银行岗位绩效考核方案范文1
关键词：高校财务；核算人员；业绩激励方案
中图分类号：C936 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-00-02
一、序言
近几年来，随着教育体制改革的不断深入，国内高校办学规模迅速扩大，办学经费不断增多，高校财务呈现经费来源渠道多元化的显著特点。随着国家财政管理体系的不断完善以及纳税人意识的增强，社会大众对于经费使用关注度也在越来越高，高校，财务人员所从事财务管理工作的难度和复杂程度在不断地提高。
高校作为非盈利组织，与偏重考核和激励的企业相比，长期以来高校财务人员的绩效考核一直未得到重视。实践中，绩效考核是全面评估员工的一种制度，是现代组织不可缺少的管理工具，它通过系统的方法和方案进行周期性地考核和评价员工的工作表现。如何制定一套有效的工作量激励方案，对于高校财务核算工作效率的提高和员工素质提升都至关重要。
本文实行工作量激励的主要对象从事高校财务中的核算人员，即在高校财务工作中从事基础的财务核算工作人员，也称前台工作人员。以核算人员为研究对象，一方面是因为核算人员的工作具有同质、可量化的特点，具有可比性；另一方面是因为核算人员财务核算人员承担着财务最基础工作，对整个高校财务管理工作起着至关重要的作用。从核算人员考核试行绩效考核，并将绩效工作量激励方案逐步推广到高校财务人员，具有重大意义。
二、目前核算工作特点以及其他高校实施工作量激励情况
（一）高校财务核算工作的特点
1.工作强度大
众所周知，高校人事制度实行的是事业编制制度。受限于高校人事制度问题，高校财务核算人员的增长远跟不上经费的增长速度，财务核算人员工作强度日渐加大，虽然不少高校通过积极运用信息化技术、通过改进报账服务方式的手段来提高财务核算工作效率，但“师生报账难”的现象仍然时有发生。
2.财务核算人员积极性亟待提高
在财务人员的薪酬构成上，高校基本上是采用基于职务和职称的薪酬模式，这种模式较为单一、偏向平均主义，不能客观地体现个体的能力、工作量、劳动强度和贡献大小。
同时，受限于高校人事制度，财务核算人员用人制度不统一，有所谓编制内编制外的差别，有固定、流动甚至是临聘以及劳务派遣等多种类别的用人制度，但是在核算岗位上，同工不同酬问题突出，薪酬存在极大差别，导致财务核算人员积极性不一。
3.财务核算队伍流动性高
在高校财务管理工作中，由于前台核算工作单一、工作时效强、考勤严格等原因，加上前台核算人员中多数是实施人事的合同工，同其他财务管理岗位人员相比，前台年轻员工待遇普遍偏低，发展前景不明朗，人才流失问题严重。此外，由于核算人员是财务人员梯队培养的基础，每年除了离职的员工外，核算人员表现较为优异的还可能被其他科室抽调走，核算队伍较难保持稳定，流动性问题突出。以A大学为例，以核算人员为例，40人的核算队伍中，2012年有8-9个职工离职或者调离岗位。
因此，要解决财务人员工作强度大、老师报账难问题，除了需要进一步通过信息技术上寻求突破外，还应从调动高校财务核算人员积极性的角度出发，通过制定有效的高校财务核算人员绩效激励方案，调动高校财务核算人员的积极性，挖掘财务核算人员的潜力空间，提高高校财务核算工作效率。
（二）部分国内高校实施情况
据笔者调研了解，浙江大学是比较早实施核算中心人员业绩考核的部属高校，在学校经济政策支持下已形成一套完整的工作量激励方案且实施效果良好。南京农业大学在完成达标工作量的前提下，鼓励多劳多得，重点是以解决排队难为切入点，提高个人工作量，实施后非报账高峰期师生排队报账现象没有再出现，同时核算人员队伍稳定且工作效率提高显著。还有一些高校也在进行类似的调研和准备。
A大学在充分调研、综合考虑学校实际情况的基础上，制定了核算人员绩效工作量激励方案，选择了分录数和附件数这两个最基础的会计要素作为考核指标，较为全面反映核算人员的工作量；细化了岗位区分以及工作任务特点，根据不同的岗位特点制定考核标准，具有较高的参考价值和适应性。下面以A大学为例，介绍高校财务核算人员的绩效工作量激励方案。
三、以A大学为例，制定高校财务核算人员工作量激励方案
（一）考核的目标
在已有的信息技术条件下，结合各岗位特点，最大化激励财务核算人员的工作积极性，提高其工作效率和效果。
（二）拟定工作量激励方案应遵循的原则
1.科学性。高校财务核算人员绩效考核体系的设计既要考虑到考核的目的，也要符合客观现象本身的特点、性质及其运动规律，指标的设计不重复，不遗漏，指标之间具有独立性，通过全方位考核，使考核的结果更加科学合理。
2.定性评价与定量评价相结合。根据不同岗位的特点采用定性指标与定量指标相结合的方式，以直观简明的重要数据及内在联系来构建财务核算人员绩效评价指标体系。
3.导向性。财务核算人员绩效考核体系的使用往往带有导向，鼓励多劳多得。因此，考核体系应充分发挥导向作用，注重被评价人员的可持续发展能力。
4.通用性。考核指标设计中要考虑指标之间的通用性和可比性，要尽可能设计出一套满足考核不同核算岗位人员的指标体系，使指标具有充分扩展、分解组合的功能以保证指标考核的权公正性。
5.有效工作量考核原则。在衡量绩效中，采取有效工作量考核方法。即针对短期内承担专项业务的，采用专项业务占用时长剔除后计算有效工作时间，按有效时间还原其本人全时正常工作量的原则计算当月有效工作量。
6.可行性原则。在设立财务核算人员绩效考核体系时，要保证指标体系所使用的全部数据可由现行的财务资料和会计核算数据来提供，既充分利用财务数据；又增强可操作性。
（三）工作量激励方案制定的难点
在制定一套行之有效的高校核算人员绩效工作量激励方案时，必须充分考虑以下几点：
