第一篇：企业预算管理执行和调整相关问题探讨
一、影响企业预算管理执行和调整的相关因素
在企业预算管理中，存在一大误区，认为预算管理就是企业预算的执行过程。这就忽略了其他环节，编制、执行、分析、调整等环节是不可或缺的。员工积极性也是重要因素之一，没有责任意识就不能在预算的执行过程中充分调动人力、财力和物力，就不能充分发挥员工的主观能动性。企业内外环境发生变化，容易低估企业预算调整的功能。预算调整离不开法定程序，不能随意调整。
二、企业预算管理执行和调整存在的问题
（一）思想意识和观念不足
我国相当一部分企业员工预算管理素质低并且观念落后，对企业预算管理没有正确的认识，不够重视。由于对企业预算管理的错误认识和曲解，因此目前的企业预算管理不能真实反映企业经营目标，没有实际意义，使得预算管理在企业执行起来不顺利。
（二）企业预算管理缺乏导向性
很多企业年度经营目标的制定和决策流于形式，只注重短期经营目标而忽视长期战略目标，有时短期的经营目标与公司长期的战略目标甚至存在冲突，这样就很难达到预算管理的效果。预算管理是支持企业战略目标的需要，缺乏导向性的预算管理，难以提升企业的核心竞争力。预算管理能够监测企业经营过程，是企业进行绩效考核的重要依据之一。
（三）预算管理实施缺乏有效的支撑
企业的组织体系结构是企业实现经营目标的重要保证，也是企业预算管理顺利实施的基础，在企业的经营管理中起到重要支撑作用。企业应该不断优化调整组织结构，不断适应发展变化的环境，以组织体系结构为支撑的企业预算管理方法也应相应调整。总体来看，在我国设有专门预算机构做预算的企业较少，很多人都认为预算管理仅仅是财务行为，属于财务部门管理，企业的生产和销售等部门不加入到预算管理过程中，使预算管理缺乏全面性，缺乏可操作性，管理难度增大，使得企业预算管理不能很好地贯彻执行。
（四）预算管理指标缺乏有效性
企业预算管理需要将企业各个方面的信息充分整合，统一调配企业资源配置，根据企业战略经营目标，进行责任和权利的划分，层层落实以达到资源的最佳配置，并对预算管理执行过程进行有效的监控和及时的信息反馈。总体来看，目前编制管理费用、销售费用等方面预算的企业较多，但是编制企业业务和资本等方面预算的企业较少。这样就不能将企业的各项责任逐一落到实处，权责不明确，使得企业各个部门协调力度不够，企业员工工作积极性低，企业经营效益不高。
（五）企业预算管理执行者控制不力
在企业的预算执行过程中，预算管理执行者往往会因为环境变化、市场波动等因素，使得原先制定好的预算管理方案或者计划不能有效地执行下去，容易造成企业预算管理松弛，出现虎头蛇尾的情况，不能持续执行原有的计划，没有应对突发情况的预警机制，也没有严格进行预算调整的程序，这样就无法保证企业预算管理准确有效地执行。
（六）缺乏健全的企业预算管理控制和评价机制
我国相当一部分企业没有建立完善的预算管理程序，同时也缺乏严格的事前、事中和事后监督管理制度，在预算执行过程中存在很大的随意性。实际工作中的资金挪用、投资随意调节等问题，容易造成企业预算编制与预算执行的结果有偏差。在对预算管理执行情况进行分析时，仅对执行情况进行简单比对，缺乏对预算差异的深入分析、乃至定量分析，不能准确找出企业预算差异产生的原因，这样就无法将企业预算管理执行与经营运行情况准确联系起来。此外，预算管理调整缺乏一定的制衡机制，超预算或没有预算的项目可能严重影响预算的控制作用，影响企业整体管理水平的提升。企业预算管理中奖惩制度的不合理，会导致业绩考核不客观公正，容易损伤员工的工作积极性，导致企业预算管理的失败。如果缺乏对预算控制调整的重视程度，就会使预算管理失去其权威性，影响企业预算管理工作的进一步开展。
三、加强企业预算管理执行和调整的相关建议
（一）要运用科学合理的预算编制方法
企业预算管理的重要目的之一，就是分析协调企业内部各个部门之间的关系，分清企业事项的轻重缓急，确保企业经营目标的顺利实现。在编制预算时，应该结合企业内部各部门的实际情况，制定本部门的预算，企业对各个部门的预算进行综合平衡，再反馈给各部门，最后形成符合实际情况的、能实现经营目标的企业预算。
（二）提高企业预算管理执行效力
提高预算管理的执行效力，是提高企业预算管理的关键所在。企业应该实行责任负责制度，落实各自的经营责任。应该将相应的预算指标落实到各部门、各单位，防止相关责任的转移。在预算执行时注重员工的信息反馈情况，合理保证实际发生情况和预算管理情况存在最小偏差；预算管理执行过程中的灵活度也是重要的一点，要在不影响预算管理工作权威性的情况下，根据企业实际发生情况进行灵活处理。企业预算管理目标一旦确定，除特殊情况外不能随意进行调整。
（三）企业预算管理需要调动全员参与
企业预算管理如果只掌控在少数人的手里，就很容易导致目标脱离实际，尤其是当企业的经营规模较大时，这少数人很难具体了解一线的生产经营情况，这个时候制定的目标就有可能与实际情况存在一定的差距；此外，掌控在少数人手里，也不容易得到员工的认同，导致预算管理执行力差。预算管理工作应该全员参与，企业员工要直接或者间接参与到预算管理过程中，将实际执行情况与企业员工的自身利益相结合，赏罚分明，会增强员工的企业认同感，最大限度地调动企业员工积极参与到预算管理工作中。
（四）建立全面覆盖企业预算管理的系统
可以通过一定的平台或者软件，让企业预算管理的执行过程达到协同工作的目的，方便企业各部门共同参与到企业预算管理目标的制定和执行过程中，更加规范企业预算管理工作，降低企业预算管理的执行成本和调整成本，从而提高企业预算管理的参与度。
（五）创造有利于预算管理工作实施的良好企业环境
企业内在环境在很大程度上影响了企业预算管理的成败。企业应当建立一个有利于预算管理的良好环境，建立完善的权责问责机制，规范企业的财务管理工作，规范企业流程，提高企业基础管理工作水平，强调预算管理工作的全员参与，提高领导者带头作用，要建立合理的综合考评制度，及时对预算管理的执行结果和目标差异进行确认分析，尽快依法定程序做出预算调整，充分发挥企业预算管理的作用。
