精细化管理工作经验总结范文1
关键词 ：党建工作；精细化管理；企业发展
面对世情、国情、党情、企情的新形势、新变化，党建工作出现许多难题亟待破解。如何主动适应社会和企业发展变化，全面提升党建工作科学化水平，是值得探索和思考的新课题。笔者认为，在企业党建工作中植入精细化管理模式，是适应现代企业管理的要求，促进党建工作由粗放型向精细型转变、由经验型向规范化转变的重要举措。
一、充分认清精细化管理模式植入党建工作的必要性
植入精细化管理模式是党建工作体现时代性、把握规律性、富于创造性、增强实效性的必然选择。要充分认清党建工作植入精细化管理模式的必要性，必须做到“三个认清”。
1.认清植入精细化管理模式是党建工作管理属性的内在要求
企业党建工作是做人的组织、管理和协调工作，实质上是调整生产关系，使之更
适应生产力发展的需要，具有企业管理的属性，是企业管理的重要组成部分。从管理属性来讲，精细化管理模式和党建工作是相通的。党建工作以尊重人、理解人、关心人、调动人为原则，以引导人、规范人为出发点，而精细化管理也讲究人文性；党建工作强调有序的控制过程，而精细化管理的精髓是流程细化、标准化、量化；党建工作追求与生产经营深度融合，促进企业健康和谐稳定发展，实现经济效益与政治效益最大化，而精细化管理的目标是通过科学管理手段，最终实现效率最大化。
2.认清植入精细化管理模式是破解当前党建工作存在问题的重要方法
与形势任务的发展和现代企业管理要求相比，当前党建工作还存在着一些不适应的问题。一是党建工作仍以粗放型、经验型、被动型、模仿型为主，吸引力、影响力和感染力不够。二是党建工作偏重于外在形式，缺乏对服务对象的精细把握和服务成效的细致检验。三是党建系统化管理体制不够健全，制度体系不够完善。四是与中心工作的融合不够，党建工作考核评价机制有待加强。五是党建工作效益意识不强，党建工作的投入产出不够合理。破解这些难题，需要主动适应形势发展的变化，以科学、精细的工作方法来加强和改进企业党建工作，全面提升党建工作科学化水平。
3.认清植入精细化管理模式是提升党建工作科学化水平的重要抓手
胡锦涛总书记在党的十七届四中全会发表的《努力开创新形势下党的建设新局面》讲话中指出：“科学方法的运用对提高党的建设水平至关重要。加强和改进新形势下党的建设，既要有决心和信心，也要有科学方法，既要继承和发展党在长期实践中积累的成果方法，也要积极探索运用现代管理学、组织学、心理学等现代科学方法。”精细化管理作为一项科学的管理理念，已成为一种有效的管理手段。精细管理的基本原则是“精、准、细、严”。精，就是精益求精，追求最佳、最优；准，就是准确、准时；细，就是认真细致，把工作做细、管理做细、流程管细；严，就是严格执行，主要体现对管理制度、流程控制和执行。按照精细化管理的基本原则加强改进党建工作，对提升党建科学化水平有着重要的促进作用。
二、精细化管理模式植入党建工作的目标导向
精细化管理模式植入党建工作，目标是实现“三个转变”，使党建工作更加具体，更加富有实效。
1.实现由“表”到“里”的转变
精细化管理采取的是“流程管理、环节控制”的链条运行模式。植入精细化管理模式，就是要按照精细化管理要求，使每项党建工作都有标准、每项党建业务都有流程、每个工作岗位都有要求，把以往“不看过程、只看结果”的工作方式转变为党建工作全程监控。
2.实现从“虚”到“实”的转变
对于党建工作，部分人存在误解，错误地认为党建工作是虚的东西，做深做浅区别不大，做好做坏意义不大，容易出现认认真真办虚事、扎扎实实走过场的状态。植入精细化管理模式就是要细化党建管理目标，规范党建管理内容，实施绩效管理措施，建立起目标定位明确、管理责任落实、监督制约有力、运转协调高效的党建工作管理机制，使复杂的事情简单化、粗放的要求精细化、定性的指标定量化、抽象的任务具体化，进而把党的政治优势转化为管理优势。
3.实现由“软”到“硬”的转变
精细化管理模式是管理工作制度化、格式化、程式化的过程，强调执行力和管理责任落实，要求每一个管理者都要到位、尽职。植入精细化管理模式，化党建工作软管理为硬管理，将责任落实到部门、落实到人头，将目标落实到党小组和每个党员，减少党建工作落实情况的自由裁量权，做到“事事有标准、处处有标准、人人有标准”,进而使党建工作成为企业价值链上的重要环节，成为企业发展的内在推动力量。
三、精细化管理模式植入党建工作的实现途径
精细化管理模式植入党建工作，实现党建工作精细化管理，离不开制度、管理、效益三个方面的精细化。
1.健全完善制度，推进制度精细化
精细化管理的保障基础是制度化，党建制度建设水平是党建工作精细化程度高低的重要标志。加强党建工作精细化管理，就要对党建管理制度理解透、执行好，并适时加以修订和完善。一是要坚持“继承中创新、创新中发展”，在学习借鉴外单位和认真总结本单位好经验、好做法的基础上，把具有普遍指导意义的好经验、好做法用制度固定下来，进一步健全完善工作制度。比如，近些年中央组织开展了“三个代表”、科学发展观、党的群众路线教育实践活动等活动，要善于从活动中总结好的经验和做法，把正确的做法制度化，形成长效机制。二是要形成健全完善的制度体系。制度的针对性和可操作性是精细化管理的主要抓手，只有把握好制度的针对性与操作性才能切实提高党建工作精细化水平。要对现有的党建工作制度规定进行系统的梳理、整合、修改和创新，通过系统化改造，使之与现代企业制度相融合，使党建工作的实体性制度与程序性制度相结,充分发挥制度体系的威力。三是要严格落实制度。总书记在省部级主要领导干部学习贯彻十八届三中全会精神全面深化改革专题研讨班开班式上的讲话中强调：“制定出一个好文件，只是万里长征走完了第一步，关键还在于落实文件”。在构建制度体系的基础上，党建工作要本着增强操作性、实效性的原则，建立“靠制度管人，按程序办事”的运行机制和“凡事必规定，规定必执行，执行必记录、记录必考核、考核必有效”的管理模式，明确制度运行方法、操作步骤、具体要求和检查标准，形成干什么靠制度、怎么干靠程序，避免工作部署的随意性、运行环节的无序性。
