务组织结构的影响
财务部门与其他部门相融合，出现模糊分工状态，以往由财务部门处理的一些核算业务将按其业务发生地点归到制造、营销、供应等部门来完成。财务部门从人员集中实体部门机构向人员分散的虚拟部门机构转变。财务部门内部的人员分工、岗位设置也将发生较大变化。传统财务部门萎缩,职能分解,包括决策和业务在内的网络虚拟的财务机构代替传统的财务管理机构。
2.财务处理流程的影响
在电子商务环境下，计算机网络代替了纸笔、算盘、计算器，电子单据在线录入，电子货币自动划转，财务业务协同，所有信息，即时产生，资金流、物流、信息流“三流合一”。财务管理无需再建事先固定地划分成一个个各自独立的环节，所有信息汇成了一条连续的信息流，所需的任何财务信息都可直接从网上获得。传统的财务处理流程将面临着一次全面的重组。
3.财务处理方法的影响
电子商务环境下，企业业务活动，如网上交易、网上结算、网上营销、网上采购、网上报税、网上报关等，都将在网上进行处理。传统的会计计量方法、财务预算方法、资本管理方法、财务分析方法等都将发生根本性的变革。
4.财务制度的影响
电子商务环境下，全新的经济形态改变传统工业社会的经济规则。国家规范企业活动的各种制度面临新的要求。会计制度、会计准则等必将适应新的环境要求而发生变革。就企业本身而言，财务组织、财务流程、财务处理方法的变革必然要求建立新的财务制度。
5.财务软件的影响
电子商务环境下，会计信息系统正从被动地汇总业务职能部门的财务数据，转向与业务协同，主动地在业务发生时获取详细信息；财务软件正从部门级、企业级向供应链级发展，并与其他子系统相互渗透，彼此的界限日益模糊。在信息技术的冲击下，财务信息系统的改变，不再是简单的修补，而是一次深刻的革命。未来财务系统不仅仅是面向财务处理，其触角延伸到企业内外活动的各个末端，系统功能的可变更性、可扩充性，系统内部外部数据的共享和一致成为必然发展趋势。未来的财务软件本身就是电子商务的一部分，它将对企业财务管理模式变革起到巨大的拉动作用。
二、电子商务环境企业财务管理模式的基本特征
电子环境下，企业财务管理模式表现出以下基本特征：
1.财务与业务协同
在电子商务环境下，企业内部网络使采购、入库、付款、出库、销售等业务与财务协同运作。外部的网络使企业与客户、供应商、政府管理部门乃至整个联盟企业之间协同运作。
2.实时财务控制
电子商务环境下，可以在最短的时间内获取经营活动的数据，最短的时间内采用多种方法生成财务信息,最短的时间内反馈到信息使用者，最短的时间内将控制指令到业务活动中，实时校正经营活动。
3.远程财务处理控制
在电子商务环境下，通过互联网络，财务处理控制跨越物理空间，延伸到企业内的每一个部门，延伸到企业外部的所有可利用资源，延伸到不同的城市、不同的国家、甚至全球。4.集中管理
电子商务环境下，企业数据集中、信息集中、管理权集中。财务系统实时、直接采集业务活动的源头数据，对数据集中管理，达到信息共享，实现整体集中管理，实现信息流、物流、资金流的统一。
三、电子商务环境下企业财务管理模式的创新着力点
1.从财务组织结构设计
面对电子商务环境，企业组织的实践和理论均表明，传统的企业组织结构正在呈现出扁平化的变化趋势。有些学者针对财务组织提出了“水平总线型组织结构”、“星型组织结构[4]”、“网络型组织结构”、“虚拟组织”等概念，为财务组织结构的创新提供新的视野。
2.从财务处理流程重组
20世纪90年代，美国管理学家哈默针对信息技术对管理的影响提出了“企业流程再造”思想，并在欧美等国企业掀起了“以流程再造”为核心的企业管理革命浪潮。企业充分利用信息技术和管理方式对组织结构和流程重新设计，合并重复的环节，尽可能减少无效或不增值的活动，从整体流程全局最优的目标，设计和优化流程中的各项活动。
3.从财务处理控制方法改进
长期以来，很多财务处理控制方法在财务管理中得到应用，如授权批准、财产保全及复式记账等。但是，还有许多先进的方法，如全面预算、标准成本控制及无形资产计量评价(EVA、FIMIAM)等方法，在我国应用程度非常低。究其原因，除了经济环境、思想观念、财务人员素质外，更主要的原因是没有把这些方法与信息技术结合。