四、结论
加强预算管理有利于实现企业经营目标，有利于企业经营成本和企业内部管理的控制，最终实现企业的战略目标。我国企业在预算管理执行过程中，存在预算管理执行意识不强，预算管理执行不严格等问题，预算管理调整也存在效率不高的问题。加强企业预算管理执行，就要从提高企业预算管理意识出发，全员参与，建立健全企业预算管理体系，强化企业预算管理执行，不断加强企业预算管理的调整，明确企业预算调整范围，提高企业预算调整效率，实现企业经营目标，最终实现企业战略目标。
作者：刘涛 单位：兖矿鲁南化肥厂
第二篇：企业预算管理困境与对策研究
一、何为企业预算管理及其特点研究
(一)企业管理预算
企业预算管理主要是指对企业的人力资源、物力资源、财务资源进行整合。在公司运营时，对其进行合理的划分及使用，以达到资源优化配置[1]。从而促进企业工作效率得以提升。企业预算管理是市场经济的发展产物，它的出现是对企业制度的一种完善。是促进企业发展的重要途径之一。
(二)企业预算管理的特点
1.企业预算管理是以市场为导向的。
对企业进行精准的预算，有助于企业在运营中，准确的把握市场信息、掌握市场规律。结合自身可用人力、物力、资金资源，投入市场以后获得最大利益化。实现企业经营目标，促进企业平稳快速增长。
2.企业预算管理并非是一种独立的制度，而是对企业资源进行价值的一种定量描述。
它与企业中其它的内部发展制度是紧密相连的，如结算制度、会计制度、审计监督制度等等。只有使企业中的发展制度环环相扣、紧密结合，共同发挥优势作用，才能确保企业快速稳定发展。
3.企业预算管理具有综合性特点。
它的存在更好的完善了企业的预算制度，结合了各预算制度的优点来进行。因此，企业要重视企业预算管理的运用，将它的作用在各部门都得以发挥。使其在生产经营环节中，对每个环节和程序都起到引导作用。
二、企业运算管理的困境
(一)企业预算管理观念错误
人之本性是使企业预算管理陷入困境的一大原因。人在进行选择时，往往遵从利益最大化的原则。由于人为的这种主观因素，使得在企业预算时，会产生预算不精准，从而影响了企业预算管理的高效性。还由于人的认识能力有限，会出现对企业预算管理出现认识不足的现象。只对企业预算管理进行表面的解读，意识不到企业预算管理的重要性，从而影响了企业预算管理的正常作用的发挥。
(二)企业预算管理不够全面
1.企业预算管理内容的不全面；
在企业进行生产经营时，企业只单纯的从某方面出发考虑企业预算问题，而不是以全局的眼光看待问题。使得企业预算管理无法渗透到公司经营的每个环节。从而影响公司发展。
2.企业预算管理部门不全面；
现在企业忽略了企业预算的过程控制和预算管理结果的评价。并没有将其业务范围及生产经营全部纳入企业预算管理中，导致了各部门参与预算管理的不足使得企业资源配置和部门工作计划不能有效进行。
(三)企业预算管理组织的不健全
在我国现代企业中，企业预算管理组织机构并不完善。对于预算管理工作的责任划分并不明确，只注重形式上的执行，各部门工作不能相互协调。原因在于，企业中没有专门负责的组织机构，只是将预算管理工作交给财政部门。使得各部门对企业预算了解不深，只属于财政部门的工作，与己无关。使得企业预算管理的实际管理工作难以进行。
(四)缺乏企业预算管理工作的监督和考核机制
要想使一项工作顺利有效的进行，监督监管和考核机制是不可缺少。在企业预算管理工作中融入监督和考核机制，本着公正公平公开的原则，对企业预算管理执行过程进行监督并建立科学的考核制度，会使企业预算管理工作有效的进行。然而，许多企业的监督考核机制不完善甚至缺失。使得预算管理流于形式，陷入工作困境。
三、解决企业预算管理困境问题的对策分析
(一)提高对企业预算管理的重视程度
企业预算管理与企业的生存息息相关，主要涉及企业的长远发展以及战略性阶段目标的实现。对企业发展的影响是相当巨大的。在企业理念中应加入企业预算制度的观念，以此加深员工对企业预算制度的了解。明确企业预算制度职责，将预算管理任务落实到每个部门及员工身上。使每个人都意识到预算管理工作的重要性，并能够以科学发展的目光看待企业预算管理制度对企业的发展影响。
(二)建立完善的预算管理组织体系
企业预算管理组织机构一般包括预算管理、预算执行、工作机构三方面。其中执行机构是是实施主体，管理机构起到中枢作用，工作机构是具体事项负责机构。三者缺一不可。企业其它工作的顺利完成是以企业预算管理作为经济基础的。现下许多企业的预算管理机制并不完善。企业要尽快的建立相应的管理体系，以确保其他工作的顺利进行。具体的做法就是：根据企业自身发展需要，对市场进行调查，并对资料进行整合。建立适合企业发展的企业预算管理机制。机制的建立完成，要以服从、服务、完善企业的预算工作为根本基准。才能正确的规划企业的发展方向。
(三)制定合理的企业预算管理目标
企业预算管理是为企业发展服务的，因此必须符合企业的战略发展目标。将企业战略目标细化，结合企业发展需求的每个环节。将企业文化、产品销售、物资运转等环节融入企业预算管理中来。将其转化为企业预算管理目标。是实现企业稳步快速发展的有效途径之一。
(四)建立企业预算管理机制监督考核机制
在企业预算管理中加入监督考核机制，能够更加有效地实现企业预算管理目标。对企业的目标利润实现及可持续发展提供了良好的基础。对员工进行预算管理考核，可以督促员工更好的做好预算工作。使预算工作得以顺利开展。
四、结语
现代企业对企业预算的解读还并不深入。企业预算管理的推广还现在困境中。但是，随着市场经济的持续发展，企业理念在不断地翻新。企业预算管理也会走进人们的视野，逐渐被重视、被完善。
作者：杨?珏 孙微 单位：长春汽车工业高等专科学校
第三篇：民营企业集团全面预算管理问题及对策分析
一、引言
全面预算是由财务预算、业务预算等组成的相互衔接的综合预算体系，内容涵盖企业所有经济活动。财务预算是对财务预算是对企业的各种资金的流动的综合性的管理。当前民营企业集团在推进全面预算管理的过程中，存在诸多问题，本文拟结合民营企业集团全面预算管理的现状，进行分析和探讨。
