项目管理工作计划范文1
关键词：项目前期规划;建筑行业;设计管理工作
中图分类号： F281 文献标识码： A 文章编号：
Abstract: pre-project planning and design management for the correct positioning of the project, reasonable arrangements for the construction process and the overall program planning has important significance for ensuring overall rating by the quality of the drawings in the planning business (including the design of the supporting drawings) have a hugeguiding value. This article focuses on to explore how the pre-project planning and design work on the project accurately locate, the rational design plan, how to use the terms of the contract and accountability to coordinate the relationship between the various departments in the design process.Key words: pre-project planning; construction industry; design management
一、项目的正确定位
项目的定位主要包括了两个基本层次的内容，一个是市场定位，另一个是目标客户群体定位。
市场定位。市场定位是整个工程项目策划的本源和基础，是整个项目规划设计工作的出发点和回归处。在项目规划设计过程中首先要得到明确。市场定位在实际规划设计管理工作中是以一份市场调研分析报告来呈现的。这份市场调研分析报告主要回答了三个问题：竞争处于何种态势，本项目在市场中是否有足够的市场取位，本项目与其他竞争对手而言有何优势和风险。市场定位是整个项目能够取得收益的重要原因之一，只有做好了市场定位，才能尽快地处于优势位置。市场定位回答了项目能够达到如何水平，市场需求的空白处和市场竞争者的弱势，结合这三点，需找中间的交集，就能使项目取得市场上的优势地位。
目标客户群体定位。市场定位明确了，与之相关的项目产品、产品价格、销售渠道和促销手段就相应确定了。与市场定位紧密相关的就是目标客户群体定位。项目规划设计中目标客户群体的定位也是一个重要任务。在市场定位的指引下，前期项目规划要让目标客户群浮出水面，这主要是从四个方面开展的，首先在地理上要明确项目产品的销售区域；其次要预料到客户群的消费需求和人文特点；再次，要对潜在客户的消费心理进行准确地描述；最周，要对客户的外在行为特征进行精细的描述。其实目标客户群体的定位主要工作就是从地理、人文和心理上对客户群体进行刻画，为项目产品的营销提供依据。
二、项目施工组织设计原则
施工组织总设计合理安排施工工艺，组织总体施工流程的工作，此项工作以建设项目的施工对象和总体工艺为内容，强调对全工程项目的指导性作用，注重全局性的技术活动、施工经费、协调各个组织活动的综合性比较强的工作。施工组织设计编制的基本原则包括要符合国家对于项目工程的要求，还要按照具体的施工实际情况进行合理的安排，以下就从这两个方面进行说明项目施工组织设计原则。
施工组织设计要符合国家相关法律规定
国家工程建设的相关法律、规程、法规以及方针和政策都是整个项目施工过程中需要严格遵守的，也是整个工程项目最基本的要求。
结合项目具体实际进行设计的原则
严格执行工程建设的程序，坚持按照已经安排好的施工顺序、施工程序和施工工艺来进行施工。
采用先进的建筑管理原理、合理设计施工流水线和网络计划技术，尽量确保施工均衡、连续而有节奏地进行。
优先选择先进的施工工艺，认真编制各项目的施工进度表、从时间上控制整个工程的质量和进度，在保证安全施工的原则上降低施工成本。
充分使用工程机械和设备，提供施工的自动化、机械化水平，改善施工现场环境，保证劳动场地的工作能够井然有序地进行，提高生产率。
按照实际工程项目的投资，尽量扩大预制装配的范围，努力提高建筑的工业化程度。
合理安排冬季和雨期的施工任务，保证全年施工具有连续性和均衡性，避免因气候条件导致的工期延长。
坚持“安全第一、预防为主”的生产原则，保证整个施工过程在安全、文明的前提下进行，与此同时还要认真做好历史文物的保护和生态环境的维护工作，严防因施工导致的建筑噪声和粉尘等污染。
对于永久性设施以及组装式的施工设施，要尽可能地保持利用，减少对施工材料和场地的浪费，科学地规划施工的场地，尽量减少施工用地。
优化现场物质的物资存储环境，合理地安排物资的摆放方式，尽量减少存储物资带来的场地损耗。
专业工种合理安排，保证其能合理搭配，在紧密联系的保证下实现生产效率的提高。
