精细化安全管理工作计划范文1
1.1黔西县附廓水库工程项目管理总承包问题工程项目管理总承包将对该工程建设项目实施全过程、全方位的总承包，包括进行项目的设计阶段的管理、施工阶段的管理、项目采购与合同管理以及工程验收阶段的管理。涵盖项目参与各方，包括投资方、总承包方、设计方、施工方、供货方、营运管理方。工程项目管理总承包建设模式作为目前水利水电工程中越来越应用广泛的建设模式之一，对水利经济建设起到越来越重要的作用。但是，因为黔西县附廓水库工程总承包建设项目的复杂性，每个项目都有自身的技术以及管理特点，受到工程的地形地貌、施工方案以及外部协调的影响;各个参建方对项目总承包管理模式的认识差异性比较大，具有参差不齐的管理水平;对于合同签订方面还不是很周密，各个参建方的部分比较模糊;具有不同的团队精神，没有较好的总承包管理能力等，使得在该水库总承包项目实施中出现了一些问题，很可能导致工艺的拖延、造价的提高，质量等堪忧的问题。因此，为了解决总承包项目中存在的问题，必须对EPC总承包管理模式采用精细化的管理手段，不断提高工程管理和施工水平。
1.2精细化管理的内涵精细化是现代工业化的一个管理概念，精细化管理的定义是“五精四细”，即精华精髓、精品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。精细化管理的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精，力争最佳。其基本原则是“精、准、细、严”，精是做精、追求最佳;准是准确、准时;细是做细，把工作做细、管理做细、流程做细;严就是执行，主要体现在对管理制度和流程的执行与控制。即通过提升人员素质，加强内部控制，强化链接协作，进而从总体上提升单位整体效益。总而言之，精细化管理就是要求将管理工作做到制度化、格式化、程式化，强调执行力。精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。如果管理没有达到精细化，就谈不上现代化。同样，如果说实现了管理现代化，那么具体管理工作也一定做到了规范化、精细化。
2.黔西县附廓水库总承包精细化管理措施
2.1成本控制精细化管理工程总承包项目的成本费用由施工费用、直接设备材料费用、分包合同费用、院本部费用、调试开车服务费用、其他费用等组成。工程先进行成本费用分解分析，控制好工程投资，抓住工程利润增长点。成本精细化管理手段如下:
2.1.1组织措施控制工程成本首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以它不是一个经济实体，应对整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。
2.1.2技术措施控制工程成本采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
2.1.3经济措施控制工程成本要严格控制人工费，从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗、控制工程成本的目的。材料费直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好材料用量、材料价格、机械费用三方面的工作。
2.1.4加强质量管理，控制返工率加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除治理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
2.1.5加强合同管理，控制工程成本合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理。成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性，成本控制与成本预测相辅相成。
2.2质量控制精细化管理根据该水库项目管理活动特点，以时间为依托，用WBS工作分解方法，将项目管理目标分解为2.个层次:即第一层次，工程总承包管理总目标;第二层次，以时段划分的项目策划和决策、方案设计、施工准备、工程实施、验收、项目后评价等;第三个层次为具体的项目管理活动。对跨时段、多层次的复杂项目管理系统引入层次分析法，将项目管理目标系统按层次建立多级递阶结构模型。
2.3进度控制精细化管理建立项目分解结构图、进行资源配置和采购管理、建立项目网络进度计划，跟踪项目进展情况，及时发现进度偏差，分析偏差产生原因，合理优化和调整进度计划及资源配置，从而最终保证项目进度得以实现。
2.3.1确认项目结构分解图(WBS)根据项目的工作分解结构(WBS)，将项目的工作范围从大到小进行分解，直至可操作的工作单元;也可以将组织机构逐级进行分解(OBS)，形成最基层的组织单元，并将每一工作单元落实到相应的组织单元去完成。
