第一篇：全面预算管理概述
一、预算、全面预算和全面预算管理的关系
预算是在对企业业务情况进行预想的基础上，对企业的有限资源进行整合和优化配置，最后通过财务数据和表格等形式来表明企业未来某一期间各种活动的计划和战略目标。预算提供了业绩标准，促进了组织内部的沟通与协调。全面预算是在未来某一特定期间以实现企业的战略为目的，将损益计划、资金收支安排等按企业各种活动的内容及其相互关系组成的有机整体，涵盖了企业活动的各个方面，包括经营预算、筹资预算、投资预算、财务预算等内容。全面预算关注以下三方面：企业通过长期预测和决策提出战略目标，通过短期预测和决策提出短期目标；企业实际贯彻执行决策所选的最优方案，才能实现既定目标；企业研究并找出实际贯彻执行最优方案的方法即实现企业目标的方法。全面预算管理是以全面预算为基础的，强调企业预算管理的系统性。全面预算管理是一个全员、全方位、全过程的刚柔并济的不断循环的管理系统，是一种兼具战略性、系统性、全面性、机制性、适应性于一体的现代企业管理控制体系。全面预算管理可以解决企业内外部资源的协调与优化配置问题，实现整体目标最优化。全面预算管理是一个保持动态循环与更新的系统，可结合平衡计分卡、关键业绩指标、作业管理、ERP等工具与企业战略紧密链接，从而适应知识经济时代的企业需求。
二、全面预算管理的内涵
(一)全面预算管理的内容模块
全面预算管理以全面预算为基础，两者的内容模块区分基本一致。全面预算综合反映企业未来一定期间经济活动的各方面目标和行动计划，其内容一般包括：经营预算、投资预算、融资预算、财务预算。也有学者认为全面预算由经营预算、专项预算(资本预算)、财务预算组成；而专项预算(资本预算)即指投资、融资预算。经营预算是企业在预算期内日常发生的各项活动的预算，包括销售预算、生产预算、采购预算、存货预算、生产成本预算、期间费用预算、税金预算等。销售预算是经营预算和全面预算的起点。投资预算是企业在预算期内项目投资和其他投资等的资本支出计划，是反映资金运用的预算。融资预算是指公司在预算期内需要新借入的长期借款、短期借款以及对原有借款还本付息的预算。财务预算是反映企业预算期内预计财务状况、经营成果以及现金流等的预算，包括预算损益表、预算资产负债表和预算现金流量表等内容。财务预算是综合性最强的总预算，是全面预算体系的核心。
(二)“全面”的含义
全面预算是企业在预测与决策的基础上，对企业未来的销售、生产、采购、成本费用、现金流等方面以财务数据和表格的形式具体系统地反映出来，从而有效组织、协调与控制企业的全部经济活动，完成企业的既定目标。全面预算覆盖了企业经济活动的各个环节和所有部门，是企业及其所属各部门未来全部活动的量化。“全面”即全员、全额、全程。“全员”是指全员参与预算编制，预算目标层层分解到个人，全体员工参与预算编制的过程，也是企业内部层层博弈的过程。“全员”体现于企业各部门协调和科学配置企业资源的过程中，透明的预算程序把各部门的需求与利益和公司资源进行整合配比，区分优先级，实现了资源的有效配置和利用。“全额”是指预算金额的总体性，是包括经营预算、融资预算、投资预算、财务预算的完整数据。经营活动为企业造血，融资活动为企业输血，投资活动为企业活血。全面预算统筹了成本与售价、需求与产能、资金供给与投向等各方面，将企业各项活动与资源的使用结合起来，优化了企业资源配置，实现了有效控制。“全程”是指预算管理的全程关注，是涵盖了预算编制、预算执行和监控、预算分析、预算考评的全部过程。预算编制过程“全员”参与，层层博弈。ERP中预算执行过程嵌于会计核算过程(会计核算设置预算关卡)。ERP中的预算预警功能对预算执行进行实时监控。预算差异分析过程帮助企业对症下药。预算考评过程激励和约束着企业员工。
(三)全面预算管理的功能
全面预算管理具有规划、控制、协调与沟通、考核与激励等功能。
1.规划功能
全面预算是战略规划和年度经营计划的落地，全面预算明确细化了企业一定时期的经营总目标，将经营总目标在企业各部门层层分解；这实现了各部门目标之间以及其与总目标之间的良好衔接，使各部门和各员工认识到自身对于企业总目标的作用和责任，最终实现企业战略规划。全面预算管理对企业未来的机会与威胁进行了规划，降低了风险。企业环境日益错综复杂，不确定性和风险日益增大，必须进行预先规划。全面预算管理促使企业对各种变化事先加以预测，洞悉未来潜在的机会与威胁，并采取相应措施。
2.控制功能
全面预算的核心功能在于控制，控制功能体现于四个方面。第一，企业以预算目标为基准，开展各项活动，执行预算与战略。执行过程中关注企业活动是否背离目标，偏离程度严重时如何采取纠偏措施。第二，预算分析帮助企业发现执行中的问题。预算差异分析帮助企业对症下药，改善经营管理。第三，预算考核减少浪费与无效率的现象。预算考核使各部门、各员工经济有效地运用其分配到的资源，大大减少了资源浪费和经营不利。第四，基期的预算可作为下期规划的依据和参考，基期预算的分析有利于公司未来的决策。
3.协调与沟通功能
企业总目标的实现需要各部门的协调配合，部门目标最优化对于企业整体来说不一定是合理的。全面预算将各部门纳入统一有序的体系中，使各部门目标和企业总目标一致。全面预算的编制中通过统筹兼顾、综合平衡等技术手段，在确保企业总目标的前提下，为各部门制定科学的分目标，各部门的预算相互衔接，环环相扣，避免了部门间的利益冲突，加强了部门间的联系，促使各部门、各环节的经济活动协调进行。全面预算管理沟通了执行层与管理层，能减少预算执行的障碍。“全员”参与的预算编制过程促进了执行层与管理层的沟通，员工的需求与意见得到了表达，管理层的期望与态度得以强调。有效沟通促使员工努力达成目标，减少了预算执行的障碍，全面预算管理的目标也便于达成。
4.考核与激励功能
全面预算管理使得企业目标明确，奖惩分明，是企业奖惩的标准和激励约束的重心。编制预算时“全员”参与，各抒己见，层层博弈后员工目标与公司目标一致，这个过程有很好的激励效果。预算执行与预算奖惩制度挂钩，促使员工全力以赴，在达成企业目标的同时实现个人增值。全面预算数据是考评各部门、各员工业绩的重要“标杆”，明确了企业各个层次的考核指标。预算差异分析明确责任，预算考评与奖惩挂钩，促使企业各部门为完成预算目标而努力工作。
三、全面预算管理的特征
(一)战略性
全面预算管理为企业战略提供保障与支持，没有预算支撑的公司战略是空洞的、不具备操作性的；没有战略导向的企业预算漫无目的、难以提升企业核心竞争力。企业战略目标必须通过预算目标落地，战略意图才得以具体贯彻，长短期预算计划才得以衔接；预算管理沟通了企业战略与企业活动，形成具有良好循环和操作性的预算系统。预算的战略性还体现在战略差异导致预算差异，不同企业或同一企业不同时期的战略不同，导致其预算管理的目标与重点不同。
(二)系统性