2.建立考核机制，推进管理精细化
企业党建工作精细化管理的核心是：企业生产管理参与者在精确的、程序的、量化的基础上做到人性化，从而达到管理的高效运作。建立党建考核机制，要在考核目标、考核内容、考核结果及考核评价上下功夫，使党建工作管理精细化。一是考核目标要坚持必要性与可行性相结合。党建工作要认真思考和实施党组织和党员队伍“双目标管理”,明确企业党组织和党员队伍的具体工作内容、工作标准、工作职责，使企业党组织和广大党员干部知道应该做什么、做到什么程度、取得什么效果；要坚持重点突出，思路清晰，有利于下级部门对党建工作计划部署，检查落实，有利于各部门、各单位干部认清承担起一岗双责的职责任务。二是考核内容上要坚持定性与定量相结合。要将党建考核内容融入服务企业中心工作、推动科学发展中，使目标看得见、理念摸得着、活动可运行。在定量考核上，要区分不同的单位、部门制定相应的考核标准，用动态的考核指标进行纵向比较，既看现状，也看历史，既看原来水平，也看发展现状。三是考核方式上要坚持过程管理与日常评价相结合。一方面要制定过程管理工作标准，建立过程工作程序，坚持月度考核、半年总结、经验交流、年度考核、末位分析的工作方法，既注重“期末大考”，又注重“单元小结”和“期中复习”，既注重日常过程控制又注重数据采集，做到有安排总结、有问题分析、有改进措施、有整改结果、有奖惩措施的闭环落实过程，保证党建工作的规范有序高效运转。另一方面，要注重从完成中心工作的效果、党员干部执行力的评价、党建工作成果的总结与展示等多个方面来评价党建工作成效，运用主题活动管理评价、关键指标保证评价、群众定期测试评价等评价方式，确保党建考核工作科学、公正、合理。四是考核结果与绩效奖惩相结合。要注重对考核结果的运用，将考核结果与党员干部年度考核、任免奖惩和绩效考核挂钩，与党组织和党员评先选优挂钩，调动党组织和广大党员干部的工作积极性，凝聚起强大的工作合力。
3.提升工作实效，追求效益精细化
企业党建工作促进企业改革发展的过程，是精神变物质与物质变精神相结合、相统一的过程，是企业最有效率的投入之一。党建工作也需要追求效益最大化，既要计划党建工作的“投入”又要计算“产出”，确保党建工作贴近实际、贴近基层、贴近人民群众，确保职工群众理解党建工作、支持党建工作、欢迎党建工作。一方面，党建工作需要增加必要的投入。各级领导干部要重视、支持党建工作，多过问、多指导、多调研、多思考，通过时间成本的投入来保证党建工作有人抓、有人管、有人问；党建工作在决策、安排和开展时，要从自利性、经济性、计算性三个方面考虑，考虑决策是否符合基层实际，安排是否周密详尽，工作是否有益有效；在物质和经费上要加大投入，按照一定的比例保障党建工作经费，遇到特殊情况需要增加经费时，应纳入企业预算予以保证，确保党建活动的有力开展；本着尊重历史、因企制宜、有利工作的原则，科学合理配备专职党务政工人员。把党务政工岗位作为培养人才的重要平台，有计划地安排党务政工人员与经营管理人员交流轮岗，并把党务政工人员纳入企业经营管理人员业绩考核体系，确保与同一层次经营管理人员同考核、同待遇、同奖惩,让党务政工人员有作为、有地位。另一方面，企业党建工作还要追求有效的产出。要将党建工作这一独特的政治优势与生产经营工作结合起来，围绕实现企业经济效益这一中心，寻求新突破、新发展，解决党建工作为大局服务效能不够的问题，使基层党组织的创造力、凝聚力和战斗力，党员队伍的先进性和纯洁性，以及党在企业执政基础和群众基础得到巩固和加强，实现党建工作由“消耗性”向“效益型”的转变。
参考文献
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精细化管理工作经验总结范文2
中国海运开展学习实践第二阶段活动以来，坚持边检查边整改，首要目标瞄准了六大问题中的管理问题，决心以精细化管理作为企业应对危机、科学发展的突破口，率先发起总攻，力求早出成果，带动全局。
5月21日，中国海运召开了精细化管理专题工作会，针对前一阶段查找出的影响和制约企业科学发展的管理方面的突出问题，尤其是基层、基础管理仍需进一步加大力度的问题，确定增收增效和控制成本为前阶段的工作重点，提出以三抓三促强化企业的精细化管理，力克管理中的短板，努力把精细化管理，作为应对国际金融危机、提高企业管理水平、增强核心竞争力、实现全面协调可持续发展的重要抓手和有力武器，实现一个目标、两个确保、三个加强、五个管控的总要求。
以精细化管理实现增收节支。中国海运把当前精细化管理的阶段性工作重点确定为增收增效和控制成本。明确了整改工作的六项措施：一是要加大增收增效的力度，采取有效措施，确保市场份额，尽快赶上欠下的生产进度;二是要树立成本领先的理念;三是要坚持目标量化、措施细化、流程优化、责任封闭化的原则，采取切实有效的各种措施，严格控制各项可控成本;四是要加强对国家出台的各项保增长经济政策的研究和学习，主动做好与政策措施的对接;五是继续深化对标工作，学习先进企业的经验和做法;六是要进一步优化作业流程，提高管理效率，降低沟通成本。通过这些措施的实施，提高精细化管理的水平，取得管理的实效。