首先是切入点的考虑，究竟是从简单的做起，还是设计一个完整成熟的方案。A大学的工作量激励方案侧重于从简单做起，在充分考虑可行性的条件下，以财务核算人员工作量为试点，成功推动了学校财务核算人员工作量激励方案的制定和进行。
其次是指标选择，任何考核指标都可能引起趋利、诱导作用。单一指标和多指标应该如何取舍，比重如何确定，这关乎到整个考核方案的公平性、公正性。
最后是激励力度，如果考核体系设立了大量的考核指标，但激励效果不缺显著，这就只会使考核变成束缚的框框，成为空谈。在实际操作过程中，激励力度不能太大也不能太小，要突出奖励效果。奖励标准要慎重测算，太低了失去激励效益，太高了容易激发同其他非核算岗位的矛盾。A大学的工作量激励方案在初定后，经过大量的数据测算，不断调整奖励标准，取得了较好的激励效果。
（四）绩效考核的指标体系构成
对高校财务核算人员的考核包括财务绩效定量考核和定性考核两个方面，财务绩效定量考核从工作量的角度考核核算人员的绩效情况；定性考核从核算质量的角度考核核算人员工作质量的情况。
1.财务核算人员考核主要指标构成
（1）会计凭证附件数
会计凭证附件是指会计凭证所附的原始凭证，又称单据，是在经济业务发生或完成时取得或填制的，用以记录或证明经济业务的发生或完成情况的文字凭据。不仅能用来记录经济业务发生或完成情况，还可以明确经济责任，是进行会计核算工作的原始资料和重要依据，是会计资料中最具有法律效力的一种文件。
（2）会计凭证分录数
会计凭证分录是指会计人员对某项经济业务标明其应借应贷账户及其金额的记录。会计分录是由应借应贷方向、对应账户（科目）名称及应记金额三要素构成。按照所涉及账户的多少，分为简单会计分录和复合会计分录。
2.各岗位绩效考核指标
（1）审核岗位的绩效考核
审核人员绩效分为审核附件和审核分录带来的绩效两部分。计算公式如下：
审核人员当月审核附件数和录入分数数同时超过达标工作量时，可获得超额审核附件和分录带来的绩效；如果审核人员当月只完成了审核附件达标工作量或者分录达标工作量，只有两者总绩效大于零时，才能获得达标部分的绩效，以示绩效考核体系对超量工作达标的奖励。
（2）复核岗位绩效考核
复核人员绩效分为复核附件和复核分录带来的绩效两部分。计算公式如下：
在核定奖励标准时，参照其他高校的设定思路以及实际工作情况，相对于审核人员，将复核岗预期奖励目标为审核平均达标工作量的1.3-1.5倍。如果复核人员当月复核附件数和分录数同时超过达标工作量时，可以获得超额复核附件和分录带来的绩效；如果复核人员当月只完成了复核附件达标工作量或者分录达标工作量，只有两者总绩效大于零时，才能获得达标部分的绩效，以示绩效考核体系对超量工作达标的奖励。
（3）银行出纳岗位绩效
银行出纳岗位绩效只考虑复核分录数带来的绩效，且根据不同银行账户分录复核的难度，给予不同的绩效奖励。计算公式如下：
由于负责国库结算的出纳人员工作内容较为复杂且耗时较多。因此，给予负责国库结算的出纳绩效系数高于基本户的比例。当银行出纳复核分录数超过达标工作量时，即可获得相应的绩效。
（4）网报收单绩效考核
网报收单岗位绩效只考虑网报收单数所带来的绩效，在实行自助收单后，已参照审核人员业绩标准进行了估算，因此不再从时间上折算对审核工作量的影响。
（5）其他专项岗位的绩效考核
银行对账岗位绩效考核与手工对账分录数及银行账户管理数相关。但由于对账岗位系统取数困难，目前推荐采用了审核人员平均奖励乘以一定系数计算替代。
现金出纳岗是工作内容相对单一的岗位，自身对业务量无调整空间，随着无现金化的推行，现金岗工作量渐少，暂不工作量奖励的必要；但对其格外承担的工作，可考虑参照加班标准或是审核平均奖励水平的一定系数进行折算。
发票岗往往是一人专岗，票据开发票量无法控制的，并且工作量指标较难提取且较难同其他岗位相比，系统取数不可实现，建议对发票岗工作量考核采用当月审核人员平均奖励乘以一定的系数。
凭证装订岗，由于装订凭证量因无参照物，暂时按照所在校区平均审核奖励的一定比例折算。
专项岗位的，科长、副科长按照所在校区的审核、复核岗位的平均水平计算奖励。
四、成功实施的前提条件
（一）信息化建设达到一定程度
A大学财务核算人员绩效工作量激励方案是建立在学校财务信息化建设已经达到一定水平的基础上，即已经普及核算系统，所有涉及的指标可以从财务系统中提取，分录数和附件数等财务数据能够直接从核算系统获取，否则将无法进行考核。
（二）摒除实施过程中来自其他部门的压力
财务核算人员绩效工作量激励方案是针对财务核算人员制定的工作量激励方案，并未在财务内部其他部门实施。在方案实施的过程中，难免会遇到财务内部其他部门的抵制和压力，这就需要主管财务的领导要有相当的魄力推行这项方案，否则考核将变成虚言。
五、还需完善的地方及改进的方向
（一）工作难度与奖励绩效不匹配
A大学在实际模拟测算中，目前估算的结果具体到个人时，出现个人承担的岗位难度与奖励收入不匹配的问题，造成工作难度和奖励绩效不匹配的情况，受限于财务系统取数指标的可实现性，工作的质量以及难易程度无法与具体的岗位进行匹配，。
若全面实现工作量考核，所有的工作业务岗位应打通安排，减少专人专岗，提高全员的工作能力，也方便人员安排和工作岗位流动。
（二）重量而不重质
在该方案中，对核算人员的任一岗位，均侧重于对工作量方面的激励，还没将核算质量纳入考核范围，容易导致核算人员片面追求工作量而忽略了对工作质量。
因此，应当预留一部分的绩效激励，作为对核算工作质量的奖励额。由分管核算的处领导牵头组成一个小组，在年终进行凭证抽查，专职抽查审核质量，完善考核指标。
参考文献：
[1]宋丽平，安宁.高校绩效评价指标体系构建.财会月刊，2006（3）.