二、民营企业集团全面预算管理存在的主要问题
1.组织结构不合理。
组织结构不合理是民营企业集团全面预算管理存在的一个重要问题。主要有以下几个方面：目前许多企业的预算还是由单一的财务部负责，受到一定局限，预算没放到更高的层次进行管理，比如说放到企业战略目标的高度来管理。由于财务预算的管理的局限性，导致与其他部门的联系也不是很紧密，很容易在利益上发生冲突，也不能对公司的资金进行合理的分配，这些问题也导致全面预算不能实施。合理的组织框架有利于预算管理的开展和发挥预算管理的作用。要达到这种程度就必须做到各部门之间的资源共享和信息共享，将企业的各个流程很合理的分配到各个部门中。要做到如此需要制定一个合理的并且科学的业务分工。由于大多数情况下预算管理都是由财务部门管理，这也导致了预算相关信息不能够共享，这也导致公司的计划和战略方向有些偏离，也严重影响公司的运转。
2.民营企业集团预算管理模式单一,预算可执行度较低。
民营企业集团通常专注于销售和生产进行管理，没有重视预算的管理，导致公司资金的管理不是很完善。虽然实行了全面的预算管理，但由于管理的不是很完善，管理意识不是很强，而且大多民营企业的人员对于资金的管理的意识很是淡薄，而且领导阶层也只是对企业的生产进行管理，不是很重视预算管理。目前民营企业集团企业集团从预算编制、执行、评价和考核基本都在采用EXCEL表为主，效率低下且预算管理的质量不高，特别是对预算的分析，仅仅从数字上看到主要经营指标的完成情况，未能对各项业务进行深入细致的对比分析和找到差异的原因，一旦预算环境发生重大变化，也不能对预算进行及时调整，导致预算执行效果较差。虽然民营企业集团在全面管理的实践中采取了多种手段，但是每个手段都没有充分结合企业集团的情况，从而导致全面预算管理的工作仅仅在表格中得到了体现，在现实的执行中由于缺乏全面性和可操作性，使全面预算管理的效果无法得到体现。
3.集团及各分单位考核指标不合理，激励不足。
目前民营企业集团许多子企业和构成单位的预算分析都比较简单，分析的不是很透彻，这并不满足一些企业的要求，这也导致分析不能及时完成，常常是事后分析，但有时这也会对企业产生影响，也对企业的预测能力下降。在对企业进行预算时必须要做到对预算进行全面的控制，预算的时候可以对预算的指标进行确定。通过这个指标来对一些比较重的事项进行预警，还能通过这个办法找到其中的一些很难发现的问题，当发觉这些问题以后并加以改正，保证能够及时解决这些问题。不仅仅是这些我还要对公司的预算进行考核，在考核过程中也存在一些问题，比如说考核的方案不是很合理，对公司的员工和公司的发展起不到积极的作用，所以必须对预算的管理制度进行严格的制定。不能让公司的气氛呈消极状态，还有就是考核不是很严格或者只是走走过程，这些都对预算的管理产生影响，从而导致对企业的发展产生影响。
三、民营企业集团企业集团全面预算管理体系构建
1.以集团战略导向，完善组织机构。
预算管理系统的完善能够很好的将战略目标与公司的计划相结合。对公司进行全面的预算管理，所以企业的负责人就需加强对公司的预算进行管理和严格的对这些预算管理进行考核，企业的负责人用于预算管理的真正目的是对公司的资源和产品进行监控。要进行预算管理，就要进行调研，以及对企业资源的分配进行分析和规划，通过规划和制定相关的计划更能明确企业的战略目标。通过预算分析和预算管理对企业发展的各种意外情况进行预测，保证能够很好的解决这些状况，保证项目的顺利实施。对战略的预算，这样能够对战略进行很好的改正是战略更加准确和清晰。在实施战略的预算中需要注意的有以下两点：其一是企业的战略目标必须具备可操作和可指导这两特性。如果企业的战略目标不具有实用性而只是一个口号那么这对企业的发展是毫无指导性的。第二是要把战略的发展和公司的预算管理相结合，这样做对公司来说是很必要的，然后由总裁组对子公司进行指导，这能够很好的对公司进行发展。
2.选择科学合理的预算模式，加强预算执行与分析。
全面预算管理模式主要包括以下四种模式：（1）资本支出型预算管理模式，（2）成本控制预算管理模式，（3）现金流量预算管理模式，现金流量模式适合于消费类企业，例如餐饮或者商店之类的企业。（4）目标利润模式。需要指出的是，全面预算管理的模式选择并不是绝对的，企业集团应该根据企业自身的情况和发展周期，切实的选择自身发展的模式。通过不同预算模式的交织，形成全面预算管理的体系，最终的目的都是为了实现企业集团的价值最大化。在全面预算管理中主要是采取一些分析方法进行处理，比如说常见的机构分析法以及对比法等方法进行分析的，这也是预算管理最主要的一些方法。对于其中的结构分析主要分析的渠道是进行对某个经济的指标进行预算，并计算出这个指标所占的比重，并且要分析出每个部分他变化的规律。对于对比分析这一分析方法，这种分析法的研究方式就是对各个表中的数据或者指标进行对比同表中信息来反映一些重要数据，以及项目中各个关系的变化情况。第三分析企业发展的趋势，对于这个方法是采用对多周期的资料做一个详细的分析，这些分析的结果对企业来说是很重要的，可以分析指数，也可以分析业务的完成率，这些都会影响企业项目的发展。第四是因素分析的方法，其本质就是对几个有联系的因子进行详细的分析的一种判断影响力度的分析模式。此外还有比率分析、边际分析、敏感性分析等等。
3.完善预算激励机制。
