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团队业绩考核方式范文1
首先想说说的是团队的组建，一个公司的客户服务部从无到有，该如何组建呢?我觉得第一步应该是先立制度，制度是组建团队的基础。具体需要哪些制度是需要根据公司情况和服务对象而言的，基本的制度应该包括：
客服部门管理制度
投诉管理制度
业绩考核制度
处理问题流程
制定制度的同时，招聘作为整个客服工作的重点也应该同时开展了，正如文章开头所说，优秀的客服人员往往具有一些性格特质，因此在甄选的时候通过谈话，问卷等方式沟通基本上可以知道一个人是否适合从事客服工作，谈话是最好的方式，因为客服工作就是直接沟通的过程，面对面的谈话更能识别出一个人是否满足客服工作的要求。
在招聘客服助理的时候，可考虑心态积极，沟通能力良好的应届生。应届生优点是积极，接受能力强，可塑性强，但也存在一些缺点，如心态容易不正，工作经验不多，不够成熟等等。
在团队组建的同时，尤其要注意的是分工要明确。在有流程的基础上，搞清楚诸如碰到谁受理，怎么处理，谁反馈，谁跟踪，谁记录等等。
团队需要经常进行培训，包括业务知识和沟通技巧，特别是更新了的业务知识，具体可以邮件和例会等方式实现，原则是简单有效。
其次谈谈客户期望的管理，在软件行业，由于客户使用习惯以及业务变化等多种原因，提出变更的需求是经常的事情。如果客户提出的事情都答应，不可能，如果拒绝客户，又怕影响公司形象，这就涉及到需求管理中的一个环节-客户期望管理了。
客户期望管理的最高原则是信誉，也就是答应客户的事情一定要按时办到。没有信誉，其他技巧都免谈。其中一种方法叫做“降低承诺，提高交付”，如果一件事情预计需要1个小时完成，你应该和客户说需要一个半小时或者2个小时，因为很难保证实际情况会不会超出预计，而提前交付比延迟交付效果要好得多。
团队业绩考核方式范文2
[关键词] 传统责任会计现代责任会计增值成本
责任会计是企业管理的有效制度之一。随着经济的发展，企业规模迅速膨胀， 在实行分权管理的条件下，如何协调各分权单位之间的关系，使各分权单位之间以及企业与分权单位之间在工作和目标上达成一致，防止各个分部为了片面地追求局部利益，致使企业整体利益受到损害等行为的发生，成为企业必须要解决的一个问题。于是，责任会计应运而生。责任会计是为了有效控制各责任中心的职责履行情况，合理地确定与其职责履行相关的经济利益，而建立的一套行之有效的，能及时和正确地反映、评价和考核各责任中心实际经营业绩的会计制度。责任会计的具体实施过程包括四个方面:首先，将企业按权责的大小划分责任中心;其次，为每个责任中心确立业绩考核标准;再次，对各责任中心实际执行情况进行业绩考评;最后，根据考核结果实施一定的奖惩措施，以激励各责任中心在未来期间将生产经营过程予以改进。
责任会计的这四个方面是随着企业所处生产经营环境的改变而相应发生变化的。根据企业所处环境的不同，将责任会计划分为传统责任会计和现代责任会计。
一、传统责任会计的特征
传统责任会计是指在相对稳定的经营环境下所产生和发展的责任会计。这种经营环境的显著特征是：产品市场份额稳定，市场竞争不激烈，产品生命周期较长；企业生产一般追求规模经济，生产改进分阶段进行，并且允许生产存在一定程度的缺陷。与此环境相适应，传统责任会计表现出如下特征：
1.职责划分方面
传统责任会计是以企业内部单位或个人作为责任中心的，其划分标准是一个单位或个人能根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任的履行情况。凡是管理上可分、责任可以辨认、成绩可以单独考核的单位,大到分公司、地区或部门，小到车间、班组或某一个机台,都可以划分为责任中心,按照责任对象的特点和责任范围的大小,责任中心可分为成本中心、利润中心和投资中心。
2.在确立业绩考核标准方面
传统责任会计主要采用价值指标作为各责任中心的业绩考核指标，如:通常是采用编制预算和制定标准成本的方法进行。在传统责任会计下所制定的预算或标准成本在相当长的时期内稳定不变，且反映的多是现实可达到的目标。
3.在业绩评价和考核方面
通过对各责任中心可控指标的实际值和预算值（标准值）的比较，考核业绩，计算并区分出有利差异和不利差异，作为奖惩的依据。传统责任会计制度下，单位或个人只对它所控制的那部分负责，而负责的重点是成本业绩，如成本降低额、成本降低率等。
4.实施奖惩方面
在对各责任中心的预算完成情况进行分析之后，应对其工作成果做出科学的、合理的评价，并将其责任预算执行结果与经济利益挂起钩来，对于完成责任预算的责任中心应予以奖励，完不成的则应予以处罚，奖惩的办法可视企业具体情况而定。