全面预算管理是出资者与经理层的“游戏规则”，平衡了现代企业治理中出资人与经理人的委托关系。企业只有通过全面预算才能明确两者的权利和义务，预算目标反映了出资人的权益、对经营者的约束和经营者对出资人的责任。全面预算同样体现了企业各层次的管理者与其下属员工各自的权利与责任，全面预算形成了企业从上到下各层级完整的委托关系系统。全面预算管理是整合性系统管理，使企业各部门和各环节统筹规划、协调行动，形成强有力的有序集合，具有全面控制的能力。
(三)全面性
全面预算管理是“全员、全过程、全方位”的管理活动。全面预算管理是全员参与的管理活动，预算编制、预算执行、预算控制等均需要公司各部门及其员工的积极参与与配合。全面预算管理是全程关注的管理活动，预算编制主要体现事前控制，预算执行与控制主要体现事中控制，预算分析与考核主要体现事后控制。全面预算管理是全方位的管理活动，涉及企业未来一定期间的全部活动，包括经营活动、投资活动、融资活动等一切活动。
(四)机制性
德鲁克指出：包括预算在内的经营指标不是列车时刻表，它可以比作轮船航行的罗盘。在航行中如果没有罗盘，轮船找不到港口，无法估算到达港口所需的时间。全面预算管理早已成为西方企业管理控制中最有效的常规机制；全面预算管理包括编制、执行、监控、分析、考评等程序，本身是机制化的；全面预算是企业各项活动的控制机制和标准。企业一切支出都必须以预算指标为准绳，超出预算或无预算时不允许运行。如有例外情况，可提出预算调整或追加的申请，经批准后才可实施。
(五)柔性(适应性)
知识经济条件下，全面预算管理不是完全刚性、一成不变的，应保持一定的柔性即适应性。当企业内外部环境有较大变化时，才能及时调整以应对变化。公司的经营管理受到内外部多种因素的影响，编制预算时很难准确预测未来一年或几年(投资预算)的情况，企业编制的预算易偏离实际情况，预算追加、预算调整及预算外事项都体现了预算的柔性。基于预算管理的严肃性和权威性，一般不允许频繁追加预算，更不允许调整预算，但如果内外部的巨大变动已使预算失去科学性，则应追加预算或对预算加以调整。
四、全面预算管理的循环系统
从流程上来看，全面预算管理系统由预算编制、预算执行、预算监控、预算分析、预算考核等模块组成一个循环系统。预算编制模块是从战略、股东要求和市场状况开始的，首先管理当局将战略、股东和市场信息传递到各部门和各员工；其次将战略落地转化为可操作的业绩指标，结合平衡计分卡、KPI等工具，可将战略、预算数据、企业活动贯通。执行模块通常和监控模块交叉重合，关注预算目标的顺利实现以及企业活动在预算允许的轨道内运行。分析模块是分析差异、寻找差异原因和追溯差异责任，将预算执行的结果反馈给管理当局。考核模块带来预算执行的原动力，企业各部门和各员工有了完成预算目标的动力的同时，也有了为优化自身预算考核而歪曲预算数据的内在冲动，从而导致预算松弛。以某企业2015年的预算工作为例，该企业在2015年8月左右开始编制2016年预算，历时半年左右，至2016年元旦前编制完成2016年预算。从2016年元旦开始，按月为单位，进入2016年预算的执行阶段，每个月的预算执行过程中可能包含本月预算的事中监控和偏差修正。每个月月度终了月度预算执行结束，在下个月月初如2016年2月初，行2016年1月预算执行情况的分析，及时发现问题，以后期间纠正。每个季度终了，该企业需评估内外部有无巨大变动使2016年预算失去科学性，如有预算调整的必要，则需谨慎、严肃地进行2016年预算的调整。至2016年8月左右，2016年预算的执行、控制、分析等工作如常进行，此外要开始编制2017年预算。直至2017年元旦前，2017年预算编制完成，2016年预算执行完毕。在2017年1月进行2016年预算执行情况的分析与反馈。企业的全面预算管理系统，如此月复一月、年复一年，不断循环往复。
五、总结
综上，全面预算管理是一种“全员、全过程、全方位”的管理活动，具有规划、控制、协调与沟通、考核与激励等功能，其兼具战略性、系统性、机制性、柔性。预算编制、预算执行与控制、预算分析、预算考评等组成全面预算管理的有机循环系统，随着这个有机循环系统月复一月、年复一年地不断循环往复，企业的战略与经营计划得以推进与实现。
作者：马秀君 单位：三江学院商学院
第二篇：建筑企业全面预算管理应用研究
一、全面预算管理在建筑企业中的应用价值
（一）全面预算管理的涵义
全面预算管理主要是采用各类有效的手段及方法对企业资金、实物及人力资源进行全面优化配置，从而增强企业的资源使用效率。从微观的角度上看，全面预算是在财务决策和财务预算的基础上对企业的资金使用动向进行监控的，注重企业的业务发展，以实现有效控制成本开支，预测企业未来利润的目的。从宏观角度上看，将全面预算作为企业内部控制的战略方法，对企业业绩提升意义非凡。当前，全面预算管理的功能及其内涵正逐步得到扩展，可以说，其是将企业所有核心问题综合在一个体系中的重要管理控制方法。从上述的分析中可以看出，全面预算管理始终以企业价值最大化为目标，将财务和其他手段作为中心，采用价值管理形式科学合理的规划与监控企业未来发展走向。
（二）建筑企业的经营特征
通常情况下，我国建筑企业大多都属于国有企业范畴，只有一小部分是民营企业，国有建筑企业在市场经济中占据重要地位，总体而言，建筑企业的业务范围较窄，内容单一，一般的经营范围与内涵包括土木工程、建筑工程、建筑设计等方面，建筑企业组织结构通常分为二级、三级、二级与三级混合机构、集团型机构，建筑企业的组织结构形式直接决定了全面预算管理的顺利实施，这是组织结构是全面预算管理正常实施的重要保障，而全面预算管理组织保障机构又会受内部组织治理结构的影响。当前，我国仍有个别建筑企业以粗放型的管理模式为主，也未构建综合全面的成本管理与成本控制系统，缺乏统一的资金管理模式，预算管理不够科学。同时侧重于工程项目建设进程，追求投资回报。如果长期采用粗放型管理模式，那么就会削弱了建筑企业对市场的应变能力，随着社会经济的不断发展及国内市场呈现出饱和状态，向国外市场发展是现代建筑企业有条不紊发展的关键途径。所以加强完善管理模式是现代建筑企业实现自我选择的必然。
（三）全面预算管理的价值
1.保证了建筑企业综合管理水平。
全面预算管理能防止建筑企业机构的臃肿，提高企业管理效率，通过推行全面预算管理，构建完善的管理系统，特别在工程项目管理方面，能有效强化建筑企业基础管理工作，集企业战略目标、工程项目管理内容、员工日常工作状态为一体，从而促进建筑企业管理效率。
2.调动了员工的工作积极性。
全面预算管理要求全员参与进来，不管是企业业务预算编制，还是预算执行，都离不开企业全员的积极参与。因为真实有效的信息是预算编制的重要支撑，而预算的执行则要求各部门及时有效完成各项任务目标。通过设置各种类型的任务，层层落实和传递，再结合科学的激励政策，就能很好的激发员工的工作热情。