以精细化管理强化三抓三促。中国海运在精细化管理工作中，坚持抓两头促中间，抓亮点促难点，抓重点促全面。抓两头就是抓好推广精细化管理先进单位的经验和指导精细化工作薄弱的单位提高管理水平，通过有效的工作和措施，促中间即促进所有单位的精细化管理工作走上一个新台阶;抓住精细化管理工作中一些好的做法和典型经验，中海货运的苦练内功提升素质，精细管理控制成本，中海油运的精细出效益，逆势谋佳绩，中海工业的用精细化管理措施防范风险，管好资金控制成本等等，以典型引路的做法，积极研讨精细化管理工作中的难点问题，以科学发展观的思路，谋求精细化管理的新思路新方法，促进全面科学推进，和谐发展;抓住精细化管理工作中的重点环节，把精细化管理与企业的全面风险管理相结合，与信息化建设相结合，与财务预算管理相结合，重视管理的点，提高管理面上的水平，点面结合，促进精细化管理工作的不断强化，促进企业各项管理工作的全面推进。
以精细化管理推进学习实践活动。中国海运坚持以精细化管理为抓手，把精细化管理作为坚持科学发展,建设一流企业的战略高度的一项重要工作，与学习实践活动紧密结合起来，统筹兼顾，按照李荣融主任提出的调整优化上水平和中国海运年初工作会议制定的工作要求，针对学习实践活动科学发展观活动查找出的影响集团发展的五个短板，再把这些问题细化，通过不同层面和途径，对这些问题进行自上而下，自下而上的再分析再调研。班子成员带头下基层，沉到船舶、班组，与船员和员工 零距离接触，面对面地征求意见，力求查找问题无盲点。中国海运真正做到了精细查找，精细分析，把问题找得更准，分析更透，也将解决更实。下一步将以强化精细化管理为抓手，着重加强全面风险控制管理、人才队伍建设、信息化建设、企业文化建设、安全稳定，关心关爱职工等五方面的工作。以精细化管理工作的扎实开展，提升企业的管理水平，促进企业的科学管理和科学发展，务求实效。
精细化管理工作经验总结范文3
【关键词】精细化管理 认识
一、精细化管理概述
现代管理学认为，精细化管理是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理作为一种科学的管理理念和管理方法，是企业管理工作的核心，它不仅仅是一种理念，更是一种文化。精细化管理已经成为社会分工、服务质量精细化对现代管理的趋势和要求。
二、企业实施精细化管理的重要意义
（一）实施精细化管理，将促进企业决策的科学化和民主化
企业领导者观念的转变是推进精细化管理的必要前提。从一定意义上讲，精细化管理是一把手工程，企业的领导者既是贯彻精细化管理的决策者，又是落实精细化管理的执行者。在推进精细化管理的进程中，管理者不仅要做出正确的决策，为企业发展提供决策依据和方向目标，而且要根据企业的现状和发展要求，制定企业的精细化规划，包括中长期目标和近期目标。领导者超前的管理意识和科学的管理理念，成为企业实施精细化管理取得良好效果的必要条件，也会促进企业领导者在作出决策之前，广泛听取各方面的意见和建议，推动企业实现科学、长远的可持续发展。
（二）实施精细化管理，将调动企业员工的积极性和主动性
精细化管理是一个全员参与的过程，企业员工观念的转变则是推动精细化管理的内在动力。通过把精细化的先进管理方式方法引入日常管理的工作程序中，确保各项工作有程序、有步骤、有标准，使每一名员工知道在岗位上“做什么”、“怎么做”，从而不断提高工作效率。工作效率的提高，将带动企业经济效益的增长，基层员工能够实实在在感受到实施精细化管理带来的变化，积极性和主动性进一步增强，精细化的工作理念逐渐成为自觉行为，员工综合素质得到整体提升，企业竞争力得到加强，整体管理水平进一步提高。
（三）实施精细化管理，将提高企业运行的执行力和向心力
工作过程是否执行到位，是精细化管理的关键环节。所以，要通过学习、考核等措施，不断强化企业员工的执行意识，提升员工的执行力和向心力。生产运行过程中，针对各项指令，要改变敷衍了事、按部就班的陈旧思想，严格按规章制度不折不扣地执行。要让全体员工统一思想，把平时看似简单、容易的事情用心做好。精细化管理是市场竞争的产物，管理严格与否将直接影响到制度的落实。所以，执行必须要严格，来不得半点马虎和迁就。
（四）实施精细化管理，将完善企业制度的标准化和系统化
坚持对工作进行系统总结，是精细化管理的坚实保障。要养成“事后”总结的习惯，形成总结提炼的常态化和各项工作的闭合循环。总结提炼要渗透到每一件事、每一个环节，每个环节都要“回头看”，总结经验、分析得失、吸取教训，对亮点和经验进行固化提升，对失误和教训提出纠错方案，对制度流程进行再梳理、再完善，形成良性循环，不断提高工作的质量和效率。实施精细管理是一项长期、细致的工作，要由浅入深，循序渐进，在实践中针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，真正建立起一套科学、规范、操作性强的制度体系，使企业在动态管理中不断得以创新。
三、企业实施精细化管理的建议
（一）要注重创新
精细化管理的境界就是将管理的规范性与创新性有机的结合起来。实施管理创新，要在发展中找差距，在解决问题中推进发展。创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，立足企业生产和管理实际，突出创新的前瞻性、适用性和成效性，健全创新的组织和管理体系，把创新工作渗透到每个管理环节和生产工序。
