团队力量心得体会范文1
一、相关概念辨析
团队能量是集体性概念，其与团体动机、团队效能、团体凝聚力、团队自主性等概念既有密切联系，又有相互独立的结构。
1.团队能量与集体动机。工作动机对个体绩效和组织绩效的重要影响已得到广泛共识，学者们也一直采用多种方法对工作动机进行研究。集体动机指引起集体活动，并使集体活动朝向某一目标的内部动力。集体动机与团队能量概念上相似，首先，作为集体结构，两者都具有紧急性特性；其次，两者都涉及团队成员的激励，且两者对单位绩效都有重要影响。差别在于：团队能量概念比集体动机宽泛，因为动机模型是建立在认知框架基础上的，而团队能量不仅考虑成员认知过程，还涉及情感和行为。因此，动机的认知过程只是团队能量三个部分中的一个部分。亦可以这样理解，当团队充满工作能量时，一定是受到动机激发的，但考虑到集体能量还包含情感能量和行为能量的宽泛性，虽然团队受到动机激发，不一定表现出高能量。
2.团队能量与团队效能。团队效能和集体能量在概念上相互补充，但有所区别。效能感是社会学习理论提出的概念，Bandura（2001）把团队效能定义为：团队成员对能够组织和完成团队活动能力的共同信念，指的是团队成员对团队能力的主观判断和评价。两者共同之处在于都涉及到成员共同实现团队目标的自信心。不同之处表现为，团队效能只是一种信念，而团队能量包含成员的情感、认知和行为。
3.团队能量与团体凝聚力。团队能量与团体凝聚力积极相关，团队凝聚力反映了团队成员追求共同目标过程中或者为满足成员情感需要而紧密团结的倾向，两者都体现积极社会互动和高质量的社会交换。不同在于，团队能量比团队凝聚力包含的内容广泛，且研究表明，高凝聚力对组织绩效有利，但也可能有很强破坏作用，而团队能量通常是有利于组织发展的积极情感、认知和行为展示。
4.团队能量与团队自治。具有高自治权的团队被赋予很高的决策自，在功能上，两者可能对单元效能都有积极影响。不同在于，高能量的团队可能有很大决策自，也可能没有较大自。
二、团队能量对绩效的影响
1.团队能量对集体态度影响。富有能量的团队期望用创新性的方法完成组织目标，并且注重加强成员之间的紧密联系。而这种富有活力而紧密的联系能够促使成员全身心投入到他们的个体任务和角色中，激励成员更加团结合作确保目标达成，提高成员对目标和集体的承诺，且团队成员形成的乐于积极互动交流的氛围，能够提高员工团队归属感，员工的满意感也会随着提高。因此，团队能量越高，员工的组织承诺、目标承诺及工作满意度就越高。此外，有研究表明，团队能量对提升员工幸福感有积极作用。
2.团队能量对绩效影响。工作能量除了影响集体态度，对团队效能及公司绩效也有重要影响。富有能量的团队成员更可能投入到有利于团队发展的知识创造活动中，当面临工作难题时，富有能量的团队并非从挑战性的工作中逃脱，而是更加努力地寻找解决问题的方法。因此，高水平团队成员工作中会付出更多努力推动团队目标实现，这不仅提高了团队效能，也会导致公司总体绩效的提高。即高能量不仅成就卓越的团队，也成就卓越的组织。
三、 如何维持与提高团队能量
1.员工个体层面。（1）以工作结果为导向，做好时间管理。首先，以工作结果为导向作计划，并使工作计划具有可测量性。其次，工作中充分做好时间管理，考虑事情的优先次序，并按照工作计划的优先次序逐一完成。富有能量的员工能够使重要的事情变得紧急，并确保每天把时间花在完成重要任务和目标上面，而不是计划外的小事情，长期下来，工作效率能够明显提升。很多人容易被所谓的紧迫性琐事担扰，如邮件、会议等决定了他们的日常工作活动。积极心理学已研究表明，干扰或者事情突然中断对工作沉浸是非常具有破坏性的。因此，如果员工总是把能量转移到一些日常小事情，他们会忘记正在做的计划内的重要任务，其工作能量会丢失。这比如，我们是很容易被频繁的邮件分神的，当我们看到一个邮件弹出，总是马上做出反应，至少要去阅读，实际上，每次被打断可能要花费7分钟的能量，如果每天检查7次邮件，每天就耗损近1个小时。大部分人把检查邮件当成紧急任务，所以他们因减少注意力，工作扰而损失很多能量。避免被邮件打扰的一个重要建议是，只在具体时间查看邮件，如一天两次，规定早上10点或者下午2点，这样就可以尽快处理邮件，把能量用在计划好的重要工作上面。（2）定期体育锻炼，保持身体健康。为了长期保持能量，坚持体育锻炼，保持身体健康是非常重要的。定期的体育活动能起到抗氧化作用，对维持较好身体和心理健康有积极作用。研究发现，低强度的活动，如看电视、沐浴和参加社会活动等闲暇时间的体育锻炼对工作能量复原有积极影响，而高强度有力量的运动与舒缓情绪和释放压力有关。并且定期体育锻炼与低死亡率的相关亦得到多方证实。一般认为，每周花费工作时间的10%进行体育锻炼是最好的，如一周工作40小时，每周锻炼4小时，甚至每天短短10分钟的体育锻炼也是有效的。定期的体育活动能使工作之后的能量恢复速度加快，这意味着工作中能保持高能量。
团队力量心得体会范文2
[关键词]高管团队；共享心智模型；认知；人力资本
一、引言
伴随着全球金融危机的加剧，企业面临所谓“弱情境”的挑战越来越大，这对企业应对各方挑战的能力提出了更高的要求。单靠高管个人力量来掌控企业命运的时代逐渐式微，组织开始日益重视高管团队的作用。高管团队的战略决策决定着组织绩效，而高管团队的认知过程驱动着其战略决策的高质量行为。因此，探索高管团队认知过程与组织绩效的作用机制，是高管团队研究向纵深发展的核心主题。