二、全面预算管理在建筑企业应用的对策
（一）树立正确的全面预算意识
树立正确的全面预算意识，是推动相关工作顺利运行的关键。所以建筑企业管理者应提高对全面预算管理作用及价值的认识，全面摒弃传统的价值意义小的管理模式及工作经验，切实结合现代建筑企业的特点，积极推动全面预算管理，遵循弹性管理与集权管理相结合的原则，通过树立正确的全面预算意识，制定行之有效的实施方案，设立完善的全面预算管理系统，从而保障企业管理效率及管理能力。
（二）丰富预算编制内容及方法
预算编制对有效推行全面预算管理具有重要意义。企业进行预算编制时，应准确清晰划分资金预算与业务预算，不仅要体现较强的可操作性，而且还必须是可行的。同时应不断丰富预算编制内容；全面预算不仅是企业财务部门对成本支出控制的重要手段，也并非只有财务预算，而是要有各类有关于企业经营方面的预算。预算除了涵盖财务预算、成本费用预算、项目预算等内容外，还应在预算编制时，以预算目标与特点为基础，制定匹配度高的预算编制方法。预算编制方法最常见的有滚动预算、固定预算、弹性预算、零基预算等。从建筑企业项目管理成本及费用的控制角度上看，采用零基预算方法较为合理，但实际中还是必须具体问题具体对待。
（三）加强预算执行
预算执行是全面预算管理价值和作用的最终体现。当前，有不少建筑企业全面预算管理的执行力度不够，追究其原因，主要是因为企业缺乏一套系统完善的激励与评价体系，有的企业虽然制定了相应的预算标准，但这些标准不具备公平性，造成预算执行没有普遍的民意基础。可见，在没有激励保障下，预算执行效果不够明显，所以建筑企业应以预算执行为中心，尽快构建一套完善的政策与保障机制，这是强化预算执行力度的重点。
三、建筑企业的全面预算管理体系
（一）科学设置组织机构
当前，建筑企业应通过构建决策机构、管理机构、执行机构累推动预算管理的顺利实施，充分管控好预算工作。决策机构是预算委员会对重大预算管理事项负责的机构。预算委员会主要对预算管理规章制度进行严格的审议，并对该制度的不足之处进行修改，同时还对预算编制和预算执行中发生的问题加以协调完善，对预算执行效率及考核提出意见或建议。管理机构是涵盖了企业各单位财务管理、生产、人力资源等部门的预算管理机构，其中财务管理部门发挥牵头作用。预算管理机构根据预算委员会的指导，担任预算管理制度的建立和预算编制、预算报告、预算执行等各项任务。预算执行部门主要负责本部门的预算编制及上报工作，将本部门预算指标进行层层分解，贯穿于各岗位环节中；强化预算执行，及时找出影响预算执行效果的因素，并给出具体的解决措施。
（二）健全成本管理与控制体系
健全成本控制体系，构建一套完善的内部管理制度，更新预算管理理念，促进成本控制工作有效运行。特别随着市场环境的不断变化，加强改革和创新成本管理制度成为了当前的必然选择。建筑企业应摒弃传统的事后成本控制，结合企业实际情况，实现预算对成本控制的有效服务。从过去的预算计划型、核算型转变为经济管理型，这对健全企业成本控制体系及内部成本管理制度有很大的帮助。建筑企业构建成本控制体系时，应始终围绕财务管理体制制度来实现。制度约束具有一定的刚性和硬性特点，在构建成本控制体系时应充分考虑人的创造性、积极主动性，力争通过优质的制度与较强的执行效果来推动财务管理体系的顺利发展。此外，建筑企业在构建财务管理体制过程中还应考虑构建经营管理体制，通过完善的财务管理体制，不断促进企业经营管理效率的提升，而随着企业经营管理效率的提升，又能进一步推动财务管理体制的完善。
（三）科学构建奖惩体系
预算奖惩体系主要根据预算考评结果，将考核指标与报酬相挂钩，以此形成一套具有公平性、公正性、公开性特征的奖惩体系。企业在构建预算奖惩体系过程中，应注意两方面：首先是实现公正性的奖惩标准和考核过程，这样才能获得全员的信服。其次是制定具有权威性和严肃性的奖惩措施，而权威性与严肃性的前提条件是严格、公开，只有落实这些才能看到成效。预算执行机构结合预算的实际需求，遵循“以月保季，以季保年”的原则，编制季度、月度滚动预算，同时每周还要开展资金调度会，每月开展预算执行情况分析会。以预算方案为依据加强预算控制管理，着重做好资本管理、成本管理两项工作，制定规范的执行预算政策，监督预算执行过程，了解预算执行情况，必要时可采用制约手段，将企业管理方法策略融入至预算执行全程中，从而实现全面的预算管理。
四、结论
综上所述，全面预算管理是现代企业管理中常见的方法之一，尤其在我国建筑企业中，为了加强改善内部约束机制，增强企业管理水平，实现企业预期的利润目标，实行全面预算管理成为现代建筑企业的重中之重。所以建筑企业应提高对全面预算管理的重视，通过各类有效的措施，堵塞漏洞，加强监督，从而实现企业经济效益最大化。
作者：李娜 单位：河南六建建筑集团有限公司
第三篇：钻井公司全面预算管理思考探析
一、钻井公司实施全面预算管理的必要性
全面预算管理通过预算编制、执行、控制、考评与激励等系列活动,全面提高企业管理水平和经营效率,是实现企业价值最大化的一种管理方法。全面预算管理作为一种非常重要的管理方式与管理机制,是现代企业制度的重要组成部分。钻井行业生产流程复杂，生产成本投入大、种类多，劳动力密集，钻井公司要想取得良好的经济效益只有充分发挥企业内部的经营管理效能，而全面预算管理体系能够有效地进行过程的控制，给予决策提供有力的支持，为成本控制提供科学的标准，并且有助于形成目标激励、有效奖惩的机制，使企业充满生机和活力。
二、钻井公司全面预算管理存在的问题
1.对全面预算认识不到位。
钻井公司对全面预算管理的认识还存在一定的偏差。认为全面预算是财务部门的事情，没有实现全员参与，未能实现各部门协同运作；认为全面预算是总公司的事，分公司只须按指令执行就可以了，未能发挥其主动性；预算编制流程保留着浓重的计划经济指令性色彩，编制方法不科学，使得全面预算流于形式。
2.全面预算管理体系、指标体系不健全。
预算管理体系不完善，管理目标与责任人的职责不匹配，多按照有利于本部门的方向安排，没有按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。缺乏较为完整的预算指标体系，生产计划与单井施工脱节，成本费用预算与成本消耗脱节，生产经营的各个阶段缺乏有机联系，不利于企业资源的优化配置。
3.预算执行不严格，预算调整不科学。
企业内部难免出现上下级相互博弈的现象，预算执行过程中串用、挪用预算及超预算等现象时有发生，使得全面预算管理流于形式，致使整体效益低下。过于强调预算刚性，不能根据环境变化而及时调整，或对预算调整表现出较大的随意性，调整程序不严格。
4.预算执行与绩效考核两张皮，影响预算执行效果。
对执行结果的运用缺乏重视，对预算考评的结果运用不合理，未能与绩效考核之次薪酬挂钩，未能把考核结果与预算执行单位管理者、相关员工的薪酬挂钩，对全面预算考核结果不能合理兑现，使得全面预算执行效果不佳。