综合上述，传统责任会计制度强调的是组织结构的稳定、保持现状和成本管理，当企业所处外部环境比较稳定时，适于采用传统责任会计。
随着科技的进步，经济快速发展，企业所处生产经营环境也会相应发生变化，这种变化体现在顾客需求个性化和竞争的日益加剧，使企业面临着时间、质量和效率等多方面的竞争。顾客要求产品多样、要求按时交货且无次品、要求提前期更短、价格更便宜和售后成本更低等，这就要求企业必须正视社会需求和技术进步带来的挑战，提高灵活反映的能力，改变原有的生产组织方式，采用新技术和新的经营管理方法，生产出更加多样化和更具个性的产品和服务，这样，就要提倡企业持续改善，在这种情况下，传统责任会计暴露出明显的局限性。
二、传统责任会计的局限性
1.过于关注内部情况，而忽视外部环境的变动
传统责任会计所确定的标准，制定的预算及所分析出的差异只是侧重于企业内部，即标准预算的制定是以内部的预算为基础，差异计算是以内部预算和实际结果的比较得出的，在动态环境下，这种只盯住企业内部的控制与评价并不能使企业在竞争中保持优势，因为在市场需求增长了20%，主要竞争对手销售增长了30%时，企业自身的10%的收入增长和3%的超预算并不意味着企业的健康成长。
2.过分注重人工成本的降低而忽视了过程效率和非人工效率
在相对稳定的环境下，许多公司将人工成本控制放在首要地位，而对于自动化生产的公司来说，产品成本所包含的直接人工成本已大大降低。有资料显示，现在西方一些技术先进的公司其直接人工成本不到产品成本的10%，在先进制造环境下，过程效率和非人工效率的重要程度远远高于人工效率，因为是整个系统将材料转化为产品，而不是车间的工人。
3.未区分增值成本和非增值成本
传统的责任会计并没有区分增值成本和非增值成本，而其中的非增值成本不能为顾客或企业提供任何价值，因此，一个公司的会计系统应将增值成本和非增值成本区别开来，因为提高公司的业绩需要消除非增值作业，并使增值作业最优化。确认并正式报告非增值成本，揭示公司目前浪费的程度，可提供有关公司改善的信息。
4.不当的奖惩措施诱发各责任中心采取一些为局部利益而伤害整体利益的行为
传统责任会计下,各责任中心为实现有利差异，赢得奖励，往往会实施一些短期行为，如:采购部门为了取得材料价格的有利差异，或者是大批量采购材料，造成积压，影响企业资金周转，或者以低价购进质量次的材料，从而影响产品的生产，其后果是局部得益而整体受损。因而通过静态的业绩报告和差异分析进行控制的传统方法，不能适应以持续改善为目标的制造环境。
5.过于注重财务性指标，而忽视非财务性指标
传统责任会计强调财务性指标，如成本、利润、投资报酬率等，而实际上，企业的很多效益是无法用财务性指标来衡量的。例如，产品的质量、企业对顾客的反映时间以及效率等是无法用数量来衡量的，而它们却是企业竞争能力的一个重要方面。
综合上述，传统责任会计不能适应动态多变的外部环境。因此，现代责任会计应运而生，现代责任会计框架上来看也包括四个方面，只是这四个方面同传统责任会计是不同的。
三、现代责任会计的特征
1.从职责划分方面看
在现代责任会计制度下，责任中心已不再是单位或个人，而是过程和团队。之所以发生这种转变，是由于企业所处的环境发生了改变，在动态多变的环境下，企业要想生存发展就要持续改善，不断地寻找消除浪费的途径；而持续改善要求企业不断地变化，不断地学习，而变化是通过“作业”来实现的，许多作业是超越企业结构部门的功能边界的。现代责任会计制度便于从整体上强调企业的价值链，同时也强调有效的作业管理需要功能交叉的技能，而团队正是适应这一要求的产物，团队可以通过培养友谊和归属感来提高质量，因而越来越多的企业开始采用团队作为基本工作单位。
2.建立业绩考核指标方面看
为了使企业能同动态多变的环境相适应，现代责任会计下，其业绩考核指标并非长期稳定不变，而是过程导向的，即业绩考核指标本身是动态的，为了反映不断出现的新情况，新目标及新标准是需要不断改变的，一旦实现了第一阶段的预期水平，下一阶段标准随之提高，以促进作业管理水平的进一步改善。
3.在评价业绩方面
在现代责任会计制度下，业绩的评价体现在时间、质量和效率等不同的方面。时间方面的评价要求将产品交付给顾客的时间尽量缩短，这方面的指标包括生产周期、按时交货等，质量和效率是两个重要的方面，质量改善可以提高效率，因为大多数质量改善减少生产和销售产品耗用的资源数量。为评价效率的变化，常用到生产率和成本等一些财务指标。这样，现代责任会计下，业绩评价指标既有财务方面的，也有营运方面的。其最终目标是在按时交货的基础上生产低成本、高质量的产品。