激励作用对于预算是很有帮助的，对于预算管理来说也是很重要的措施，但是我国的企业通常都是忽略这一点。在企业的预算管理的过程中，要尽最大的可能去提高员工的积极性，这样既有利于公司的发展也有利于预算的管理。在预算管理这一部分也可以让预算管理员工参与预算的编制，而编制采取的模式是上与下相结合的模式，这样更加有利于上级与下级的交流，也能使预算管理的方案和措施更加完善，也能让员工找到自己的存在感，也找到自己的价值，这更加有利于预算管理的发展，和企业本身的战略目标的实现。企业要想发展那么就要必须做到以人为本这一观点，只有对人才的控制和加强人力资源的管理，并对其中较优秀的员工进行奖励，通过奖励激励员工等这样才能有利于企业的发展，这对任何一个企业来说也是比较重要的。但实际情况不是这样的，我国大多数企业目前都没有这一意识，也就是还没有真正的做到以人为本这一理念，这也是我国企业发展目前需要注意的。所以对发展人力资源管理和重视人才等对企业的发展是很重要的，因此企业需树立以人为本的思想，并将这一思想作为企业的一种灵魂，重视人才发展这样才有利于预算管理很好的进行和为预算管理提供保障。
作者：林娜 单位：海口海航基础投资有限公司
第四篇：企业全面预算管理经济效益探析
一、全面预算管理的内涵、特点
全面预算管理是在企业预算的基础上而发展与形成起来的，发挥着计划与控制作用。预算管理并非预测，预测属于事先估计范畴，涵盖口头形式与书面形式，且没有突出的程序化特征，而预算则是针对预测而实施的几种方案，并对几种方案进行深入分析，进而明确最佳的方案，采用书面形式，程序化特点明显；预算是对预测的一种体现，是对预测的规划。所以全面预算可作为企业销售、生产、盈利等环节预算共同组建的一个责任指标体系，也可以是企业整体战略方案，还是年终奖惩标准、激励约束制度中不可缺少的部分，其共存在以下特点：全面性；全面预算管理的预算体系涵盖了业务预算、资本预算、财务预算、筹资预算几方面的内容，不仅体现了企业日常经济活动的预算，而且还体现了企业资本性财务资金筹措及资金使用的预算。目标性；全面预算管理具有清晰的目标，不仅反映了企业目标利润，同时还反映了企业的资本结构、股东权益。全程性；全面预算管理充分反映了企业整体经营活动的控制情况及经营活动结果的评价考核情况。全员性；全面预算管理是对企业内部各部门权责利关系的制度性安排，强调各部门及各人员间积极配合协作。
二、全面预算管理的目的及意义
当前，预算管理体系已经成为了企业有效的内部控制手段，集中整合了企业信息流与业务流，有助于企业战略目标的规划，有助于企业日常活动的控制，有助于企业资源的优化配置。所以企业推行全面预算管理，主要目的是实现经济效益最大化。在我国经济体制改革的进一步深化下，企业的产权结构出现了新的变化，涌现了各种分散的投资者群体，并且还将企业的所有权和经营权进行了分离。企业投资者在注重企业实际经营成果的同时，还积极的掌握企业今后的发展前景；在注重企业现阶段的利润的同时，还注重了解企业今后发展中的盈利能力与发展能力；在注重企业总体利润额的同时，还注重企业的利润质量。在这些形势下，为了满足投资者的需求，经营者对企业规划与控制过程中，应加强利润预算、业务预算、资金预算、资产负债预算、现金流量预算。可见，实施全面预算管理已经成为了企业投资者与经营者应对产权制度变革的最佳途径。预算管理是通过预算对企业各部门、各单位的所有财务与非财务资源进行科学分配、控制、考核，从而合理组织及协调企业整体生产经营活动，实现预期的经营目标。全面预算由资本预算、财务预算、业务预算、筹资预算共同组成。所以全面预算管理发挥着综合性、全面性的管理作用，是一套全面控制约束机制。
三、加强企业全面预算管理的对策
从全面预算管理的目的及意义可以看到，全面预算管理已经成为了现代企业发展中的前提保障，为了提高企业的管理质量及效率，促进企业持续健康发展，应通过各种对策加强全面预算管理。
1.加强人员培训，充分认识全面预算管理的重要性。
当前，企业应分析国内外优秀的预算管理，结合自身实况，加强管理人员的培训，让相关人员树立正确的全面预算管理意识。预算培训应根据员工的实际进行，对于在实施全面预算管理中发挥系统性设计、推广执行等主导作用的中高层人员，可选聘具有浓厚外部经验的专业人士对其开展培训，对于有条件的应安排组织深入到已经落实预算管理的企业中实践学习，然后开展内部研讨会，进而共同商讨明确全面预算管理的总思路。对于基层员工，主要是对全面预算管理进行深入认识与理解，并扮演执行者的角色。所以实际中，中高层员工应承担内部讲师一职，进行有针对性的培训，同时采用小组讨论等方式途径，以促进沟通的有效性，激发员工的参与积极性，从而达到预期的全面预算管理目标，实现企业经济效益最大化。
2.强化结合到位。
企业应将预算管理纳入精、细、实管理的核心内容范畴，首先应与质量管理体系贯标有机结合；实施全面预算管理过程中，企业应严格按照质量管理体系贯标要求，不断强化预算的编制、调整、执行、控制、分析、考核等过程控制，推动预算管理体系的正常运行，发挥其职能作用。其次应与对标贯标工作有机结合；全面预算管理和标杆管理均贯穿于企业经营管理各层面，都是为了保障企业具有较高的经营管理水平，促进企业经济效益提升。预算编制时，企业应先明确自身的奋斗目标，然后对自身的营销计划、投资规模、费用支出水平等各项经济活动进行科学测算。此外应与绩效考核管理有机结合；绩效考核管理的目的在于提高企业的盈利能力及综合实力。企业应将全面预算管理和绩效考核管理有机结合，通过健全预算考评机制，实现量化的预算考核，同时将预算考核结果纳入到企业绩效考核管理系统范畴中，和职工薪酬紧密挂钩，激发员工的工作热情，实现预期的战略目标，提高经济效益。再有应与信息化管理有机结合；在信息化建设的基础上，构建涵盖会计核算、网络财务、资金管理、全面预算等内容在内的网络监控平台，以确保预算信息的及时传递和及时共享，强化预算管理质量与效率。
3.明确科学的预算目标。
企业推行全面预算管理是企业综合规划及动态控制的有效策略，是对企业进行全方位的管理策略，是以财务为中心对企业经营进行全面控制的管理。企业应结合自身实际明确具体的经营目标，预算目标可体现企业不同时期的战略安排，企业战略目标直接决定了企业的生存与发展，因此企业在制定战略目标过程中，应对内部资源进行全面优化配置，在稳固整体目标的基础上，结合自身经营状况进行有利于企业发展的调整，从而促进企业目标的实现，提高企业经济效益。
4.构建完善的预算评估体系与激励约束机制。