5.预算执行情况分析不深入，结果运用不合理。
未能在充分收集有关财务、经营、生产、技术、政策、法律等方面信息资料的基础上，根据不同情况分别采用多种分析方法，从定量与定性两个层面反映预算执行现状、发展趋势及其存在的潜力。未能有效地对预算分析流程和方法实施控制，以确保预算分析结果准确、合理。
三、钻井公司改进全面预算管理的措施
1.提高对全面预算管理的认识。
全面预算管理需要企业高层管理者重视，并推动全面预算的实施，也需要各部门相互配合、协调动作及加大对全体员工的宣传与教育。全面预算管理部门应将预算指标层层分解，并逐步细化落实到每一位员工，使员工个人的利益与预算指标相挂钩，激发和调动全体员工的积极性，积极参与全面预算管理。
2.健全全面预算管理体系。
钻井公司应当制定符合本单位实际的全面预算管理制度，建立完善的预算管理体系，结合钻井行业特点，制定科学、合理的预算管理指标体系。应建立预算管理委员会，负责全面预算管理工作，以预算管理委员会——预算管理办公室——预算管理小组——预算管理岗位的模式来构建全面预算管理的专门机构。以完善的规章制度来规范各个职能部门、各个核算单位、各个管理岗位和各级管理人员在预算的编制、执行、调整、监督、考核和奖惩等方面的责权利，完善以机构为保障、以人员为推力、以责任为目标、以授权为手段、以利益为中心的预算管理体制，把全面预算管理工作引入良性运行的轨道。
3.实现全面预算管理真正“全面”。
全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖、全程跟踪控制的系统工程，它具有“全员、全额、全程”的特点。企业全体员工应当通过对预算过程的参与，把各部门的作业计划和企业资源用透明的程序进行配比，实现企业资源高效配置；预算的总体性要包括生产经营活动、投资活动、筹资活动，真实地反映企业所有经济活动；要通过预算的制定、执行监控、考核与评价，实现对企业经营活动的全面计划、组织、协调和控制。
4.提升信息化管理水平。
全面预算管理是一项复杂的系统工程，涉及数据量大、结构复杂，其层级、部门众多，且多跨行业、跨地域经营，管理难度大。为有效实施全面预算管理，应加强信息化管理体系建设，以信息管理手段改进提升全面预算管理效率和质量，完善各种控制标准和控制程序，防止私自更改预算或不按预算执行。
5.加强预算监控，重视差异分析环节。
建立严密的监控体系，对预算编制和预算执行的全过程实施有效的监控，可以及时发现并妥善处理预算执行过程中出现的各种主观或客观因素造成的问题，要及时发现、及时解决，追求责任、限期纠正，保证预算指标数据的准确性和预算目标的顺利实现。企业对所有预算的执行情况都要进行监控，具体应该包括预算是否落实、预算执行是否全面、预算执行是否均衡等内容。
6.加强全面预算管理的预算考评体系。
预算考评体系被称为预算管理工作的生命线，预算管理应该在严考核、硬兑现的基础上，建立和完善科学的预算指标考评体系，确保预算管理得到有效地落实，发挥预算的激励和约束作用，实现钻井公司可持续发展，实现企业价值最大化。为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格细致、可行性强的预算考核办法，把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性，促进企业战略目标的实现。
作者：袁利 单位：胜利石油工程公司黄河钻井总公司
第四篇：企业全面预算管理应用
一、经济增加值的相关介绍
经济增加值是指从税后净营运利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得，其本质是经济利润而不是传统的会计利润。经济增加值以企业的资本投入及其成本的总和为核心，并且当企业的盈利只有高于其资本成本时为股东创造价值的突出标志。这是一种先进性和前卫性的公司价值管理理念，有助于引导管理阶层对于资金的利用效率，并在资金角度提高公司的经营效率，同时将管理者和股东的目标协调一致，从而降低成本。
二、经济增加值在企业全面预算管理中的具体应用
（一）具体的应用措施。
（1）提升资本使用率。
增加值在企业资本中的主要功能，在于助推企业资本的有效经营，进而达到资本结构的优化布局。因此提升资本的使用效率，是成为增加值劳有所得的基本途径。企业的财务部门应当在资本设备的周转率和回收应收账款的速度上予以加快，同时扩大设施投资的根基，以便促进资本占用成本的扩大化。
（2）注意投资的成本预算。
投资那些回报超过资本成本的项目。在考虑新的项目投资时，应注意投入资本的成本测算，同时还应考虑对风险投资回报的要求，最重要的是应将资金投向金融产业项目，因为只有投资的收益超过资本成本，才能为投资者创造价值。
（3）合理调控资本运转。
通过实现对资产的出售，可以将价值更为广阔的资产予以运用效率层面的提高，合理调控资本的运转正是实现这一过程的关键联结点，其主要途径有三：第一，加快资金运转的流动性和资本回流的运转速率，使得资本沉淀得以最大程度的解放；第二，抓紧处置非法和不良资产，降低资本的占用率，从根本上提升资本的使用效率；第三，资本运转在速率上予以宏观调整，在预期收益与保留该资产所能产生的预期收益的前提下，谨防市场风险的莅临。
（4）优化资本结构。
最后要实现资本结构的优化，这从根本上体现出资产负债表思维的正确性与合适性。因为在资产与负债的配置上，考量的因素，主要建立在负债率与权益资本之间的利率调控。利率的升降对于资本结构调整，具有釜底抽薪的影响作用。其中利率的上升，可能形成资本成本的倒挂，资本结构将呈现一味追求权益资本的状况。
（二）遵循的应用原则。
（1）环境建设原则。
在经济增加值的调控工作中，需要恪守的原则主要在于环境的布局。企业财务人员需要全方位地树立增值意识，积极营造经济增加值的环境氛围，并且在熟稔其理论界定的前提之下，进一步普及相关增加值的常识，取得管理阶层中对于这一理念的全面认同。此外在进行自上而下的培训过程中，也要实现其理念熟稔的有效性和普适性。
（2）预算编制原则。
开展滚动预算，就是按照“近细远粗”的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。企业管理阶层恪守这种原则，需要根据上一期的预算指标完成情况，进行对下一期预算的调整，并借助这种连续滚动的编制方法进行规律性和系统性的归纳和总结，增强预算的准确性与实用性。
（3）预算考评原则。