4.奖惩的确定方面
由于在动态多变的环境下，更强调企业过程的改善，而企业过程的改善主要是通过团队的努力而实现的，所以在现代责任会计下团队奖励比个人奖励更为合理。当然，其中也包括对个人的奖励，因为个人要同时对团队及其本身的业绩负责，只是在现代责任会计下，对个人的奖励比传统环境下更为复杂。例如,团队成员的薪资可设计为工作岗位的基本工资和浮动的团队业绩加薪,业绩加薪不完全依据个人业绩来定，而是增加根据团队业绩评价来浮动的部分,分别以团队业绩、公司业绩和个人业绩为基础一次确定工资或薪酬。在现代责任会计下，个人绩效和团队绩效并重考虑，以团队角色效果的评价逐渐代替个人岗位评价的重要性，使绩效奖金的依据多元化，团队绩效成为个人绩效奖励的一个重要的要素。
参考文献:
[1]安东尼 ・A・阿特金森罗伯特・S・卡普兰S・马克・杨:管理会计[M].北京:北京大学出版社，2006
[2]姚巧英:浅析现代企业制度下的责任会计.科技情报开发与经济[J].2005.2
[3]曹海敏:新形势下现代责任会计探讨.经济问题[J].2003.6
团队业绩考核方式范文3
关键词：业绩考核；制度问题；改善措施
一、锁定目标任务考核办法的优势与存在问题
企业的经营业绩考核，通常都是依据上年的目标完成值、结合新年度的假设条件而制定，或是只定一个利润任务值。这种考核方法简单明了，明确的工作目标任务给予企业经营者直观的引导；企业经营者了解企业的优势条件和存在不足，围绕目标任务制定合理的措施和方法去组织生产经营，调动一切积极因素和各种资源努力争取好的考核结果。但固定的目标任务考核办法在实际运作中也存在一些问题，主要表现在以下几个方面：
1 考核目标任务标准较难制定
考核设立的目标任务必须既具有挑战性又是经过较大努力可以实现的。为了确保目标任务实现的可能并使其产生激励作用，因此制定目标时就必须对考核期间的发展变化作预测。然而经营环境的可变因素太多，市场及原材料价格等变化无法控制，企业内部活动日益复杂，上级也免不了给企业增加一些其他工作活动任务，导致企业的经营活动过程存在诸多不确定因素，这一切势必导致准确确定目标任务困难重重。
2 目标任务的确定难免成为领导权威的体现
商定目标不可避免的就是上下级之间的讨价还价，主管部门是权力强势、信息弱势方，接受任务的经营者是权力弱势、信息强势方，双方的关系在商定考核目标上博弈。经营方往往都希望指标要低，出力要少，奖励要多；主管部门则总是希望企业进步更快些。目标值商定很费时间，其过程需几经反复。最后，当上级领导与经营者不能达成一致时，主管部门趋向于利用权力把目标任务强加于企业。
3 考核结果时有不如人愿
有时奖惩不一定都能和成果相匹配。目标管理要取得成效，就必须要保持其明确性和肯定性，如果目标任务的考核方式年复一年地改，或者已确定的目标任务因某个重要因素变化而中途改变，就难以说它是经过深思熟虑和周密计划的结果。由于信息不对称及谈判目的的差异，目标值可能出现偏高或偏低，容易造成“鞭打快牛”或激励不足，达不到应有的效果。而考核结果的核定，却不管目标的差异：对考核目标偏高的被考核者，只好毫不留情按照考核契约核定业绩；对考核目标偏低者，很难不认定财务结果。可见，固定目标考核很难公正、合理地平衡被考核者的关系，从而削弱了考核的效果。
4 可能导致企业经营者忽视企业的可持续发展
在组织实行目标考核时，主管部门所确定的目标一般都是短期的，大多为每年确定一个新任务。企业大多只追求短期目标，有可能以牺牲长期目标为代价。此外，考核标准纯粹量化，可能会造成“结果”袒护“过程”，即经营者由于任期的不确定性，为了追求眼前业绩和利益，往往可能过于追求结果，而会采取不同的方法，甚至“不择手段”，为了个人或团体的短期利益会损害企业长远利益。
二、业绩对标考核的优势与存在的问题
业绩对标考核，是以企业绩效评价标准值作为考核标准。这一方法与固定目标任务考核最大的区别在于目标值不同：固定目标任务考核的目标值是通过内部协商确定的，是一个静态的标准；业绩对标考核则是选取由外部一组同类企业或企业集团的业绩值经过处理后形成的标准值作为目标，是一个动态的标准，这一标准的确切水平只有到考核期限结束时才能确定。
业绩对标考核解决了固定目标任务考核存在的部分问题。一是目标制定更快捷。一旦商定好以准作为标杆，目标就自然而然地确定下来。因为以相关尺度为基础，所以以后的考核期内几乎不需要重新确定考核目标。二是目标更具有挑战性。通常，由于标杆企业的标准在不断提高，这个目标也比内部商定的目标更为苛刻，就更可能有效地引导企业学习外部先进的管理经验和生产工艺。三是突出了客观性。以客观的考核标准为衡量尺度，可以减少考核工作中各种人为因素对考核结果的影响，增强了考核结果的客观性。然而这一方法也仍然存在一些问题，主要表现在以下方面：