协调各部门工作
伴随着市场经济的不断发展和完善，合同的签订不再仅由业主单方面决定，也需要施工企业的认同，因此合同对于协调整个工程项目施工过程中，业主、施工企业和监理部门之间的关系有着重要的作用。过去，业主常常使用苛刻的合同条款将工程的大量风险转移给施工企业，导致“霸王条款”，导致风险承担严重不均衡。因此项目管理单位一定要重视合同，强调合同管理，只有这样才能有效的降低工程风险，维护自身权益，协调各部门之间的工作。因此强化合同风险防范一直。增强风险防范意识在项目管理的前期规划过程中非常有意义的。因此在项目施工工程的前期一定要对合同的各项条款进行仔细的分析，避免掉入一些“文字游戏”的合同陷阱中，同时合同对协调各部门的工作也有很大的帮助。业主主要负责工程项目的最终方向，监理部门主要负责监督和施工技术上的改变，对整个工程项目起到了监督的作用。因此要合理利用这些在合同中明确规定的要求进行协调工作安排。
小 结
主要讨论了在工程项目施工前期的项目定位工作，强调从市场定位和客户群体定位两个方面进行。项目组织设计施工原则是指挥整个项目工程进度和施工工艺选择的重要内容，一方面要按照国家规定，符合各项政策的要求，另一方面还要按照实际的项目条件，尽量做好各项工作。最后讨论了合同在协调各部门之间工作中起到的重要作用。
参考文献：
项目管理工作计划范文2
1 、及时了解公司各部门相关人员招聘需求，做好招聘企划工作，制定招聘职工岗位要求。
2、维护好公司相关招聘网站，如58同城、猎聘网、智联招聘等网站，及时公司招聘信息，并按时做好信息更新。现在部门主要运用BOSS直聘招聘。做好聘用人员相关信息刷查，扩大招聘相关力度。
3、对网站回复的招聘信息档案，按时按要求刷选出合适的招聘信息档案。按档案确认合适人员，并及时安排面试时间。
4、对聘用人员的面试，做到合理把关，确保招聘人员素质，帮助聘用人员了解岗位要求，确保聘用人员能及时到岗。
二、资质管理方面，完善公司各项资质，加强资质管理，及时更新。
1、 对于公司已经办理的资质及人员资格证书，做好相关归档工作，及时了解资质及资格证书的年检情况。做好相关更新工作。
2、掌握公司资质需求，了解公司人员资质升级信息，做好公司新增资质的准备工作及人员资质升级的后勤保障工作。
3、保密资质3年到期，需做好换证相关准备工作。
4、做好“公品商城”管理维护及商品上架工作。
三、项目合作，落实各项项目合作工作。
1、在去年公司项目合作基础上做好原公司经常合作公司维护工作，及时了解对方公司项目合作需求，进步加强加深项目合作基础。
2、对新合作公司，了解对方公司情况、合作信息，项目状况。对可合作项目及时跟进，做好相关业务洽谈工作。
四、项目整理，做好项目后勤服务工作。
1、了解公司项目运作情况，配合公司项目具体实施，建立项目运作档案
2、 配合项目部做好项目后勤管理，主要针对项目资料的收集，建档，管理，做好并建立相关台账。
3、及时了解项目进度，做好项目每个阶段的资料整理工作，对每个项目建立专门文件夹，做好项目有档可查。
五、各平台维护、申报
1、做好公司各平台管理工作，做好分配安排。
2、要求部门人员做好及时关注平台信息，完成平台要求申报工作。
六、财务方面
1、今年财务规划管理，做好统筹安排。
项目管理工作计划范文3
关键词 :设计策划、成本控制、设计质量管理、设计组织、设计评审机制
与所有的产品开发过程一样,房地产项目开发一般可分为立项决策阶段、策划和设计阶段、施工阶段、交付和运营阶段。一个房地产建设项目的成功,取决于对项目的良好决策和后续的组织实施,而策划和设计阶段是将原则性的宏观的决策意图,落实到具体的微观的设计图纸中,从而为施工阶段提供依据性技术文件的的过程。设计阶段的工作具有承前启后的作用,既需要向前延伸到宏观策划层面,又需要向后延伸到施工图纸的具体细节控制,是项目开发成功的重要环节。
1.设计策划的重要性
房地产开发企业迫于资金压力,总是被压缩开发周期,很少有企业潜心研究市场的真正需求、产品的内涵和对社会、城市环境、历史带来的影响。也很少有企业勇于探索和创新。速成的设计、速成的房地产产品,又怎能成为经久传世之作?市场上已不乏似曾相似的建筑面孔,无非因其地段不同、开发商不同、广告宣传不同而形成差异而已。在市场的火爆过去以后,理性的购房者已日益学会全面评估产品内涵和价值,甚至对开发企业的品牌所代表的品质高度有清晰的评判。因此,房地产开发企业如果不重视开发建设项目的前期设计策划工作,其长期发展利益必然受到局限。
对于开发内容复杂、规模大、周期长、社会影响大的综合性开发项目而言,开发商在设计策划、设计管理方面的主导性作用就更为明显。尤其是商业综合性持有型物业的开发,如果在前期设计策划和设计管理阶段不投入足够力量研究、策划和管理设计,那么,施工阶段、招商阶段必然会遇到瓶颈,不得不调整、变更以适应市场。而盲目建成的项目在投入运营后更会自食其果,商业设想无法实现,商业利益无法保障,物业价值得不到提升,从而留下永久遗憾。
房地产开发企业在项目设计策划阶段,应该站在城市长期有序发展的高度,目光放长远些,在人居环境的品质、文化艺术创作的品味、建材和技术的标准上投入足够的精力,避免急功近利的心态,不论是出售的物业还是持有的物业,都应将其视为不可逆转的、需持久经营和不断保值增值的物业,才能引导设计师创作出有艺术内涵、有科技水准的作品。这也是房地产企业永续发展所需要的品牌创建之路。