最后需要预算考评的精确性，这是所有恪守原则中最为重要的一条原则。制定并运用科学合理的预算考评机制，不但有助于企业全面预算管理体系的长期有效性，而且也能够在滚动预算的框架之内，在预算考核的基础上积极构建生产经营指标和财务指标的宏观体系。但是出于发展中国家在金融理念上的不够成熟，很多企业由于各种经济因素的桎梏，目前难以实现针对经济增加值的优质管理，因此要积极出台针对相关部门整体员工的激励措施，建立健全经济增加值的奖金绩效犒赏制度，例如可通过递延的方式实现奖金支付制度，便可实现对执行经理层的促进工作，而产生价值增值的现象，同时要杜绝对盈余管理的短视行为，企业价值的增加才能指日可待。
三、结论：
综上所述，作为先进资金管理的一种经营模式，经济增加值的优越性除了体现在考核指标的内涵之外，还在于业绩考核的一种责任意识。因此经济增加值不仅仅是一种管理理念，更是一种促进企业发展和进步的无形驱动力，能够通过经营管理、组织调控、融资并购等各种渠道，实现企业运作各个环节的激活。
作者：李扬 单位：广东中烟工业有限责任公司
第五篇：全面预算管理问题及对策探析
一、全面预算管理中存在的问题
结合我国企业实施全面预算管理的现状分析，目前企业在实施过程中存在着一些认识和实务上的误区，主要体现在以下几个方面：
1.预算组织体系不健全
企业的组织架构是全面预算管理顺利实施的载体在管理中起到支撑的作用。全面预算管理是一项综合性管理工作，涉及影响企业运营的各方面，关系到全体员工自身利益，全面预算工作的健康运行绝对离不了强大的组织保障。在发展过程中按照环境变化的需要，企业应不断调整自身结构，调整预算管理方式和流程。各级预算中心负责人一定要深入预算管理，成立专业部门通过科学手段协调和管理预算。全面预算管理工作的基础保证是预算组织。但现实中全面预算组织体系的建立一直存在欠缺有待改进。有的企业没有根据规定设置特定的预算组织机构。预算决策往往没有专门的组织部门做出决定，仅仅由公司负责人或财务管理部门安排预算管理工作。企业在财务收支预算基础上逐步发展拓宽成全面预算，以至于一些企业将全面预算管理定位为财务管理工作。许多企业的生产销售等业务部门不参与预算编制过程，因此削弱了预算的规范性、集权性和严谨性，使预算工作的广泛开展受到限制，造成预算管理的软约束。在预算执行过程中没有基层业务人员的参与会使工作遇到很大的阻力。此外，由于多级组织机构的层次复杂庞大，管理协调难度加大，信息传递不通畅，贯彻执行不到位。
2.预算目标缺乏战略导向性
战略管理在现代企业需居于核心地位。全面预算管理是企业战略实施的支持与保障系统。其余的管理方式和方法一定要服从支持战略需要。全面预算失去作为战略导向性的能力导致预算目标短期化。现实中公司制定的预算指标往往是财务方面的指标，仅代表公司未来所期望达到的财务目标，不能反映为实现此目标公司内部流程和员工与系统方面的努力。公司的财务和非财务指标的制定仅仅停滞在部门层级，没有形成前后一致的全面预算指标体系。没有战略引导性的预算不能增加公司的自身价值和核心竞争力，没有预算作为基础的战略是没有操作空间的战略。预算对战略的意义非同寻常，监测业务实施需要预算作指导，资源的良好配置需要预算提供详实计划，长期战略目标的推进需要预算作为工具，业绩的考核需要预算作为尺度。没有全面预算的指导，企业往往会出现短期行为，长期经营目标得不到高度重视，使短期目标与长期战略没有很好的结合，预算指标前后不一致，预算管理没有一致性，各年度、季度和月份预算的开展不能严格按照长期指标进行拓展细化，难以取得预期效果。
3.预算指标有效性差
全面预算管理是一项涉及公司部门方方面面的整合性管理系统工程。将企业的人财物信息进行整理统一，协调各部门、配置有效资源、战略指导经营，影响企业各个部门岗位的一种综合管理方法。全面预算展示了“集权下的分权制度”，预算指标是公司的行动指南，明确划分责权，层层落实分解。按照岗位需求合理配置内部资源，监控执行过程强调信息反馈。战略驱动式的业绩评价考核使公司员工清楚了努力的方向和将要达到的高度，做到“人人肩上有指标，项项指标连收入”，改变以往“大锅饭”的分配机制，体现劳动价值、知识价值、技术价值，按自身价值与贡献取酬，有效提高积极性。而现在大多企业预算未涉及全面，编制费用预算的多，资本预算、业务预算少。企业责任中心不能按要求完成任务，责权利不清晰，导致部门中心之间协调沟通不顺畅，主动性差，企业经营效益低。预算松弛是故意增加多余的资源消耗和增大预计的作业难度，并且蓄意使预计产出低于实际水平。其原因是压低产出预算数据致使实际经营效益增加用以获得较高报酬；或者设计有较大调整空间的预算，防止经营活动不能够按照标准完成的风险：或者增大费用支出预算指标，降低部门实现预算目标的难度。预算松弛主要表现为，资源没有得到合理的分配，并且资源被过度消耗，信息失真和信息滞后影响公司领导层做出正确的决策。标准不严格导致预算差异分析不能反映出实际生产经营中存在的问题；预算松弛导致支出费用指标过低、利润指标过高，缺乏公正客观性。
4.预算考评机制不健全
预算管理的评价是对预算主体的组织及执行中的控制情况开展评价，包含预算机构及制度是否健全；数据来源是否可靠真实；是否按编制流程开展工作；是否严格执行预算控制等。现实中全面预算管理存在重编制、轻执行的现象，各职能部门和各级机构能够主动加入到预算的商讨制定中，但是在分析研究和预算控制时范围较小，企业明显不重视预算的开展。有的公司预算信息网络不完善管理程序不科学，监督制度不严格，执行力缺乏刚性。企业自行变更项目资金，寅吃卯粮任意调节已经确定方向的投资与成本，预算执行结果偏差较大。分析预算执行情况时只是简单的将预算指标与实际执行结果进行数据比例分析，没有深入的、定量的计算分析差异愿意，没有将预算执行情况与企业获得的成绩有机地结合在一起。预算没有起到应有的作用，缺乏预算调整权力的制衡机制。滥用预算调整权导致超预算或无预算的项目顺利开展，预控作用严重受损影响管理水平的正常发挥。问题产生原因是考评制度不合理，导致绩效评价不客观、不公平，挫伤员工的主动性，进一步导致预算管理失效。预算管理是系统工程，应高度重视编制、执行、监控和调整过程，不能轻视其中任何一个环节作用的发挥。缺失预算考核评价制度致使预算不能成为管理过程中的硬约束，缺乏费用控制的意识，易造成总体支出超标等情况，预算执行的奖惩不够明确及约束不严，使预算丧失应有的严肃性和权威性。由于预算总体指标仅在年度结束时考核不能形成时时的反馈机制，责任不明成本控制不能落到实处，对超预算的支出并没有过分关注，缺少相应的激励措施和必要的处罚手段，考核的刚性差，薪酬激励与公司预算目标不匹配，影响了预算的约束和激励作用。
二、提高全面预算管理的对策
1.建立多层级预算组织体系