2.3.2确认各项目流水作业根据项目的特性、项目的结构分解图(WBS)，合理确定项目所包含的工作内容施工方案和确认对进度影响最大的项目，合理组织各主要施工子项目之间的流水作业，以最大限度实现资源(人、机械设备和材料)配置的合理性，保证合理地实现项目的进度和成本的控制。
2.3.2.绘制总进度网络图和资源配置计划合理估算各项目工作内容所需消耗的时间和资源，确定各工作内容之间的工艺和组织逻辑关系，编制工程总进度网络图和分项目的详细子进度网络图，编制出相应的资源需求量进度计划，材料供应、采购、运输计划等，从而实现了整个项目动态的计划和控制。
2.4项目安全精细化管理项目安全精细化是指对施工项目安全生产进行计划、组织、指挥、协调和监控的一系列活动，从而保证施工中的人身安全、设备安全、财产安全和适宜的施工环境。从事故发生的过程看，要想不发生事故，只有针对事故构成的人、物、环境和管理体系4个要素采取有效管理措施，消除潜在的危险因素，并使人不发生误判断、误操作。制订各项制度、进行安全教育、开展安全检查、编制安全措施计划等，把事故隐患消除在萌芽状态，是安全动态管理的重要任务之一，是项目安全控制的重点。根据本工程特点，分析可能的安全影响因素，侧重在以下方面制定技术保证措施，并严格执行，杜绝安全事故的发生。
2.5风险的控制精细化管理对工程整个建设过程的目标系统根据进度、质量和投资三方面在项目建设的整个过程内进行系统化的分析，找出影响三大目标实现的风险因素，对其风险存在的大小进行分析，在工程进展的各阶段向业主提出风险预警报告，并向业主提出规避风险的策划方案。
3结语
精细化安全管理工作计划范文2
关键词：精细化管理；企业发展；企业文化
中图分类号：F27 F29 文献标识码：A 文章编号：1673-8500（2012）11-0022-03
一、精细化管理的含义
随着社会分工的越来越细，专业化程度的越来越高，一个精细化管理的时代已经到来。
精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。
精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业管理者才能在企业运行中充分运用。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。
它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部各部门、各环节的分工协作与配合需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户的关系需要精密。
精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。
一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。乌海西二公寓一室一景以及自制的备品洗涤间等都是创新性与规范性的体现，可见“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来。
二、企业开展精细化管理的必要性
随着行业竞争的不断加剧，精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件，保持企业的竞争力将越来越重要。面对越来越多、越来越强的竞争对手，企业作强作大是一个必然的发展方向。虽然影响企业发展的因素很多，但内部管理依然是一个最重要的因素。如何洞察各种形势的变化、如何制定对应的方针、如何减少企业的成本、如何提高效益等都是可以通过到位的管理来加强的。
企业只有不断地深化精细化管理，提高企业的应变能力，规划好每一分钱、用好每一分钱，企业才能健康稳定的发展，才能在未来的竞争中立于不败之地。
三、精细化管理的内容
精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几个部分：
精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础工作更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。
精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞。
精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。
精细化的分析；是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。
精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。
四、执行不到位是制约精细化管理的最大障碍
“赢在执行”是一个陈旧却新鲜的话题。说其陈旧，是因为这个道理似乎高、中、基层领导无人不晓；说其新鲜，是因为执行不力而造成任务失败的例子周而复始。
1.布置不等于完成
人们往往有一个误区：只要方案好，其它问题就不用多考虑了。试问：把一个好的方案放在抽屉里，它会自动生效吗？答案显然是：不能，它必须要借助于不折不扣的执行。