2.设计策划的内容
建筑设计,在某种意义上讲可等同于建筑产品的研发,它是艺术创作与科学技术的结合。它不能用工业化、工厂化、程序化的过程进行生产,对于不同地点、不同使用功能、性质的建筑从内容到外表形态是不同的。因此需要完整细致的策划。
以住宅项目为例具体来讲,在通过大量的调研确定了购房客户目标定位和价格定位的情况下,首先需要研究建筑的功能如何满足使用者的基本需求,然后还需要研究城市规划以及特定的社会历史文化环境,调研生态环境,确定建筑形态、外立面设计的艺术创作风格走向;引导规划和建筑设计创作出富有文化内涵的、与城市环境和谐的优秀设计作品。
对于商业地产的开发。前期设计策划更为重要。在得到大量市场调研信息的前提下,需要与相关部门共同策划确定商业开发策略和目标消费人群,继而研究业态品类、组合关系和商家定位。在这些研究工作的基础上,才能对设计单位提出较为可操作的方案设计要求。而在方案设计过程中,从客流、物流动线安排,到店铺形态和组合布置、面积分配,到公共空间设施的策划,开发企业在整个过程中都需要用心策划,组织和引导设计单位进行设计。
随着低碳、环保、绿色日益成为时代的主题,房地产企业还应承担起社会责任,努力响应这一主题,不仅被动地履行各项新规范规定的环保节能指标义务,而且主动创新,研究提升开发产品的科技含量,努力实现绿色环保人居环境。
3.设计阶段的成本管理和措施
建设工程造价管理涉及到建设项目的各个阶段和各个环节,其中,实行以设计阶段为重点的建设项目全过程投资控制最为关键。成本管理是设计策划和管理部门的重要职责之一。
成本管理的过程,首先需要根据产品定位所确定的成本指标,拆分到建筑的各专业内容分项中。然后,根据分项成本指导设计策划,对市场部门或使用和管理部门提出的要求进行全面分析,确定符合成本目标的技术标准。设计策划过程,需自始至终结合成本的概念,在设计由浅入深的同时,成本指标由宽泛和笼统发展到逐项清洗和明确。
为了落实成本控制,在各阶段设计中,需精心研究建筑每一个部件的设计,研究材料和施工条件,进行多方案经济比较,降低每个构件的造价。而机电系统选型不仅需要考虑到初期投资,还需要考虑运行费用和设备维护费用,因而需要进行综合技术经济评价,正确处理好技术先进与经济合理之间的对立统一关系。另外,还应加强各专业设计图纸之间的协调性管理,避免因设计图纸的不协调、不完善带入施工阶段而造成返工。在招标阶段,尤其是机电设备招标阶段,设计策划管理部门应根据材料设备的重要性进行分级,明确规定各类材料设备的品牌档次,将有限的投资合理分配到各种材料设备中,力求保证建筑品质的同时做到经济合理。
限额设计是控制成本的有效办法。在可行性研究和产品定位明确后,设计管理部门应根据批准的投资估算限额,提出限额设计指标。在方案设计阶段,可按可行性研究成本目标的80%提出估算目标;在扩初设计阶段,可按方案估算成本的90%提出概算成本目标;施工图设计阶段,可按概算成本的90%值提出预算成本目标;预留10%供施工过程中调节。在每一阶段设计完成后,都应确认限额设计要求是否得到有效落实。
在管理机制上,可考虑加强限额设计的经济责任制管理,在设计合同中,制定相应的措施条款,凡因设计单位错误、漏项扩大规模或提高标准而导致工程静态投资超支,可扣减设计费。对于确有必要调整预算指标的情况,须严格按权限进行逐级审批。对于节约投资限额的给予奖励,超过投资限额的进行罚款。发挥设计人员积极性,鼓励设计单位在限额内提供最优设计。
4.设计阶段的技术质量管理措施
4.1设计质量全过程管理的重要性
建筑设计随机性大,需要全过程精心策划和控制,才能取得最优成果。建筑设计质量的优劣,确切地说是一个目标范围的界定,符合建筑规范、规程和标准是建筑设计合格的下限。建筑设计精品是在设计运行过程中优化取舍,不断完善完美。因此,设计质量的优化管理是十分值得重视的。建筑设计的优化管理是全方位全过程的动态管理。静止的简单化的“结果管理”淘汰制,只会浪费时间和造成经济损失。建筑设计全过程要自始至终,由组织管理到专业技术管理,由艺术领域到科学技术领域、由建筑形态到技术措施,由形象思维到逻辑思维,由方案到施工图,进行细化、优化和筛选。它是积极主动、极具挑战性的动态质量管理。
4.2设计组织框架的构建
建筑项目设计管理的首要任务应是项目设计组织框架的策划。一个规模较大的完整的开发建设项目的设计,不仅包含规划和建筑设计、结构设计、采暖通风和空气调节设计、给排水设计、热能动力设计、建筑电气设计,还包含水、电、煤、通讯等市政配套设计内容,甚至可能涉及道路桥梁、人防专业设计,还包含室内精装修设计、景观绿化设计、智能化设计,有的项目还需要专门进行标识系统设计、建筑立面照明设计、艺术品和家具用品设计等分工细致、深化的设计内容。随着低碳、绿色、高科技的时代主题日益明确,还需考虑能源科技项目的专项设计。另外,业主招标管理部门可能还会对设计管理部门提出提供各类招标项目技术规格说明书、技术标评审等的招标配合工作要求。因此,在设计工作计划中还需要考虑到这项工作的安排。