回顾高管团队的研究脉络，前期研究走的是“曲线研究”的路子：一是通过人口统计学特征来近似表达高管团队的认知和社会心理过程；二是直接从团队过程(如沟通、协调)出发研究其对决策行为的影响。经过20多年的研究探索，学界始终没有破解高管团队认知与组织绩效之间的“黑盒子”，这就为研究留出探索的空间。随着社会心理学和其他相关理论和方法研究的深入，加上前期研究的漫长探索经验，突破高管团队社会认知的难点也成为了国内外学者的强烈呼声。WWW.133229.Com
二、对已有文献的评述
1.高管团队相关研究。高管团队的相关研究大体可以分为两个阶段：
第一阶段研究(如图1所示)的中心主要是通过高管的人口统计学特征来研究高管的认知和价值观等心理特征，这阶段研究的前提假设是高管的人口统计学特征可以作为高管认知框架的有效替代，尽管这种替代并不完整和准确。人口统计学的研究者认为，收集人口统计学数据而不是认知数据是因为“心理过程比较难考察和衡量”。相对认知变量来说，人口统计学变量被认为是更加客观、解释组织现象更加经济和更容易进行测试的变量。所以，研究者一般都转向研究高管职能背景、行业和企业任期、教育资质等人口特征变量与战略决策制定和组织绩效的关系上来。
在第一阶段的中后期，研究者们将研究重点转移到人口统计学特征的差异性上，普遍的一个假设就是人口统计学变量的差异代表了潜在或隐性认知过程的变化，差异性可能会对团队和组织的绩效有重要的影响。于是，很多学者对相关的影响机制进行了深入的研究。
而国内学者对高管团队的研究起步比较晚，大致从2003年开始才陆续见到有相关的理论综述和研究。其中，一些学者开始结合中国的情况来对高层管理团队的人口统计学特征及其差异性对战略效果、团队效能、企业创新、企业绩效等进行研究，丰富和完善了高层梯队理论第一阶段的研究模型。
但是，研究结果却是不够理想的：人口特征与战略决策制定和组织绩效的关系并不稳定，而且经常是相互矛盾的。这些相互矛盾的结果表明，先前人口统计学研究者对人口统计学特征差异与认知差异之间关系的假设过于简单，与实际并不相符。同质的人口统计学特征并不必然产生同质的态度、信仰或价值观。人口统计学特征指标使得我们难以认清驱动高管行为的真实心理和社会过程。
第二个阶段研究者着重研究影响高管团队人口统计学特征对组织产出作用机制的高管团队过程(如团队沟通、信任行为、领导行为和团队气氛等)及其情景调节变量。在此阶段研究的基础上，carpenter等(2004)对之进行了总结，并对hambrick和manson(1984)的模型进行了第二次改进，如图2所示。
改进后的高层梯队模型除了区分并详细列出两类环境变量、列出一系列tmt特征外，最重要的一个特征是强调了情景调节变量在模型中扮演的角色。
高层梯队理论的创始人hambrick在2007年的理论回顾中总结了其中核心的四类情景变量：管理自由度、工作要求、权力配置状况和行为整合状况的研究情况。
finkelstein(1992)是第一个进行高管团队权力配置研究的人，他指出，高管团队的一些成员有更多的话语权。所以当对tmt行为进行预测时，他们的偏好要给予更多的重视。
hambrick(1994)引入行为整合这个概念。行为整合是指tmt参与共同和集体互动的程度。一个行为整合良好的tmt会共享信息、资源和决策。研究表明，高管行为整合与组织绩效有直接的正向关系。
大致从2004年开始，国内学者们也开始研究高管团队的行为过程和情景变量的调节作用。李文明和赵曙明(2004)提出从特征——过程——环境三个方面来对企业高管的行为过程进行整合。叶佳佳等(2006)对外部环境因素在高管团队构成与战略决策结果之间调节关系进行定性分析。张良久和周晓东(2006)对高管团队的冲突进行了研究，提出了一个冲突动态分析模型，对团体动力学的研究有一定的帮助。王重鸣和刘学方(2007)研究内聚力对继承绩效的影响；孙海法(2007)探讨了高管团队价值观和团队氛围对冲突的缓冲作用。刘军等(2007)研究了企业环境变量对tmt冲突的调节效应。井润田和孟太生(2007)研究了文件冲突与团队过程的关系，探索文化对高管团队的影响机理。
2.共享心智模型的相关研究。共享心智模型的研究路径主要有三条：一是共享心智模型的前因变量的研究。具有代表性的是kraiger和wenzel的研究，提出了共享心智模型的四个前因变量：环境、组织、团队和个体。国内学者对共享心智模型的前因变量进行了更为深入的分析，从群体合成特征的视角来研究，挖掘了共享心智模型的团队互动特征。但总的来说，研究还有待进一步深入。二是共享心智模型的概念内涵特征的研究，试图明确共享心智模型的结构模型，如cannon－bowers等(1993)和mathieu等(2000)提出任务——团队(人际)的两维度模型，kriger和wenzel(1997)提出知识——行为——态度三维度模型。cannon-bowers等(2001从团队知识的相似和分布特征上来进行分类，认为共享心智模型应分为四个维度：共享或重叠、相似或认同、相容或互补以及分布，这个结构模型后来被众多研究者所采用。金杨华等(2006)从认同式和分布式心智模型来研究虚拟团队共享心智模型与团队效能的关系。徐寒易和马剑虹(2008)提出了一个被忽略的维度：共享心智模型的准确性。尽管众说纷纭，但从研究的发展与研究的效果来看，采用认同性——分布性——准确性共享心智的三维度模型将是一个可行的方案。三是集中在共享心理模型与团队行为和团队效能关系的研究，如smith-jentsch和mathieu(2005)从线性假设和交互效应假设来探讨共享心智模型对组织效能指标的影响，这些研究大多认为团队成员的知识结构特征会影响团队成员间的沟通与交互，进而影响成员对团队目标和价值的认同，最终影响团队效能与团队绩效。总体来说，共享心智模型的研究脉络如图3所示：