全面预算管理体系的构建思路和目标定位，应秉承“组织层次更高，协调能力更强，更具权威性”的原则，在公司最高层面成立预算管理委员会实现一体化的预算管理工作。多层级的预算管理组织体系具体包括：企业全面预算管理委员会、预算管理办公室、预算责任中心，三者各司其职共同完成预算管理工作。企业全面预算管理委员会是企业预算管理的中枢机构拥有无法替代的权利，负责根据公司发展战略的要求，审议预算政策，审批预算方案，协调预算的编制、执行、分析、调整和考核。预算管理办公室是日常管理和决策执行组织。跟踪监督预算执行情况，分析实际执行中的差异及原因，提出改进措施建议。预算责任中心是具体预算的执行机构。在全面预算管理办公室的统一指导下，分角色履行其预算管理工作职责，组织完成本中心预算管理工作，重点为组织协调和业务督办。预算责任中心按职责划分为预算需求部门与预算归口管理部门。全面预算管理体系明确了各级组织体系的职责，确保预算工作落地，使得预算管理工作层层有责、事事有跟进、时时有监控，保障了全面预算管理工作得以顺利推进并使企业保持旺盛生命力。
2.充分发挥预算与整体战略协同效应
企业战略，就是将企业的主要政策、目的和行动顺序综合成一个紧密结合的整体计划。全面预算管理指引、支撑着企业战略的开展实施。要实现企业战略与预算管理对接，要明白两个事情：一是企业战略的指引性和可操作性；二是战略与预算连接关系脉络清晰上下顺畅。企业战略包括竞争战略和资源分配战略，能够准确指导年度经营计划和预算体制的开展完善。企业战略决定年度预算导向和预算主指标，合理的计划和预算流程体系对于将战略转化为行动起着决定性作用。预算管理应该引入平衡计分卡和战略地图的概念，全面预算管理已经发展设计到战略地图管理模式。战略地图的设计基础是企业战略，根据平衡计分卡所分解的企业主要战略目标及相应确定的行动计划，针对执行计划所需的内容进行合理的资源分配预算管理，将战略目标数量化。平衡计分卡从财务、客户、内部流程以及学习和成长这四个层面出发制定中长期战略规划、五年发展规划和年度经营计划，旨在通过与战略密切相关的指标将组织的战略意图导入不同层次，最终帮助组织达成其目标。在重视财务因素和单一指导变量的同时，还强调非财务因素和多变量分析，强调执行力保障战略顺利实施。在平衡计分卡的的基础上出现了战略地图。它丰富和完善了平衡计分卡体系，能够完整地、全面地在平衡计分卡上表现出战略意图。在介绍平衡记分卡四个层面上将战略与财务性与非财务性的多种方法联系起来，强调指标体系的战略相关性。企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。这要求企业必须有条理清晰的、全局性的发展战略目标，并分解成为不同的阶段性目标。全面预算管理的起点是企业当期所处的战略目标阶段，两者具有较好的协调性。预算的安排具有短期性，而战略为一种长期行动，应将这两者协调好进一步实现企业价值的最大化目标。
3.加强预算执行控制能力
预算的执行控制是全面预算管理的核心环节。加强预算跟踪执行分析，建立定期的预算执行分析制定，及时掌握进度与效果，分析实际业务与指标间的差异及原因，采取应对方法。完善的预算执行与控制体系是对企业预算指标的细化分解。各预算执行单位将年度指标细化为季度、月度预算，分解任务责任到人。跟踪监督企业投融资、资金调度、采购销售等特别事项和成本费用具体执行情况，明确超预算资金追加审批程序和权限，及时分析差异原因就行相应的解决措施。企业要严格遵守预算管理流程和制度，加强预算的可控在控性，保证企业近期目标和战略目标的实现。预算定额标准一经制定不得随意修改，确保预算的权威性和严肃性。全面预算管理应建立完善的预算执行监控体系，及早发现偏差动因，快速采取纠偏行动，而不是等到偏差产生后，进行事后的处置。做好企业的预算循环管理与应用工作，建立企业的预算经验数据库不断优化和改进，进一步使企业的预算管理达到更高层级实现可持续发展。
4.强化预算管理考评机制
全面预算管理是一个闭环管理控制流程，以企业战略作为起点，从目标的选择确定、编制预算、执行过程的监控、最后落到预算的考核评价。在整个闭环控制过程中，企业的战略管理是方向，编制的预算是手段，业绩的考核评价是保障。全面预算管理和经营效益管理都是战略管理体系中不可缺少的的主要内容。二者以公司战略导向、企业健康可持续发展为原则，在目标上保持统一性、一致性，预算指标是效益考核目标的基础，预算目标是效益考核体系的主要内容，必须将预算考核评价与经营效益考核紧密连接在一起。
三、总结
全面预算管理应建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制。根据企业全面预算目标，结合各层级责、权、利，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，明确岗位责任，划清岗位界限，实现权责分明的全面预算管理平台。各级部门岗位薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。合理科学的业绩考核指标体系支持公司战略导向，着眼综合评价，采用灵活的方式将业绩考核指标与奖惩挂钩。影响企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素，还包括非财务因素。评价方法既采用定量评价，又采用定性评价；既使用综合评价，又使用动态评价；既用水平分析，又用结构分析、比率分析和因素分析等方法。建立与预算评价结果相对应的激励机制和激励中的约束问题，充分发挥员工的创造性和主动性，对于未完成指标的部门和个人采取相应的惩罚措施，以促进企业内部的横向竞争。
作者：王娟 单位：神华国能集团有限公司
第六篇：全面预算管理实施问题与创新对策
一、全面预算管理实施的问题
1.全面预算管理本身的局限
全面预算管理集计划、组织、控制、协调等功能于一身，是企业重要的管理工具。但其并非完美无缺，也存在局限性。预算注重财务指标。而影响企业战略成功的因素很多，既有财务方面的，也有非财务方面的。作为战略的价值表现形式，预算在反映非财务指标方面力不从心。
2.预算与战略脱节
预算是对企业未来经营活动的安排，是企业的资源配置计划，而战略规划了企业的未来发展目标和方向，因此预算是落实企业战略的重要工具。预算应该通过分期量化行动，来保证长远战略目标的逐步实现。可是现实中，有的企业尽管拥有战略目标，但在制定具体的年度预算方案时，却没有将战略目标与年度预算有效衔接起来，通过逐年分解到预算之中的方式来实现战略目标。而是只考虑局部利益和短期行为，忽视整体利益和长远目标，只为能顺利完成预算指标。究其原因，有些是企业战略本身的制定存在偏差，导致预算无法衔接，有些是经营管理者没有正确认识战略和预算的关系，没有将短期预算和长远的战略规划挂钩，只凭经验做决策，从而导致预算和战略成了两张皮。经营的短视化使得战略成了空中楼阁。
3.对预算的认识偏差