4.从财务制度的创新
财务组织、财务流程、财务处理方法、财务信息系统的创新都受到财务制度的制约，尤其是宏观财务制度。随着社会经济和技术的发展，宏观财务制度将成为企业财务管理模式创新的瓶颈。探索电子商务环境下，企业会计制度、会计准则、财务管理制度成为理论研究的重要任务。
5.从财务软件的开发
目前，国内财务软件大多数都没有从根本上改变对传统业务的模拟，只是对传统会计处理改进基础上，增加了对其他业务的模拟，传统流程自动化的思想仍然存在。原因一方面宏观财务制度因素。另一方面、商品化软件开发商的因素。财务软件模块越来越多，价格越来越高，使用难度越来越大，不同软件的模块难以兼容，很多企业陷于两难的困境。事项会计、事项法会计信息系统为电子商务环境下财务信息系统的设计展现了全新的视角。
[摘要]本文从财务管理模式的内涵及变化因素出发，分析电子商务环境下财务管理模式的基本特征，提出了企业财务管理模式创新的着力点。
[关键词]电子商务环境企业财务管理模式
参考文献：
[1]张瑞君:网络环境会计实时控制[M].中国人民大学出版社，2004.8
[2]王伟国:网络经济时代企业财务管理模式探析[J].石河子大学学报（哲社版）,2004.9
业务模式范文3
外贸企业的信息化之力
中国B2B企业的集体成功来自于外贸企业信息化的延伸，来自于互联网更有利于外贸企业拓展业务和买方企业进行采购前准备。
以前，外贸企业的信息化更多的是关注企业内部信息化网络的建设，以及B2G软件系统的完善，从而实现外贸企业的资金流、物流和信息流在企业以及海关等组织之间的顺畅交流，而没有真正地关注如何利用互联网来促进和加速业务。而事实上，外贸企业如何利用更加科学的外贸信息服务也是其信息化的重要内容之一。目前国内众多的外贸企业都意识到这一点，并且都将选择合适的B2B服务企业作为其拓展海外业务的重要工具。通过B2B企业科学有效的信息服务，外贸企业的准确信息能传递到买家那里，买家在做采购决策前能更加便利地得到准确的商品和企业信息。
门户模式向搜索模式发展
阿里巴巴代表B2B门户式服务模式。门户模式必然将向搜索模式发展，因为搜索模式解决了更广泛的“信息量”的问题。
阿里巴巴的成功是B2B门户的成功，就像新浪和搜狐在大众门户的成功。但是随着客户对信息量的要求越来越大，单一网站是很难解决这一日益膨胀的客户需求的。尤其是海外买家在询盘过程中需要进行更多的比较和甄别，希望得到更多的企业和产品信息。单一的B2B门户受制于自身注册企业和收集企业信息的数量限制，很难满足客户的信息量需求。此时，B2B的搜索引擎就能发挥更为准确到位的作用。科学的算法和对互联网B2B企业的有效全面收集分析，能够最大程度地为买家提供更为广泛的信息，从而有利于其作出最准确的采购决策。我想在B2B领域既会有门户型企业的成功，也必然会有搜索型企业的成功，就像大众互联网领域也有百度和Google的成功。从用户使用习惯来看，当对B2B信息量的要求越来越高时，B2B搜索工具也将成为必然选择，从而也使得B2B门户模式必然将向B2B搜索模式发展，因为B2B搜索工具有效地解决了信息量的问题。
解决信息质问题
光解决了信息量还不够，要真正满足客户尤其是买方客户需求，必须解决信息质的问题。如何解决信息质的问题，将是B2B搜索要重点解决的关键要素。
站在买家利用B2B信息的角度来看，除了需要更为广泛的信息量，他还希望B2B服务企业能够帮助他解决信息质的问题，信息质的问题有时候会真正决定其采购决策。站在卖家的角度看，如何通过“信息质量”的科学管理体系，让众多买家之间更加准确地体现出差异化也是尤其重要。
当前中国国际形象正处在由中国制造向中国创造变革，中国出口企业的素质和产品的品质越来越受到国际买家的广泛关注。而互联网的虚拟性使得国外买家对B2B信息的真实性以及企业和产品的质量更加关注，这也将决定中国B2B服务是否能真正走向全球。因此，中国的B2B服务企业如果能够建立一套科学的企业质量管理体系，从企业基础信用，到企业产品生产、销售、服务的各个流程和环节都能进行全面科学而且准确的评价，这就使得买卖双方对B2B服务企业的依赖更加强烈，也将使得B2B服务企业能真正深度地为买卖双方服务。这套质量管理体系需要B2B服务企业具备很强的专业能力和配套保证体系。