1 容易忽视企业基础条件的差异。由于不了解被考核成绩企业和标杆企业之间的条件差异，业绩对标考核可能会将原本处于劣势的企业与优势企业同比考核。由于企业条件的不对等，其考核结果难免导致强者恒强，弱者恒弱，优势企业可能很轻松就获得奖励，条件差的企业则一直受处罚，难以体现考核的公平性。
2 标准值选用完善性容易引发争议。一是有些企业找不到合适的标准值进行对标，主要原因是行业数据无法采集或者样本数量太少，未能制定出企业绩效评价标准值；二是混合型企业集团有多种经营业务，很难用某一个行业的标准值来评价集团的经营业绩。三是在采集标杆企业数据时可能因为各种原因需进行整理后才能使用，而这种整理的合理性可能引发被考核企业的争议
三、改善企业经营业绩考核方法的思考
1 对标考核是改善企业经营业绩考核方法的重要手段
企业业绩考核是主管部门引导企业加强管理、激发企业领导和中层干部主观能动性的重要办法。对标考核有助于经营者面向社会检验自身的管理水平和经营能力，对企业既有说服力也具有挑战性，但要注意以下几个问题。
(1)对标考核要注意消除企业基础条件的差异，通过业绩改善考核企业的经营成果。为了判断企业经营者的努力程度，对企业创造经营业绩的基础条件必须有正确的判断，尤其是与标杆企业的条件相比较，这有利于客观地评判被考核企业业绩改善的难易程度。业绩对标考核旨在引导企业关注和应对参照系的各种变化，努力采取一系列措施改善自我，争取获得持续的、超越参照系平均水平的业绩改善，最终实现达到并超越标杆业绩水平这一较长远的目标。
(2)考核办法必须明确企业的权利范围和义务要求。企业经营管理受主管部门干预的现象较多，给予企业负责人明确的授权范围，有助于企业经营者制定各种规章制度和保障措施，明确在什么条件下有效地组织和开展经营活动，而不是被动地等待上级的指令或分派任务，促使企业经营者主动应对经营过程中化解各种问题和矛盾，主动想办法增收节支和节能降耗，组织团队实现各项目标任务的完成。
(3)健全考核标准的选用制度。考核标准的选择，既要符合企业实际，又要具有一定的先进性。对于处于国内领先水平的企业，要积极寻找国际先进企业进行对标；其他企业则要把国内具有代表性的先进企业纳入标杆范围。可以选择具有业绩比较优势的数个代表性企业的业绩指标值，利用加权平均等方法计算出一个合成目标作为标杆。
2 引导企业重视综合发展和可持续发展是改进考核方法的关键
(1)考核办法的制定应发挥过程导向作用。改进考核方法必须重视其对企业经营的导向作用，有效地引导企业经营者强化考核的基础工作，促进综合实力的提高，增强预算和规划编制的质量，在准确判断行业发展趋势和认真分析企业优劣势的基础上，提高准确预测考核指标的能力；引导经营者考虑竞争对手的发展趋势，自加压力，提出具有挑战性的目标；引导经营者实现目标又好又快的发展，促使企业关心环保、节能降耗，人均利润、抗风险能力、技术进步、员工素质提高等问题。
(2)重视过程导向作用的实现方法。制定考核目标任务的目的，就是希望通过激励的方式，促使企业负责人及其团队努力改善企业的管理水平和经营能力，实现目标任务，增强企业的竞争能力和赢利能力。将业绩改善考核与目标完成程度考核相结合的复合考核方法，是实现考核过程导向作用的有效手段。复合考核方法使用的计分办法，是以参照系的数项业绩改善值为参照，对业绩改善的变量实行单独加分。引导企业又好又快发展，也促使经营者按照其通过努力能够完成的最大业绩目标值，实现从目标确定到实现整个过程中每一阶段的导向作用。
3 考核方与被考核方加强沟通是改进考核方法的保证考核是考核方与被考核方共同参与才能完成的工作，只有加强沟通，才能真正发挥考核方法的作用。一是通过沟通加强理解。复合考核方法由原来的一元目标考核变为多元目标考核，既有内部目标也有外部目标，既有与目标值的比较也有与自身历史业绩的比较，考核变得更立体、更全面；更深刻的变革在于改变了目标确定机制，实现了业绩责任的进一步下放，引导企业实现更合理的目标。只有全面理解掌握这一方法，才能在实践中加以运用并发挥其作用。二是通过沟通加强支持。实现业绩责任下放并不是说主管部门不管不顾，主管部门应该具有更开阔的视野，以更高的水准给予企业指导和支持。三是通过沟通加强配合。在具体实施复合考核过程中，重点和难点都在于标杆的确定。双方要在加强沟通的基础上达成共识，确定更科学、更合理的标杆。四是通过沟通促进改进。考核方法的科学性与合理性都是相对的，只有不断沟通，解决实践中遇到的问题，才能保证考核方法得到不断改进。