[2]邓建华.高校财务绩效评价研究.会计之友，2011（4）.
[3]杨静媛.高校财务绩效评价探讨.中国管理信息化，2011（4）.
本文受中山大学2014年高校管理研究课题的资助（项目号：02100―1132008）。
银行岗位绩效考核方案范文2
但是，从实现可持续发展的角度来看，也有诸多不科学、不合理之处。首先，指标设计不科学。有短期化倾向，损害了中长期指标发展；过分强调财务指标，诸如业务创新等关键性驱动指标不多；指标设计种类繁多，往往存在重复考核甚至存在指标冲突的情形。其次，目标确定不规范。考核目标设定随意性大，通常简单根据上年完成的基数，对照当年目标进行分解，人为因素多。再次，激励机制不合理。偏重短期激励，缺乏如股权、业绩股份、股票增长权益等长效激励；存在平均主义、“一刀切”等不合理现象；对机关员工的考核更为困难，难以衡量业务量和贡献度。
打造绩效考核的运行环境
运行环境是考核机制发挥作用的基础和条件，涵盖农商银行经营管理活动的全过程。
第一，完善组织架构，提增绩效考核功能。结构决定功能，围绕“三会一层”的顶层设计非常重要，是农商银行实施科学绩效考核必备的基础。
股东大会：通过决定经营方针、投资计划、年度财务预决算，实现对绩效考核的总体把控。董事会：通过制定战略规划以及年度计划，明确绩效考核所要达成的战略目标以及年度任务。经营层：按照董事会的经营计划，制定考核办法和指标体系，实施任务分解、下达和考核，确保计划实现。监事会：收集考核执行过程中出现的负面信息和影响因素，督促董事会和经营层作合理调整，保证激励制约效果最大化。此外，应该根据市场环境变化和自身战略需要，按照“高风险长流程、低风险短流程”的要求，适时调整和优化组织架构，避免不必要的流程拉长、管理分散所造成的效率低下和竞争力弱化问题。
第二，实施战略澄清，规划绩效考核目标。绩效考核服务于战略规划的最终实现。通过战略澄清，明确规划，使农商银行经营管理活动的终极目标和阶段目标梯次分明，轻重有度。经营层应以财务预算方案为总依据，结合业务发展的年度任务和综合管理的阶段目标，细分考核项目，紧贴全行改革发展的战略导向，合理调配考核资源，有针对性地向战略转型业务、亟待发展的竞争弱势业务和履行企业社会责任的业务领域倾斜。财务预算对考核导向的兼顾，预算方案应为绩效考核预留尽可能多的、与业绩相关的财力支持。
第三，完善配套管理，强化绩效考核保障。一是以培训提升绩效。要更新培训理念，把员工培训看作对人力资源综合效益的投资开发，投入产出比会远高于物化投资。二是以沟通提升绩效。部分员工面对压力的调节能力不强，绩效表现停滞，单位领导要与其进行必要的交流沟通和及时的心理疏导。三是以归属提升绩效。银行员工会更注重“归属需求、尊重需求、自我实现需求”，因此要加强企业文化建设，激发员工的归属感和被尊重的需求，发挥精神激励的巨大作用。四是以关怀提升绩效。要建立健全员工关怀救助机制，支持帮助困难员工渡过难关，化解其对绩效考核的负面情绪，改善绩效表现。
构建合理的绩效考核体系
农商银行的经营管理不同于一般企业，业务关系的复杂性和风险管理的高要求，决定其业务流程、岗位设置、人员配置的特殊性。对应绩效考核体系构建，也应涵盖既依序开展而又相互关联的四个步骤。
岗位管理
在既定的组织架构下，根据业务需要，进行标准化的岗位设置，所设岗位能够承接部门职责，岗位名称能表达岗位位置和功能特征，形成从高到低的岗位层级。建立岗位序列，将一系列类别相同、性质相近、职责递进、层级清晰的岗位，由低到高排列，形成岗位序列，既可作为员工职业发展的主要路径，也可作为员工横向、纵向流动的参考选项。
指标设定
考核指标设计是绩效考核的重要环节，考核指标代表绩效导向。农商银行对分支机构或部门的考核指标一般有：财务效益、客户拓展、内部控制、学习成长四大类；对员工的考核指标一般有：工作业绩、工作能力、职业道德、工作态度四大类。在此基础上，针对不同对象，可采用不同维度，从每大类考核指标中，细分出子指标，形成考核指标库。
任务分解
要依据业务发展规划，确定各项指标的目标值，若处于高速成长期，则规模扩张是主要的；若处于成熟竞争期，则稳定收益是主要的。要平衡短期任务和长期战略间的资源分配，把目标任务分解到各个阶段，便于部门、员工分阶段有序完成。与此同时，任务分解绝非简单的自上而下的单线下传，要先自上而下发到部门、员工，接着由下而上收集反馈意见，达成共识后再正式下达。经过上下反复式的分解认领，任务分解才更切合实际，更能被部门、员工接受并努力付诸行动。
结果测评
要建立一套可以横向、纵向比较的评估体系，使考核结果清晰、量化，同时部门、员工间要有一个公平、合理的参照系。建立一套规范的评估程序和方法，评估过程体现公平公正原则。当然，开发构建一套功能强大的绩效考核管理系统是必不可少的，以方便员工在第一时间掌握自己的绩效薪资情况，增强激励效果的现实性。
绩效考核的实践支撑
银行岗位绩效考核方案范文3
【关键词】 商业银行;人力资源;管理
一、国有商业银行人力资源管理现状及存在问题
1.员工总量偏多,人员结构不合理。与国外先进的商业银行相比,职工人数大大超过业务实际需要量,虽然经过近几年的“人员分流”员工数量有所减少,真正“富余”人员没有得到淘汰,人员精简并没有收到应有效果;受进人渠道的限制,引进优秀员工的数量不高,传统业务人员过剩。员工流动性不足,人员结构不合理,严重制约了国有商业银行的业务创新和发展。