（二）要狠抓落实
实施精细化管理要防止出现空喊口号、流于表面等形式主义现象，要按照既定方针和工作思路，结合企业现状，把精细化的各种理念贯穿到实际工作中，使每一名员工适应高标准、高质量的管理标准要求，不断推进精细化管理进程。
精细化管理工作经验总结范文4
【关键词】 疾控机构 精细化管理 预算
精细化管理作为一种新的管理思路，其主要包括细化目标、精准定位、细化考核等多个方面的内容。细化目标，就是对目标进行分解，将目标落实到每一个人的身上;精准定位，就是要对每个部门、每个岗位的职责进行合理安排，确保每个环节清晰合理;细化考核，就是在单位进行考核时，定位要准，奖惩要合理。目前，精细化管理已经在许多行业中都得到了应用，并取得了不错的应用效果。
一、分析疾控机构原有预算管理模式的问题
1、缺乏预算管理部门
疾控机构的财务人员对预算编制工作的认识不足，认为在工作只要做好相应的预算资金的收支就完成了自己的任务，并没有意识到预算管理的重要性。一些疾病机构对预算会计制度进行应用，未成立预算管理部门，在资金的使用上，没有意识到效益问题，没有对预算执行进行监督，预算管理作用得不到发挥。
2、预算编报不合理
很长一段时间，疾控机构在预算编制的编报方式为：将项目作为基础，业务科室作为主导。例如，在成本预算的检验中，检验成本将会被分摊到不同的项目中，如结核病防治、艾滋病防治等经费预算中，预算则必须要经过“检验科室业务科室中心”预算编报过程。在进行预算编制过程中，每一种疾病的防治的预算成本都由各个科室完成相应的测算工作，然后对成本的计算是否合理进行检验，项目在执行过程中的所有成本都需要汇总到各个经费预算上报中心财务，最终由财务汇总编报中心项目支出的全部预算。由于预算编制权利过度集中在业务科室，如果需要缩减预算时，往往是缩减检验成本。但是在执行项目过程中，检验成本往往都是刚性需求，如果缩减其成本，项目将无法开展，由此可见，该方式的预算编报存在不合理情况。
3、资金执行不力
在疾控结构中，由于分解预算资金困难，将会导致执行过程中的责任不清，对于难以执行的项目，工作人员之间相互推托;容易执行的项目，则会相互争抢。而财务辅助核算的深度只能到达“项目”，如果项目涉及到的科室较多，预算将无法直接落实，这对预算资金的执行十分不利。
4、预算绩效评价和反馈失灵
通常来说，预算执行只能到项目，要对责任主体的预算执行情况进行分析，则必须要利用大量的时间分解项目，这对监管预算资金来说十分不利。预算执行绩效评价流于形式，反馈绩效评价结果更是无从谈起，这一系列问题的存在，将会导致预算管理产生一定的风险。上述的种种问题，将会导致疾控机构预算资金的配置出现不合理情况，疾控经费项目保障不足，甚至在一些疾控机构存在年底突击花钱的情况，针对以上问题，加强疾控中心的预算精细化管理是关键。
二、加强疾控疾控精细化管理的措施
1、构建精细化决策系统
结构决策主要包括高层面和低层面。高层面指的就是战略层面的决策，也就是机构中的高层人员，依据机构的运行情况和筹集经费的能力，制定中长远发展目标，包括机构业态、规模、利润等。低层面计划，就是机构中的中层工作人员依据单位战略而制定的执行计划。在战略决策上进行精细化管理，可以使机构能够关注外部的发展趋势和政策的走向，并将外部情况与自身的情况进行分析，制定出符合外部情况和自身情况的战略。精细化决策需要具有以下特点：第一，注重对形式的分析，形式分析是决策的第一步，因此决策的分析要在对变化的形式准确判断基础上进行;第二，双向式决策方式，也就是疾控机构中的管理层与执行层需要同时参与到决策中，通过双向决策方式，可以提高目标质量，提高机构中不同层次之间人员的相互交流，使疾控机构中员工可以明确管理中的期望，有利于员工的发展;第三，明确考核指标，在疾控机构管理中，考核指标是确保决策完整性的关键内容，考核指标健全，可以对预期目标和工作进度进行准确判断，实现精准控制。
2、基础管理精细化
（1）提高疾控机构中全员素质
管理的客体、主体都是人。疾控机构管理由传统的管理方式向现代管理方式进行变革，也需要从粗方式管理向精细化管理转变，也是人的行为、观念、方法转变的一个过程。
疾控机构需要坚持与时俱进、不断学习的管理主体。“有效的管理者”在工作中注意做“正确的事”，在管理过程中的目的是追求成果与效益。“有效管理者”在工作中不仅要提出组织的市场的管理思想，对组织结构进行调整，对管理手段进行更新，同时还需要将理论、知识、经验进行集中，制定出正确、合理的管理制度，并对其进行落实。
疾控机构需要兢兢业业完成目标的管理客体。也就是说“称职的员工”在工作中要做“正确的事”。在工作中，员工要对自己的观念进行合理转变，对机构的调整要积极参与，要掌握工作流程，在实践中对经验进行不断总结，提出合理的改进意见。
在疾控机构管理中，人是其中最重要的一项因素，疾控结构在进行精细化管理中，需要调动工作人员在工作中的积极性，使管理中的主客体都能发挥出应有的作用，只有这样才能确保精细化管理取得良好的实际应用效果，避免精细化管理只停留在纸上。
（2）优化工作流程