团队业绩考核方式范文4
一、企业人力资源柔性管理的内涵
柔性化的人事资源管理要始终坚持“以人为本”的思想理念，与“柔性”相反的是“硬性”，硬性管理就是指公司利用其所规定的一系列管理制度来约束员工的行为的管理方式，而与之相反的柔性管理更加注重员工的主观思想，在人事管理的各个方面，诸如业绩考核，组织建构，员工培训等方面都坚持了“以人为本”的思想。这样一种管理模式，有利于树立企业在员工心中的良好形象，加强企业的亲和力，使得员工对企业充满了依赖感和信任感，在日常工作中更加全身心的投入到企业工作中去。同时，柔性化的人事资源管理模式有利于塑造一个良好透明的工作环境，能够使员工之间的合作和交流更加密切，加强团队的协作能力，为职工的竞争提供一个健康的平台。
二、企业人力资源管理中如何实施柔性管理
1.坚持人本主义思想。坚持人本主义思想是实现柔性化人事资源管理的一种。思想理念的正确性决定了管理模式的正确性，企业应当充分考虑员工的主观思想，实现人性化管理，坚持“以人为本”的思维，充分考虑员工的实际状况和思想状况，用人本主义思想感染职工，加强员工对企业的忠心和依赖，这才是企业管理人才的科学方法。抛弃硬性化的人力资源管理模式，摒弃以业绩来看待一个员工价值的狭隘思想，放松公司的管理制度给与员工喘息的空间，注视员工的想法和理念，学会与员工进行沟通和交流，进行换位思考，这样才有利于一个公司的健康发展。
2.创建一个柔性化的员工激励机制。在激励机制中添加“以人为本”的思想，在评估奖惩的过程中运用“以人为本”的思维模式。通过与员工进行交流，建构起一个既有利于激励员工工作热情，科学正确反映员工工作素质，又有利于提高公司业绩，促进公司发展的合理的激励模式。因此这就要求企业在推行柔性化的人事资源管理的过程中，始终坚持人本主义思想，在构建激励制度的过程中全面考虑多种激励机制，重视该种模式的多样化和多层次化。同时在选择激励方式的同时，企业也可以根据实际情况的不同，对不同职位不同发展方向的员工给与诸如物质奖励、提成奖励、晋升奖励等不同方式的奖励，这样有利于充分贯彻人力资源的柔性化管理，摆脱了过去单一的激励模式，以人为本的理念实施使员工更具有工作热情。
3.组织结构与培训。为了进一步加强柔性化管理，企业应该对这样一种组织结构进行全面彻底的整改，使各部门各单位之间的沟通更加频繁，联系更加紧密，加强团队之间的协作能力和凝聚力，促进企业运行的流畅性。其次，对于企业当中员工的培训也需要坚持“以人为本”的思想理念，对于企业员工的培养应当注重形式与内容并重，重视职工的培训质量，合理安排培训时间，避开工作时间，实现培训工作覆盖到每一个员工，重视员工思想道德建设。
团队业绩考核方式范文5
【关键词】建筑施工企业 业绩考核 激励机制 探讨
一、引文
目前我国国民经济建设进入了良性的快速发展轨道，对建筑业的需求非常旺盛。但同时建筑市场竞争激烈，使建筑施工企业陷入发展缓慢的境地。建筑施工企业要想生存和发展，就必须主动适应市场变化。
二、建筑行业与施工企业的特点
市场经营活动是企业参与社会经济活动的首要环节。建筑施工企业的市场经营活动是参与社会的首要活动，优质的工程、良好的服务、投标中标率等都是企业形象和素质的具体体现，也是建筑施工企业参与社会经济活动的必要条件。
1.建筑施工企业面临的问题
从建筑业的大环境来看，在整条产业链上，建筑施工处于下游。在利润得不到保障或者亏损的情况下，部分施工企业铤而走险，偷工减料，进而引发新的问题。一些施工企业，为了生存选择“垫资、压价、让利”等优厚条件来取悦业主以赢得市场，近几年来这些问题也使施工企业陷入发展缓慢的境地。同样是为了保证自己的利润，有的将本属于自己的工作内容由分包单位代位管理，同时在工地临时设施、安全防护等减少投入，这为企业带来了短期利润，却产生了巨大的安全隐患。
2.建筑行业与施工企业结构特点
（1）建筑行业市场结构虽然我国建筑业取得了骄人的成绩，但行业总体水平提高不多。国内建筑企业收入主要来源于传统的建筑安装业，高、精、尖新技术含量业务明显偏少。
（2）建筑施工企业组织结构 虽然我国建筑施工企业的组织结构形式没有根本性的变化，总体上仍是劳动密集型企业为主。这样的结果就是企业结构趋同，技术水平趋同，只得在同一层次展开竞争，形成全行业的恶性竞争。
（3）人员结构从施工企业人员结构看，整体素质提高不大，低文化程度人员仍占到3/4以上，大专学历以上人员数量很少。