2.业务流程不够清晰,组织运作效率不高。国有商业银行现有的组织架构没有按照发展战略需要和业务流程来设计,各项业务流程和管理流程存在流程不一致、程序复杂、审批环节过多、参与部门过多等问题,导致了组织结构层级过多、市场反应不快、部门协调不畅、工作效率不佳、管理成本过高。
3.员工岗位体系不健全,岗位价值不清晰。传统的人事管理以“干部管理”为主,晋升、考核、薪酬分配等人事决策以行政级别为依据,岗位意识淡漠,岗位价值体现不充分,员工晋升发展的渠道单一。由于缺乏科学的岗位分析,岗位职责模糊、交叉,岗位定位不清晰,工作目标不明确,无法客观评价、考核岗位的工作业绩,在一定程度上挫伤了员工的工作积极性。
4.绩效管理体系不完整,绩效激励机制不健全。多数分行和部门将绩效管理等同于绩效考核,缺少绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效反馈与激励等绩效管理环节。绩效考核指标不够量化,考核结果还主要运用于绩效薪酬方面,没有与员工的培养、开发等方面相联系,管理人员还没有做到根据绩效考核结果,帮助员工建立个人绩效改进计划和发展计划,不能持久地促进绩效水平的提高。
二、加强国有商业银行人力资源管理的建议
1.实现人力资源规划和业务规划的有机结合。企业战略和业务发展需要人力、财务、信息等多方面的支持,人力资源部门作为一线部门的事业伙伴,在组织发展过程中要同这些部门一起制定业务发展规划和人力资源规划,使得人力资源规划和组织发展战略相适应,满足组织变革的需要,为业务发展提供人力保障。
2.建立公平科学、具有竞争力的薪酬体系。科学合理的薪酬体系,应坚持市场化导向,制定以岗位工资制度为基础的薪酬分配实施方案,建立对内公平、对外具有一定竞争力的市场化激励机制,达到吸引、激励和留住人员从而支持国有商业银行的战略经营和发展。在薪酬分配体系中,要考虑内部的公平性和外部的竞争力。根据岗位级别高低、个人能力大小和实际绩效好坏,适当拉开分配差距。制定薪酬策略时参考外部市场的整体薪资水平,对关键岗位的薪酬设计力争接近市场中位值。
3.构建科学有效的绩效管理体系。拥有一套相对科学、完整的调动和激发员工在本职岗位上,发挥积极性、创造性的规章制度、管理办法和实施措施,营造良好的工作环境和企业文化氛围,最大限度地调动所有员工的工作热情,增加他们的事业心和责任感,以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才,把员工的职业行为引导到商业银行既定的组织目标上来,消除与组织目标不相适宜的,有可能带来负面效应的消极行为。国有商业银行在立足于目前员工的分配、考核和激励现状基础上,在产权制度、内部治理机构还不完善的情况下,应逐步建立起一套公开、透明、连续的激励机制
4.高度重视培训对企业战略发展的重要作用。培训不仅可以培育人才,更是凝聚人才、促进人才发展的重要内容。在知识经济时代,应加强国有商业银行的培训,突出员工开拓创新素质培训,突出高级管理人员素质培训,进行系统的工商管理及新的金融知识、新的管理知识和新的科技知识等内容的培训,注重培训的实际效果。
5.完善多元化的职业发展通道。传统的“独木桥”式的单一管理职务系列,使员工以管理职务晋升为主要目标,不利于专业人才的成长及责任目标的完成,还会造成管理人员能上不能下,不利于优化人才资源配置。要解决这个问题,必须在银行内部推进职业化建设,完善多元化的职业发展通道,让更多优秀的人员在专业技术的道路上发展提高,并得到认可,真正做到合适的人的做适合的事。
参考文献
[1]张钢.人力资本、组织资本与组织创新[J].科学学研究.2006(1)
银行岗位绩效考核方案范文4
完善总量分配机制，提高工效挂钩效能，从2000年开始，在国家核定的工资总额计划范围内，中国工商银行对工资总额分配制度实行了渐进式、分步式的改革，逐渐加大了工资总额与经营效益的挂钩力度。近年来，进一步完善了绩效工资分配办法，构建了基于经济增加值的开放式绩效挂钩平台。主要特点:一是强化价值贡献激励。以国际领先商业银行广泛采用的经济增加值取代传统的利润作为绩效挂钩的核心指标，更真实地反映银行经营业绩对股东价值的贡献，实行以价值创造为导向的绩效工资分配模式，从而构建起新的公司治理架构下股东价值和员工报酬的良性互动机制。二是构建开放式的绩效挂钩平台。按照薪酬管理中收益分享计划的原理，以经济增加值和收益分享比例为基础，设计了绩效工资的提成机制，提高了工资分配透明度。各分行可根据全年经营计划自行预测年度绩效工资，并按照实际经营情况调整工资总额使用进度。三是兼顾现实的经营环境差异，导入薪酬的市场竞争力理念。引入经营难度系数修正各分行基准收益分享比例，使绩效工资分配更合理地反映各分行付出的努力，同时引入同业工资水平比较、地区收入差异等市场性参数，以尽快提高工商银行在重点地区、重点城市薪酬水平的相对竞争力。
转变员工增资机制，推广绩效工资制度，逐步按照业绩表现拉开员工收入差距，通过锁定员工固定工资、停止执行机关事业单位工资增长政策和地方政府出台的津补贴政策两项措施，彻底扭转了员工对行政性增资的预期。工资增量按照绩效挂钩的原则面向分支机构和个人进行分配，不断提高绩效工资在员工总收入中的比重，进而增强绩效工资对员工行为的激励作用，形成以绩效工资为主导的增资机制。