一项工作，市场调研和规划仅仅是事先的准备，工作的正式展开是从布置以后才开始的，工作的内容贯穿着执行始终的全过程，这个过程因实际的需要而长短不等，有的只需几分钟，有的却可长达数年，所以，布置仅仅是工作的第一步――预备。
布置完成以后，执行者是否就能立刻弄清执行的意图、要点、方法、步骤、技巧等，这还需要一个过程，较为复杂的执行更需要示范、演练、指导等。真正到了执行的时候，会遇到什么障碍，该如何去解决等还是未知因素。竞争、复杂的社会环境中，任何事情并不可能处在一种理想的“真空世界”。
2.严格是保障
精细化是市场竞争的产物，执行者就像战争中的主角，为了战胜对手，必须跨越各种各样的艰难阻险，没有较强的执行力，执行的效果定会大打折扣，甚至根本就执行不下去。
管理中，上岗上线是从情理的角度看问题，严格与否是从事理的角度看问题，只要有人开绿灯，就一定有人会效仿。这样的执行，从开始到结束，执行就会递减式地打折，最后，干脆就不执行了。所以，执行必须要严格，对于执行力不强的员工，可以通过培训、示范、演练、指导等方式进行提升，使其达标。对于顽固不化的害群之马，绝对不能姑息。
3.过程控制是关键
“下级应付上级检查、上级检查走马观花”的社会现象在人们的心中由来已久，有人甚至对考核、检查的字眼持怀疑和不理的态度。所以，在执行的过程中，员工到底是在认真执行，还是在走马观花，还是在应付了事，什么样的动机都有可能存在。就像刘段所说的：做好月度、季度考评工作是有效促进各项工作的必要手段，同时也是给基层单位一个展示自己工作的平台，要将这种理念传达给职工。同时考评工作也是机关服务基层的一种具体体现，要本着服务一线的理念达到实际效果。检查考核过程的控制应该重点考虑如下几件事情：
第一件事情，将执行者进行分组，缩短管理的宽度和长度。
第二件事情，加强执行过程的跟踪。设立专门监督机构，专门负责对各小组执行过程进行抽查、慰问和指导，对个别小组可采取反复突击检查的行动。例如我公司质安部，它的作用发挥好坏同样影响执行的效果。
第三件事情，加强 执行的反馈。各基层车间、班组对执行过程必须如实地进行总结和汇报，对遇到的问题要求及时反馈。
第四件事情，立竿见影、赏罚分明的措施。执行优秀者，当场就奖，可以树立榜样，激励众人。执行不力者，当场就罚，可以引以为戒，防范未然。
五、精细化管理中要注重人的作用
精细化管理工作中人的作用主要体现在以下二个方面：
一是管理工作的主体是人。企业从传统管理向现代管理变革、从粗放 式管理向精细化管理转变的过程是观念、行为、习惯、方法、组织以至权力、利益的变革、调整、重新分配的过程，需要那些追求学习进步、坚持与时俱 进、勇于开拓创新的管理者来引领。按照著名管理学家德鲁克的说法，他们是有效的管理者，注重“做正确的事”，追求的是成果和效益。
他们要提出适应市场和企业实际的新的管理思想，调整组织结构，更新管理手段，特别是集知识、理论、技术、经验之大成，制定形成科学、合理、正确、准确的管理制度、工作流程、作业标准，在组织学习、培训的同时有力地推动贯彻、落实。
二是管理工作的客体也是人。企业
在从传统管理向现代管理变革、从粗放式管理向精细化管理转变的过程中，需要企业员工真正转变观念，积极参与调整，特别是主动地学习、理解、掌握、执行新的工作流程、作业 标准，自觉规范工作行为和操作方法，并且在实践中不断积累、总结，提出进一步改进、完善的建议。
他们注重“正确地做事”，追求的是效率和结果。对他们工作的结果通过市场的检验是企业管理成功与失败的惟一标准。万事之中，人的因素是最重要的。管理工作中最重要的因素当然更是人，在推行精细化管理的过程中，要充分调动主体和客体两个方面的积 极性，充分发挥两个方面的作用，只有这样，精细化管理才能取得实实在在的效果，否则就有可能停留在纸上，成为“镜中花、水中月”。
在现代企业竞争中，越来越多的组织和个人都意识到细节的重要，都认识到把管理或工作做精做细的重要，“精细”已经成为竞争最重要的表现形式，精细化管理也成为决定未来企业竞争成败的关键。精细化管理就是企业追求完美和实现卓越的过程，精细化管理是企业实现基业常青的重要指导思想和管理理论。精细化管理不仅是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业成为一个基业常青的百年老店的必然选择。“精细”是一种意识，一种认真的态度，一种理念，一种精益求精的文化。
六、对班组实施精细化管理的几点思考
班组是企业最基本的生产单位，也是企业管理的最终落脚点，班组安全生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。在实施班组精细化管理，就是科学地控制具体的安全生产过程的细部，让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，达到目标、任务的落实，实现精品企业 高效运营。实现这一目标应该从以下几个角度进行尝试：
（一）人员管理的精细化
在班组实施对员工精细化管理具体应该注意如下四点：