共享心智模型作为团队认知的心理表征，是团队行为及过程背后的潜结构，它通过对团队行为和团队效能的作用，提升整个团队和组织的绩效。这也是共享心智模型相关研究的核心主线。
3.高管团队结果变量的相关研究。在以往高管团队的研究中，大部分研究选择组织绩效作为落脚点，默认了战略决策制定行为与组织绩效之间的一致性或者说是忽略了高层梯队理论所强调的“特质一战略决策一组织绩效”的过程影响机理。但实际的作用过程并非如此简单。良好的组织绩效取决于战略决策的质量，没有高质量的战略决策行为，组织绩效是难以保证的。为此，白云涛等(2007)在研究中利用团队对战略决策过程和结果的满意度、决策时间和团队成员决策一致性等因变量作为衡量效标，来考察高管团队战略决策质量。事实上，前两者是团队效能性指标，后者是战略制定状况(主要是战略的一致性)的指标。也就是说，高管团队的战略决策行为首先作用于团队效能指标和战略一致性指标，再由这两个指标影响组织绩效。这个观点得到了实证研究的证实。周志成和朱月龙(2005)将团队效能分为任务绩效和周边绩效，即等同于组织绩效。李锐和凌文辁(2006)指出团队效能感越高，绩效一般也越好。王大纲和席酉民(2007)在整合过去战略一致性研究的基础上，通过实证检验得出公司战略的高度一致性与好的组织绩效显著相关。
综合前述的研究成果，我们可以看出这些研究的脉络，如图4所示：
图中虚线将图分为两部分，在图的上面部分，是共享心智模型的相关研究，下面部分是高管团队的相关研究。高管团队开始的研究思路是认知取向的，并且寄希望于通过高管团队的组织特征和结构特征来代替并衡量团队认知。从研究结果来看，至少有两点可以说明这个方向的研究是需要改进的。首先，研究只关注个体的人口统计学特征以及个体间的特征差异，忽视了高管团队作为一个团队的社会特性。其次，研究结果不稳定，高管团队的人口统计学特征与组织绩效关系不能一概而论。
三、基于人力资本的高管团队共享心智与组织绩效作用机制的研究拓展
1.整体研究拓展思路。正如前面所述，共享心智模型是团队成员相关知识和技能的集合。如果从动态的角度来看，它是可以通过沟通、培训和反馈等活动来建立和发展的。事实上，这是一个人力资本概念的范畴——人力资本是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。高管团队作为一个人力资本密集和权力密集的团队，其人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)，是共享心智模型的一个极为重要的前因变量，而这恰恰被大部分研究者所忽视。
近年来，一些学者开始了人力资本与高管团队相结合的研究。杜克大学的rebecca zarutskie教授在2008年也指出了高管团队人力资本研究的重要性，他利用首基金(firsttime fund)的数据来研究风险投资市场中高管团队人力资本预测基金的绩效。kevin schiek(2008)探讨了风险投资企业中高管团队人力资本对其投资组合和投资绩效的影响。这些研究都显现基于人力资本研究高管团队的重要性，但这些研究大多没意识到人力资本积累过程所承载的动态变化过程，更未破解高管团队认知方面的难点。
笔者(2007)明确提出从人力资本的视角来研究高管团队的必要性，而且还指出从人力资本的价值因子及其动态变化角度来研究高管团队与企业绩效之间的关系，并利用实证的方法得出一个高管团队人力资本价值因子的研究模型，为高管团队人力资本的研究进行了有益的探索和指出了初步的研究方向。
本文提出从人力资本的视角来研究高管团队共享心智模型对组织绩效的作用机制必将是一个全新视角，研究拓展思路如图5所示。
首先梳理两个人力资本因素的前因变量对基于人力资本视角的高管团队心智模型的影响机理，然后通过测量高管团队的共享心智模型水平来表征高管团队的认知水平。同时明晰高管团队心智模型(高管团队认知)和高管团队过程与团队决策行为的相互作用机制，最后明确高管团队心智模型与组织绩效的作用机制，考察高管团队决策行为、战略一致性和团队效能的中介作用。
2.理论拓展分析。研究的拓展可以从高管团队共享心智模型的静态和动态两类的人力资本前因变量进行探讨。
从静态的角度来说，人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)会潜在地影响高管团队共享心智模型的水平，而这一点目前学界较少见到有相关的研究。通过运用人力资本的相关理论，理清人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)对高管团队共享心智模型水平的影响机制。
从动态的角度来说，人力资本的投资活动在高管团队中主要体现为团队成员相互学习启发和团队的培训活动，这会通过团队的互动，使个体知识转化为群体知识。因此，人力资本的动态积累是影响高管团队共享心智模型的重要前因变量。通过运用人力资本投资等方面的理论，来挖掘高管团队人力资本投资的形式，特别是内隐形式对高管团队共享心智模型的影响机制。
