成本管理现状及存在问题
随着公司油田、境内、境外三个规模市场的形成变化，成本管理的“边际”不断拉长，而且每个市场受政治环境、法律环境、文化环境等影响，成本费用的发生具有显著差异，管理的难度不断加大，原来“大包干”的成本管理模式和事后算账、事后考核的成本控制方式已无法适应新形势的需要，成本管理必须在观念上调整更新，前移关口、事前控制。此外，预算方式需要改进。多年来，公司实行的一直是定期预算和增量预算，这种依据往年情况推算今年情况的“基数加增长”或以年度定期编制预算的方式，由于与生产经营存在一定的脱节，从而使预算缺乏灵活性和弹性，如果生产经营发生重大变化，预算就会失去指导意义。
一是基础比较薄弱，反映在成本管理制度、管理职责和权限、管理标准、定额和预算控制、成本管理职能的发挥以及全员参与成本管理等方面还不尽完善，存在技术人员懂生产但不关心成本、成本管理人员掌握成本发生数但不清楚具体的生产环节和信息的现象。二是预算方式不十分顺畅，从往年预算管理实施过程中的反映来看：基层单位反映预算的指导意义不强，特别是在预算过程中，指令多于计划，造成基层单位预算的符合率偏低；责任部门反映实际预算中变数多，各项费用预算难以掌握全面，计划数与实际运行数存在“两张皮”现象。同时成本的利益挂钩机制薄弱，考核过程中难以实现硬考核、硬兑现。在生产经营活动分析中，仍较多采用对比分析和差异原因分析的方法，对成本效益分析还没有引起足够的重视。公司各级的生产经营分析模式虽已基本成型，但仍需进一步深化。同时，月度经营分析内容需要进一步改进，存在对经营现状中亟待解决的问题找不出来，或找出了问题又找不到症结，或找到了症结但制定的措施又不具体的现象，对生产经营的指导作用需进一步发挥。
管理模式的特点及内涵
借鉴ISO9000体系思想，运用系统分析理论和PDCA循环理论，以效益最大化为原则，对原成本管理模式进行了“流程再造”，推行一整套以全面预算管理为基础，以零基预算和增量预算相结合为方法，以纵横向承包合同、经济活动分析为手段的成本管理模式。同时，运用责任会计中成本中心的原理，强化基层单位、责任部门的成本控制意识和责任，完善成本管理程序，建立健全材料费、维修费、运费等重点可控成本的精细化、动态化管理方式，实现生产经营资源的优化配置。其特点是：将公司成本管理由以职能为中心转变为以流程为中心，通过跨部门团队的协同运作，促进各项资源要素、功能与优势之间的优化配置，实现了生产经营顺畅运行和经济效益最优化。运用“成本多动因”理念，完善财务预警系统的运行，实现预算管理对物质因素和非物质因素的双重控制。同时，进一步量化项目预算指标，根据项目影响因素确定成本变量，由成本变量的多元分析确定成本管理运行方式。
通过运行单位自控、部门专控、财务统控机制，强化领导推动、全员参与、共同协作的成本控制管理链，进一步健全完善预算的事前、事中、事后控制体系。一是强化预算控制责任的落实，横向上，突出分级把关负责制，实现了预算管理全员化；纵向上，细化分解预算编制执行，实现了预算监管全程化；立体上，通过强化内功，实现了控制结果最优化。二是强化预算控制执行的落实，将班组作为预算管理成本控制的落脚点和关键点，让单位在预算管理过程中主动寻求增效点，及时发现预算执行偏差，主动分析产生的原因，自行找出解决问题的措施，确保成本预算的完成。三是加强预算控制信息的反馈，通过对预算执行结果的具体分析，评价经济运行的质量，总结经验，纠正错误，规范成本支出，提高运行效益。从生产经营分析、单项成本分析入手，通过全面分析与重点分析、经济分析与技术分析、纵向分析与横向分析相结合的方式，深入开展了全面的经营分析活动。在分析内容上，突破分析仅限于经营方面因素分析的方法，把分析对象扩大到生产经营全过程；在分析方法上，督导成本负责人从只分析客观原因转移到查找管理漏洞上来，从只分析问题转移到拿对策、想办法上来，从只分析成本转移到分析经济技术指标上来，进一步挖掘了深层次的管理潜力。
采取措施和办法