优化流程是精细化管理的核心内容，优化工作流程，一方面包括工作任务内容，另一方面也包括业务流向。在对疾控机构中的流程进行优化过程中，一般需要经过以下几个环节：首先，梳理流程，在流程梳理上应当由点到线，由线到面，通过流程方式进行表达;其次，界定职责，流程之间的相互作用和顺序，对工作职责进行合理划分，杜绝空白和职能交叉的情况出现;再次，优化结构，在界定职责基础上，对组织机构进行优化，通过裁撤和合并，减少管理层次人员，提高工作效率;最后，人员配置，依据部门职责，对劳动组合进行合理优化，配备合理的工作人员，提高工作人员的工作效率。
优化流程是一项十分繁琐的工作，同时其是精细化管理实施的基础。对流程进行优化的重点在于，结合结构现状，依据“精细”思路，寻找流程中的薄弱环节和关键问题。对于流程的优化完全可以分段进行，在每一个阶段可以完成一个或多个流程，最终实现对全部体系的整合，使精细化管理在疾控机构中能够起到应有的作用。
（3）有效考评
考核工作的目的是确保计划和目标能够得到实现，管理人员依据制定的标准对下级人员的工作进行测量，并给出合理的评价，在出现偏差时要对存在的偏差内容进行合理修改。精细化管理过程中，考评是管理工作的一个重要组成部分，其需要贯穿整个管理。比较是考评的基本原理，只有通过比较，才能发现差距，对产生差距的原因进行分析，提高管理效率。在精细化管理过程中，通过比较需要实现以下目的：其一，对决策与计划是否可行做出准确判断;其二，对解决各种问题的方法是否合理做出准确判断;其三，对计划的实施进度进行判断;其四，对工作经验进行总结，在工作中需要做到扬长避短，提高工作质量。改进是考评的输出结果，只有不断的改进，才能使管理得到不断的提高。
3、财务资产管理精细化
精细化管理对疾控机构的一个最大的贡献就是实现了成本控制。管理精细化可以实现对流程的优化，减少损耗。因此，疾控机构在管理过程中实施精细化管理，能够实现对机构的成本控制。实施精细化财务资产管理，机构不仅要对国家的财务制度进行严格执行，而且需要从财务控制和财务决策两个方面对机构内部的财务制度进行控制。构建“全过程、全方面、全程参与”的预算管理体系，从而提高预算管理的可操作性和合理性，并定期对预算管理的执行情况进行考核。加强对资金的规划，对资金的调配要合理，做强疾控机构的优势业务和主要业务，对机构的投入结构进行适当调整，确保机构中各项重点工作对资金的需求，分析各部门的投入与产出，对各个部门在经费上的使用情况的评价必须要科学合理，保证会计信息的质量和完整性，从而为中心决策提供有利的数据支持;不断加强成本控制，实现从部门向岗位的成本核算，提高考核成本力度，对成本支出进行控制;在采购过程中进行精细化管理，要做好价格对比，禁止浪费采购，同时在日常工作中，强化效益管理。
三、结语
在疾控机构中进行精细化管理，每一项管理目标，都是通过在每天工作中的每一个瞬间对细节的严格控制完成的。在疾控机构预算精细化管理过程中，需要对管理内容进习不断细化，最终使疾控机构在预算管理上的目的能够得以实现。
【参考文献】
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精细化管理工作经验总结范文5
关键词：建筑工程；项目管理；精细化管理
Abstract: large construction building engineering due to large investment and project management complicated, in the past the opportunity type and extensive management mode. However, with the increasing competition between enterprises, the rising cost of raw materials, labor cost, management fee increase year by year, the construction industry profit decline, project often losses.
Keywords: building engineering; Project management; Fine management
中图分类号：Q271 文献标识码：A 文章编号：
“全面实施精细化管理”可以说是一个全新的现代化管理理念。所谓精细管理，是根据系统论的观点，对涉及工程的各种因素实施全过程的无缝管理，形成一个环环相扣的管理链，严格按照技术标准和操作程序，优化工序施工过程中的施工工艺，克服细节中的质量缺陷，形成整体工程的高质量。通过精细化管理是实现质量安全、工期和施工管理目标必须采取的路线。
精细化管理在建筑项目管理中的运用
精细化管理在建筑项目管理中的运用总结如下：
一、精细化管理生产要素是产品生产过程的输入
生产要素包括：人员、机械设备、材料、施工技术和工艺、施工组织（管理）。
1.1加强项目管理员工队伍建设，降低素质成本
从事建筑工程项目的工作人员素质，是开展项目精细化管理的重要因素和关键环节。建立和落实各类施工人员的学习和培训制度，实行全员培训，对没有经过质量、安全教育和培训的人员，不能上岗施工。岗前培训和定期的学习培训，应当建立档案进行精细化管理。
1.1.1生产负责人管理
生产负责人负责每个工地现场的生产组织和管理，因此，必须在每一个施工地点选派有责任感、懂技术、经验丰富的生产管理人员。每一个正在施工的工地必须有负责人在场，并对现在施工做好详细的记录。
1.1.2特殊（或关键）工种管理