资源和服务融合成为关键
业务模式范文4
和方法也处于激烈的变革之中。
一、企业集团财务管理模式现状
在市场经济激烈的竞争环境下，企业集团能否立于不败之地在很大程度上取决于集团的管理水平，而财务管理又是企业集团管理的中心环节。但是，由于各个方面的因素，这一中心环节的管理却不大乐观。
（一）集团财务定位模糊。企业已进入战略制胜的时代，战略是企业发展的需要，也是建立现代企业制度的需要，更是企业走向国际化的需要。通过对一些集团企业的投资现状分析，发现很多集团企业缺少对所涉足行业的细致分析，缺少清晰的实施原则，缺少保证战略实施的持续性和一贯性，缺乏常设的企业战略规划论证和分析机构，缺少长远的考虑。而许多集团的财务部门仍旧是核算型，或资金的粗放管理型，这种定位本身就无法与企业集团的决策进行很好的匹配，难以发挥财务部门的辅助作用。
（二）企业管理模式落后，机构重叠，效益低下。集团职能部门存在互相推诿、扯皮的现象，部门副职较多，而应该承担责任的正职多为兼职，延缓了效率的提高，影响企业业绩的提升。没有科学的组织管理架构，部门间权责关系不清，统计来源和口径不一致，缺少有效的信息沟通，对市场的响应速度偏慢，无形中使企业的竞争能力降低。
（三）产权关系、资产结构不明确，资源浪费严重。母公司与子公司、子公司与子公司之间没有清晰的产权关系，严重制约了企业财务管理的规范和对经营现状的分析，也制约了企业综合赢利能力的分析。资产结构不明确，集团内各公司缺少应有的法人治理结构。资源浪费严重，财务管理手段落后，没有建立有效的核算体系，对企业发展形成制约。
（四）资金管理散乱，预算管理困难。相当多的企业集团财务资金的收支缺少统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，导致现金流量不平衡；有的企业尚未建立健全预算管理制度，预算不切合实际，指标控制不科学，预算的监控力度薄弱，缺少严密的计量标准和考核依据。
从上面的分析可以看出，企业集团财务的管理远远不是一套财务软件就可以解决问题的，根本的出路还是要在财务管理模式的构建上做文章。
二、企业集团财务管理模式设计原则
企业集团的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。
（一）集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。集团中各个具有法人地位的企业，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。而集团对其成员子公司的财务管理，也要以资本为核心。为了切实建立资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子公司对集团的依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。
（二）企业集团财务管理模式要体现集权与分权相结合的原则。企业集团发展需要发挥包括集团总部以及各个成员子公司的积极性。既要发挥集团的战略决策和协调交易作用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理模式上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法。可以考虑，集团总部主要在方向性和战略性的问题上进行管理，集团各成员子公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理、费用控制、运营资金的管理等。这样做，既可以避免影响集团内各企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。
三、企业集团财务管理模式构建
企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。为此，应构建出适应经济发展和提高企业集团竞争力的财务管理模式。