如此繁杂的设计工作内容,没有一家设计单位能够独立完成。因此,开发商的设计策划和管理部门在设计策划的前期阶段,必须清晰地确立全部设计内容,将其合理地分解成多个工作包,对每个设计工作包明确内容、要求、目标、时间,并建立这些工作包之间的工作界面和责任关系,使不同专业和专长的设计单位各司其职、各尽所能、协同工作,围绕设计策划所确定的艺术主题和技术标准,最终完成高质量的设计成果。
建筑设计市场鱼龙混杂,层次、水平差异较大。但并不是所有的开发项目所涉及的所有设计内容都需要由顶级设计公司来完成。不同的设计公司擅长的设计类型也有所不同,例如有些设计公司擅长大型公共建筑,有些擅长居住区规划和住宅设计,有些擅长购物中心设计。因此,对于项目中的每一项设计内容,都需要在庞杂的设计市场中,挑选资质和业绩符合项目要求的设计公司和设计团队,并确定其收费是否在可接受范围内,然后将工作要求落实到合同中。这样分阶段逐步落实每一个设计工作包。
4.3编制各阶段设计任务书
开发项目在前期策划阶段,在商业策略策划完成后,设计策划部门应收集来自土地、规划等方面的政策和约束条件,收集地形、地貌、规划设计条件等方面的基础资料,结合商业策划要求,编制方案设计任务书,将业主的开发意图、策略、以及使用功能要求完整、清晰地传达给设计单位,避免让设计工作走弯路。在扩初设计阶段,设计管理部门应安排各专业进行系统和技术调研和方案比较、收集配套信息、结合对方案设计内容的评审意见,形成策划设计要求,编制扩初设计任务书。在施工图设计阶段,结合扩初设计评审意见、结合来自物业使用部门的对运行管理的具体要求,以及其他相关专业提出的设计条件,编制施工图设计任务书,进一步细化业主在使用功能、交房标准、机电设备技术标准、成本限额、设计成果深度和形式等各方面的要求。
4.4分阶段进行设计成果评审和确认
设计工作是一个循序渐进的过程,因此对于各阶段设计成果应分别予以评审和确认。在方案设计阶段,应对建筑形体、风格、朝向、位置、间距、高度、结构基本形式、主要出入口位置、平面交通动线、垂直交通动线、建筑面积、层高等基本设计要素予以充分讨论、评价和确认。
在扩初设计阶段,建筑专业除了统筹结构和机电各专业的设计外,还应详细研究建筑的各个细部和材料,评估和确认所有构件的细部尺度控制和构造要求;结构专业应对各种不同的地基处理或基础形式作比较,确认最经济合理的基础形式,对建筑主体的结构骨架基本形式和构件尺寸进行初步控制和确认;机电专业应对各类可选用的机电系统作技术经济比较和论证,确认系统形式、主要设备,确认竖向和横向管井管线的位置对空间使用的影响。
在施工图设计阶段,需检查和评审施工图纸中各类技术要求的落实程度,校核各专业图纸中对地形、地貌、地质、道路、管线等外部条件的结合情况,校核各专业图纸的设计深度、协调性、完整性、可操作性。只有对施工图纸完成全面评审和确认,方可将其交付给施工和工程管理部门。
4.5设计工作后评估
设计策划和管理部门的工作成效并不是在完成施工图纸后就立竿见影的,必须经过招标、施工、运行整个过程后,才真正反映出设计管理工作成果的优劣。因此有必要在项目竣工交付运行后,对前期设计策划和管理工作进行综合评估,由实际使用施工图纸和对建筑物运行管理的部门分别进行评价,总结出设计策划管理工作中的经验和教训,这样才能不断改进不断提高。
参考文献:
[1]韩玲.浅析项目建设过程中的设计管理.建筑2009(14)32-33
[2]李大伟.业主对建设项目的设计管理措施研究.中国新技术新产品.2010(1)57
项目管理工作计划范文4
关键词：工程管理；项目计划；控制机制
1工程项目管理计划实施的控制机制研究
工程项目计划机制的设施要全面考虑项目实际，结合现有的管理模式，来建立有针对性的完善的管理机制，切实提升项目管理水平，并要创造能促进项目管理机制创新的良好环境。工程项目服务控制管理需要结合项目建设进程，来制定科学可行的管理制度，确保项目各项计划都能够顺利实施。项目计划得以顺利实施的一个前提，就是要充分考虑产品与服务，全面分析项目成果，结合工程合同计划内容来调整计划管理措施，并要做好合同变更控制工作，保障工程项目计划管理工作的效率不受影响、强化计划管理水平，推动工程项目计划实施管理的进一步发展。项目采购作为工程计划实施中的重要环节，采购管理水平对项目管理质量有着极为重要的影响。
2工程项目计划实施管理模式探析
工程项目计划管理模式要结合项目自身的特点，全面掌握项目的优势与短板后，再编制合理的项目计划管理措施，来加强项目计划实施管理模式的适用性，促进工程项目建设的平稳运行。当下工程项目建设的不断发展，使得项目计划实施管理模式也要有所创新才能满足工程需求。对于传统的管理模式要积极加以调整，使其在当下飞速发展的信息时代也能以完善的管理策略来为项目建设保驾护航。项目计划实施管理需要对工程的设计、招标、建设施工方案等各个方面加以控制，并在工程建设的全过程，都要有项目计划实施控制工作的参与，对工程施工、营运等环节进行分类研究，针对不同的工程建设环节来采取相应的计划管理措施，积极提升项目实体控制管理水平，能推动项目计划控制工作的发展，促进工程项目社会效益的提升。
3工程项目计划管理供应链控制机制探索