企业要想完成各项预算指标，就必须及时构建一套完善的分析评估体系，并全面贯彻落实预算编制——执行——调整——反馈——综合分析——激励考核——改进——编制的闭环运行模式，将预算的分析考核结果纳入预算管理部门中。其次，预算指标是构建业绩评价标准与激励约束机制的前提条件，企业应根据整体生产经营活动设定匹配的考核指标，做好定量与定性评价工作，定性指标主要涉及了顾客满意度、服务质量、经营发展战略等内容，预算管理委员会应根据考核指标体系和内部各部门、各单位的特点及职责权限，遵循指标完成的可控性原则，针对责任预算主体设置相匹配的考评指标，有效防范了考核部门不清晰、考核内容不完善等问题。此外，应突出预算的监督约束及激励机制的作用，加强考核，落实奖罚机制。
5.增强全面预算管理与企业战略规划的协同性。
全面预算管理对企业战略目标的实现具有重要意义，而企业战略又是全面预算管理实施的基础，因此全面预算管理与企业战略规划密切相连，企业应充分认识这一点，增强两者间的协同性，预算体系的构建应全面实现企业发展战略需求，而为了达到企业战略性发展要求，预算体系应具备良好的扩展性。此外，企业还要加强长期战略与短期战略的相互沟通、相互衔接，促进企业发展战略的有效运行，实现企业战略规划与全面预算管理规划两者的协同一致。
四、结语
综上所述可知，全面预算管理是一种系统性的预算管理对策，是企业内部控制体系的核心。当前，随着现代社会经济的蓬勃发展，全面预算管理在企业内部运营、管理中的作用越发的明显。企业实践中应不断强化全面预算管理力度，对存在的管理薄弱之处进行有效改善，切实保证全面预算管理的贯彻，同时促进全面预算管理的现代化，从而提高企业的竞争实力与经济效益。
作者：王忠春 单位：德州大壮实业有限公司
第五篇：企业发展战略构建企业集团全面预算管理制度浅议
一、企业全面预算管理与战略
(一)全面预算管理在制度上的界定
“企业应该以现金流为核心建立起财务预算管理制度，致力于实现企业价值最大化等财务目标，对资金的筹集、资产运营、收益分配等财务活动实施全面的预算管理”。这是《企业财务通则》中所明确的。《中央企业财务预算管理暂行办法》中指出：“企业财务预算就是围绕战略规划并在预测和决策的基础上对预算年度内企业各类经济资源和经营行为进行合理的预计、计算和财务控制监督的活动”。由此看来，预算就是在财务预测和决策基础上考虑战略和发展的相关要求和规划，再规划和安排未来的财务活动，财务的目标需要进行确定，财务的管理方式也要真正的落实，并提供财务奖励与约束制度的一种管理方式。即对企业内部的各个部门、各个单位责任、权力、利益关系要搞清楚，资源的分配考察等等也需要有一定的规范，通过将企业的生产经营活动进行科学合理的组织协调来实现原定的战略目标，以上就是全面预算所要实现的目的。
(二)基于企业发展战略的全面预算
管理制度的特点基于企业发展战略的全面预算管理的不同于传统的全面预算管理的方面是，基于战略的全面预算管理需要从本质上树立起一种新的理念，就是通过企业制定的发展战略来引导预算的进行，这样就能够目前使用的预算管理中存在的问题，例如主要的内容是短期的预算，而无法对企业的长期发展进行战略规划。基于企业发展战略的全面预算管理体系的特点有：第一，外向性，对企业外部环境的关注度增加了；第二，全局性，主要关注点在企业的大局，将企业总体的发展规划放在了重要的位置；第三，长期性，关注的重点在于企业的长远发展，着力于将短期与长期目标结合起来，长期的预算目标对于短期的预算目标起着指导性的作用；第四，变动性，要对企业的发展战略及时的更新并且反映以便于可以随时的做出一定的调整。
二、企业集团实施发展战略就必须要进行全面预算管理
(一)全面预算管理与企业发展战略的关系
全面预算管理和企业的发展战略间的关系包括：第一，全面预算是在企业发展战略的基础上建立起来的，发展战略是企业全面预算的方向和目标。企业的发展战略的制定应该考虑的是企业的长远发展，不应该仅仅着眼于当下，要对企业的未来进行整体的考虑和规划，全面预算管理就有这样的功能，那么企业的发展战略就是全面预算管理的依据和基础。第二，全面预算管理是一种能够实现企业的发展战略的重要的办法。企业战略本身就是要打造出一种行动纲领，关系到企业能否实现可持续发展，只有运用全面预算管理才能完成这种行动纲领。就是说企业的发展战略不仅能够通过全面预算来反映，并且是一种有效的方法可以让企业战略能够更加具体、更适合于实际应用。第三，全面预算能够调整和修改企业战略。企业的战略规划系统是一种非静态的循环，它的突出的特点就是预期不确定和具体操作困难，通过预算的编制以及实际进行时反映出了市场变化和企业战略之间还有着许多的矛盾之处，需要找到应对的办法来调整企业的发展战略，促进企业发展战略的实现。
(二)基于企业发展战略的全面预算管理意义
全面预算管理现在在企业中已经作为一种重要的管理模式在进行，现代的企业能够很好的凭借它来实现其经营的目标。首先，企业的发展战略在进行的过程中全面预算的管理在其中的地位是非常重要的，两者如果发生了分离，那么就真的变成了“空言无补”的纸上战略；另外，企业战略必须是全面预算的导向，起着引导的作用，不然企业关注点就放在了短期的经济活动上，就会对企业的持续发展有着不良的影响。所以全面预算管理在具体施行时候的基础和依据必须是企业的战略目标，企业的战略内容要充分的体现在预算体系中，这样才能更好的发挥出全面预算管理的作用。从当前的企业管理的实际情况看来，许多的管理者并不能准确的了解到企业战略和预算管理的关系，就会导致经常性的预算与战略的分离不统一，管理者主要关注的是短期的、具体的预算执行情况，对于发展战略的相关问题给予的关注则太过于微弱。
(三)建立基于企业发展战略的全面预算管理制度