（一）不可松懈的集权
1、现金管理。资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，对子公司财务的集中管理、强化现金管理必须加强。
2、银行账户管理。针对目前企业集团出现的子公司私自在银行开户截留现金问题，母公司应加强对子公司开户控制，子公司在银行开户须经母公司审批，所开账户必须由母公司财务部门统一管理。
3、现金预测。为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模，需要多大的融资规模可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言，则要随时掌握每一个时期和时点可以运用和必须支付的现金。
4、筹资管理。母公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。子公司所需资金不得擅自向外筹集，须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务，为了提高资金使用效率还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用即子公司向母公司借款时支付利息。
5、预算管理。母公司对子公司的财务集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。
(二)集权与分权的适当结合
1、投资管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。
2、利润分配。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团分配的核心内容。母公司可以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团长远发展的需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉。对于子公司的工资，资金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资、奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。
(三)广泛彻底的分权。母子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独家核算，而母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据，子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。子公司对所生产的产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。在订立合同、业务购销、资产负债和留存受益的核算上，均体现了子公司应有的独立核算地位，制单、审查、记账和报表系统均由子公司按财务会计制度和有关规定办理。
该集团财务管理模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司的风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权和分权的优势。在企业集团财务管理过程中，倘若能够按照统一性与自主性相结合的原则，妥善处理好总部与分部之间的关系，做到既能灵活地集中财力，提高总部调配财务资源的权威性，又能够调动分部的积极性，使其拥有一定的自，享受相应的经济利益并承担一定的经济责任，那么这种融合的财务管理模式将有利于企业集团总公司和各分公司围绕着企业的总体战略目标来制定财务计划。我们可以在制度上，统一公司的“游戏规则”，制定统一的内部管理制度，明确财务权限及收益分配的原则方法，各子公司结合各自特点遵照执行；在管理上，利用母公司的各项优势，对部分权限集中管理；在经营上，各子公司可自主制定相应的生产经营决策，以充分调动其积极性。