利用商业模拟实验所得到的数据进行验证性因子分析，确定高管团队成员心智模型的人力资本因子模型，也即确定高管团队成员心智模型内的知识分类和要素，如决策相关的知识、团队相关的知识、资源相关的知识等从人力资本视角来研究高管团队共享心智模型三维度模型：认同心智模型、分布性心智模型、准确性心智模型。利用复杂网络的方法探讨认同性、分布性、准确性共享心智模型与高管团队过程和团队决策行为的相互关系及关系之间存在的中介变量，采用时间序列分析法对以上三维度的共享心智模型进行动态的人力资本的积累规律探讨，找出高层管理团队过程与决策行为过程时间序列变化，从而开发出衡量高管团队共享心智模型的自陈量表。探讨高管团队决策行为、战略一致性和团队效能等中介变量对组织绩效的影响。通过研究使得高管团队共享心智模型与组织绩效间的错综复杂关系的神秘面纱被揭开。
参考文献：
[1] wiersema m. f. , k. a. bantel. top management teamdemography and corporate strategic change [j]. academy of man-agement journal, 1992,35 (1): 91－121.
[2] 张平.多元化经营环境下高层管理团队异质性与企业绩效[j].科学学与科学技术管理，2006，(2).
[3] carpenter, m. a. , geletkanycz, m. a. , & sanders,w. g. upper echelons research revisited: antecedents, ele-ments, and consequences of top management team composition[j]. journal of management, 2004, 30:749-778.
[4] finkelstein s. power in top management teams: di-mensions, measurement, and validation[j]. academy of management journal, 1992,3(35): 505-538.
[5] hambrick, d. c. top management groups: a conceptualintegration and reconsideration of the"team"label[j]. research inorganizational behavior, 1994:171－214.
[6] 王重鸣，刘学方.高管团队内聚力对家族企业继承绩效影响实证研究[j].管理世界，2007，(10).
[7]孙海法.高管团队价值观、团队氛围对冲突的影响[j].商业经济与管理，2007，(12).
[8] 刘军，李永娟，富萍萍.高层管理团队价值观共享、冲突与绩效：一项实证检验[j].管理学报，2007，(5).
[9] kraiger k. , l. h. wenzel. conceptual development andempirical evaluation of measures of shared mental models as in-dicators of team effectiveness. team performance assessment andmeasurement: theory, methods, and applications[m] . lawrence erlbaum associates, 1997:1－356.
[10] mathieu j. e. , t. s. heffner, g. f. goodwin, e. salas,ja cannon－bowers. the influence of shared mental models onteam process and performance[j]. journal of applied psychology,2000.85(2): 273 -283.
[11] cannon－bowers j. a. , e. salas. reflections on sharedcognition [j] . journal of organizational behavior, 2001, 22 (2) :195－202.
[12] smith－jentsch k. a. , j. e. mathieu, k. kraiger. investigating linear and interactive effects of shared mental models onsafety and efficiency in a field setting[j]. journal of applied psy-chology, 2005,90(3): 523-535.
[13] 白云涛，郭菊娥，席酉民.高层管理团队风险偏好异质性对战略投资决策影响效应的实验研究[j].南开管理评论，2007，(2).
[14] 王大刚，席酉民.战略一致性在中国公司绩效下的实证检验[j].系统工程理论与实践，2007，(7).