构建公司化职级体系，推行岗位绩效工资制改革后的员工工资由职级工资、岗位绩效工资和绩效考核工资三部分组成。职级工资占工资总额的30%-40%左右，实行全行统一的工资制度;岗位绩效工资和绩效考核工资占60%-70%，由分行根据自身情况进行考核分配。新的工资制度采取“薪点制”取代传统的“工资标准值”，具有较好的弹性，兼顾了绩效表现差异和地区收入差异。去年，又明确提出将岗位绩效工资制作为员工的基本工资制度，全面推行以薪酬管理体系为核心、以岗位职级体系为基础、以绩效考评体系为依托的岗位绩效工资制改革，引入岗位、绩效、能力、市场等现代企业分配理念，逐步构建符合现代银行商业化运营的薪酬制度。
工商银行还通过与国际著名咨询公司合作，自行设计了岗位职级体系，根据岗位价值将全部岗位纵向划分为25个岗位职级，根据岗位职责横向划分为管理类、专业类、销售类和操作类四大职类，在各职类别内部又根据岗位特点和任职要求细分成若干岗位序列。通过构建兼具内在统一性和整体协调性的岗位职级体系，为分类绩效考核和差异化薪酬制度改革奠定了基础，同时也拓宽了新的制度框架下各类员工的职业发展通道。
分类实施薪酬制度改革，推进差异化薪酬体系建设，去年工商银行在全行范围内启动了分支行经营管理者薪酬改革，彻底改变了管理者自定薪酬状况，通过实施“下管一级、监控两级”的管理体制，强化了对经营管理者薪酬和绩效的激励和约束。通过引入延期支付、企业年金等工具，进一步强化了对经营管理者的责积极推动操作类岗位薪酬制度改革。通过提高操作类员工固定工资比重，实行计件工资制和年终奖金为主的绩效考核制度，构建基于业务能力的等级通过与各业务部门配合，分类研究个人客户经理、对公客户经理的绩效考核和薪酬管理模式，确立了以构建客户经理等级制度和个人业务积分制为核心的客户经理薪酬改革的框架性方案。结合拓宽员工晋升通道的业务职务序列改革，加快了专业类岗位的序列划分、层级设计、薪酬结构和绩效考核方法的改革进程。加强工资分配监督，提高工资管理水平实施工资集中发放制度，以解决工资发放管理的层次过多、上级行对辖属分支机构的工资分配情况缺乏有效监控等问题。依托实时高效的网上银行系统，总行上收了分支机构的工资支付权，实现了以地市分行为单位对员工工资发放项目、发放批次的集约化管理，将少数分支行存在的误餐补贴、特岗津贴等各项工资外津补贴统一纳入工资科目进行核算管理，规范了工资费用列支行为，进一步完善了工资总额管理体制。同时，建立全行员工工资监控分析制度，实现了从总行对网点工资分配的全面监控。
银行岗位绩效考核方案范文5
【关键词】农信社；网点转型
一、江西省农村信用联社网点转型工作现状
江西省农村信用联社成立于2004年，经过十年的改革发展，辖内成员行社88家，营业网点2502个，2013年末，全省农村信用社资产总量达4756.53亿元，负债总额为4396.16亿元，各项存款余额达3816.94亿元，占市场份额为19.64%，各项贷款余额为2313.96亿元，占市场份额为17.87%。[ 数据引自2014年江西省农村信用合作联社工作报告]2013年江西省农村信用社正式提出网点转型，下发可《江西省农村信用社（农商银行）网点转型工作实施方案》、《江西省农村信用社（农商银行）网点转型实施手册》并在全省范围内选取了新余农商行、赣昌农商行、湾里区联社为网点转型试点单位，三个单位分别以湾里区联社岭口路信用社、赣昌农商行营业部、新余农商行城北分理处作为试点网点，同时根据江西省联社的工作部署，分别制定了《网点转型方案》、《网点转型培训方案》、《网点布局及优化方案》、《客户维护方案》、《业务预受理方案》、《“四扫三进”方案》， 网点转型主要做了以下工作：
1.进行了网点功能定位分类
根据网点区位、业务状况、规模情况、客户对接群体、营业面积等对网点进行功能定位，其中新余农商行城北分理处定位为专业特色服务店、湾里区联社岭口路信用社、赣昌农商行营业部定位为综合旗舰店。在此基础上，试点单位也对辖内其他网点重新分类，如湾里区联社将辖内网点分为综合旗舰店、专业特色服务店、金融便利店三类，形成公务员消费贷款服务中心、下岗再就业贷款服务中心、按揭贷款服务中心等九大服务中心。
2.进行了网点内部布局优化
三家单位分别对网点内部布局进行了调整包括填单台位置、宣传折页摆放、座椅朝向等。赣昌农商行调整了填单台位置；湾里区联社对网点内部进行功能分区，分为高柜结算区即现金区、低柜信贷理财区、VIP客户服务区、自助银行服务区、理财区（分公开和私密）、客户洽谈区、网银和手机银行体验区。
3.调整了网点岗位设置
为解决人员紧张问题，三个试点单位分别进行了岗位设置调整，如新余农商行城北分理处原来6个综合柜员岗调整为5个先进柜员岗和1个非现金柜员岗位；湾里区联社将业务拓展部、小微事业部、票据中心入驻岭口路信用社办公，强化岭口路信用社综合服务水平。
4.进行了文明规范化导入
为实现网点文明规范化服务，三个试点单位都进行了专业培训，尤其是对厅堂营销技巧。如湾里区联社邀请北京深川公司对文明规范化服务进行跟踪培训；赣昌农商行营业部梳理了核心服务流程、营销起步曲提升员工合规意识、服务意识、营销意识。
5.开展了业务外拓活动
为改变传统被动营销方式，三个试点单位都积极开展“四扫三进”活动（扫街、扫楼、扫村、扫园区，进社区、进园区、进村组）。赣昌农商行对彩虹世纪城小区开展“四扫”活动，收集客户信息200多条；湾里区联社实行客户经理包片分区，建立客户信息档案，筛选重点客户和潜在客户进行上门营销；新余农商行实行逐一上门宣讲政策、产品，维护老客户，拓展新客户。
6.对存量客户分层管理
为使客户价值创造与银行资源配置相统一，实现重点客户重点维护、一般客户优质服务。赣昌农商行营业部共梳理存款大客户400余户，分别划到不同客户经理名下维护，并与绩效挂钩；湾里区联社将客户分为普通客户、VIP客户、高端客户三种，分别由柜员、大堂经理、客户经理、网点负责人、联社领导管理维护；新余农商行石城分理处梳理高端客户50余户，网点负责人对外维护、非现金柜员厅堂维护、对公帐户网点负责人及非现金柜员拓展维护。