四、企业集团财务管理模式运行保证
我们前面讲到建立融合的财务管理模式，但是由于环境的发展变化，为了确保财务管理模式能够有效的运行，企业集团总部必须从诸多方面进行改革创新和完善，制定并实施相关的保护措施，才能为该模式的运行创造良好的条件。
（一）全面实行会计人员统一委派制。会计委派制，是保证会计人员依法行使会计监督和管理职权的有效形式，对整个企业集团的财务运作有着十分重要的意义。从根本上来说，实行会计委派制度改善了会计人员依法监督的环境，树立了会计人员依法监督的坚强后盾，解决了会计人员依法监督的后顾之忧，有助于会计人员依法行使职权，从而保证集团整体利益的最大化。委派会计人员可以是总部派来监督各分部会计行为和经济活动的人，他的职权相对独立于各分公司，他必须依照集团总公司赋予的职责权限，在充分支持各分公司依法理财、自主管理的前提下，发挥会计监督作用，保证各分公司服从集团总公司的利益。
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关键词：业绩评价财务模式价值模式平衡模式
一、基子股东至上理论的企业业绩评价模式：财务模式与价值模式
(一)财务模式 财务模式产生于20世纪初的生产管理阶段，当时巨大的市场空间使规模经济成为企业制胜的“法宝”，企业的目标主要是通过提高生产效率以追求利润最大化，投资报酬率也因此成为业绩评价的核心指标。财务模式中所使用的业绩指标主要是从会计报表中直接获取数据或者根据其中的数据计算的有关财务比率。这些数据的获取严格遵循会计准则，最大限度地减少数据的人为调整，具有较高的可比性。但由于会计准则从谨慎的角度反映了外部利益相关者要求，并且按照历史成本原则进行计量，是一种保守的评价模式，所以财务模式无法从战略角度反映企业决策的要求，即无法反映财务指标与非财务指标之间的因果关系。同时这些指标主要由内部会计信息系统生成，容易受会计政策选择的影响，在经营者与利益相关者之间存在信息不对称的情况下，利润(包括在此基础上生成的“投资报酬率”)指标容易受经营者操纵而不能如实地反映企业的经营业绩。另外，在预算执行过程中，如某个部门的财务指标被修正后，会造成企业整体目标分解的逻辑性、系统性丧失。由此可见，财务模式下的企业将更注重编制对外的财务报告，而忽视了改善财务指标体系的局限。因此，现实中除使用预算中的财务指标外，还需要一些非财务指标来判断企业的得失成败。当然，为保证企业目标的实现，企业还需要建立健全完善的投资决策制度、资金管理制度等相关的财务管理制度。
(二)价值模式 西方主流财务学观点普遍认为，经营者的使命是为股东创造价值，企业业绩评价模式也就相应的存在价值模式。价值模式以股东财富最大化为导向，其所使用的评价指标主要是经过调整的财务指标，或根据未来现金流量得到的贴现指标。价值模式中最有代表性的当属经济增加值(Economic Value Added，EVA)。从股东的角度看，其为关注自身财富是否得到增长。股东财富是否增加可用市场价值增加值(MarketValueAdded,MVA)来表示，其计算公式是：MVA＝市值价值－资本投入。从原理上看，MVA是评价股东财富创造的准确方法，但MVA仅限于从外部对上市公司进行整体评价，而无法对公司内部各局部业绩作出评价。由于MVA自身的缺陷，管理者不得不采用一些与MVA联系紧密的内部业绩评价指标。因此，许多公司将利润类指标(每股收益、利润额等)作为首选的内部指标，并按其增长给管理者以奖励，但现实中没有可信的证据说明利润决定股东财富。斯特恩，斯图尔特公司通过对传统财务指标的调整，建立了EVA评价指标，并通过大量事实证明了EVA是与MVA相关程度最高的内部业绩指标，即EVA作为业绩评价指标优于会计利润指标。研究表明，根据企业公开的会计信息，经过调整后得到的“披露的EVA'’可以解释MVA变动的50％(埃巴，2001)。根据企业管理需要，进行更多的调整后得到的“量身定做的EVA”可以解释MVA变动的60％～85％(埃巴，2001)。虽然EVA指标仍然不是最优的评价指标，但是相对于财务指标来讲，已经有了显著改善。