这一制度包括：第一，全面预算组织制度。企业需要在发展战略的指导下进行建立并且要结合企业的实际情况，才能够真正的建立起完善的全面预算管理制度。第二，全面预算目标制度。预算目标是全面预算实施的开始，需要在企业战略的基础上考虑许多企业目前面临的情况，例如市场的占有、企业长久发展规划等等，从而才能进行考虑和确定。第三，全面预算内容体系构成及编制方法选择。预算内容体系包括战略预算、经营预算和全面财务预算。固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算等等都属于全面预算的编制方法。第四，全面预算考评指标体系及预算激励机制的建立。它不仅要注重企业的短期发展，更需要考虑企业目前的预算目标和执行情况对于未来可能产生的影响。
三、基于企业发展战略构建企业集团全面预算管理应解决的几个问题
从理论上看来预算与战略密不可分，但是从实际看来许多企业在使用传统的预算时常常缺少战略相关，并没有注重培养创造企业价值与核心竞争力。全面预算管理制度的建立必须要在企业发展战略的基础上才能完成，就要解决如企业如何将战略计划分解为具体的年度计划，战略收益和短期收益二者之间是否存在对立之处等等。基于企业发展战略构建企业集团全面预算管理制度的完善要注意的问题包括：
(一)战略保障型预算制度的施行
全面预算管理在现代企业中并不是只有一个层级的。战略保障型预算制度是分为两个层次的，第一，在公司智力结构的基础上，规范管理层在预算管理中的权责配置问题，可以对预算和战略目标的统一有所保障；主要是为了保证预算与战略目标的一致性；第二，一企业经营管理结构为基础，对经营范围的权责关系进行规范，主要是为了对预定目标的施行进行保障。
(二)确立企业预算管理程序
企业在预算和战略目标的制定过程中人员和程序的不统一，让预算与战略相分离。企业战略规划的实施需要依靠预算才能进行。企业战略和预算统一配合的管理程序应该包括：第一，企业要确定其发展战略目标和规划；第二，要知道成功的重要因素以及如何对其进行衡量；第三，分配资源；第四，确定预算的目标体系和报告体系；第五，监督实施和提供反馈信息,据此修正年度预算或战略计划。
(三)不断健全与维护集团内部市场的建设
企业集团的内部在一定程度上相当于市场竞争，它的目的是要使得企业获得更大的利益以及资源的共享。总部要对企业集团的内部的市场建设进行监管和协调才能让其更加的完善。企业集团需要对内部的市场化程度和业务的范畴让企业集团的发展阶段与市场化程度相互适应，制定严格的制度来规范内部市场的采购与销售，资源配置的制度也有不断的完善，才有利于内部资源合理的利用。
四、结语
企业的预算管理并没有一种一定是正确的方式来进行管理，他是根据战略的不同而有所改变的。企业在构建全面预算管理时都是有企业的战略规划为背景存在的，由此看来不同的战略规划在进行时的过程和方式也是不同的。企业需要重点关注的问题是预算管理和企业战略目标之间是否具有高度的统一性。
作者：文惠明 单位：青海奥凯煤业集团发展公司 四川奥凯投资发展公司
第六篇：电网企业预算管理博弈现象探析
一、导论
广东电网公司作为目前全国最大的省级电网企业，经过多年的实践，公司在预算管理方面已经取得了不错的成效。但在实践中各预算主体由于角色、角度不同，在实现企业经营目标、战略目标时会产生各种矛盾，而为实现各自的利益最大化，各种博弈现象和博弈问题广泛存在于各种预算管理活动中。
二、电网企业预算管理博弈现象存在的原因分析
有人的地方就会有利益的博弈，电网企业预算管理过程如同其他企业一样是在预算决策者和预算执行者之间展开的，在此博弈过程中，二者主要有以下特点：基于电网企业全面预算管理制度的刚性约束，二者总体目标一致；二者分别是追求自身利益最大化的“经济人”和“责任中心”；由于省公司是上级领导，因而具有权力优势，而地市供电局、子公司由于熟悉预算项目，因而具有信息优势；他们各自的决策在受到对方决策影响的同时也影响着对方的决策；预算目标的最终结果是在汇集双方决策基础上确定的，是博弈均衡的结果。
三、电网企业预算管理博弈现象分析
（一）电网企业预算编制中存在的问题
在预算编制中，预算决策者与预算执行者之间的矛盾不可调和，虽然最终由于预算执行者的权力优势，使预算执行者不得不服从上级单位确认的预算目标，但在此过程中双方势必因立场不同出现拉锯战的局面——地市供电局低报预算是因为它很可能被要求提高，而预算被提高是因为它很可能被低报。目前电网企业在预算编制中仍存在的导致博弈现象比较活跃的问题主要表现在以下方面：
1、《标准成本》应用不完全
自2010年起，广东电网公司建立并下发了省公司范围内通用的《广东电网公司供电成本预算编制标准》。但省公司归口管理部门在预算审查时并未严格按此标准来审查，而是以标准成本为上限，采取省公司占主导，基层单位与省公司讨价还价的参与制预算模式。这种不完全标准成本的编制和审核办法，鼓励了博弈行为的一再出现。
2、“预算准入”机制仍存在判断的主观性
“预算准入”机制是广东电网公司全面预算管理创先提出的新理念，分为业务准入和业务优选两个层次。然而，对于预算项目轻重缓急的定义和判断均离不开人力因素，有人就有其主观态度，从预算项目发起开始，因为存在单位/部门这些目标差异以及他们赖以活动的平台,就会存在预算博弈行为。
3、下级电网公司掌握信息不对称
地市供电局因受制于上级电网制定的年度目标考核制度，为实现本单位的经营/绩效指标考核得分最优，往往会凭借自己的信息优势,通过修饰提供给上级的信息,或限制信息的供应量,建立更有利于本单位的预算目标；而省公司为实现企业总体经营目标，往往会根据自己对企业外部环境、内部经营情况的判断，综合汇总并分析基层单位上报结果后，通过与基层单位谈判（每年以召开预算审查会的形式），最后利用权力优势，将其认可的预算目标分配到各基层单位。这个预算编制-谈判-分配预算的过程本质上就是一个上下级电网企业博弈的过程。
4、预算考核制度不完善
纵观电网企业十几年来的预算管理发展情况，我们可以毫不夸张地说，“考核评价”方法的确定，影响着基层单位各个预算管理环节的行为及决策，相应地也不可避免地对省公司的经营决策发生反作用。近年来，广东电网公司绩效考核指标体系仍在不断完善，在目前的绩效考核机制下，地市供电局在编制预算时，不会像以前那样一味地低报预算，而是会权衡低报预算的风险，促使缩小博弈现象的范围和规模。但目前考核计算方法的不稳定性，仍然给预算管理质量带来不确定因素，亟需尽快细化和完善。