电工，焊工，起重机操作员和其他国家规定的特种作业人员，选派已获得国家相关部门颁发的特种作业操作资格证书并具有类似工程施工经验的合格人员。对于不是国家规定的特种作业人员，如施工关键技术岗位上的搅拌、装载机和其他重要的机械设备操作工等工种，建筑施工单位应当指定责任心强、具有类似项目经验的人员，制作安全生产、文明施工、规范操作的岗位说明书，人手一份，经过专门培训后由监理、施工单位联合考核后持证上岗。
1.1.3试验员管理
选择有责任心，有相关技术技能，具有类似项目经验的试验人员进场。经过审查和备案，通过考核的实验员不随意更换。加强对试验员的教育，树立质量意识、踏实诚信，坚决杜绝造试验数据的造假现象。一旦发现对测试数据的弄虚作假，负责人坚决处理，决不姑息。
1.1.4严格施工合作队伍的选用和管理
工程质量优劣与施工队伍素质的高低密切相关，对施工合作队伍管理的松紧程度是决定项目成本和成败的关键因素。
1.2机械设备精细化管理
工程建设的质量受机械化水平的制约，施工机械的性能直接影响工程质量。必须落实合同中的对机械设备的承诺以满足生产的需要。建立《机械设备管理台账》，制定和执行机械设备使用、维修制度以及《规范化操作手册》，对操作人员进行培训，充分发挥机械设备的性能。对国家规定需要由有关部门验收许可的设备，使用前应完善相关手续。需要校准的设备如搅拌设备、测量仪器、检测仪器，应当依照有关规定或要求，定期向指定的机构标定。
1.3原材料精细化管理
严格执行合同和技术标准、技术规范和其他有关材料管理条例的规定。加强对原材料的采购、运输、储存、使用各个环节的管理，确保原材料符合质量要求。作为施工单位应按照有关要求、频率对原材料进行检验。不得擅自降低检测频率或降低材料标准，材料未经检验或检验不合格的，禁止用于工程。
1.4施工技术方案、施工工艺管理
施工技术方案和施工工艺管理应结合工程的实际情况制定切实可行的实施技术方案，并详细的说明施工工艺。《施工技术方案和施工工艺》一旦得到批准就必须严格执行，如发生变化应提前通知并重新提交审批。坚决杜绝施工现场不按照已审批的施工方案和施工工艺进行施工的行为。
1.5施工组织精细化管理
制定完善的设计实施施工组织，并根据工程划分制定单位工程、分部工程、分项工程实施性施工组织设计或专项施工组织设计。施工组织一旦批准必须严格执行。合理分配资源、配置各种生产要素，采取措施对生产活动进行有效的控制和组织。落实质量责任制，推行全面质量管理，将质量目标分解、落实到人，做好质量责任登记。重点做好工序的质量控制，落实工序质量和安全的目标以及责任人，认真做好工序交接，做到每个施工环节有据可查。
二、试验测量精细化管理
试验检测仪器设备、人员以及试验室的面积应满足合同要求和试验检测需要。试验检测仪器设备须经法定计量标定部门的标定。经济实用的对试验检测仪器设备进行采购，只要是能符合相关技术要求设备就可以采用，并不是所有仪器都一定要用一流的设备。此外，所有仪器都必须列明清单并归档管理，有运行、维修等相关记录、最大限度的保证仪器高效长时运行。技术方面从配合比到单一材料各项技术指标的检验，都要求有试验记录，原因分析等。
三、进度计划要符合总工期要求
综合考虑各种施工影响因素，对各施工分项进行合理安排，切忌施工前松后紧，避免施工期间出现赶工现象。要加强对计划执行情况核查，对关键线路上工程连续出现滞后，应及时采取有效的措施进行纠正。
四、认真执行国家有关安全生产的管理规定，建立落实各项制度
落实合同中有关安全生产的人员、资金等资源，保证施工安全生产的条件。建立和落实安全生产培训制度，进行全员安全培训，编制专门的质量、安全手册和操作规程手册，人手一本，组织不定期的学习培训、考核，考核合格后方可上岗。 建立和落实安全生产责任制度，检查与考核制度。加强安全生产检查，及时发现和排除影响安全生产的不利因素。安全生产管理决不要走过场、摆形式。
五、重视协调工作
重视协调工作，结合工程的特点，排查影响施工的主要因素，成立专门的机构、安排专人盯办；二是要开展有关政策研究、方法研究，探寻协调工作的新方法、新路子。
随着现代化施工设备越来越多地应用于工程建设中，工程技术已日趋成熟。实施精细化管理，规范生产过程和生产活动，合理配置资源，进一步挖掘管理的潜力、人的潜力，面对良好的形势，通过“零缺陷”、“低成本”的精细管理模式，建设高质量，资源节约，环境友好，人文和谐的精品工程，是我们提高建筑工程项目管理水平和施工质量的最终目标。
[1]、王建国：施工企业实现精细化管理之我见[J]，科技信息，2010年14期。
精细化管理工作经验总结范文6
Abstract： Along with the economical development in China， the traffic industry has also got great development. Expressway is an important part of achieving traffic development in China， which plays a very positive role in the overall improvement of traffic level. Expressway construction has high requirements for its construction technology. This article analyzes the fine management of expressway construction technology.