1.民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，征求班委会的意见，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找原因，要尊重职工，不以权势压人。
2.注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些对自己有过意见的同志，职工有了困难你要主动的、热心的帮助。
3.要多注意发现优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法。
4.要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，要树立团队意识，团结一起干好工作。
（二）工作安排的精细化
合理、准确地将每天的工作、每项工作、具体工作量分配给每
一位职工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务计划有预知能力：
1.安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。
2.安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作精细安排赢得主动。
3.安排工作的周密性。材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺利开展工作、施工完好的保障需求。
4.安排工作要量化。凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。
（三）安全管理的精细化
班组安全管理的精细化，重点内容在现场管理：
1.无条件地给施工人员配备完善安全卫生设施，保障职工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。
2.机器、设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，及时消除事故隐患。
3.班组人员必须经过安全培训合格才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。
4.材料、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。
5.岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组有安全规章制度。
6.班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。
（四）验收考核精细化
建立一套精细准确的验收考核标准，组织专门的验收和考核，是对职工工作量完成情况的终结评定或跟踪了解，是班组管理精细化不可或缺的重要一环。
质量验收制度，根据行业的技术规程、技术标准编写制定工程质量验收标准，精确检验施工技术、工作件的达标情况，并对检验的结果做出详细的检验记录，造册入表，登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督提高的作用，同时，在日后对职工收入进行经济考评时，也有据可凭。工作量大质优者高酬，反之，则低薪或处罚，职工会口服心也服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细。
精细化安全管理工作计划范文3
1.1强化建设工程施工前期精细化管理
建设工程的优质施工，应做好前期的充分准备，实施精细化管控。首先应确保精细化编制施工计划，确保合理可行，进而促进建设工程各个工序的紧凑搭接，顺利开展。同时应做好结构的细化分析，全面剖析建设工程结构体系，研究分项分部工程，同时应良好的协调成本投入、质量管控以及可靠安全建设目标，衡量客观环境条件，做好风险预警，进而实现建设工程计划的有效分解与全面执行。施工方应依据业主需求，进行工程计划的有效分解，形成日计划、周进度、节点规划，进而合理实现工期目标，确保建设工程施工活动的全面开展。
为实现精细化的建设工程方案设计，应全面组织图纸会审，做好全局掌控，明确设计风格、了解工程特征，做好方案细部处理，进而快速的发觉设计方案存在缺陷问题，确保及时整改，优化建设工程实施效果。建设施工整体质量密切相关于应用原材料。因此精细化管理中应做好原材料质量的检验管控，应在进场前期以及储存管理阶段中实施定期、持续的检测以及抽样核查。针对建设工程需求、特征、实际状况应实施员工、配置设施、采购材料、环境条件、法规体制的全面检验，确保开工之前精益求精。应核查组织机构健全性、员工有否持证上岗、接受技术培训；施工设施工具全面与否、性能是否符合标准、工程安全可靠性有否符合标准、工作效率怎样，计量设施校验准确性；原材料、构建有否通过进场核准验收、相关检测报告完备与否、各类标识是否满足相关标准。同时应备全设计材料文件，做好档案管理，确保施工现场清洁干净，具备良好的通风与照明条件，并按功能做好施工区域的科学划分。
1.2推进建设工程实施阶段精细化管理