二、江西省农村信用社网点转型存在的问题
经过系列转型发展举措，三家试点单位网点建设布局趋于合理化、员工服务标准及营销意识得到了显著提升，厅堂营销分为愈加浓厚，客户管理从粗放走向精细，农信社诸多传统的诟病，如经营思想陈旧、服务不规范、风险防范薄弱、产品单一等问题得到改变，农村信用社社会形象得到提升，但在江西省农信社网点转型的路上仍存在诸多问题值得思考。
1.金融产品问题
网点转型强调的是服务和营销，以什么服务，营销什么的关键是金融产品。从江西省农信社网点转型推进进程看，强调更多的是物理环境的改变和服务规范标准化，对推进农信社金融产品创新没有实质性变化。保险业务、贵金属销售等中间业务才刚开设，理财产品、基金业务、信用卡等其他银行常规业务均未开设，电子银行产品与其他银行相比毫无竞争力。如新余农商行城北分理处的定位是专业特色，现在开办的业务主要有存取款、汇兑结算、中间业务及小微贷款业务部的贷款出账收回等，金融产品传统单一，难以体现专业特色。赣昌农商行营业部、湾里区联社岭口路信用定位为综合旗舰店，很多业务还是传统的农信社业务，与其他银行相比难以体现综合。
2.员工队伍问题
网点转型的关键是人，由于历史等多方面原因，江西省农村信用社人力资源管理中面临着总量不足、结构性紧缺的矛盾，员工队伍的整体素质与推进业务经营转型，建设现代化商业银行还有不小的差距。2013年末，江西省农信社客户经理总数为7234人，占全省网点员工人数的39%，很多客户经理都是信贷工厂的“材料员”，营销能力和风险把控能力尚未达到现代银行客户经理要求。2013年末，江西省农信社大堂经理239人，226个网点配备的大堂经理，占城区网点的18%，根本原因是网点人员紧缺，如试点的三个网点仅湾里区联社岭口路信用社配有大堂经理1名。同时江西省农信社员工队伍结构性矛盾突出，如年龄结构矛盾、专业结构矛盾，如湾里区联社岭口路信用社全体员工都为80后，队伍过于年轻缺乏年龄梯度，产品研发类人才严重匮乏，严重制约着农信社金融产品创新。
3.管理方式问题
虽然很多成员行社进行了精细化管理导入，但江西省农信社还处于经验型管理阶段。技术化、数量化、信息化的管理工具应用明显落后于同业。定性判断多，定量分析少，这使得对多业务的经营状况无法做出精确的分析，对未来的发展趋势无法做出准确的预测。如客户管理系统落后，对于客户的贡献度只能人工统计，未能实现动态管理；理财业务系统不支持开放式理财业务，无法实现网上认购；县级联社无法进行手机银行数据分析；季度结息停留在手工阶段等，这些粗放式管理手段严重制约网点转型。
4.服务规范化问题
以独立法人存在县级联社，虽然江西省联社成立十周年，但是各法人联社服务标准现象普遍存在，制度文本薄弱，业务学习依靠师徒传授模式。现在各成员行社都是自行聘请培训公司进行文明规范化导入，每个公司的专业标准也不一样，导入后能否具有普适性，能否保证不与其他联社不冲突值得深思。如湾里区联社岭口路信用社第一批入驻的20名员工是在全省农信社选调的，工作初期因为各成员行社规范标准不一出现了较长时间的磨合。
5.绩效考核问题
为引导网点转型，三家试点单位分别对原有绩效考核方案进行完善，如新余农商行制定了《大堂经理等级评定办法》，湾里区联社出台了《客户经理等级管理办法》，但是绩效考核的弊端仍然突显，一是考核内容没有体现网点转型。如赣昌农商行柜员和客户经理的绩效考核主要由业务量和网点任务完成情况构成，而业务量主要是传统的存贷业务量，没有体现绩效考核对网点转型的引导作用；二是考核内容没有量化到个人。很多成员行社绩效考核主要考核单位及个人岗位，没有考核到个人。如湾里区联社个人绩效考核主要根据部门任务完成情况和个人岗位系数，虽然有业务量考核但是所占比重较小，考核中难以体现个人贡献度。
6.网点布局问题
与其他商业银行相比，农村信用社在网点布局方面具有一定的政策性，因为它肩负着贫困落后地区普惠金融的重要职责，所以农信社很难从盈利角度撤并一些亏损低效网点。江西省农信社乡镇网点很多都处于亏损状态，如湾里区联社2012年三个乡镇网点都是亏损，适者生存的竞争环境下，谁为农信社的网点布局买单值得深思。另外，农信社经营呈现强烈的区域性特点，强调区域金融服务，很难实现跨区域经营，这也限制了成员行社转型发展。
三、江西省农村信用社网点转型建议
网点转型是江西省农信社的一场改革，先行试点情况很多经验举措值得学习推广，存在的问题同样在农信社具有普遍性，如何正视问题、解决问题加快网点转型值得深思。
1.强化网点转型工作支持
网点转型是一个概念性命题，对于成员行社尤其是网点、基层员工而言更需要的知道要怎样转。这就需要有一个至上而下的转型支持。政府应对偏远亏损乡镇网点予以补助，弥补因政策性网点布局带来的损失。同时放宽跨区设点的限制，鼓励多元化经营。江西省联社应建立长效引导机制，选派具有专业水准的专家进驻试点网点进行网点转型的跟踪辅导，将网点转型这个概念内化到网点经营管理的每个细节。
2.优化网点转型五要素
（1）优化队伍结构，提高队伍素质。着力解决员工队伍结构化矛盾问题，尤其是综合素养问题。把好准入关，从源头抓起。江西省农信社人员招聘主要来自统一招聘考试、职工子女置换、派遣工，提高统一招聘考试条件设置门槛，部分岗位实行年薪制。把好培养关，培养塑造好。改变传统评价标准，强化营销能力和专业能力培养。把好引进关，抓好薄弱环节。对紧缺性岗位做好人才引进，尤其是产品专业性人才及资源营销性人才。