关键词： 高速公路；施工技术；精细化管理
Key words： expressway；construction technology；fine management
中图分类号：U415.1 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）20-0056-03
0 引言
近年来，我国的高速公路事业得到了较大程度的发展，越来越多的高速公路在我国得到了建设，越来越多的施工企业加入到了高速公路行业，与此同时，对其施工技术也提出了更高的要求，现有的施工技术方式已经无法满足日益发展的市场环境，因此施工企业要想得到更好的发展，就需要能够同我国现有的市场环境进行积极的适应，通过自身竞争能力的不断提升实现企业自身的可持续建设。具体来说，要想使自身竞争能力以及综合水平能够得到更好的提升，就需要通过对各方面资源的集中应用开展企业的精细化管理，通过该项能力的提升不断提升自身在市场中所具有的竞争力。
1 高速公路施工管理现状
对于精细化管理来说，其可以说是我国现今企业提升自身经营效益以及工作效率的一个重要方式，通过对自身各项资源的统一配置实现企业生产、施工的高质量以及低成本，以此帮助企业能够获得更好的发展。但是就目前来说，我国高速公路企业在施工技术精细化管理方面还存在着较多的问题，并因此对竞争力的增强起到了一定的负面作用。
1.1 管理人才的缺乏
随着我国科学技术的提升，企业为了能够获得更好的发展，就将越来越多的新施工技术、新施工项目进行了增加。在这种情况下，企业就需要能够对自身人才技术水平进行提升的同时不断引进高素质的人才。但由于我国相关企业数量较多，则使得少数管理技术较强的人员完全不能够满足相关企业的人才需求，且由于高端人才在不同企业间流动情况的加剧使部分企业所具有的技术管理人员无论是从理念上还是技术上都不能够满足工作开展的需求，甚至部分企业因为人员的过分缺乏而出现了技术管理人员同时担任很多了项目的职位，并因此对实际管理工作的开展造成了较大的影响。
1.2 施工技术方案不到位
对于该种问题来说，其在施工企业中主要表现在相关技术方案所具有的标准化以及规范化程度不强，方案虽然还是同一个方案，但是却需要每年都对其进行编写，这种重复劳动情况的存在对于实际工作效率则造成了较大的影响。其次，企业在对相关专项安全技术方案以及施工技术方案并没有进行认真、全面的实施，在建设项目竣工之后也没有对工程施工的经验积累工作引起重视，这就使得企业在实际施工中，所出现的部分施工教训以及研发的施工成果、经验并没有得到规范、有效的保存，且对于重要的技术管理资料以及经济数据等也没有做好科学的收集以及存档工作。这种情况的存在，不仅会使工程的相关技术资料不能够同工程实际开展情况保持同步，使竣工经验、教训得不到总结，还可能因此使施工由于数据的缺失出现一定的错误，并因此对整个工程的施工以及竣工验收都造成了不利的影响。
1.3 施工质量精细化管理不足
在部分企业中，由于规模相对较小、所经历过的项目数量有限、技术人员年龄普遍较低、施工经验较为欠缺等因素的存在，就会在实际技术质量管理过程中存在着技术方案内容制定重点不突出、方案所具有的操作性不强、技术管理思路不清晰、交底工作概念较为模糊等。
1.4 管理制度有待改善
在我国高速公路实际施工的过程中，部分企业在管理制度方面虽然对其进行了制定，但是在具体落实方面却存在着一定的不足。同时施工项目管理人员也往往由于自身在权限方面的不足而使其在工作权利以及职责方面存在着不明确的现象。这种情况的存在，则在实际施工对于技术质量管理工作的开展带来了一定的影响与困难。
2 精细化管理模式在高速公路施工管理中的应用
2.1 精细化管理模式概述
所谓精细化管理，就是施工企业对自身人、财、物以及管理等生产要素在进行统一配置的情况下将高效、节约作为企业发展的价值取向，进而在保证施工质量的同时能够大幅度的降低生产成本，在提升管理水平的同时使企业内部各项核心力量得到凝聚与发挥，进而帮助企业在市场中具有更强的竞争优势以及发展动力。而在高速公路施工过程中，对于施工技术的精细化管理则可以说是整个施工项目的重要核心，对于企业的施工质量、竞争力提升都具有着十分重要的作用。
如图1所示。
2.2 高速公路精细化施工管理模式研究
精细化的“精”就是指集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置；精细化的“细”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。
2.2.1 人员精细化
企业的发展离不开人的因素，对于人员的精细化则可以说是实现企业技术管理精细化的一个重要基础与前提。要想做好施工方案精细化管理这项工作，就需要企业能够对人才的引入以及培养引起充分的重视。在人员引入方面，企业需要能够对此成立一个专门的机构，以外部引进、内部选拔的方式通过技术水平高、综合素质强技术人员的选用在企业内部组成一个全方位、多层次的高速公路施工技术精细化管理团队。
同时，为了能够帮助该团队中的工作人员在实际工作过程中都能够对自身的特点以及能力进行充分的发挥，企业就需要在对这部分人员特征进行充分了解、掌握的基础上根据实际情况以及管理需求为不同类型的技术人员都设置适合其特征的岗位，并在岗位设定的基础上更好的对不同人员的职责进行落实与明确，以更为合理的分工方式对团队成员的工作热情以及积极性进行调动，进而在保证良好完成工作的同时使其工作潜力得到更好的挖掘。
在积极引进人才的同时，也需要企业能够做好企业内部人员的储备工作，通过良好后备干部人才培养制度的建立，在企业内部建立其一直技术方案编制人才梯队，并以个人讲课活动、集中培训、岗位轮换、软件应用推广以及技能考试等方式对后备人才的能力进行不断的提升。
2.2.2 方案精细化
在高速公路施工技术管理中，对于方案的精细化也是我们实现整体技术精细化管理的一个重点内容，对于该环节来说，则根据时间的不同而分为施工技术方案策划阶段、编写优化阶段以及跟踪总结阶段（如图2）。
①技术方案策划阶段。