[15] zarutskie, rebecca. 2008. the role of top manage-ment team human capital in venture capital markets: evidencefrom first－time funds[c] . afa 2007 chicago meetings pa-per: 1－35.
团队力量心得体会范文3
在繁忙的时间之余，抽空闲时间，静心看书，会获益匪浅，它就是《团队正能量—带队伍就是带人心》。这是一本很有用的书，它就像一双眼睛，让你看到你未曾想到的世界，它能提醒我们哪些事情到现在为止还没有采取行动，怎样一步步打造一个富有正能量的团队。
正能量是指一切予人向上和希望，促使人不断追求、让生活变得圆满幸福的动力和感情。一个正能量的团队，在工作中才能拥有毫不动摇的决心。一个正能量的团队是攻无不克战无不胜的，优秀的团队，是每个员工希望加入的团队。如何成为一个正能量的团队，如何带领一个正能量的团队是每个人都应该学习和考虑的。
我们要坚信只有正能量团队才能创造奇迹。打造团队的正能量要从自己开始，要用团队建设者的理念去管理团队的成员。注重团队正能量的建设而不仅仅是个人目标。作为一个团队管理者，要让团队的每位成员必须明白团队都有三个基本角色：领导层、管理层 、一线员工。让每位团队成员明了解自己的职责，牢记自己最应该做什么。而作为团队的管理者必须确保自己理解并执行管理角色的核心智能，作为管理者不但要具备一线员工所需的技能，而且要培训团队里的一线员工，并与他人协调协作，以便改进系统，从而提高团队效率，取得更好的业绩。
作为一名管理者，要有管理的技巧。每个人都有不同的想法、行动和行为，每个人都是存在着差异的。在日常的管理中，我们应该首
先承认每个人都有差异，然后再根据每个人的差异，采取不同的方法，来提升团队成员的战斗士气。团队的领导者，要以身作则。消极的评论和批评，最容易侵蚀团队的精神。让团队的每个人感觉到在团队中被重视。管理者要让每位团队成员清楚团队目标，让员工理解公司的长远目标以及他们该如何实现这个目标。强烈关注目标会让团队产生正能量。同时作为管理者要懂得倾听，掌握倾听的技巧。倾听是主动的，有意识的选择。要真正地倾听，你必须有一个目的，并且开动脑筋去思考，必须真正地想要去理解。为建设一支高效，正能量的团队，作为管理者需要信任，需要学会倾听。
带队伍带的就是人心。首先要有平等意识，管理者领导者也不是天上掉下来的，更多的是也是从基层锻炼，不断提升修炼的结果。想要有平等意识，也就是不能忘本，不能忘记自己走向领导管理岗位前，也是普通一个员工。用自己当员工的心感知团队每个成员的心，有共鸣有共振，才有可能形成真正的团队凝聚力，做成时还要将心比心，对团队成员要坦诚。坦诚会带给我们更多的效率，坦诚还会拉近双方间的距离，让大家真正体验到平等的滋味，更有可能发挥每个人的潜力和创造性，谁都知道，没有创新能力的团队，应对迅速变化的市场环境，战胜竞争对手，创新客服内容和形式，就会困难重重，实现组织目标，也就是可望而不可及。
带队伍就是带人心，更要学会带队伍之前先带好自己这颗心。身先士卒，以身作则，是最好的选择。让别人干什么，自己不这样做，就没有多少信服力。表面上的前呼后拥，形式上的热热闹闹，更多的
是体现了管理者，领导者权利和地位，真正的团队战斗力，来自于同甘共苦，为了共同的目标，领导者，管理者更多的付出。
带队伍就是带人心，内心的驱动力应该是是一种无私的责任心。自我责任感，不浪费团队成员的时间，为大家的未来职业增值，为组织的目标实现而努力，管理者领导者更多地是扮演了桥梁作用，培养好人，用好人，实现对组织的承诺，这些需要责任心驱动力。
带队伍就是带人心，还要有一种更为宽广的职业胸怀。，持续不断的学习力。不断自我超越，有人超过自己，真心为团队成员的成长感到高兴，知人善任；有甚者，举荐甚至让出自己的位置，是更高的境界。在别人否定自己之前，自己先否定自己，这样的胸怀更能带出优秀的队伍，自我否定就是胸怀。
团队力量心得体会范文4
关键词：高校篮球运动队团队精神
中图分类号:G841文献标识码:A文章编号:1672-3791(2011)09(c)-0246-01
团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。
1团队精神的重要性
1.1 团队精神能推动团队运作和发展
在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体声誉为重来约束自己的行为，从而使团队精神成为球队自由而全面发展的动力。
1.2 团队精神培养团队成员之间的亲和力
一个具有团队精神的球队，能使每个团队成员显示高涨的士气，有利于激发球队队员的主动性，由此而形成的集体意识，共同的价值观，高涨的士气、团结友爱，团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时也使自己得到更全面的发展。
1.3 团队精神有利于提高组织整体效能
通过发扬团队精神，加强建设能进一步节省内耗。如果总是把时间花在怎样界定责任，这样就会使球队没有亲和力，损伤球队的凝聚力。
2篮球运动队的团队特点