（2）优化客户管理，实现客户分层服务。通过建立简单业务和低端客户向自助服务区分流，公司客户和年轻客户向网上银行分流，中高端个人客户向理财中心、财富中心和私人银行服务分流的多层次服务渠道体系，降低对中低端客户的服务成本，维护并挖掘中高端客户，提升中高端客户群体占比份额。
（3）优化业务结构，解决服务什么。一是抓好农商行改制工作。2013年末，江西省共有成员行社88家，大部分成员行社还是信用联社，严重制约经营范围及业务开办。二是多元化经营。通过营业网点多元化经营，加强资产、负债和中间业务等不同产品的交叉销售，改变营业网点业务功能单一的局面，从而提高零售网点综合经营效益，如加大推广理财、外汇、贵金属、手机银行、资产证卷化、票据贴现等新兴业务。
（4）优化业务流程，提高服务效率服务。由江西省联社统一实施网点业务流程再造，改变当前各成员行社服务流程和标准不一的现状，实现业务操作和服务的规范化和标准化，提升客户忠诚度和满意度。
（5）优化绩效考核，实现考核精细化管理。优化人力资源管理系统，加快推进内部资金转移定价（FTP）试点推广，改变粗放式绩效考核现状，将绩效考核和部门、员工贡献度紧密结合，考核到个人，最大限度激发部门和个人的能动性。
3.制定网点转型考核评价标准
江西省农信社制定了网点转型实施方案、编写了网点转型操作手册，三个试点网点环境更加优化、服务更加规范化，但是是否逐一推进了就是转型了，如何去评价网点转型的成效。因此，江西省联社应制定《转型网点验收评级办法》及《转型网点考核评价办法》，对通过验收的转型网点，定期进行考核评价，重点考核网点的网点功能、经营业绩、收入结构、产品类别、营销能力、服务规范、业务流程、管理方式、服务效率、客户满意度等。验收及考核评价结果作为下一年度网点转型资源配置的重要依据，不达标的予以通报并限期完善或整改。
参考文献：
[1]余淑英.论我国商业银行网点的战略转型.福建金融. 2007， （8）： 32～34
银行岗位绩效考核方案范文6
一、商业银行绩效考评存在的主要问题
商业银行的绩效考评经过多年的实践和 发展 ，特别是近几年的不断改革探索，考核内容越来越全面，考核指标越来越合理，考核方法越来越 科学 ，但仍然存在许多不完善的地方。
(一)绩效考评的定位存在偏差。考评的定位是绩效考评的核心问题，其实质就是通过绩效考评要解决什么问题，绩效考评工作的管理目标是什么。商业银行绩效考评定位出现偏差的主要表现是考核缺乏明确的目的，有的是为了考核而考核，没有真正发挥绩效考评的激励约束作用；有的把绩效考评的目的仅局限于帮助做出一些薪酬方面的决策，如奖金的分配和岗位系数工资的调整等；有的认为绩效考评是人事部门的事，与其他部门关系不大，忽视对绩效考评信息的收集和记录，考核时只能凭主观印象，导致评价结果出现偏差。
(二)绩效考评的体系不够完整。商业银行完整的内部绩效考评体系，至少应包括三个层次：一是上级行对下级行的考评(纵向分支机构考评)；管理层对不同部门的考评(横向部门考评)；管理层对员工个人的考评。从商业银行的绩效考评开展情况看，对分支机构的考评开展时间较长，各项考评制度和考评指标较为完善，已基本建立了一套较为完备的考评体系，但对部门、个人的绩效考评开展时间较短，业绩的认定也缺乏客观、科学的方法和标准，工作相对滞后。其结果导致机关缺乏活力，工作效率不高；员工干多干少一个样，挫伤了工作积极性。
(三)绩效考评指标的确定缺乏科学性。目前商业银行的经营指标基本都是自上而下制定，上级行因无法全面真实掌握下级行的经营情况，所以考评指标的科学性和准确性难以得到保证。下级行和部门从自身利益出发，不可避免地会与上级行和管理者讨价还价，使得考核指标在利益搏弈中产生，造成行际间、部门间的人为偏差，出现鞭打快牛或搞平衡、搞照顾现象，影响了考评的公正性。由于指标设置的不科学和考核体系的僵化，使下级行和部门“任务”观念强化，机械地为任务而完成任务，为指标而完成指标，经营失去了应有的创造力和活力，长远规划。对员工的考评要求描述不详细、不清晰，往往以定性为主，定量为辅，缺乏准确、规范的量化标准，考评时多依赖管理人员的主观感觉，很难进行客观评价。
(四)绩效考评的随意性较大。绩效考评制度的制定政出多门，缺乏通盘考虑，往往只针对某个单项工作制定实施，一年一个政策，一项工作一个办法，名目繁多。有时年初制定的办法，年末考核时就变了，令被考核单位和部门无所适从。而且对分支机构、部门和员工的绩效考评基本都由内部不同部门负责，各层次考核之间相互脱节，标准不一，绩效考评的激励约束作用难以真正发挥出来。
(五)绩效考评结果的运用范围狭窄。现实中绩效考核结果的运用范围很狭窄，对分支机构的考评结果主要与工资收入挂钩，而与等级行管理、授权管理、内部资源分配挂钩力度不大；对部门的考评结果主要与奖金分配挂钩，与部门经营管理、部门负责人任免考核关系不大；员工绩效考评结果也主要为员工的工资发放提供依据，忽视了将考评结果用于员工的晋升、岗位调整、培训以及长期发展等方面。
二、完善绩效考评机制的建议