建设工程实施阶段，应实现零缺陷目标。因此应合理实施精细化管理，做好全过程监督，定期实施现场巡查检验、抽样检查，完善宏观调控，进而及时的发觉隐患不足与质量缺陷，通过成因分析快速的处理与解决矛盾问题，实现零缺陷管控。针对各类重要施工环节以及工序，应做好现场检验，选择停工待检以及质量管控点。应做好复杂工序的全面梳理，核准重要工程与工序，并实施跟踪检验。例如做好管道水压测试、实施隐蔽工程核查，应确保达到合格标准后方可实施后道工序。对于各个建设工程工序应做到全面旁站以及细化检验，确保行动快速，及时察觉缺陷，杜绝隐患问题的持续蔓延。对各类现代化技术工艺、建设工程电气管道、应用器具设施应进行全面核查，完善自检，确保符合既定标准，优化施工效果。
1.3完善实施零事故安全管控与交付精细化管理
安全生产为保质保量、提升效益的重要措施，为实现精细化的零事故管理，应履行科学有效的5S管理模式，做好现场管控，全面提升员工整体素质。为确保施工环境整洁，创设有序合理的施工条件，应做好现场器具、材料的全面细分，可分为必需品以及非必要品，施工现场只应放置必需品，确保安全建设生产。不应领各类非必要品占据施工场地以及运输通道，这样将对现场紧凑施工作业造成不良影响，并激发潜在隐患问题。可通过细化整顿，将必需品做好合理的划分以及存储管理，清晰标识，进而确保施工现场的整洁清晰，节约调配及查找物资时间，提升施工建设效率，确保安全的施工建设。可应用目视管理方式确保施工现场的畅通、规范。
施工建设阶段中，还应根据现场环境实施不定期清扫与良好保养，创建优质施工环境，令员工舒适的工作，提升满意度，实现安全、高效、可靠的生产建设。例如应在完成安装工程之后，实施快速的清场处理，消除安全隐患。为落实各项安全职责，施工方应创设科学合理的安全管控体制，约束施工建设行为，并接受业主方以及监理方的全面监督管理。员工安全意识素养尤为重要，因此施工阶段中应预防习惯违章现象，通过全面培养教育、安全警示、广泛宣传，提升员工安全意识，令其养成规范施工的行为习惯，提升建设工程安全施工建设水平。建设工程完工后，应实现零故障的验收交付管理，施工方应做好各个安装工程的单体测试与性能评估。同时应参照设计标准以及相关规范，明确测试结果的科学有效性，衡量其完好可用性，一旦发现问题应科学整改，全面登记，进而良好实现零故障的交付验收。
2.结语
精细化安全管理工作计划范文4
关键词：建筑工程；施工现场；精细化管理
1建筑施工前期的精细化管理
建筑工程施工前期的精细化管理包括很多方面的内容，而其中很多的内容都对施工管理具有决定性作用。对于合同管理，建筑施工单位与建设单位签订相应的合同之后，要由专门人员对合同展开分析和讨论，保证合同中的每一个条款都是公平公正的，并将合同内容及时通告到各个工程的负责部分，保证整个工程管理都按照合同要求进行；对于施工计划的编制与目标的管理。施工人员要遵循系统化、规范化的原则，对施工项目目标进行划分，以此与施工质量、施工安全等指标相辅相成，同时对是施工现场的客观条件以及可能会遇到的各种风险加以考虑，以此保证施工计划可行；对于施工图纸管理。施工单位工作人员应该按照合同内容规定在既定的时间内接收施工图纸，并且对施工图纸进行相应的分类，做好登记等。。如果施工人员有不理解之处，也要立即提出来，避免由于理解错误而出现返工；对于施工组织设计、施工方案管理。施工组织设计需要哪些资料，项目管理者必须预先收集好，而且还需要对施工现场环境进行了解，掌握建筑施工项目特点。另外施工现场管理人员需要运用先进的施工技术以及管理方法，以此保证建筑工程施工质量、施工环境，施工人员的职业健康三者有机融合。
2建筑工程施工过程中的精细化管理
2.1质量管理
对于施工现场的质量管理，它是整个工程质量控制的关键部分。首先要根据施工企业的实际情况，制定切实的质量控制管理体系和实行方法，对施工的各项工程和各个工序都要有相应的检查标准，实行全过程的质量控制；再次要加强人员的管理，发挥施工人员在质量管理中的作用，做好员工的考核和检查工作的同时，还要落实薪酬制和奖罚制度，让每个人员都有向上发展的机会，都切实的落实好自己的职责，让每个人力都能发挥其特有的作用；最后是要做好关键项目工程的质量控制工作。对于较复杂或者关键性工作要派专人进行监督和管理，同时根据以往的施工经验，确立全面的质量控制点并做好质量控制工作。
2.2进度管理
施工进度和施工计划都是在施工前期阶段就规划好了的，但是在实际的施工过程中，由于影响工程进度的因素具有多面性和多向性，很多施工组织设计阶段没有考虑的因素都会在施工过程中得以暴露，最终影响施工进度，这就需要现场管理人员积极组织协调，制定更切实的施工计划，保障施工的顺利进行。在施工过程中，施工管理人员无论是提前还是延后完成施工计划，都要根据实际情况进行调整，综合当前施工面临的问题以及现有的各种资源，对各项资源进行合理配置，在保证施工质量安全的基础上，尽可能的加快施工进度，并不能因一时的问题而给拖延施工进度找借口，而是尽快处理问题，使施工尽快进入到既定的轨道上来。
2.3成本控制管理