工程项目计划管理中的供应链控制工作，是项目计划管理的基本内容之一。供应链的管理是一项系统性的工作，需要对物流、资金流与信息流等全部环节进行详细研究，结合项目供应链实际来设定项目计划实施方案，并要在实际管理过程中全面掌握供应链控制方案的执行情况，确保工程项资金计划得以有效实施，实现项目计划实施管理的目的。项目计划控制管理还应与工程资金管理建立联动机制，以完善的供应链资金管理机制来作为项目计划实施的资金支持。供应链管理模式在实际应用阶段，需要工作人员对其加以创新，并结合项目情况采取相应的改造措施，加强供应链管理模式的针对性与适用性，提升项目计划管理的战略性价值。供应链管理需要全面考虑市场、客户与供应商的情况，分析项目材料管理、施工进度等内容，对集中采购等环节加强控制，来提升工程全过程管理模式的落实程度。
4工程管理中计划实施的规范性控制分析
项目计划的规范性控制需要加强工程各个组织部门的沟通交流，以科学的工程建设规范与技术要求，来分析项目各部分的技术指标，保障工程项目计划实施管理的规范性。项目计划实施管理要对项目所需的人力、物力进行周密安排，并利用相应的措施来实现项目资金控制与工期管理，保障项目进展合乎计划管理要求。职能规范化管理是项目计划实施管理的基础，需要工作人员对工程的实际条件进行系统分析，编制完善的计划管理方案，强化规范管理运行水平。在质量管理工作上，需要结合职能管理方案，来完善项目质量管理体系，并将其与项目计划管理方案加以紧密结合。项目规范化管理工作要用工程目标为前提条件，分析工程各个分项目与分项目建设目标，建立科学的任务目标管理机制，保障项目计划实施管理能够在工程建设的全过程实现规范化。
5工程管理中项目计划实施控制机制建设
项目计划实施管理控制机制的建立，需要先确定工程组织目标，并研究目标建设过程中的行动时序与资源需求情况，来建立相应的目标战略，保障计划实施管理控制机制能够顺利落实。项目计划实施控制要分析管理目标，对项目内部信息与外部信息进行全面研究，对工程相关信息进行综合处理与科学平评价后，再建立合理的行动方案，加强工程各项资源的管理，科学控制工程项目风险问题，采取有效的措施来加强项目风险控制，以此作为完善项目管理控制机制的重要基础。
项目管理工作计划范文5
【关键词】项目管理；现场施工
项目管理的内容与程序要体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理的持续改进过程。
企业法定代表人向项目经理下达“项目管理目标责任书”确定项目经理部的管理内容，由项目经理负责组织实施。项目管理应体现管理的 规律 ，企业利用制度保证项目管理按规定程序运行。
项目管理的内容主要包括：编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理。项目材料管理；项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价和项目回访保修。
项目管理的程序主要有：编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”，项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备，施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修。
1.项目管理规划
项目管理规划分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划。
1.1项目管理规划大纲
该大纲是指由企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要求，项目管理规划大纲主要包括：
①项目概况；
②项目实施条件分析；
③项目投标活动及签订施工合同的策略；
④项目管理目标；
⑤项目组织结构；
⑥质量目标和施工方案；
⑦工期目标和施工总进度计划；
⑧成本目标；
⑨项目风险预测和安全目标；
⑩项目现场管理和施工平面图；
投标和签订施工合同；
文明施工及环境保护。
1.2项目管理实施规划
该规划是在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要求，项目管理实施规划应包括下列内容。
①工程概况。包括：工程特点；建设地点及环境特征；施工条件；项目管理特点及总体要求。
②施工部署。包括：项目的质量、进度、成本及安全目标；拟投入的最高人数和平均人数；分包计划，劳动力使用计划，材料供应计划，机械设备供应计划；施工程序；项目管理总体安排。
③施工方案。包括：施工流向和施工顺序；施工阶段划分；施工 方法 和施工机械选择。安全施工设计；环境保护内容及方法。
④施工进度计划。应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。
⑤资源供应计划。包括：劳动力需求计划；主要材料和周转材料需求计划；机械设备需求计划；预制品订货和需求计划；大型工具、器具需求计划。
⑥施工准备工作计划。包括：施工准备工作组织及时间安排；技术准备及编制质量计划；施工现场准备；作业队伍和管理人员的准备；物资准备；资金准备。