EVA是公司经过调整的营业净利润(NOPAT)减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额，其公式是：EVA=NOPAT-WACCxNA。式中：WACC是企业的加权平均资本成本；NA是公司资产期初的经济价值，是对公司会计账面价值进行调整的结果；NOPAT是根据报告期损益表中的净利润经过一系列调整得到的。企业EVA持续增长意味着公司市场价值的不断增加和股东财富的增长，从而实现股东财富最大化目标。调整时特别需要考虑公司的战略、组织结构、业务组合和会计政策，以实现最佳平衡。
(三)财务模式和价值模式的评价 财务模式和价值模式都是站在股东的角度来评价企业业绩，能够有效地将企业日常业务决策与激励机制有机地联系在一起，最终为股东创造财富。在以委托问题为核心的企业理论中，企业治理是“安排各种手段以便那些公司资金的提供的提供者可以以此保证自己能够获得投资收益”(shleifer & Vishny,1997)，或者说“公司治理的标准定义是指对股东利益的保护”(Ticole,2001)。以股东作为公司的关键所有者，强调股东利益至上，以此为基础的经营业绩评价的组织和方法与美国的市场特征相互配合，财务模式特别是价值模式在美国得到普及，正是与美国推崇的股东利益至上的原则相符的。但近年来，这种观点已受到质疑：股东虽然是公司剩余索取者并因此承担公司生产经营风险，但在公司制企业股东只承担有限责任而非全部风险。股东虽然持有公司的股票，但大型公司的股权是相当分散和流动的，每个股东只持有公司总体股份的很少部分，由信息不对称以及监督收益与监督成本不对称，其关注企业经营效益的动力减弱而引致的“搭便车”行为，甚至“用脚投票”，已使股东很难监督经理人员的行为；企业价值增值的资源不仅是财务资本，在人力资本是企业价值增值的重要资源的企业，职工也与股东一样承担了与企业经营效益相关的风险；委托人模式所主张的若干公司治理机制虽然有利于股东，但对其他相关利益者可能不利，甚至是有害的。经营环境的变化使越来越多的个人和群体的利益受企业经营业绩的影响，企业逐渐演变为“社会的企业”。这些质疑和讨论实际上动摇了股东作为惟一的剩余风险承担者的假设，因而使股东作为惟一的剩余收益享有者的制度安排的合理性存在疑问，利益相关者理论及其与之相适应的业绩评价平衡模式受到越来越多的关注。
二、基于利益相关者理论的企业绩评价模式：平衡模式
(一)平衡模式 平衡模式中比较有代表性、并引起广泛关注的是平衡记分卡与业绩多棱体。(1)平衡计分卡。平衡计分卡(Balanced Score Card，简称BSC)由美国哈佛商学院教授、会计学家罗伯特・S・卡普兰和戴维・P・诺顿于1992年首创，BSC将财务指标与非财务指标进行有机地结合，在考虑了影响企业战略经营成功的主要因素的基础上建立了比较科学的业绩评价指标体系，这一指标体系由财务、客户、内部生产经营过程和学习与成长四个方面评价指标所组成，实现了对企业经营业绩进行综合、全面的评价，为业绩评价指标体系的创新作出了重要的贡献。BSC的四个方面并不是相互独立的，更不是公司战略管理绩效简单地在财务、客户、内部经营过程、学习与成长等四个方面计量的综合，而是根据公司总体战略，由一系列因果关系链贯穿而成的公司整体业绩评价体系，其逻辑关系是：学习与成长计量观内部经营过程计量观客户计量观财务计量观。若将“Z理论”与现代管理创新思维以及公司生命之树的原理结合起来，则BSC四种计量观及其因果关系对应于公司生命之树的树根、树干、树叶与果实。公司生命常青之树根部所需的养料，来自美国麻省理工学院彼得，圣吉教授倡导的“五项修炼”的学习型组织所拥有的不断学习与成长的能力；公司