因此，施工企业需要研究行业组织结构构成，制定行业组织政策，通过建筑业资质管理等行政手段，根据市场需要去引领企业组织结构的优化调整，从而达到行业组织结构的优化。
三、建筑施工企业的经营管理
建筑施工企业经营管理主要内容包括现代企业、企业管理、企业组织机构设置、建筑市场、质量安全管理、材料设备管理、技术管理、劳动管理、成本管理、施工资质、企业文化建设、企业信息化以及风险管理。
1. 建筑施工企业的经营特点
建筑施工企业的经营特点是建设周期长、资金占用金额大、时间长且多为举债经营，固定资产所占比重较大。大多数施工企业多采用项目法管理，即整个项目由项目经理以承包方式负责完成。所以，施工项目管理是现代建筑企业制度的重要组成部分，直接维系和制约着企业的发展[1,2]。
2.建筑施工企业的业绩考核与激励机制
建筑施工企业要具有竞争力，关键是如何释放员工的活力、智慧与创造精神。成功不仅依赖于优秀的员工，更重要的是要有成熟而行之有效的激励机制。在深入了解员工需求的基础上，制订匹配的激励策略，激励每一个员工去实现企业的预定目标。与竞争机制相配套，实行合理的业绩考核和薪酬奖励制度，对于建筑施工企业来说也是一件非常重要的事情，它涉及员工的切身利益，意义重大。
3.业绩考核与激励机制的作用
当前绩效考核已经成为企业管理的核心内容，包括经营利润、战略目标的实现等。绩效考核的重要作用可以从公司战略管理、人力资源管理、经营管理三个层面进行分析，成为实现战略目标的手段、支撑人力资源管理的有力工具、经营管理必要的沟通渠道。
4.建筑施工企业业绩考核与激励机制的主要问题
建筑施工企业是生产建筑工程产品的企业，由于其产品的固定性、多样性，难于实现批量化生产和流水作业，使得建筑企业的业务具有点多、线长、面广、地域分散等特点，这些决定了企业施工的建筑活动具有流动性大、易受周围环境影响、经营周期长。所以需要对建筑施工企业的绩效考核进行具体问题具体分析，并制定与之匹配的考核与激励标准。
(1) 绩效考核要准确定位。首先，需要明确的是建筑施工企业进行业绩考核是要解决什么问题，对企业和员工进行考核和激励的最终目标是为了什么。如果对于业绩考核定位不准确，直接影响到考核的实施，所以必须对建筑施工企业的绩效考核准确定位。
(2) 避免个体绩效与企业战略脱节。由于忽略战略与企业的整体经营目标，部门或个人的绩效考核在设定之初常常只关注自身利益，造成尽管个人或部门业绩不错，但企业整体业绩一般、甚至不佳的现象。所以，建筑施工企业在制定绩效考核指标时必须与企业战略目标相结合，同时绩效考核也要朝着更有利于企业整体经营目标的方向进行调整。
(3) 考核内容要全面、考核指标设置需合理。现有建筑施工企业依然多使用传统的以出勤为主的考核指标，指标几乎没有设置，或设置宽泛、不具体、可操作性差、主观性较强，很容易导致凭人际关系的考核结果，很难综合反映个人的工作能力和岗位水平，更无从体现建筑施工企业整体的竞争能力、发展能力、管理水平和经营效益等指标。
(4) 与员工保持畅通沟通，使被考核者及时知晓考评结果。企业在进行建筑施工时往往工期紧、周期短、任务重，为了保证施工任务的顺便完成，员工忙于日常的各种检查，考核工作使管理人员增加了很多工作量，同时管理人员为了避免纠纷，在考核过程中更加减少与员工的沟通，这些导致员工几乎见不到自己工作的业绩结果，对自身考核结果无从了解，更无从知晓自身工作与企业要求的差距在哪里。
(5) 确定绩效考核的作用和价值。需要通过系统的培训，使员工和管理人员意识到考核与激励机制是为了使大家工作更有效、达到企业战略目标，同时使企业在建筑行业更具竞争力，而水是单纯为了指责考评不符合要求者，或者使个人利益受到损失，而忽略了自身在绩效考核中的重要作用，却有着对考核机制的误解和抵触情绪。久而久之，违背了绩效考核的本意，使评价的结果一定程度上偏离了目标。
(6) 设定考核周期要安排合理。对于任务绩效的指标可能需要较短的考核期，而对于周边绩效的指标（如人际关系、团队精神），如果依然按照较短的考核期，就会出现考核不准确、误差偏大的现象，而应在较长的时期内进行考核。所以，结合项目部的实际情况，考核周期应当和工作任务完成方向一致。
(7) 选定考核方法考核过程中定性判断多，缺乏量化评定依据。从产业发展史上看，建筑施工比较成熟，整体水平难以提高，人才水平和管理水平不高，缺乏科学的考核技术，致使考核结果缺乏客观性。
四、建筑施工企业经营业绩考核与激励体系的建立与完善
1.完善企业绩效考核流程