⑦施工平面图。包括：施工平面图说明；施工平面图；施工平画图管理规划。
⑧技术组织措施计划。包括：保证进度目标的措施；保证质量目标的措施；保证安全目标的措施；保证成本目标的措施；保证季度施工的措施；保护环境的措施；文明施工措施。各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。
⑨项目风险管理。包括：项目风险因素识别一览表；风险可能出现的概率及损失值估计；风险管理要点；风险防范对策；风险责任管理。
⑩信息管理。包括：与项目组织相适应的信息流通系统；信息中心的建立规划；项目管理软件的选择与使用规划；信息管理实施规划。
技术经济指标分析。包括：规划的指标；规划指标水平高低的分析和评价；实施难点的对策。
2.项目经理责任制
企业在进行施工项目管理时，要处理好企业管理层、项目管理层与劳务作业层的关系，实行项目经理责任制，在“项目管理目标责任书”中明确项目经理的责任、权力和利益。企业管理层还应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理；加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。
项目管理层要做好资源的优化配整理置和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。企业管理层与劳务作业层签订劳务分包合同；项目管理层与劳务作业层建立共同履行劳务分包合同的关系。
根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，项目经理对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家 法律 、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益，履行“项目管理目标责任书”规定的各项任务。
3.施工项目目标控制
3.1进度控制
项目进度控制以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标，建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。可按单位工程分解为交工分目标，可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标。
项目经理部进行项目进度控制的程序如下。
①根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。
②编制施工进度计划。施工进度计划根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。
③向监理工程师提出开工申请报告，并按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。
④实施施工进度计划，应及时进行调整出现进度偏差时，并不断预测未来进度状况。
⑤全部任务完成后进行进度控制总结并编写进度控制报告。
3.2质量控制
项目质量控制坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制，按2000版GB/T19000族标准和企业质量管理体系的要求进行，满足工程施工技术标准和发包人的要求。
项目质量控制因素包括人、材料、机械、方法、环境。质量控制按下列程序实施：
①确定项目质量目标；
②编制项目质量计划；
③实施项目质量计划，包括施工准备阶段质量控制，施工阶段质量控制和竣工验收阶段质量控制。
3.3安全控制
项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员持证上岗，保证项目安全目标的实现，项目经理是项目安全生产的总负责人。项目经理部根据项旨特点，制定安全施工组织设计或安全技术措施，根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。
3.4成本控制
工程成本是工程价值的一部分。建筑安装工程的价值是由已消耗生产资料的价值（原材料费、燃料费、动力费、设备折旧费等）、劳动者必要劳动所创造的价值（工资等）和劳动者剩余劳动所创造的价值（税收、利润等）3部分组成。其中前两部分构成建筑安装工程的成本。
项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。项目经理部对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制厂项目经理部承担的成本责任与风险在“项目管理目标责任书”中明确。企业建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。
建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。
4.施工现场管理