篮球作为一项竞技项目，从表面看似乎是个人比赛项目，但是当比赛的哨子一吹响，就成为5对5、力量对力量、技术对技术、耐力对耐力的较量。从深层次的角度看，上述这些项目更像是集体项目，大多数教练员会将成功归功于团队精神。在这些表面为个人项目的项目中建立起队伍的团结协作可能很困难，但绝对值得。
队伍团结的另外一个重要因素就是鼓励所有运动员与整个队伍保持同一个目标。当然，队员之间的目标会因个人的差异所有不同，但每个人都应该心系整个队伍的目标。教练员在塑造队伍目标上，拥有巨大的力量和权力，他应该知道自己的个性、熟知比赛和了解如何最大限度地挖掘球队潜力，没有任何一名教练员会制定脱离本队实际情况的目标。
支持和鼓励是队伍团结的另外两个重要因素，富有经验且非常成功的运动员应该帮助和鼓励队中那些没有经验的选手，会使这些队员受益。老队员的成熟和奉献精神，给年轻队员传递的信息是，大家是团结一致的，这样年轻队员就会更有动力，思想上就不会有队伍中存在等级观念的顾虑。在比赛中，来自队友的积极鼓励不仅能激励斗志，克服困难，甚至能帮助场上队员取得胜利。
队伍团结的另外一种表现形式是，当1-2名主力队员没能打好比赛时，其他队员是否能从容面对。这意味着，二线队员同一线队员一样，要进行艰苦的训练，如果需要，他们可以立刻顶上，完成教练员布置的任务。当发生伤病时，一线主力队员要有信心，相信替补队员已经做好接受挑战的准备。有时会出现这样的情况，一名队员需要谦让，让其他队员在自己的位置上打比赛，这样安排对整个队伍更为有利，这种无私的精神对队伍的团结至关重要，什么也比不上无端的自负能更快地分裂队伍的团结，这不仅增加了怨恨，更为可怕的是，对其他队员也产生了负面影响。无私的另一个例子是，队员愿意为了全队的利益而增加体重参加上一个级别的比赛，迎接更为强大的对手的挑战。知道自己的团队成员是大无畏的，愿意为实现队伍的目标做需要他们做的事情，这种精神会鼓舞每一名队员。
3队伍矛盾的处理
3.1 容纳个人的不同和集体的一致和目标
第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音——观点、风格、优先权——表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个“胜负”的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。
3.2 鼓励团队成员之间的支持和对抗
如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚力。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为“整体思想”。成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想“走自己的路”，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。
3.3 维护关系三角
对于管理者来说，由于他们最终具有正式的权威，而不是团队成员，所以他们理解这一点非常重要。团队管理者的作用是管理关系三角：管理者、个体、团队，三者处于等边三角形的三个顶点。管理者必须关心三方面的关系：他们和每一个团队成员个体的关系；他们和作为整体的团队的关系；每一个团队成员个体和团队整体的关系。任何一条关系受其他两条关系影响。当管理者不能很好地管理这个关系三角求得平衡时，团队成员之间的不信任和不良影响将呈螺旋式向下蔓延。
3.4 团队管理的挑战
由于团队的复杂性，难怪常常很多团队不能充分发挥他们的潜能。有效的团队不是自然形成的，管理者必须提前把团队成员团结在一起。很多管理者逐渐明白如果他们在管理团队过程中和团队成员分担责任和权威——从管理团队边界到管理团队本身，团队会更有效。如果所有团队成员齐心协力，将取得有效的团队业绩。我们又一次看到，授权是管理者面对竞争现实可以依赖的工具。一位优秀的团队管理者发现：“我最终认识到我的责任包括把优秀的人员集合起来，创造良好的环境，然后制定出解决问题的方案。”当然，在事情进展过程中，这个责任说起来容易，做起来难。
4结语
队伍的团结有赖于队员之间的了解、理解，并遵守体育比赛制度、学校或者社区的规定。当队员不遵守体育比赛的规定时，队员本人或整个队伍都会受到处罚。如果破坏学校规定或社区法规，将导致运动员被剥夺比赛的权利。当所有队员都养成遵守规定的习惯时，他们就不会为自己的行为过失而对自己或整个队伍感到愧疚。
参考文献
团队力量心得体会范文5
【关键词】中学生;团队精神;培养
【中图分类号】G523 【文献标识码】B 【文章编号】1009-5071(2012)03-0099-02
1 团队和团队精神