地质录井公司的成本管理除具有石油行业一般特点以外，还具有独立核算的非法人单位、计划管理下的市场开拓单位、与钻井工程不可分割的施工单位、责任成本中心下的利润考核单位、录井专业化管理与地质科学研究相结合的录井技术服务单位五个方面的特点。生产经营型成本管理模式适应录井作业特点，将管理的触角延伸至生产经营末梢，注重从源头进行成本控制。凡事预则立，不预则废。公司把预算管理作为降低管理成本、提升经济效益的重要制度和措施，按照零基预算的方法，应用“标准控、程序控、限额控和重点控”，从源头上加强成本费用的管理与控制，实现了“该花的钱一分不多花，不该花的钱一分不花”的目标。一是健全控制标准。没有规矩，不成方圆。开展成本费用管理标准的制定和推行，通过自上而下的制度建设，明确了各项成本费用使用范围、开支标准、管理手段、监控措施、考核方法等，并在实践中根据实际情况不断对管理标准进行修订和完善。
对80多项成本费用都建立了管理标准，不仅对管理部门的材料、办公、差旅等管理费用进行控制，而且将党、团、工会经费、教育经费、福利费及体系维护费、宣传报道、图书资料费等专项和单项费用支出全部纳入管控范围，形成全方位覆盖和全过程控制。同时，着眼于可控和可操作，细化各项开支的管理标准，强化费用开支关键节点的控制，如对燃料费按单车确定消耗定额，对劳务费划分了暖气管线、门锁、灯具等30多项开支标准，对标准化费用按不同项目层级确定修订定额，对查体费按一般人员、女工、家属、科级、处级的人员类别分别确定了费用标准，对会议费按每人15元/天确定了就餐标准，会议水果按每人10元/天确定接待标准，对一般慰问费按慰问对象确定了200~800元/人次的看望标准，对一线慰问分开发井300元/次、探井小队600元/次确定了标准，细致的管理使费用控制延伸到每一个管理单元的基本活动。标准的制定中，立足于满足管理的基本需要，如材料费每人每月只有91元的指标，低值易耗品每人每年只有84元的指标，一般办公电话每月只有60元的指标，办公费各单位只有1000元以下的审批权限，通过始终保持成本管理的“高压”态势，促进各项费用开支尽量节约。二是规范预算程序。具体的预算编制过程中，采取成本倒逼的方法，按照年度效益指标，排出总成本预算，然后在总成本预算中优先安排生产性开支，再倒挤出非生产性开支的总限额，从总量上保证各项开支的合理。对各单项非生产性费用项目，在预算平衡中，要求各单位、各部门一切从实际需要的可能出发，不考虑以往期间所发生的费用数额，实行零基预算和要素预算，对每一项费用开支详细说明开支的理由和数额，提供充分的依据，依据开支标准列明测算公式。#p#分页标题#e#
预算办公室按照非生产性开支的总限额和开支标准，逐项审议预算期间内各项费用的内容、业务量和金额，对于预算说明不清或理由不充分的，不予列支。经审核后的费用开支，还要向公司预算委员会进行说明和汇报。对于涉及职工权益和福利开支的非生产性开支，要经过当年的职工代表大会表决通过后才能予以确认。非生产性费用经确定后，以年度经营任务书的形式下达给责任单位或部门，实行限额支出，超罚节奖。严格的控制程序，保证了非生产性开支以最小的投入办理最多的事情。三是突出控制重点。在管理部门运行费用上，经过近几年的实践运行，公司将重点放在材料费、通讯费、低耗品和运费管理控制上，制定了严格的“四费”捆绑使用管理制度，大力控制非生产性支出。材料费用管理上按照人均消耗定额1100元/年进行限额管理，并逐年降低人均消耗定额；通讯费管理上按单位和部门工作性质及业务量确定了固话数量，费用标准落实到每部固话和手机，费用标准只有局同类人员规定标准的40%；低耗品管理上按照人均84元/年确定了开支标准，并统一了低耗品的购置渠道；运费管理上按每个台班220元确定标准，实行路单和台班双向控制，提高了车辆利用率，发挥了车辆应用的综合效益。公司在严格管控管理费用的同时，也加大了对福利费、稳定经费、文化建设费、会议费、考察费、科研经费、安全生产费用等大额重点非生产性费用的管理力度，严格预算审批，保证各项费用开支科学、合理。