应认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。承包人项目经理部负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署；各分包人在承包人项目经理部的指导和协调下，按照分区划块原则，搞好分包人施工用地区域的场容文明形象管理规划，严格执行，并纳入承包人的现场管理范畴，接受监督、管理与协调。施工现场场容规范化建立在施工平面图设计的科学合理化和物料器具定位管理标准化的基础上。根据承包人企业的管理水平，建立和健全施工平面图管理和现场物料器具管理标准，为项目经理部提供场容管理策划的依据。由项目经理部结合施工条件，按照施工方案和施工进度计划的要求，认真进行施工平面图的规划、设计、布置、使用和管理。
5.施工项目合同管理与信息管理
5.1合同管理
施工项目的合同管理包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议。
发包人和承包人是施工合同的主体，其 法律 行为应由法定代表人行使。项目经理按照承包人订立的施工合同认真履行所承接的任务，依照施工合同的约定，行使权利，履行义务。项目合同管理包括相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。施工合同和分包合同必须以书面形式订立。施工过程中的各种原因造成的洽商变更 内容 ，以书面形式签认，并作为合同的组成部分。订立施工合同的谈判，应根据招标文件的要求，结合合同实施中可能发生的各种情况进行周密、充分的准备，按照缔整理约过失责任原则，保护企业的合法权益。
5.2信息管理
项目信息管理旨在适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平。项目经理部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。项目信息包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。项目信息收集应随工程的进展进行，保证真实、准确。
项目信息管理系统应方便项目信息输入、整理与存储；有利于用户提取信息；能及时调整数据、表格与文档；能灵活补充、修改与删除数据。
6.施工项目组织协调
项目管理工作计划范文6
在管道工程建设领域，系统通过科学的、信息化的工程计量方法，有效地掌握各项目的实际进展、存在问题和获取下步工期预测，做好项目上中下游、项目之间的衔接，满足管道建设业务跨越式的发展需要。基于此，我们在进行系统建设的过程中，制定了以下的建设思路：实现管道项目基础数据结构化；涵盖管道项目建设前期、定义、实施、验收等阶段全生命周期；不同输送介质各管道项目建设阶段工作计划内容模版化；工作计划相关作业工程量计量单位规范化；工作计划WBS权重设置方法固定化；进度填报实现在线和离线方式相结合；进度计划报告格式化，查询条件多样化；实现项目内部、各项目间综合进度计划对比分析和计量[3]。见图1。
2工程计量管理系统的架构设计
系统的逻辑架构见图2，由多个层次构成：数据层，数据库采用由企业级Oracle数据库，提供强大、稳定和可靠的基础数据环境；逻辑层，又可细分为中间件、容器层、接口层等；中间件，分析客户业务应用规模，采用轻量级Tomcat或重量级Weblogic和Websphere；容器层，采用业界最通用的Spring架构，集成ORM、Struts、AOP等通用构件；接口层，满足系统各模块间，或与周边其他待集成系统的数据或应用整合；应用层，根据工程计量管理系统业务需要提供丰富的业务功能组件。
3工程计量管理系统的功能模块
3.1系统的应用过程
在介绍系统的功能模块之前，我们先来了解下系统的应用过程，由此再引申出对系统功能模块的说明。步骤一：通过系统，定义各建设项目属性、目标、项目划分、工程概况及分项概况结构化、信息化数据内容。步骤二：定义项目计划标准模板。该模板只对项目各阶段典型工作进行标准工作分解和权重定义。项目计划标准模板不能反映各建设项目自身工程基本情况，因而也无法生成符合项目实际需要的计划模板，它仅用于指导生成项目计划模板的规范。步骤三：生成项目的具体计划。工程计量管理系统通过项目配置定义的建设工程基础信息，并结合项目计划标准模板，够自动生成符合项目实际情况的计划模板，此模板能够直接用于工程计划控制和管理。步骤四：进行进度填报，计划跟踪，问题反馈。步骤五：借助系统生产计量报告、偏差分析，计划更新。基于以上对工程计量的整体应用模式的了解，我们给出系统功能架构的框图，见图3。
3.2系统的功能模块
1）项目创建
通过项目创建，维护项目基本信息，如企业项目机构、项目名称、项目简称、项目类别、项目介质、审批等级、建设性质、建设单位、运行单位、项目估算等。
2）项目划分
依照项目划分原则，以可研为基准，按照工程类型(干线、支干线、支线、联络线、增输站、储油库等)、压力等级、管径等级、工期目标等进行项目划分。划分信息包括工程类型、子项目名称、起始点、终止点、上游外部界面、下游外部界面、项目可研上报时间，项目可研批复时间、项目初设上报时间、项目初设批复时间、投产方案上报时间、投产方案批复时间等。