（二）电网企业预算执行中的博弈现象分析
目前，电网企业决策者虽已将预算考核制度化，但仍存在以下问题：考核内容和指标计分方法尚未固化，各年均有或多或少的调整和变动，存在不稳定性；考核的具体原则和计分办法在年中甚至年底才明确下发，无法发挥决策者的事前政策导向作用，更像是提供给地市供电局事中和事后的修正指引。这使地市供电局无论在预算编制时还是预算执行过程中均处于被动，为完成年度目标势必会想法设法利用博弈环境，为自己争取利益空间。
四、对策与建议
（一）完善和细化标准成本体系和制度
要进一步完善和细化标准成本体系和制度，在确定、修正成本标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算，并充分考虑各地区经济差异、地域差异并综合考虑各地市供电局发展的历史特点。标准成本体系一旦建立，在编制有“标准”的项目预算时就必须应用标准，预算审查时也必须以“标准”来核定，缩小预算审批人的人为调控空间与权力，从根源上减少甚至杜绝双方讨价还价的行为。
（二）进一步细化项目优选模型，完善“预算准入”机制
要减少“预算准入”机制存在的主观判断性，应进一步细化优选模型，建议对进入预算编制的项目进行筛选时引入层次分析法与模糊综合评价(AHP-FCE)结合的方法来确定项目准入标准和优选模型各指标权重，旨在提高“预算准入”的科学性和可靠性；组织对各层级预算审查人员进行培训，提高专业素质和统一评分标准；年度考核时增加对优选项目的随机抽查和评价，以此评价项目申报单位的真实性，同时达到及时发现问题并不断完善“预算准入”机制的效果。
（三）建立更完整、及时的预算管理信息体系
建立更完整、及时的预算管理信息体系，从源头开始收集和掌握各基层单位、各地区的预算编制信息,提高信息的透明度。同时加强对预算执行者诚信行为的鼓励以及对其非诚信行为的惩戒力度(绩效考核),努力构建有效的激励机制,通过制度引导诚信行为。
（四）完善预算考评机制，把预算绩效管理渗透到预算管理各个环节
1、事前预算指标考核、计算办法，发挥预算绩效考核的导向性作用目前，广东电网公司考核地市供电局的预算指标及考核计算方法多是由省公司汇总全省各单位的经营预测情况后，在预算年度后期甚至年底才确定、下发。鉴于预算决策者具有权力优势，是各项管理、考核政策的制定者和评价人，建议省公司在开展年度预算编制工作时就明确本期各项考核指标及考核计算方法，如在预算期间因经济形势、各基层单位预算执行情况有异等而需要做出变动和调整的，也应于年中预算调整工作开展前予以明确。切实发挥绩效考核的导向性作用，减少双方博弈次数。
2、反馈绩效评价结果，督促预算执行单位分析、整改
各年度终了后，地市供电局通常无法从常规途径获取省公司对本单位的最终评价与得分信息，受该评价与得分影响最大的是单位负责人的薪酬，这样的考核机制并不利于提高基层单位的预算管理水平。建议省公司及时以公文或工作邮件等形式将绩效评价结果反馈给基层单位，并将各单位的评价结果在省网范围内公开，同时对各单位提出改进意见；基层单位针对存在的问题进行分析、整改，并按要求在规定的时间内上报“整改报告”。这种反馈整改机制有利于实现考核结果的公平、公开；有利于基层单位发现差距及时整改并不断提升预算管理水平。
3、将预算绩效考核结果运用到预算编制中
将预算绩效考核结果运用于预算编制，实现绩效考核与预算分配的有机结合。建议省公司对当年绩效考核结果较好的单位，在下一年度审批分配预算时予以重点支持或额外激励；对绩效评价考核中发现问题、达不到绩效目标或考核结果较差的，根据情况相应调减其预算规模。这是在有绩效考核、考核结果有反馈有整改后再把考核结果的应用纳入预算管理内容，真正实现了预算绩效考核的闭环管理，这将更有利于优化预算博弈环境，改变预算执行者只顾实现本单位、本年预算目标等目光短浅的思想意识。
作者：陈嘉谊 单位：广东电网有限责任公司珠海供电局
第七篇：企业预算管理应用研究
一、引言
随着我国改革开放的不断深入及我国经济全球化的不断推进，我国企业取得了快速的发展，预算管理作为企业最常见的管理之一，预算管理工作的好坏将直接关系到企业自身资源利用效率及经济效益的高低。但是目前我国还有相当一部分企业不重视预算管理，导致企业的经济效益难以提高。因此，通过对预算管理在企业中应用研究，旨在为促进我国企业预算管理的发展提供理论基础及参考意见。
二、当前我国企业在预算管理工作上面存在的实际问题
(一)部分企业对预算管理工作的重视程度还不够高
改革开放以后，我国的经济取得了快速的发展，我国企业的数量不断增加。虽然我国企业总数不断增加，但是
从我国目前的实际情况来看，我国目前大部分的企业均为中小企业，中小企业数量基本上占到我国企业总体数量的95%以上。我国中小企业生命周期与西方发达国家的企业相比，要远远低于西方发达国家。据相关数据统计表明，我国中小企业生命周期平均只有2至4年，造成中小企业生命周期短的最主要原因就是中小企业自身缺少科学合理的预算管理，这主要是由于目前我国大部的分企业的管理者没有真正认识到只有科学全面的预算管理才能最大限度的利用企业所具有的各类资源，减少企业在日常经营活动中所产生的不必要的开支，最终有效的控制成本，增加企业的经济效益。由于企业的经营管理者不重视企业的预算管理工作，从而就导致了企业从上到下没有形成预算管理的意识，阻碍了预算管理工作的开展。
(二)预算管理工作的实施缺乏组织体系的支持