绩效考核体系不仅仅是对员工、部门业绩的考核，而是与企业的整体战略、部门目标、个人业绩紧密相结合的一个有机整体，所以绩效考核与激励机制是一个系统工程，从最初的考核流程就要进行系统考虑。同时，个人和部门绩效以及企业战略都需要通过一个科学的绩效体系管理获得，只有系统思维、有机管理才能真正发挥绩效考核的作用。
因此，绩效考核的建立与实施应该考虑以下几点：
（1）明确企业的战备目标 首先确定建筑施工企业的业务重点，找出关键业务领导的关键业绩指标，然后对关键部门及岗位的业绩指标进行审核，最终建立起适合该企业经营战略的绩效管理体系。
（2）确定部门与个人绩效考核的目标 合理确定每个职位的工作性质，并在实施过程中应并与员工沟通，使每个被考核者都理解接受这一目标；
（3）明确企业级考核指标 企业级考核指标对应企业高层管理人员设定的考核标准，这个指标不仅是对管理人员自身的考核，而且要能综合反映一定时期内公司的经营管理状况和未来发展潜力。
（4）注意考核指标的反馈效果 根据部门绩效考核目标和工作分析结果，制定详细的绩效考核指标和相应的绩效考核标准，并将其作为员工薪酬调整、职位升降的依据；
（5）根据不同工作性质确定合理的考核周期；
（6）进一步完善考核体系 将考核结果反馈给每位员工、部门及岗位，根据反馈意见对考核体系进行完善和提升。
2.做好绩效考核体系前的准备工作
对于一个完善的绩效考核体系，需要首先做好绩效考核体系设计前的准备工作，即明确组织结构所需的关键部门与岗位，制定并更新“主要经理与优秀后备人才”的档案及培训计划，如图1所示。
图1 企业考核体系建立的步骤
3.确定绩效考核指标的依据
根据建筑施工企业行业及从业人员的特点，确立考核指标的依据要以简单化为原则，既要兼顾施工项目任务的重要性又要考虑与项目有关的多级周边绩效指标，如图2所示。确定绩效指标时，应当注意绩效指标应当有效、具体、容易理解、及可操作性等。
图2 业绩考核体系与薪酬体制设计的目标和原则
4.选择适宜的绩效考核周期
绩效考核周期与企业管理成本、及员工工作业绩直接相关，还会影响到绩效管理的效果。所以对于比较容易考核、性质不稳定的工作业绩，考核周期可以短一些；而对企业整体绩效影响比较大、性质稳定的工作业绩，考核周期应设立长一些，这样有助于及时发现问题并进行改进。
5.将考核责任落实到个人
企业战略、部门绩效、个人业绩是考核体系中自上而下的三个不同层次，在设定考核目标时只需逐级分解即可，但在实际操作过程中，个人绩效往往与部门绩效紧密结合，所以，不能对部门绩效与个人绩效指标生搬硬套、强行分解，而应强调部门间、个人间的团队意识和相互合作。
五、结束语
有效利用绩效考核与激励体系，是建筑施工企业提高运营效率、提升企业竞争力的有效方法。绩效考核与激励不仅可以用来确定员工的薪酬、奖罚、晋升或降级标准，而且可以使员工的能力得到提升，所以，要将绩效考核的结果有效地运用到员工薪酬体系中，以发挥其激励作用。但是，任何管理措施都会有自身的不足，绩效考核与激励机制也如此。必须同时加强企业文化和团队协作建设，使绩效体系在管理中起到更多的促进作用。
参考文献
[1]燕永贞.项目团队成员绩效考评研究[J].建筑管理现代化,2005,1：15-18．
[2]赵平，郑利娜．施工质量管理绩效评估体系构建的研究[J]．建筑管理现代化，2009,3：246-249．
[3]付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社, 2004．
团队业绩考核方式范文6
味千（中国）控股有限公司（00538.HK）日前公告，经双方同意，刘士盛已辞任营运总裁，而公司将与其进一步商讨在公司的未来职务。
刘士盛服务麦当劳约20年，2004年至2009年任麦当劳（香港）之董事总经理。2009年，刘士盛被裁定串谋收受利益，违反防止贿赂条例，及串谋妨碍司法公正，被判处有期徒刑4年3个月。刘士盛于2011年获释。而味千（中国）今年委任刘士盛时的公告，并没有提及其此段历史。
味千（中国）称，在作出委任刘士盛为运营总裁前，公司知悉其2009年之刑事定罪，委任乃是考虑刘士盛之能力及其对餐饮行业逾30年经验有利于公司之业务及营运。
味千（中国）同时称，早前披露刘士盛毕业于加州理工学院有误，刘士盛告知其并无于该院校学习，而是于美国接受若干大专教育，并无完成学业，早前有关公告有误主要因刘士盛与人力资源部门员工之沟通不足，及翻译错误所引起。
“失足”之人能否再担当公司高位，理应由市场选择——对严重缺乏诚信之人，成熟的市场必然会鄙弃。
宁高宁行动学习“魔法”