所谓团队，是指一些才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依赖的不仅是集体讨论和决策以及信息共享和标准化，它强调通过成员的共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，这个集体成果超过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。团队的核心是共同奉献，只有切实可行而又具有挑战意义的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精神，为工作注入无穷无尽的能量。团队的精髓是共同承诺，共同承诺就是共同承担集体责任。没有这一承诺，团队如同一盘散沙。做出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。
所谓团队精神是指团队成员为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力的意愿与作风。它主要包含三方面内容：首先，在团队与其成员之间的关系上，团队精神表现为团队成员对团队的强烈归属感与一体感。团队成员把团队视为“家”，把自己的前途与团队的命运系在一起，愿意为团队的利益与目标尽心尽力。其次，在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员之间的相互协作及共为一体。团队成员彼此把每个成员都视为“一家人”，他们之间相互依存、同舟共济，互相敬重，相互宽容，见大义容小过，彼此信任；再次，在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。团队充分调动成员的积极性、主动性、创造性，让成员参与管理、决策和全力行动；团队成员在处理团队事物时尽职尽责，尽心尽力，充满活力热情。
2 培养团队精神始于学生时代
古人云：“人心齐,泰山移”。我们也常说,“团结就是力量”。我们所处的时代是一个需要团队精神的时代,所以应该在学生时代就注意培养团队精神和合作意识,这样待学生走出校门步入社会之后,才能尽快适应新的工作环境,更好地融入到新的团队中去。
学校是一个大的团队,一个班级，一个小组都是一个团队，在很多方面都需要具备团队精神。同学之间的和谐相处，社团里的协同合作，运动队中的勇猛拼搏，无一不需要具备这种团队精神。当每个同学付出汗水和智慧，共同为自己的集体赢得荣誉的时候，他所收获的，不仅仅是付出的快乐，还有从大家团结一致努力拼搏中获得的感动。这种感动甚至会伴随他一生，有了这种共同的经历或考验，在学生时代结成的友谊也会更加坚固。
3 在竞争教育中培养学生的团队精神
当我们的社会一步一步走向现代化，知识和信息的多元化要求有不同个性的专长的人才，层出不穷的意念将赴诸实践，竞争成了选拔人才的必然形式。人们越来越认识到从小培养孩子的竞争意识是促使他们成才的必由之路。
那么在教育过程中强调和重视竞争会与我们一直提倡的团队精神相矛盾吗？不会，相反，强调竞争教育也是培养学生团队精神的一种有效手段，因为任何层面单一的教育形式都是不完善的，一种健全的竞争教育模式不只应该包括学生个体与个体间的竞争，更应包括群体和群体之间的竞争，还可以更好地利用资源共享，提高教学效率。
在竞争中培养学生的团队精神，首先要巩固他们心中的集体观念，更具体的办法就是尽量让学生参与管理，让他们在教师的指导和帮助下真正地当家作主。在让学生自我管理的过程中，应注意分工明确、群众监督，力求让集体中的所有学生都找到自己在集体中的地位，感受到自己在集体中不可或缺的作用。
同时要在思想品德教育中灌输求同存异的思想。现在的学生多数是独生子女，在家里都是被照顾、被包容的珍宝。特别有一些家庭环境比较好或有家庭问题的孩子，由于有优越感或对周围的人缺少信任感，更不容易做到宽容待人，团结同学。竞争并不是攀比，更不是抬高自己、轻视别人。在竞争教育过程中，我们必须让学生们认识到集体中各人有各人的长处和缺点，只有取长补短、团结合作才能取得最好的成绩。让集体更具有向心力和凝聚力，让集体中的成员自觉、有效率地合作解决问题，完成问题所带来的工作，这正是团队精神的实质所在。
4 培养学生团队精神的几点做法
在学生日常管理中，培养学生与人合作的能力，使学生认识到团队精神的重要性。这样，就需要我们在学生管理过程中，在可能的情况下，设计可行性方案，将学生团队精神的培养渗透到日常管理中。
4.1 积极引导学生参加社团活动，强化学生的群体意识:团队精神、合作能力与群体意识密切相关，积极引导学生参加社团活动，有助于强化群体意识。社团多是学生们基于共同兴趣爱好而组建的，其成员对群体的情感倾向性较高，因而利用学生社团开展积极健康的活动，强化群体意识，是养成学生团队精神的重要途径。
4.2 教师要发挥自己的示范作用，做具有团队精神和善于合作的典范:作为教师也是社会人，同样要与他人打交道。教师作为班级这个团队的一员，既要与学校同事合作，也要与学生合作。因而，在学生管理中要采取民主管理，发挥班、团干部及每个学生的积极性，通力合作，才能搞好班级管理。而在日常教学中，也需要与其他教师合作，让学生也参与到教学活动中来，做教学中的主体，实现与学生的有效合作。同时，在具体授课采众长，把自己所讲授的课程作为整个教育过程中的一环，承上启下，把学生素质的全面提高作为出发点。只有这样，才能更好地完成教书育人的工作。
团队力量心得体会范文6
［关键词］团队合作；共享心智模型；对环境的知觉
［中图分类号］C93 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）35-0137-02