对于方案的编制以及精细化来说，对于方案的策划可以说是该项工作最为重要、也是最为基础的一个阶段，需要企业能够对该项工作引起充分的重视。在方案的策划过程中，应当能够同高速公路施工项目的策划工作保持同步，具体策划内容方面，则主要有对于施工方案等级以及技术的明确与划分、施工方式以及施工思路的确定以及施工方案责任人的落实以及方案编制等。
②编写优化阶段。
对于该阶段来说，其在是对方案进行策划组织的基础上将工程施工方案在组织设计以及分部分项基础上在进行进一步细化的基础上将其形成更为具体、详细的文本，并在方案的优化方面对相关图标的进行标附。在该项目的技术方案、组织设计方面则主要以下述方式进行：首先，要进行方案研究的思路讨论，在讨论完毕之后根据意见编写方案初稿，在初稿形成之后由相关人员共同对方案内容以及细节之处进行讨论与优化，在对细节部分改进、确定完毕之后定最终稿，最后再由设计人员向施工人员进行交底工作，并将本次方案的编写优化过程形成文字记录并存档。
③跟踪总结阶段。
跟踪总结阶段是技术方案实施的一个收尾阶段，对于整体方案设计也具有着非常重要的作用。在该阶段中，具体可以从以下几个方面入手：首先，是查看。在该技术方案投入到实际施工的过程中，技术人员也不应当远离工程，而是应当多来到施工现场，在对施工该情况进行了解与把握的基础上对该方案实施过程中所具有的优点以及所存在的不足进行发现与掌握；其次，是询问。在工程实际施工的过程中，施工人员可以说是对该施工方案直接体会、也是最具有发言权的工作人员。通过同施工人员的积极交流与沟通，则能够从他们的嘴中对该方案的实施合理性、优缺点以及便利性进行了解与掌握；再次，是验算。在充分联系实际情况的基础上，我们则能够在整体方案实施的过程中开展优化以及验算工作，尤其是对于高速公路施工中的结构工程来说，如果在实际施工的过程中现场的工况条件出现了变化，那么设计人员则应当对其进行反复的验算，保证结构方案的经济、安全以及合理性；最后，是判断。
在以上方式开展的基础上，方案设计人员则能够对该施工方案所具有的优点以及不足之处具有了一定的了解与判断，在这部分数据的基础上，则能够对所存在的问题进行积极的优化，并形成最终的总结方案总结材料。
而在施工方案编制的过程中，也应当对方案编制所具有的广度与深度进行积极的提升。在对现有管理体系进行完善的基础上，需要对方案编制的范围进行扩大，并将项目专项技术方案等统一纳入到企业精细化管理工作的范畴，以此帮助现场施工设施等能够具有更为规范以及安全的特征。
同时，还需要对施工方案编制过程中跟踪总结以及讨论优化这两个步骤引起充分的重视，在保证施工方案实施准确度的同时使施工技术能够得到更好的提升与进步。
2.2.3 技术精细化
技术是企业提升市场竞争力的重要方式，在对高水平人才进行引进的基础上，企业通过技术的提升，则能够在提升工程建设质量的同时获得更好的发展：
①技术创新精细化。
目前，我国的各项技术都得到了非常迅速的发展，在这种情况下，企业在对传统产业技术优势进行积极巩固的基础上，应当加大对于海外技术创新以及该领域利润增长专业的支持力度，通过突破影响企业生存发展的重大关键技术，取得一批拥有自主知识产权和具有世界先进或领先水平的科技成果。同时，企业也应当强化科研基础管理措施，通过对企业科技进步评价体系以及技术创新体系的不断完善提升企业的技术水平。此外，随着我国科学技术的进步，越来越多的新工艺、新材料、新设备以及新技术等也逐渐被应用到了高速公路的施工建设中，在这种情况下，企业也应当能够通过对相关设备、材料的良好运用以及积极研发以保证企业技术能够满足未来我国交通施工的要求与挑战。
②管理精细化。
在管理的精细化方面，标准化管理可以说是一种主要的实施方式。对于标准化管理来说，其是在我国现有条件下，相关技术人员对于企业技术节约化管理进行良好应用的保证措施，同时也是企业提升技术管理水平的重要要求。对此，企业则需要通过对管理流程要求、管理工作内容以及标准化格式的明确与制定来对企业经验、人员等方面可能存在的不足进行弥补，并在此基础上良好的实现企业质量管理的科学化以及规范化。
对于企业施工的精细化来说，其可以说是整个企业成员共同参与的一个过程，相关政策、规范是否能够得到良好的实施与推行，同企业主要令人的政策落实以及贯彻力度则具有着非常密切的联系。对此，企业则应当在加强管理工作力度的同时建立起企业领导的分级负责制度以及责任落实制度，以此帮助企业的技术精细化工作能够得到更好的落实与开展。
3 案例分析
中铁一局集团沈海高速公路宁德市境A9施工项目位于宁德市福安市境内，设互通式立交与县道新华北路相接；线路经坂中乡长汀村，路线沿山坡布线，全长7.545公里（起讫里程：K71+840至K79+385）。工期为29个月，业主单位宁德沈海高速公路有限责任公司，监理单位为福建交通建设咨询监理有限公司。主要工程数量：铜岩隧道0.5座（1971.1米/0.5座）；牛头山隧道1座（554.6米/1座）；交溪特大桥1座（772.6米/1座）；坑里龙大桥1座（367米/1座）；主线1号桥1座（560米/1座）；设福安北互通式立交1处；涵洞、通道14座（涵洞396.04米/10座，通道161.44米/4座）；土石方261.3万方（挖方167.9万方，填方93.4万方）；防护工程2.9万方，绿化工程13.6万平方。施工单位运用精细化管理理念管理施工全过程。效果见表1。
通过实行高速公路施工技术精细化管理，加强人才精细化、方案精细化和技术精细化，为项目的后方提供了强大的管理和技术支持，实行精细化管理，让有限的管理资源、技术资源发挥了更高的效率。通过对自身各项资源的统一配置实现了企业生产、施工的高质量以及低成本，进而提升了企业在市场中的竞争力。
4 结束语
可以说，在我国现今高速公路得到广泛建设的情况下，在对我国交通道路施工企业带来良好发展机遇的同时也为其提出了新的挑战。在这种竞争激烈的环境下，施工企业要想得到更好的发展、具有更强的市场竞争力，就需要能够通过技术精细化工作的开展提升自身整体水平。在上文中，我们对高速公路施工技术精细化管理这项工作进行了一定的研究与分析，而在施工企业今后工作开展的过程中，也需要能够充分认清市场形势、把握自身现状，通过精细化管理工作的良好开展获得更好的进步与发展。
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