目前，行动学习已成为国际上最有影响力的领导力发展方式，在IBM、花旗银行、3M、西门子等众多跨国企业应用广泛。著名领导力发展大师沃伦？本尼斯更将行动学习看作是美国企业最有影响力的领导力发展方式。当前，正大力做管理提升的央企中，一些也在推行行动学习。
高宁2004年成为中粮集团董事长，带来了华润集团的行动学习模式，并加以改造和完善，形成了团队学习模式。阶段一是统一思想，即统一愿景、使命、集团战略，包括第一期高层战略研讨会、战略管理轮训。阶段二是确定竞争战略，包括战略质询会、战略总结会。阶段三是练好内功，即梳理架构与流程：架构与岗位设置培训会、流程建设培训会。阶段四是领导与团队，即提升领导力与团队建设能力：核心团队领导力/团队建设培训会、领导力轮训会。阶段五是统一语言，即使用财务的语言系统：财务研讨培训会，同一语言、同一声音、统一梦想；EVA与企业价值管理培训会。阶段六即打造核心能力：各经营单位的专业性培训会。
中粮的行动学习起点高，从一开始就是战略导向和组织发展导向的。持续的团队学习，给中粮集团带来三个层面的重大变化。业务层面，通过不同层级的团队学习研讨会，梳理集团和业务单元层面的重大战略问题，促进了战略的澄清和转型，中粮集团从田间到餐桌的全产业链整合模式得以浮出并得到广泛的理解和认同。同时，通过集团研讨，团队决策，解决组织面临的重大问题，提升了决策的效率和执行的力度。组织层面，促进了集团和业务单元以及业务单元之间的团队融合，形成了基于问题进行持续反思的氛围，建设了学习型组织，一种开放进取的充满激情的文化逐渐形成。个体层面，重大议题的研讨，让经理人能够深刻反思自己内在的心智模式，能够从不同的经验中相互学习，这对个体领导力提升非常重要。
确实如此，嘉德国际公司创始人郝聚民以为，善用行动学习，无疑能够为央企等组织变革、持续发展提供强大动力。
振华重工关联交易妄为
上海振华重工（集团）股份有限公司（600320，为央企控股）10月14日收到上海证监局下发的《行政监管措施决定书》。
去年8月6日，振华重工与关联方中交一航局第一工程有限公司签署合同，约定向其出售固定资产“振浮7”4000吨浮吊，售价4.4亿元。此项关联交易未及时披露，不符合《上市公司信息披露管理办法》及《上海证券交易所股票上市规则》的规定。此外，该事项未经董事会、股东大会审议且未对交易资产价值进行评估。
重大关联交易不经过董事会：公司的治理让人担忧。
超越“举报式治理”
国家发改委今年8月6.68亿元罚单砸向6乳企的举措，是从接到对乳粉企业的相关举报开始的。相关部门共派出26个调查小组从5月，300多人次陆续到相关企业正式调查。之所以费这么大的功夫，主要在于对信息屏障的清理。比如调查人员从已删除邮件中找到了相关证据，其内容称：“根据《反垄断法》，供应商不得控制市场价格，所以我们要非常谨慎操作。”
最近出现了一个超越“举报式治理”的成功案例。葛兰素史克中国进行商业贿赂的案发并没有“深喉”举报，而是经有关部门对一家名旅行社经营收入不正常增长的分析发现的，直至其4名高管被立案。
然而，在公司内部层面，对公司高管等的败德行为，不少中国公司同样停留在举报式治理阶段。
斯诺登披露的“棱镜计划”显示，美国情报机构一直在从音视频、图片、邮件、文档以及连接信息中分析个人的联系方式与行动。根据银行交易、旅游行程、上网记录等信息源，美国国安局几乎有能力描绘出这个人所有的生活细节。斯诺登表示：“坐在办公桌前，我就可以监控任何人，包括你、你的会计师、联邦法官，甚至是总统，只要我拥有他们的电子信箱地址。”
张华强认为棱镜计划存在问题，但其中一些方法或值得公司在控制风险特别是高管败德风险方面借鉴。
苏泊尔送高管股票
《浙江苏泊尔股份有限公司限制性股票激励计划（草案修改稿）》10月12日，公司拟以零元价格向激励对象授予580万股限制性股票。以前一日苏泊尔收盘价13.59元计，该部分股票价值7882.2万元。激励对象共114人，包括董事、高级管理人员；公司总部、各事业部高级管理人员；各事业部、子公司中层管理人员和公司核心业务（技术、财务、营销、采购、生产、质控等）人员。其中，董事长苏显泽（公司创始人苏增福之子）、财务总监徐波、副总经理兼董秘叶继德分别获得30万、24万和12万股，分别占授予总数的5.172%，4.138%和2.069%。限制性股票激励计划的股票来源为从二级市场上回购的公司股份，限制性股票锁定期为 12 个月。
公告称“公司根据国内外宏观经济及行业发展趋势，并结合同行业企业及本公司自身经营情况，合理设置了以下业绩考核指标：公司对激励对象设置公司业绩考核期，考核期自 2013 年起至 2016 年止；考核期内，公司每个考核年度的净资产收益率不低于13 %”。