全面预算管理强调全员参与，全方位覆盖，全过程控制，因此是企业实施的一项系统工程。全面预算管理包含经营预算、财务预算、资本预算。财务部门一般作为牵头部门，在预算管理委员会的领导下开展工作，组织实施。企业各部门各司其职，通过对生产经营环境等各种因素的综合分析，来编制自己的预算，谁执行谁参与编制是保证预算合理编制、有效实施、控制得力的良好措施。但是一些企业的管理层和业务部门还认为预算只是财务部门的工作，与己无关，参与程度不高。企业管理层的轻视使得预算的执行大打折扣。而业务部门的消极对待使得经营预算的管控职责缺位，影响预算的准确性和执行效果。在对待预算的视角上，业务部门主要从发展需求出发，注重资源投入，一些业务部门只顾部门利益，争夺资源，宽打窄用；而财务部门必须考虑整个公司的承受能力，将有限的资源统筹利用，根据公司的发展战略通盘考虑。若双方无法协调一致，就有可能造成资源与需求的脱节，影响企业的健康发展，还可能导致企业财务状况的恶化。
4.预算编制的手段方法不科学、管控工具不足
一些企业成本管理基础薄弱，没有完善的成本定额标准，在编制成本费用预算时，无法准确预测，往往只能以上年数据为基础，做适当调整来申报预算，影响了预算编制的准确性；一些企业主要采用增量预算法和调整预算法，编制方法简陋，缺乏科学预测，针对性较差，效果不理想；一些企业缺乏高效便捷的信息系统，各类信息系统之间没有实现数据集成共享，业务信息和财务信息不能互通，形成了财务孤岛；一些企业还大量使用EXCEL等简单的管理软件来编制预算，造成了预算数据的混乱，财务人员忙于预算数据的收集、编制、上报，对预算的执行情况分析不够，不利于预算管理效率的提升。
5.预算考核体系不健全
预算考核大多以销售收入、利润、EVA、净资产收益率等财务指标为主，但这些财务指标只是结果，这些结果需要大量业务指标的支持。如果不能把财务指标转换分解成业务指标，把财务指标和前端的业务指标相关联，从而合理筹划安排生产经营，就容易导致将完不成预算指标归罪到财务部门的错误认识。另外，一些企业预算重点监控指标和绩效评价设置基本是照搬国资委评价考核的指标，设置的个性化指标太少，针对性较差，影响了考评效果。
二、提升全面预算管理的创新对策
在新的形势下，面对企业发展的新要求，针对全面预算管理实施的问题和困境，需要创新全面预算管理方法，才能推动企业战略目标的实现。
1.系统整合
为了实现战略目标，把全面预算管理作为一种管理控制的工具，促进全面预算管理与其他管理活动和管理工具的系统整合，实现企业管控系统化，从而达到企业管理水平的提升和战略目标的实现。系统整合应该贯穿于全面预算管理的全过程，即在预算的制订、执行与控制、考评等阶段都要实现系统整合。比如可以将全面预算管理与授权审批控制、财务预警制度等相结合。
2.做好与战略的衔接
企业应该建立起以战略为导向的价值管理体系，在战略目标引领下，将预算目标与战略规划紧密衔接。预算指标的制订，首先应考虑战略落地实施的规划和步骤。无论年度预算还是项目预算，都应该围绕战略目标而制订。预算与战略的关系，是短期行为和长远目标的关系。短期行为不仅必须遵循长远目标的指引，而且应该促进长远目标的实现。为了年度业绩考核等局部利益或短期目标而牺牲整体利益和长远目标，是经营短视化行为，对企业的健康发展极为不利，也会妨碍战略目标的实现。
3.更新认识，制度体系化，管理专门化，合理编制预算，实现价值链和业务链的深度融合
企业应该建立健全体系化管理制度，编制全面预算管理手册，制定统一预算管理规则。健全组织机构和人员，将预算责任落实到具体的个人。制定科学合理的全面预算管理制度，从组织机构、职能、基本流程等方面进行系列化的制度更新，构建起一个完整体系。建立预算管理委员会，形成一个总的权力机构，然后再进行各部门的预算组织管理，形成整体与局部的协调。全面预算管理应该鼓励企业上下各部门全员参与，树立业务导向，实现价值链和业务链的深度融合，注重从业务维度编制预算，加强财务预算与前端业务之间的关联性。在预算编制方面，选择合理的编制程序，如自上而下的强制型预算管理，不但可以将企业的整体目标与全面预算管理相统一，还可以提升管理效率，增强调节能力，确保预算编制与企业发展的一致性。还可以选择自下而上，将各种关系协调沟通，形成信息的对称，防止预算宽余。对于多种预算编制方法，如滚动预算法、零基预算法、作业基础预算法等，企业可以根据预算内容、特征等因素不同，灵活选用。不同业务，区别对待，以实现预算编制的精细化。
4.优化预算管控工具，提高管理效率
企业应该建立预算管理流程，将预算管理制度、实施细则的要求细化嵌入到流程中。这样不但可以明确各部门的管理职责，还可以明了业务部门和财务部门的工作衔接程序，加强业务部门和财务部门的信息沟通，保证各项措施都能细化落实。企业应建立适合本企业的全面预算管理信息系统。通过预算管理信息系统，整合企业现有信息资源，将预算管理和其他信息管理的数据集成，实现信息共享；还可以实现全面预算实时在线的动态监控，将企业的各项经济活动如采购、生产、销售等都纳入信息系统，实时记录、即时报警、在线审批、远程控制，达到全过程、全方位、全员的过程控制。另外，通过信息集成共享，可以获取更多维度更全面的数据，将之利用于预算分析功能，可以进行更深入细致全面的预算分析，使得预算管理获得准确、详尽、动态的执行信息。企业能够根据这些过程控制获得的最新信息及时纠偏，提高管理效率。
5.创新考核体系
全面预算管理的考核既是实现预算闭环管理、发挥全面预算价值创造的关键环节，又是发挥激励约束作用的重要手段。企业可以根据不同的业务板块，设置个性化的考核指标，以便更具针对性；将财务指标转化成业务指标，即将利润、EVA、净资产收益率等财务指标进行深入分析，找出影响指标变化的业务动因，制定考核指标分解路径，将考核指标与各部门每个人的工作挂钩，推动预算管理责任落实到位;促进全面预算与企业全面绩效考核的整合，实现整个管理链条的一体化和系统化。
作者：申永健 单位：郑州磨料磨具磨削研究所有限公司
第七篇：企业实现全面预算管理问题探讨
一、企业全面预算管理的概述与内容
（一）企业全面预算管理的概念
所谓企业的全面预算管理就是，通过利用企业的预算确定以及实现来使企业的经营目标实现的过程。企业的全员预算管理包括预算编制、预算实际执行、预算调整和预算奖惩等环节。通过企业的全面预算可以实现公司高层领导同公司低层员工进行纵向的交流与整合，还能使企业内部的各个部门与个人之间进行有效的资源整合。要实施企业的全面预算管理，需要各种规章制度保证其的可实践性，使预算管理能够顺利运行。换言之，企业的全面预算管理是一种对权力的控制管理，是将企业的契约关系彻底贯彻和落实到实践中的机制，为了实现企业发展的共同目标，将其划分到每个部门与个体上。同时，企业的全面预算管理是一种以财务管理为中心的企业结构组织的重要组织。能够根据企业的经济效益来制定确切的目标，并综合考虑市场等多种因素，对未来企业发展中的经营理念、目标、决策等内容都进行说明与约束。
（二）企业全面预算管理的内容
企业的全面预算管理由以下四个因素组成：
1.编制预算。将企业的预算目标作为编制预算的根本依据，将该目标进行分解，并将其量化到具体的各个部门与员工，这是实现企业的全面预算管理的基础。