按照“疏通神经末梢、量化考核指标、细化管理单元、激活最小细胞”的思路，分级明确责任主体，明晰成本管理单元，推行全员成本目标管理和“系统节点”精细管理，倡导全员参与，规范开支运行，创造最佳效益。一是落实控制责任。在全面预算的基础上，公司对所有成本项目都指定了责任部门，坚持“谁负责、谁控制、谁运行”的原则，实施项目法管理，推行单位自控、部门专控、财务统控的成本责任运行机制。公司主要领导同分管领导和责任部门签订责任书，分管领导与分管职能科室的成本费用承包指标挂钩，明确考核及奖惩，形成层层签订合同、层层落实责任的成本管控体系，使成本管理的责任落实到每个领导、干部及职工的身上，营造了“人人肩上有指标、项项指标连责任”的工作局面和“全员比学赶帮超、精细管理齐支招”的良好氛围。二是完善审批程序。对于大额开支，凡是未列入预算的，均不做计划安排，杜绝了计划外支出。预算开支实行分管领导、主管部门和财务部门相结合的签批制度。合同的签订和履行严格按照计划运行，杜绝了无计划的合同。在计划和合同环节加强了监察工作，使得每个重要环节均得到了有效的监控。对于日常开支，积极实施了月度预算管理制度和月度资金收支例会制度，强化资金综合调度，严格计划资金的收付控制，规范资金支出流程，提高资金使用的计划性，实行分级与部门相结合的月度资金计划运行方式，一切以资金计划为基准，实现了资金占用、使用的有效控制，使非生产性资金和成本支出的监控更加有力、运行更加平稳。三是细化核算管理。核算是费用管理控制的基础，也是进行费用分析和考核的数据源泉，更是影响费用管理质量的决定性因素。公司财务部门通过明细核算对象设置，合理确定各对象之间的关系，强化了核算的准确性、及时性。在核算单元上逐步细化到单项目，在责任主体上逐步细化到班组，为精细化管理奠定基础，通过精细的财务核算，使每一笔费用开支去向清清楚楚、用途明明白白，费用运行动态的反映及时、明晰，运行中的问题被及时发现，管理控制更加规范有效。
加强监督考核是层层落实成本管理、强化全员降本增效意识、进一步提升企业经济运行能力的有效手段。公司坚持关口前移，由结果考核向过程考核延伸，由事后监督向事前、事中监督转变，确保了成本费用运行始终处于可控状态。一是强化过程监督。对重点项目和关键环节，要采取自检、互检和专检的方式，加强日常检查评价，将过程跟踪监督与内控月度检评和财务稽核、内部审计工作充分结合，渗透到生产经营的各个环节，督促责任部门加强管理、健全制度、规范行为、堵塞漏洞。在物资采购方面，针对项目运行环节多、物资类别复杂、采购金额大的特点，加强其采购计划、供应商选择、合同管理、货物验收等5个方面15个关键点的定期监督检查，发现偏差及时督促整改。在基建维修方面，根据每个项目的特点，从审查资金流向入手，对基建施工从设计到完工的所有业务流程和关键环节，按照施工进度及时进行监督检查，重点把好主材采购进货关和施工安装质量关，对主材采购进货和施工安装质量全过程进行监控，逐一查找管理漏洞。与此同时，财务部门强化了财务预算的跟踪管理，实时监控费用发生情况，定期统计和通报费用发生结果。二是实施动态评价。建立“月度预算平衡会”制度，由公司经理亲自组织，召集经营、计划、财务等部门及基层单位，定期召开月度预算平衡会，审核审查各项目，特别是非生产性费用的预算执行进度、存在问题和改进措施，对运行偏差大的项目及时预警，逐项分析和诊断，完善改进措施。会上对超支的部门进行通报批评，对控制较好的部门进行表扬。
通过定期召开会议，在一定范围内实现业务公开，提高了非生产性费用管理的透明度和职工的参与度，提升了公司财务管理的公信度和职工的满意度，同时也进一步提高了成本费用的月度预算符合率，保障了各项目的顺利运行。三是突出绩效考核。要在原来费用预算完成额、率考核的基础上，增加职工满意度、服务质量考核、管理工作执行力等内容，通过基层测评、年度考评、组织巡视以及每年的职工代表大会等形式进行绩效考核。同时，要在绩效考核制度中突出对“岗位”的经济责任考核力度，细化对负领导责任的岗位、流程控制点岗位、出结果岗位的考核原则、考核方式、考核结论，进一步明确管理责任，强化经济约束，落实奖罚政策，使绩效考核真正起到激励和约束的作用，保证生产投入产生最大社会效益和经济效益。（本文作者：梁斌 单位：胜利石油管理局地质录井公司）