施工现场的成本控制管理经常和施工材料和施工人员以及施工设备三个方面直接联系，因此实行精细化的成本管理也应该从这三个方面出发：对于施工材料的成本控制。要禁止一切有问题的施工材料进入施工现场，避免一切的因为施工材料不符合标准造成的浪费。另外要加强施工材料使用过程中的成本控制，现场管理人员要对施工材料的贮存进行妥善安排，保证每一项施工材料都是合理使用并且按照流程进行领用；对于施工人员方面的成本控制，要贯彻落实成本控制意识，加强施工人员的成本管理培训和教育，对于施工人员的各项工程都要做好监管工作；对于施工设备的成本控制，要及时对设备进行清洗和维护，合理规划好设备的使用时间，做到物尽其用才可以有效控制成本。
2.4安全施工管理
安全施工管理是保证施工安全的基础，影响施工安全的因素也是多方面的。首先要做好施工管理的体现完善和制度的健全工作，这是指导施工安全管理的基础。同时还要编制好适合工程的相关安全防护流程和方案，做好施工安全的宣传工作；其次是要为员工树立安全意识进行努力，加强安全教育和培训，经常组织员工参加安全知识学习和竞赛，对所有的上岗人员要进行安全考核和安全检查，促进每一位员工都能够将安全管理措施落实到位；再其次是要做好整个过程的安全检查，与质量控制结合，保证工程质量安全一手抓，对于影响工程安全的各种因素要进行控制；最后要做好施工现场的安全警示工作和防护工作，对有危险的工程或者区域，要及时做好安全警示，所有人员进入施工现场都要佩戴安全帽。
3结束语
施工前和施工过程中的精细化管理都是精细化管理思想的落实，在施工前期，尽管不属于施工现场管理的范畴，但是对施工现场管理发挥着重要的作用，只有施工前期的各种人力资源、物力资源和财力资源落实到位，只有施工组织设计科学合理，只有施工计划安排妥当，才可以为施工开展奠定基础。施工过程中的精细化管理要注重细节管理，注重项目工程成本、进度以及质量安全等管理工作的结合和并进，通过各项管理措施的同时推进和落实，进而更好的对工程负责，对企业负责，在保证项目工程质量安全的同时也可以更好的促进企业的效益最大化。
作者:孙艳珍 苑胜岩 单位:沈阳长天建设项目管理有限公司
参考文献:
精细化安全管理工作计划范文5
【关键词】机电设备；维修；对策
前言
煤矿机电设备如果发生故障就会直接影响煤矿企业的安全生产，我国具有丰富的矿产资源，是采煤大国，也是煤矿机电设备制造和使用的大国。由于煤矿生产的特殊性，使得煤矿机电设备日积月累的处于一种粉尘、水汽、噪音、有害气体大量存在的环境中，存在于高速、高载、冲击、振动及不良的生产条件中，这就增大了机电设备故障发生的频率，从而至使矿产事故经常发生，这就严重的影响了煤矿生产的安全性与经济性。因此，做好煤矿机电设备的维修工作是确保煤矿顺利开采的关键。
1、煤矿机电设备维修中存在的问题
现有的机电管理机构不健全，尽管各个煤矿都设置机电管理部门，但都存在机电管理机构不完善、不健全的问题，一些煤矿的领导对机电管理工作没有给与高度的重视，大量压缩机电维修人员。机电设备管理职能部门没有充分发挥作用，机电科管理人员的主要精力放在应付生产上，管理作用没能充分发挥。由于机电管理人员不足，机电专业组织未能健全，机电管理网络经常中断，机电职能管理作用淡化。对机电标准化工作认识不足，一些矿井尽管有机电标准化管理人员，但多为兼职，对电气管理、电缆管理、小型电器管理、防爆检查、设备管理、配件管理、油脂管理等管理不到位或放弃管理。部分机电职工标准化意识差，未能做到上标准岗，干标准活，对固定设备和流动设备的管理未能按生产矿井机电专业质量标准化标准进行，机房硐室、机道、头面达标率低。管理不到位，设备从选型、购置、验收、试验、安装、维护、修理直到报废的全过程管理在某些环节还不到位。煤矿机电设备存在隐患较多，设备老、旧、杂、带病运转，安全设施、保护装置不全，距《煤矿安全规程》要求差距较大，提升系统保护不全，井筒装备锈蚀严重，未能定期防腐。井下电气设备没有按规定做电气试验，过流保护整定过大，有的使用铜、铝、铁丝代替保险丝。漏电保护、煤电钻综保、照明信号综合保护、输送机保护、风电闭锁、瓦斯电闭锁甩掉不用或试验及记录不规范。井下局部接地极及连线的材质、工艺不符合要求，安装不合格，电气设备失爆现象屡见不鲜。机电技术力量薄弱，技术手段落后，煤矿机电技术人员严重不足，技术管理不能指导生产。机电队伍整体素质较低，煤矿机电管理人员文化水平较低，专业技术水平不高，未系统学习设备管理理论和企业管理理论，机电管理凭经验进行。缺少机电培训，培训达不到目的，全年基本无机电专业培训，即使进行培训，也由于针对性不强，抽象理论讲解，职工听不明白，实践操作方法讲授不具体，职工无法在实践中应用。理论不能联系实际，造成职工学习积极性不高，培训走了过场。未能实现“要我学”到“我要学”的转变，培训达不到目的，资金投入不足，煤矿受资金投入制约，普遍存在设备数量不足，备品备件数量有限的现象，使机电安全生产处于被动状态。
2、强化煤矿机电设备检修的对策