在现代社会,商业和市场的主导地位毋庸忽视,不能不承认,社会经济链条都在围绕市场这一核心轴线环环相连。在这样的背景中,竞技体育的社会和经济内涵也早已有了很大的延伸,尤其在经济学意义上,竞技体育已不再是单纯的观赏性比赛,它已发展成为一个产业。尤其在西方发达国家,体育产业已发展得相当成熟。就拿人所共知的美国NBA篮球来说吧,它在经济模式方面的运作非常成功,不仅带动了篮球经济的迅猛发展,同时也促进了篮球事业本身的大力发展。发展竞技体育,是发展体育产业的一个重点标志项。而现代竞技体育的,需要一套高科学含量的管理系统。尤其在国内,我国体育产业还像一个初涉水岸的游泳爱好者,脚探在水里却又不能畅游。为了我国竞技体育以及体育产业作出一份努力,我们的研究,就致力于向这一科学管理系统的细部探索,希望能为实际应用作出努力,做一点实事。
1 研究目标
在竞技体育的集体项目中,团队配合的重要性已经越来越被重视。就团队建设而言,默契,是一个长期发展起来的团队特质。一个好的团队应当拥有高度的默契――也即高的“共享心智模型”。以往,对于一个集体项目团队合作水平的分析,一般都是运用一些概念来解释,这样,人们往往凭直觉和印象来判断现象,这种判断很笼统,主观性很强,同时准确度较难把握。如果开发一种对团队合作水平可进行量化分析的方法,就会在很大程度上解决上述问题。
篮球运动是一种需要高度团队配合的运动项目。在篮球运动中,教练员在对运动员进行个人技术培训的同时,更需注意不同运动员之间的全面配合,进而完善球队的团队建设。
首先,让我们先来了解一下什么是共享心智模型。Cannon-Bowers和Salas将其定义为：“成员共同拥有的知识结构,它使得团队成员能对团队作业形成正确的解释和预期,从而协调自己的行为以适应于团队作业和其他团队成员的需求。”共享心智模型是个体心智模型的交叉重合部分,重合越多,团队的默契越好。但是,并非完全重合就是最佳状态,因为每个个体都有自己的知识技能等独特的心智领域,那么团队之中的个体就应当有互补和配合,如果所有人的知识技能覆盖范围完全相同,也就失去了团队配合的意义。因此,共享心智模型的测量在研究中显得尤为重要。将共享心智模型运用到团队合作实际应用的研究,更是一个新兴起的研究方向,目前已被一些学者采用以进行团队的研究,但这方面的研究还非常不全面,需要拓展的范围还相当广泛,尤其在细化和系统化方面还很缺乏。
我们在这方面的研究,就是希望通过逐步细化的创新性探索,拓展这一领域的深度和广度,以达到理论应用于实践的目标。
2 研究方法
针对篮球团队合作的研究,我们开发了一套可测量篮球团队共享心智模型的三个维度的测验方法：对环境的知觉、对环境的预测、对环境的理解。自编的测验将可以作为一种科学的评测手段引入到教学训练当中,用以得到数量化的团队合作水平,有助于教练员及时掌握队员在团队方面的训练情况从而更好的制定训练策略。本研究采用的方法是,选择5个×6组被试人员,其中2组是篮球专业大三男生,2组是非篮球专业但会打篮球的大三男生,2组是不会打篮球的大三男生。每组5人是一个篮球团队。
通过自行编制的篮球比赛来研究被试队员的团队合作状况,再通过录像、坐标纸等方法进一步获得相关数据,然后将所得数据依次代入三个计算公式,得出分析数据。再通过校标分析其信效度。
实验过程是,给所有参与实验的队员播放比赛录像,当播放到第1个场景之前5 s,以慢速播放至第1个预选场景处暂停,呈现静态画面作为实验刺激材料。稍暂停后继续慢放,当一个传球动作完成即再次暂停获得第2个场景,以此实现动、静态结合,让运动员对每个场景出现前的场上形势变化有足够了解。
（1）要求运动员根据记忆在比例为1∶100的坐标纸上标出标注出攻防各5名运动员及球的位置,将同一团队中5名运动员对同一场景中的11个对象的距离差的平方和作为共享心智模型的表征和测量指标一,即对环境的知觉。
（2）在比例为1∶100的自制坐标纸上标注出攻防各5名运动员及球的位置,要求所有运动员根据比赛形势变化、静态场景局势及运动员站位等信息,对11个对象下一个动作（带球、传球、跑动等）方向和终止位置进行判断,在此基础上将同一团队5名运动员对同一场景中11个对象运动方向判断的角度差（两两角度差的绝对值的均值）及终点距离差作为团队共享心智模型的表征和测量指标二即对环境的预测。
（3）要求运动员对录像中的十名球员进行表现上的评分,范围为1～9,以同一团队5名运动员对10个录像中的球员的评分差值作为共享心智模型的表征和测量指标三,即对环境的理解。
3 实验结果分析
在这一步骤三个维度的测验中,可以看到,三个维度的组间差异均达到了显著水平,说明不同水平的组别在三个维度上的得分均出现了巨大的差异。在三个维度上,6组被试的趋势是一致的。综合统计结果可知,专业组被试的分数显著高于业余组和普通组,业余组的分数显著高于普通组。得分越低说明团队默契程度越高,而球员越专业,团队默契程度越高。这与之前的研究假设是一致的。共享心智模型测量的分数是基于不同球员的会聚性,这一点实际上从分差的结果上也能看出。专业球员组不同次测量的得分差异较小,有较高的一致性,而非专业被试就会表现出较大的分差,说明结果比较散乱或随机。
4 项目的创新点
本项目的创新点在如下几个方面：