3）项目目标
项目目标的依据是管网规划、可研批复、工期确认等文件，是上级单位下发或者批复的支持性文件，用于指导开展各项工作。目标信息包括依据名称、依据时间、是否当前依据、期望完工日期、实际开工日期、实际完工日期、实际投产日期等。
4）项目概况
项目概况分为总体概况和分项概况(标段、站场、阀室、穿越、控制性工程、外电、伴行路、线路通讯、物资设备清单、难点)。
5）标准模板
为加强工程建设进度计划管理，规范项目建设过程进度计划编制和进度计量工作，统一标准，统一计量，降低计划编制人员工作难度，为决策提供科学支持，组织相关单位编制并了项目计划标准模板。
6）计划编制
计划编制包括设计、采办、施工、试运/投产、竣工验收在内的全面计划，使项目执行能够统筹安排、总体考虑。分为前期、定义、实施、验收四个阶段工作计划编制。可研委托后，编制前期、定义两阶段的工作计划；初步设计批复后，组织编制实施阶段工作计划；项目投产后编制验收阶段工作计划。利用项目属性、项目划分、项目目标、总体概况和分项概况等项目基础数据，结合项目计划标准化模板，能够自动生成计划模板，有效简化计划编制工作量，并提高计划编制规范性。
7）进度填报
根据专业公司要求，每周依照计划跟踪要求填报相关的进度填报工作(包括实际开始日期、实际完成日期、实际完成工程量等)，直至相关内容全部结束为止。
8）计量报告
进度汇总后可查看计划进度报告。统计分析功能是计划进度管理的成果展示，是支持工程企业进行项目/项目群管理的基础工具和手段。通过适当而有效的统计分析，可以良好协调设计、采办、施工等各方面的工作，提高项目管理和工作效率。
9）计划更新
通过对项目计划实现工程的检查，以填报、控制、调节、对比等手段，及时反馈项目的各项工作执行情况，合理调配资源，对项目计划进行调整和更新。通过管道建设项目工程计量管理，利用工程量进度以及相关统计结果，揭露管道建设过程中的矛盾，解决施工中实际发生的问题，总结经验教训，达到改善管理，提高工作效率的目的，使项目管理和决策者具有科学决策的依据和基础。
4工程计量管理系统的应用效果
在中国石油天然气与管道分公司(以下简称专业公司)及各个地区公司，通过实施工程计量管理系统，利用信息化手段，全面推广应用工程计量模版，实现进度、投资、质量、HSE管理上线统计、跟踪和对比分析，加强了石油天然气管道工程建设进度计划管理，规范了项目建设过程进度计划编制和进度计量工作，将进度计划与配置资源计划、工程量安排、费用计划相结合，通过综合进度反映工程建设计划和实际进展，实现进度过程动态控制和进度分析预测。在工程上的具体应用模式见图4。项目配置项目维护人计划进度质量周报周期填报人进度周报离线EXCEL文件HSE周期报离线标准EXCEL文件计量模板项目属性项目目标工程概况分项概况计划编制计划编制人导出模板导入计划计划计划进度报告项目配置报告计划进度报告图4工程计量应用模式在专业公司以及各个地区公司，通过实施工程计量管理系统，利用信息化手段，全面推广应用工程计量模版，实现进度、投资、质量、HSE管理上线统计、跟踪和对比分析，能够加强石油天然气管道工程建设进度计划管理，规范项目建设过程进度计划编制和进度计量工作，将进度计划与配置资源计划、工程量安排、费用计划相结合，通过综合进度反映工程建设计划和实际进展，实现进度过程动态控制和进度分析预测。应用效果主要体现在以下几个方面：
1）满足专业公司项目组合管理需要
为专业公司构建项目组合管理系统，与地区公司级项目群管理和项目级单个项目管理系统实现信息互联和应用集成，准确、及时掌握建设单位、运行单位项目建设阶段的问题及风险。
2）实现管道工程计量评估标准、计量方法、及项目数据来源统一
通过系统对专业公司在建或拟建工程项目的基础信息进行采集和填报，实现工程项目数据集中、统一维护和管理，提高信息准确性和及时性。实现项目概况结构化数据统一、项目时间计划统一、工程量安排计划统一、进度计量方法统一、计划与实际对比统一、进度报告统一等。解决了在项目参与各方之间、多个项目之间难以规范统一的问题，在很大程度上实现了管道工程计量的标准化和精细化管理。
3）降低项目各阶段计划编制工作难度
为了有效提高数据录入和维护的效率和便捷性，系统提供各类标准化定义EXCEL数据模板，90%的数据通过离线方式进行数据集中填报和维护，利用系统提供的导出、导入功能，实现批量数据新增和修改。利用工程计量标准化模板，实现在建项目前期、定义、实施和验收四个阶段项目计划的自动生成，结合简单化定制，即可满足项目进度计划跟踪的需要，有效解决以前计划编制难度大，专业要求高、工作量大、规范性差等情况。
4）实现跨项目进度计划横向对比分析
切实推动工程计量标准化工作的实施，利用信息化手段结合可视化技术，及时展现各地区公司在建项目的进度计划偏差情况，为管理层提供决策数据支持。
5）业务数据精细化授权管理，保证数据安全性
工程计量管理系统是多项目管理系统，用户范围广泛、多样，系统设计需要提供对业务数据的精细化授权管理，最大限度保证数据安全性和私密性，避免数据被越权查看，同时多个业务处室或部门协作中对数据的权限控制也存在不同。工程计量管理系统提供多层次数据权限管理机制，有效决策以上问题。
5结束语