2.1按照安全生产计划的内容制定加强煤矿机电设备维修的措施，切实加强机电设备的日常检修和维护管理工作，为安全生产创造条件。合理运用时间组织电气设备管理专题和机电技术管理培训，认真总结以往机电管理工作的同时，指出煤矿机电维修管理中存在的问题和不足，认真借鉴他单位的维修管理经验，明确本企业机电设备管理的重点工作，对机电设备的安全管理提出具体的要求。在机电设备正确使用上下功夫，加大操作人员的培训力度，要求操作人员必须达到“三好”（管好、用好、修好）、“四会”（会使用、会保养、会检查、会排故障）。详细部署今后本企业机电管理工作的内容，划分区域，落实人员，切实抓好机电设备管理工作，目前机电设备维修和管理目标，为安全生产奠定基础。
2.2建立健全煤矿企业机电设备维修管理各项规章制度，认真落实安全生产责任制。加强对煤矿机电设备的专项检查力度，对查出的问题严格落实解决。严格落实机电设备维修责任，提高维修质量。并加强对矿区重点设备的检查、日常检修和维护，确保设备安全运行。突出抓好机电设备日常维护，对每台机电设备实行“包机制”，定人、定点、定时间、定标准检查维修，切实做到设备清洁、、紧固、调整和防腐，保持零配件、附件完整无缺。包机人认真填写设备运行记录、故障记录、事故处理记录，做到数量清、状态明。同时，对各类机电事故及时组织分析，查找事故原因，制定切实可行的防范措施后，进行跟踪管理，建立机电设备台帐，实行逐级责任“首问制”，严格追究落实，确保机电设备安全稳定经济运行，为全面实现安全生产任务目标提供可靠保障。
2.3加强煤矿机电设备精细化管理。为进一步加强矿区机电设备精细管理，应不断创新管理理念，推进机电设备管理工作向精细化发展，狠抓机电设备现场精细化管理，认真开展了机电设备安全隐患自查、自纠、设备检修维护和保养工作，从而有效解决机电设备精细化管理中存在的隐患，为采区安全生产提供了有力的保障。从加强员工业务培训入手，利用班前学习时间向员工讲解机电设备的相关知识。针对工作现场遇到的不同情况、不同问题，指派有关技术人员进行现场排解，强化员工对业务知识的掌握和对设备使用的熟知程度。特别对安全生产中运行的主要设备，要求各车间建立健全机电设备的各项管理制度、台帐和记录，从小处、细处着手抓机电设备的管理，坚持实施每日一检制度，逐日进行检查、监督机电设备的运行，对存在的隐患和问题，及时安排处理，确保生产中设备的安全高效运转。为提高设备检修的完好率，应精确制定机电设备检修计划、细化落实环节、量化考核工作，作为实现机电设备精细化管理的前提。检修计划从年计划到月计划、周计划，以及部分检修的日计划，都逐项制定了详细的检修计划和验收时间，这样可以有效的提高机电设备的检修质量，同时做到将机电外委检修设备和矿内机电检修项目逐条上报，使机电检修工作做实做细。还应该对每月检修计划的实施情况进行及时总结，并对检修工期、设备损坏原因进行系统、客观的分析。使设备检修工作逐步实现了由标准化向精细化的转变。
2.4强化内修管理，严格按《煤矿机电设备检修质量标准》、《煤矿矿井机电设备完好标准》要求检修、试验机电设备。凡未按照标准检修、试验或应检修、试验不当造成损失的，一律按原值处罚。并采取优惠政策，鼓励机电设备维修人员积极开展修旧利废活动。根据现有的技术能力和加工条件，挖掘自修潜力，不断扩大自修范围。对于因维修不到位影响生产所造成的损失，由维修人员承担。同时，对按质按量完成计划的，给予一定的物质奖励，营造“人人参与回收复用、人人关心修旧利废”的氛围。
精细化安全管理工作计划范文6
关键词 建筑工程；施工现场；精细化管理；重要性；措施
中图分类号： TU721+.2 文献标识码： A 文章编号：
1、建筑工程施工精细化管理的重要性
作为劳动密集型产业，建筑行业以手工操作为主。这样就使得工人有着高低不一的专业素质，这样管理就难以集中；作为有着很多上下游产业的建筑工程业，许多总包单位为了追求低工程成本，管理模式常常是以包代管，这样就会产生诸多问题。其实管理也是可以直接出效益的，只要你能把一个项目管好，就会产生2%~3%的直接管理效益。，还不算管理间接产生的效益。精细化管理是一项有利于施工企业经济效益的一项举措，建筑工程施工精细化管理的实行首先能够促进有效的项目管理机构和系统科学的管理机制的建立，革新粗放式传统管理模式，使得项目施工的执行力得以提升；第二可以使施工方案更为合理可行，使资源能够得到有效配置，合理搭配和衔接各工序，尽量减少机械设备的闲置率时间，减少建设工期和成本；最后项目施工精细化管理可以使施工现场实现现代化大生产，能够实现施工计划的有效监管以及施工流程的规范，有利于全面完成既定的生产目标。
2、建筑施工现场精细化管理的具体措施
对建筑施工现场进行精细化管理,要从以下三个阶段入手，具体内容为：
2.1对工程施工前期管理进行精细化管理
2.1.1合同管理
拿到一份签订好的合同，首先要对合同进行分析。项目管理人员要对合同中可能存在漏洞认真鉴别，对有争议的内容要找到解释，对合同可能存在的风险提前制定好对策。要有明确的合同意识，贯彻合同会签、会审、交底制度，对合同规定的施工范围进行确定，分清甲乙双方的责任，明确双方的权利和义务。履行合同前，要将合同任务分解开来，并落实到具体的工程小组或部门，明确合同中有关于各部分任务的具体要求，然后落实到位，以便于日后的实施。
2.1.2施工计划的编制与目标的管理。