(一)科学设置考评指标。商业银行绩效考评指标设定的科学与否，直接影响考评结果的公正性和科学性，进而影响到绩效考评功能的发挥。因此，要按照先进性、导向性、明确性等原则科学设定考评指标。在设定对分支机构的考评指标时，要进行全面的业务审计，确认负债业务数据的真实性，对资产业务要准确反映形态，对所有者权益项目要准确认定，在夯实基数的基础上确定考核指标，确保绩效考评的真实性。商业银行业务经营以追求利润最大化为目标，存款、贷款、资产质量、中间业务等是实现利润目标的基础和手段，只能作为利润目标的辅助目标。考评目标过多、过细，实际是多标准的考核，容易导致评价失真，甚至产生负激励作用。同时要合理设置“期望概率，考评指标的设置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起来能摘到桃子”为宜。对部门的绩效考评指标要明确、具体，应以定量指标为主、定性指标为辅，采取自下而上、上下结合的方法编制。不同的部门其职责不同，工作重点不同，因此考评指标的制定应与各部门的职责范围相符。要在进行岗位分析、明确岗位职责的基础上，从工作业绩、工作能力、工作表现等方面设定员工的绩效考评指标，业务经营人员的业绩主要通过效益体现，后勤管理人员的工作业绩应从工作计划的制定与执行、执行的结果以及计划外工作等环节来考核。在建立统一考核指标的同时，考核内容应体现岗位特色。
(二)完善绩效考核评价体系。一是对分支机构进行分类考评。商业银行在对下一级分支机构进行考核时，一般采用统一的模式，即设置相同的考评指标、考核标准，采用相同的计分权重和方法，使各分支机构的考评结果具有可比性。但由于各分支机构的经营环境、规模不同，采用统一标准和考核权重，忽略了行际间的差异，忽视了各行主要矛盾、工作重点的不同，有失公平。因此，要根据各行的经营条件不同，划分类别，实行分类考核。如可根据分支机构所处的经营环境进行分类，将所辖分支机构划分为重点类行、关注类行、监控类行；也可根据资产质量分类，按照不良贷款占比，将分支机构划分为不同的级别，分别制定不同的考核权重，分类考核。如对资产质量好的行减少资产质量考核权重，加大效益、增存类指标权重；对资产质量较差的行要加大资产质量考核指标的权重；对监控类行加大资产质量指标、依法合规管理指标的考核权重。通过实行分类考核，发挥各分支机构的不同优势，因行施策，激励先进，鞭策后进，逐步缩小行际差距，实现商业银行资产质量、经营效益的共同提高。二是完善对横向部门的绩效考评。根据部门工作性质的不同，对公司机构、银行卡、资产风险管理等运作体系容易独立的业务经营部门，探索实行责任制。在确定责任部门和划分资金的基础上，建立以内部资金转移价格为主的内部转移价格体系，部门间的人、财、物实行内部介，费用按部门进行分摊，参照损益表 计算 各部门的责任利润，自负盈亏，建立以利润为中心的指考核体系和奖惩机制，实行工效挂钩，奖惩兑现。对以业务管理和后勤保障为主的部门，实行目标管理考核，根据各部门的分工情况，从工作业绩、部门管理和部门整体功能发挥三个方面进行考核。工作业绩主要考核部门职责履行情况、工作数量、质量和工作创新情况。部门管理主要考核规章制度是否健全、有效；是否发生内外部 经济 案件和重大责任事故、服务于上级领导、本级各部门、基层单位及客户的情况。部门整体功能发挥主要考核部门内部团结合作、部门之间协调配合和专业工作指导情况。各部门的目标管理考核内容年初根据全行的工作计划和工作任务确定，以正式文件或责任书的形势下达。目标管理内容要以定量为主，对难以量化考核的，以民主评议为主，将不同的考核指标交由不同人员打分，以便全面、公正地进行考核。三是加大员工绩效考评力度。岗位分类是绩效考评的基础。针对商业银行岗位特点，可将员工岗位职务划分为决策类、管理类、客户经理类、专业技术类、业务操作类和后勤保障类，实行分类管理，设置工作业绩、工作能力、工作表现三类指标，分类考核。决策人员对全行的总体目标负责，其考评以综合性经营指标为主，侧重于决策的准确性和领导能力的考评。管理类人员的考评主要看其工作任务和管理措施是否落实到位，管理制度体系建立是否健全，制度执行和检查情况如何等；对市场营销人员的考评主要以市场营销成果和绩效的贡献率为主；对一线操作人员，主要考评工作量、岗位技能、合规操作和服务质量等。就是要通过不同的考核者(上级领导、同事、下属和客户等)从不同的角度来考核，以全方位、准确地评价员工的工作业绩。对不同的考核者，要设置不同的考核权重。采用360度全方位评估制度，从不同的角度对员工进行评价，可以避免单角度评价的主观武断性，增强绩效考评的可信度。
(三)充分运用考核结果，建立健全激励约束机制。有效运用考评结果与 科学 考核绩效同样重要。为了充分调动各行、各部门和厂大员工的工作积极性，必须在正确评价业绩的基础上，充分运用考评结果，建立健全激励约束机制。
1．对分支机构实行等级行管理。以经营规模和绩效考评两类指标为依据，将所辖分支机构统一划分为若干个等级。以国有商业银行一级分行为例，大体可划分为6个等级，二级分行分为第1至第4等级，支行分为第3至第6等级。第1等级为最高等级，第6等级为最低等级，各类等级之间可以相互交叉，下一层次的分支机构如果绩效水平较高，在资源配置时可按上一层次对待。等级行按年根据经营规模和绩效考评结果进行调整，不同等级的行资源配置不同，主要与领导职位的配备、内设机构数量的确定、员工总数的确定、经营授权的确定、信贷规模的确定、经营费用的分配、收入分配等挂钩。
2．强化部门绩效考评结果的运用。部门绩效考评结果反馈到各部门后，各部门要对照考评结果，找出差距，分析原因，有针对性地改进工作，提高管理水平。各部门的绩效考评结果，要与部门费用、工资收入、奖金分配挂钩，对考评结果优秀的部门，可加大资源分配的倾斜力度，加快这些部门的业务 发展 。部门业绩是部门负责人业绩的真实体现，因此，要把部门考评结果与部门负责人的个人收入、任免等事项挂钩，真正起到激励作用。