生命之树树干的挺拔，依仗于公司能否在竞争中灵活运用哈佛大学迈克尔，波特教授提出的价值链分析技术，及时调整、优化乃至再造公司的内部经营过程(物流、信息流与资金流三个方面的流程)；公司生命之树树叶的茂盛及其光合作用的强弱，取决于公司的营销理念与营销网络能否以提升客户价值为目标来满足终端客户的需求；一个善于系统思考的学习型组织在其内部经营过程和客户关系管理方面。均有一系列围绕着公司总体战略目标而设置的分目标及其控制与评价的指标体系，是没有理由不会获得令投资者满意的财务成果。这种逻辑关系不仅揭示了BSC四种计量观的因果关系，同时亦说明了BSC这种创新方法是科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统(唐邵玲，2002)。(2)业绩多棱体。业绩多棱体是英国克然费尔德大学(CrantleldUniversity)管理学院的AndyNeely等教授和安德森咨询公司(AndersenConsulting)合作研究的成果，用利益相关者满意度、战略、过程、能力和利益相关者贡献等立体多棱体来表示。业绩多棱体从利益相关者的满意度和贡献角度来考虑目标和战略，以及对于整个经营过程的改进要求，这是业绩多棱体相对于平衡记分卡的突破。但该模式没有能够进一步地分析利益相关者的利益通过什么机制和企业经营目标及战略相联系，使得利益相关者分析对于业绩评价的影响还不能落到实处。并且这一模式更多地集中于业绩改进，而不重视通过指标设计和与业绩评价的其他环节相配合发挥其激励作用。
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其实我关心的问题简单来说就是两个，一是产品品类是否会有效拓展，降低品种单一风险以及扩大利基，二是渠道资源会否进一步利用，促进销量及提高终端盈利能力。从交流可知，公司已意识到这些问题，准备推出药食同源类产品，据说试销效果不错。
虽然药食同源的思路有待商榷，但至少是个改善，毕竟一个品类没有分散风险的能力，多品类可分散风险，而且可以进一步发挥渠道资源，提高单店盈利。
个人认为公司有两大价值来源，一是枣类产品的做大做深，如控制上游枣源或向下游进行深加工，这方面深度有限，公司在枣类行业浸淫多年，对上游已经做到很深程度，但即使如此，除非自建枣园，否则难以规避上游的价格风险，但自建枣园需要较长时间及大规模资金，显然短期难以改善。而做枣类深加工，可能更难，一不小心就落入食品行业的领地，以公司的工业化程度，恐难以与成熟的食品企业竞争，比如要做枣饮料，可能竞争者就是娃哈哈、康师傅、汇源等，可能没什么胜算。
而关于扩大以外的品类，如引进其他干果类产品，进入门槛低，能分散品种单一风险，也能扩大经营范围，最重要的是扩大品类的边际成本低，因为占成本重要比例的门店租金成本没有增加。目前，公司在做的品类拓展一是允许加盟店卖当地土特产，这种方式个人觉得不靠谱，因为地方土特产在当地基本都不太受欢迎，只有外地人才有兴趣，这是一个我们生活中的直观感受。二是公司所说的药食同源类产品，这个有待市场验证，至少目前看，似乎过于重视概念，尚没有深入细节中，如药食同源产品可能依然是打包销售，这与小袋零售的零食类公司恐怕难以竞争。我所感兴趣的它的品类拓展，是类似于拓展到其他干果这样的运营模式几乎不变，拓展成本低的品类，说到这里我总是想到“来伊份”模式。
第二个问题是公司终端众多，直营店、加盟店、一级、二级经销商，但直观感觉看，人气较弱，实地调研也让人对单店盈利很担心，单店客流量很弱，有网络消息说省外加盟基本属于失控状态，卖烟卖烧鸡卖其他土特产的都有，公司也无法管控，只能放任。对此公司解答是上市前管理较为粗放，只要有加盟商要求加入，基本不会拒绝，而现在会比较谨慎，去年开店三百多家，关闭一百多家，表明其终端正在进行较大的震荡调整，有能力盈利的留下，没有能力的关闭，适者生存。
另一方面，也通过扩大品类改善加盟商盈利条件，药食同源的概念也主要出于这个目的。
其实公司终端的调整，也表明粗放型的、外延式扩张方式遇到了瓶颈，开店容易盈利难，管理问题与产品问题并存。所以我个人还是觉得，其在产品品类方面的扩展,要比终端的扩张更为重要，即使公司在枣类领域没有空间，但总是可以通过品类拓展进一步挖掘其渠道价值的吧。
我的想法就是两个挖掘，一是挖掘主营业务，比如枣的深加工，这个很难。后者进行品类的拓展，这个个人认为更容易。二是挖掘渠道价值，多卖一种产品，渠道成本不会增加，而渠道也会产生价值，在这方面深挖或有机会，同时也要提高对终端的精细化管理与运营。