设计者在编制施工计划时，首先要对项目结构进行详细地分析，对项目要本着系统化规则化的原则进行分解，协调投资、进度、质量、安全等多项目标，对客观条件和风险预估要有足够的考虑，尽量使计划合理可行。施工计划的合理表现在对工作任务的细化和分解，施工进度计划、资金计划的安排以及相对应的材料、机械、劳务配置都需要项目管理部门认真管理。由施工计划来设定项目管理目标，并逐层细化项目目标。项目实施过程中，动态跟踪与控制工程目标是最重要的工作，在管理方面要不断检查目标实现情况，比较计划值和实际值，以便于调节、控制、纠正那些与目标方向相背的行为，从而使项目不会偏离正确的轨道。
2.1.3设计图纸管理。
依照合同规定对施工图纸进行接收，准确核对并分类、编号、盖章、设立标识、登记、分发，并由专人接收施工图纸并做好日常管理工作。通过自审、互审、会审和设计交底来加强对施工图管理，应该不定期组织相关人员对图纸内容进行分析和学习，以便于了解工程特点与设计意图，分析和讨论施工中的技术难题，发掘图纸可能存在的错误与不足，确保图纸设计的合理可行。最后施工人员要熟悉图纸，对不熟悉图纸或理解错误造成返工的情况要坚决杜绝。
2.1.4施工组织设计、施工方案管理。
所需资料项目部要组织技术和管理人员提前收集，施工条件要提前摸清并掌握项目特点，主要工种的工程量要计算清楚，施工的部署要提前确定，然后编制施工进度计划、资源需求计划以及施工准备工作计划，绘制施工平面布置图，用高水准的施工技术和全面系统的管理方法，使工程质量、环境和职业健康安全三个管理体系有效结合，实施性施工组织设计，制定专项施工方案，对方案的编制、审批流程严格把关。进一步具体化工艺流程和安全操作,对工程管理人员及相关班组逐级进行技术交底；通过对工序质量控制措施的编制建立能够对目标进行控制的考核体系，采取合同或其它措施有效促进工程质量、进度、安全与文明施工良性循环。
2.2对工程实施过程管理
2.2.1质量管理。
运用全面质量管理、动态控制原理、统计质量管理的方法，在事前、事中和事后对质量进行严格控制；完善自检体系，在施工过程中进行全程质量跟踪；落实责任，分解、落实目标和责任，将质量责任登记在册。工程质量计划中要对质量控制点详细安排，如停工待检点、见证点、报告点等；梳理工程工序，重点环节和关键工序要特别明确，并实施现场监督验证；对隐蔽工程的管理要加强，细致检查施工中的每道工序，必要时旁站管理，排除施工中的缺陷，并制定处理方案从而确保工程质量。
2.2.2进度管理。
在时间跨度上编制年度、月、旬计划，在项目跨度上编制分项工程专项计划，各项施工计划要综合考虑各种施工因素的影响，合理安排施工分项；对现场实际情况应该充分考虑，资源的调配要合理可行，在施工之前要调动人力、物力资源，充分保证工程按计划完成；进度协调会要按计划召开，以便了解各部门需求和意见，解决实际问题才能确保工程顺利进行；核查计划执行情况，防止关键线路工程滞后，要通过压缩其持续时间、搭接作业或平行作业等措施调整。
2.2.3成本控制管理。
对成本控制管理机制和制约机制要建立完善；投标阶段施工组织设计要优化；依据施工图预算，对预算成本进行分解，确定目标成本；要有明细工程计算和精确的计量台帐，熟练技术规范和与单价有关的分析资料，对市场价格信息要充分收集，挖掘工程量和合同预算中未包含的工程项目和费用；现场签证要及时办理，劳务施工单价和设备租赁价要严格进行控制；要有完善的政策体质，确保成本管理的风险要有项目管理人员来承担。
2.2.4安全施工管理。
评定工程施工安全风险要在编制施工组织设计时做好，有针对性地在施工技术方案中渗透理念，编制安全技术操作规程，安全技术交底要在开工前进行，让施工者识别危险源，加强事故防范意识；加强对施工人员的宣传教育，安全生产培训要建立在员工心里，落实在日常制度上，组织员工学习培训安全知识，对上岗人员必须考核过关；安全生产责任制度的建立和落实工作要到位，安全生产控制指标要逐级分解、落实；做好安全生产检查，对影响安全生产的危险和隐患要及时发现并排除；应定期组织必要的技术、安全论证，以确保施工组织或技术复杂的特殊工程项目能顺利完成，做好技术交底工作，编制施工作业指导书，以确保施工的规范性；成立突发事件领导小组，建立突发事件应急预案机制。
2.3 工程完工后的管理
工程完工后，项目经理部要组织工程技术、计量、财务、材料等相关部门清理与核算该工程的所有财产和物资，分析施工成本；对于列入城建档案管理部门接收范围的工程，项目经理部应安排资料管理人员按有关规范收集交工文件并分类立卷，并做好管理工作，审查、验收工作由监理和业主负责。对于竣工阶段的管理工作，项目部要重视。既要及时发现施工过程中可能存在的问题，又要采取有效措施解决，这样既能保证施工质量，又能通过竣工结算和成本核算，减少结算误差，积累造价控制的经验。
3、结束语
施工现场的管理水平决定了施工企业对市场的应变与竞争能力，实践证明施工项目精细化管理是工程项目取得成功的必要管理途径，是实现项目成本、进度、质量、职业健康安全控制与环境管理等目标全面实现的要求。因而建筑施工企业必须重视和推广精细化管理，从而项目规范管理和企业经营行为，提高管理的效益，保证企业持续健康的发展
参考文献
[1] 胡志炳. 对建筑工程施工质量控制的探讨[J]. 中华民居(下旬刊). 2012.09:27-29