目前我国企业在预算管理工作开展的过程中，还普遍存在着缺乏预算管理组织体系的保障的问题。首先就是部分企业没有建立单独的预算管理机构，目前我国很多企业的预算决策基本上是由企业的总经理做出，有时则是由企业的财务管理部门做出。再加上我国有很多企业的生产部门及销售等其他的基层业务部门根本就没有加入到预算编制的过程当中，这就导致了预算在执行的过程中由于没有基层部门相关业务人员的参与而遇到很大的障碍，这就大大的降低了企业制定的预算的科学性及权威性，同时也使得预算缺乏实际可操作性，不利于企业预算管理工作的开展实施。
(三)预算管理相关的控制机制不健全
目前，我国企业预算管理控制机制不健全主要表现在企业普遍重编制而轻执行，缺少对预算执行情况的追踪调查，导致预算的执行具有很大的随意性。我国大部分的企业在实际经营过程中经常会出现项目资金被不同部门相互挪用的情况，企业的投资资金和生产成本资金随意进行调节，从而就造成了编制的预算和执行的结果间存在较大的偏差。同时，在对预算执行的具体情况进行分析研究时，仅仅只是将预算的值和具体的执行情况进行最基本的比例计算，基本就没对他们进行深入的研究分析，从而就导致了企业预算执行情况和企业实际经营状况相分离，此外，还有部分企业预算的调整权力还没有对应的制衡机制，使得预算可以被随意调整，起不到如何的作用。这主要就是由于目前我国大部分企业还没有建立健全一套科学合理的预算管理网络及程序，且企业缺乏一套严格的监督体系。例如爱多VCD的倒闭很大程度上面就是由于企业预算管理相关的控制机制不健全，导致企业在资金上面经常周转不灵，最终导致企业的倒闭。
(四)预算管理相关的业绩评价不健全
目前，我国有一部分企业在预算管理业绩评价上面出现了很多问题，其出问题的最主要的原因就是企业的奖惩制度不科学，从而导致了业绩评价存在不公平及不合理的现象，大大的降低了员工工作的激情，使得他们内心里面不太认同企业的预算管理，最终就导致了企业预算管理的失败。此外，由于预算的上级管理部门通常情况下只会在年终考核预算总体指标，平时基本上从来没有建立相关的预算反馈制度，具体的预算执行信息得不到反馈，从而就导致了出现问题时根本就无法追究相关的责任。再加上对在预算工作中做的较好的个人及部门没有相应的奖励，使得做好做坏一个样，这样既没有起到激励作用，同时也没有起到约束的作用，从而大大影响了企业预算管理工作的效率。
三、企业有效应用预算管理的完善措施
(一)提高全员对预算管理的重视程度
为了提高企业对预算管理的重视程度，首先就是企业的管理层要深入学习预算管理方面的知识，同时，管理层还要对全体中层管理者及员工进行培训，从上到下统一全员意识，使他们意识到企业进行预算管理的重要性，特别是我们企业的经营管理者，一定要用战略的眼光去看待企业预算管理工作，积极支持与监督企业各部门贯彻落实各项预算的制定及实施，从而最大限度的利用企业的资源，减少企业在日常经营活动中不必要的开支，提高企业的核心竞争力，最终增加企业的经济效益。
(二)构建科学合理的多层级预算管理组织体系
随着我国改革开放的不断深入，我国经济全球化的不断推进，目前我国很多企业为了适应现代化企业发展要求，均实行现代集团管理，这一管理方式就要求我们的企业要建立健全多层级的预算管理组织体系。一般情况下，企业多层级的预算管理组织体系应该包括企业股东大会、董事会及其下属的预算管理委员会和预算工作组。这三个部门在日常的预算管理工作中要各司其职，从而共同完成企业预算管理方面的工作。通常情况下，这三大机构的具体职责为：股东大会通常是企业预算管理的最终审批机构，主要负责对制度的预算的最终的审批；董事会及其下属的预算管理委员会通常主要负责公司企业预算管理的制定、审查及批准等，同时还需要协调好各类预算的调整、落实情况、分析及考核；预算工作组则更多的是负责企业预算的日常管理及相关决策的落实与执行。同时，企业的全资子公司应该要积极建立相对独立的预算管理委员会，然后，更下一级层次的公司则要建立相对独立的预算管理部门，然后依此类推，最终直至企业内部所有层级的法人企业均建立健全相应的预算管理机构为止。
(三)强化预算管理的考评环节，健全预算控制的评价分析
首先，就是我们的企业要建立健全关键业绩考核制度体系。为了使我们的企业更好的建立健全关键业绩考核制度体系，我们的企业必须要根据自身的实际经营情况制定科学的预算目标，然后结合企业内部各级领导岗位所具有的责、权、利，充分运用价值分解的原理及目标管理的办法，从上到下将预算目标进行层层分解，在目标分解的过程中要对关键业绩的具体指标目标进行科学的设置，最终形成用相关的制度来确定相关的岗位，根据具体的岗位来确定相应工作人员的预算管理机制。其次，企业要将各级部门岗位的关键业绩指标的实际完成情况与岗位的薪资相结合起来，从而激发各层次职工工作的积极性。例如美的集团在2011年进一步建立健全关键业绩考核体系，使得企业的预算管理工作的效率大大的提高了，从而促进了企业进一步的发展。
(四)建立健全预算评价机制
通常情况下，影响企业整体战略与目标的实现的因素不仅仅只有财务因素，同时还有非财务因素，因此，企业在考虑相关的评价指标的制定时，不仅要充分考虑财务指标，同时还应该考虑非财务指标，此外，评价指标的设定还应该充分考虑到具体的工作性质及承担的任务，不能千篇一律，要有针对性。在具体的评价方法的选择上面，要综合运用各种评价方法，不仅要运用定量评价，同时要运用定性评价及动态评价，要将定量、定性与动态评价相结合起来，在分析上面，不仅要采用水平分析，同时还要采用因素分析、结构分析及比率分析等分析方法。在激励机制创新方面，首先就是要积极建立一套与相关预算评价结果相对应的激励机制，其次就是企业的激励机制要能够充分反映出员工为企业创造价值的多少；最后就是要注意激励过程中的约束问题，对于那些没有实现预算目标的部门及个人要严格进行惩罚，对于预算目标实现较好的部门及个人要进行相应的奖励，从而优化企业内部的竞争，促进企业的发展。
四、结论
良好的预算管理不仅有利于为企业日常的经营决策提供理论支持与科学保障，同时还有利于规范企业各项管理及降低企业的运营成本。为了更好的促进我国企业及我国经济的发展，我们要大力倡导相关的企业建立健全良好的预算管理体系。
作者：梁先贵 单位：北控安耐得环保科技发展常州有限公司