2.执行预算。执行预算是其具体实施的过程，是实现企业的全面预算管理的核心与重点。要调动企业中的各级预算责任人的积极性，使其能够在实际工作中加强责任意感，主动完成企业的预算目标。
3.预算调控。在预算执行的过程中根据实际情况的变化及时的对预算目标、资源以及各级预算组织的预算进行协调与调整，使整个预算过程处于架空与仲裁的状态。
4.预算考评。企业要对一段时期内的预算执行情况和预算目标之间进行差异比较，对当前企业的预算进度与发展情况进行及时的了解，并针对其中的问题与纰漏及时修正、改善，并整下一阶段的预算方案、预算目标，使对企业的规划与预算编制更加科学、合理。同时，可以通过对预算目标进行考核与评价，还能对企业的员工进行评价，从而对其进行奖惩。
（三）企业提高经济效益的基本途径与全面预算管理的关系
企业的生产经营活动的根本目的就是为了获得盈利和经济效益，因此这也成为衡量企业活动的标准。要想提高企业的经济效益，就要控制企业的生产成本，尽量能够通过尽可能小的成本来生产制造符合市场需求的产品，从而创造最大的经济效益。根据企业的发展情况不同，需要进行的全面预算管理的重点也不相同。如果企业用于生产的成本较高，在进行预算管理时就要将成本管理作为预算管理的核心与重点；如果企业的产品在生产时工艺与技术不稳定，导致产品的质量欠佳，在进行预算管理时就要将管理重点侧重在质量管理上。如果能够促进企业的经济效益不断提高，就说明全面预算能够有效促进企业的积极发展。同时，在全面预算不断提高企业的经济效益的同时，企业的领导层可以将经济效益和预算结果作为参照，对企业的预算编制中的经济手段进行优化与改进，使企业提高经济效益的方法与手段能够更加符合企业的实际发展情况，从而进一步促进企业发展。企业的全面预算管理不仅关注预算管理的经营结果、经营过程，还关注经营成本、费用核算，强调在预算实现前和实施过程中进行及时的调控。通过加强企业生产经营中的成本控制、收入管理以及获取理论等来实现企业的经营目标。因此，可以说全面预算管理不仅是企业获得经济效益的重要工具，更是实现其经营目标的重要手段。
二、企业实现全面预算管理的必要性和具体措施
（一）加强企业全面预算管理的重要性
1.通过在企业管理中加强全面预算管理，能够紧紧跟随产权制度变革后市场的发展趋势。因为随着经济体制的改革，企业结构向着多元化的方向发展，企业的经营者要想获得更大的利润，就要通过加强全面预算管理，来控制和改善企业的物流、资金流、资源配置等，使经营质量不断上升。
2.通过应用全面预算管理，可以有效改善会计信息的质量。通过在企业的管理中应用全面预算管理，使得企业的各项预算报表能够保持基本平衡、互相制约的状态，这就可以有效提高预算的合理性，降低随意性、盲目性。同时可以有效减少企业会计信息中失真信息的比例，且在做企业预算时就会对企业在下一时期可能出现的资产负债状况进行合理的预测，能够为企业的财务控制管理提供有效的信息。
（二）满足信息社会对财务管理的客观要求
随着现代经济和科学技术的发展，市场经济变化万千，对企业的发展创造新机遇的同时也提出了新的挑战。企业要想获得长远的发展，就要迎合市场的发展需要，满足市场的需求。通过应用企业的全面预算管理，加强企业的预算与控制，就可以灵敏地捕捉市场的发展信息。根据现行市场中的特点与信息，提前进行财务预算，使企业的财务计划与对策能够有计划、有步骤地实施，摆脱企业在传统的发展中被动应付和机械算账的状态。企业通过应用全面预算管理，使预算作为企业财务管理的中心，能够推动各项工作的有序开展，实现企业发展的经济目标。
（三）如何通过实施全面预算管理提高企业经济效益
企业实现全面预算管理是企业发展管理战略中的重要组成部分，是实现企业的战略成本控制管理的重要工具和有效手段。通过应用全面预算管理可以有效地降低企业生产经营的成本，使企业获得更大的经济效益，具体通过以下措施来实施企业的全面预算管理：
1.明确全面预算管理对企业经济发展的重要性。
要想通过实现企业的全面预算管理来提高企业的经济效益，首先，企业的领导层就要明确全面预算管理对企业经济发展的重要性，并能对企业的全面预算管理和企业的经营计划进行区分；其次，不能认为对不同时期的经营计划进行妥善的安排就等同于实现了企业的全面预算管理；再次，全面预算管理不是单纯的财务管理，而是涵盖了财务管理在内的企业经济损益表、资产负债表以及现金流量表等企业经济发展的详细信息；最后，企业领导层要充分认识到，当今企业的发展受到多种因素的影响，如产品质量低、对生产物资成本消耗逐年增大、技术设备力量落后等，都导致了企业的经济效益低下。企业要想获得更大的经济效益就要充分理解、明确全面预算的概念，并在企业的经营管理中积极应用该方式。
2.完善企业全面预算管理机制。
在企业中实施全面预算管理，需要建立起完善的全面预算管理机制，使企业中的管理机制结构更加合理。企业的领导层要根据相关的数据进行分析与规划，将企业的预算目标细化，具体划分到每个员工身上，将巨大的经济指标分解成具体的组成部分。在该预算实现的过程中，要定期对预算的实施情况进行检测，对于出现问题的地方要及时纠正，并将其记录备份，在制定下期预算时就要避免同类问题的出现。在预算实现后，要及时对员工的表现进行评价，并对其中表现比较优秀的员工进行奖励。
3.明确全面预算的管理的目标。
企业要实现企业的全面预算，实现预算的目标，创造更大的经济效益，在明确企业预算目标后，就要将其落实到具体的企业生产经营活动中。一方面企业的预算目标是编制和实施预算计划的基础和依据；另一方面也是考核员工的依据。企业的领导层要根据企业的实际发展情况制定科学、合理的预算目标。在编制预算目标时，要结合上一阶段企业的预算实施情况以及市场变化等多种因素进行分析，确保预算目标不会过于激进，也不会过于保守。要将“自上而下”和“自下而上”的方法结合起来，将员工的实际情况也考虑到其中。企业在明确和制定全面预算的过程中要强调预算的重点，注意对财务方面的预算、经营方面的预算以及对特殊方面都进行考虑，使企业的全面预算目标更具科学性、合理性与前瞻性，在实际运行的过程中有较强的可操作性。
三、结束语
总而言之，通过在企业实现全面预算管理，对企业的经营与发展有着至关重要的作用。通过应用全面预算管理，可以有效地降低实际生产成本，可以使企业的预算目标更加顺畅地实现，从而实现其经营发展目标，为企业创造出更高的经济效益，树立良好的企业形象，在市场竞争中获得立足之地。企业要不断完善全面预算管理体系，使其更加科学、合理，从而使其在企业的经营与发展中发挥出更大的作用。
作者：梁昊 单位：中国人民大学商学院
第八篇：企业全面预算管理问题与对策探讨
一、企业全面预算管理存在的问题
（一）企业组织机制不完善
企业实行全面的预算管理需要设置相对应的职能部门和机构或者从相关的部门分离出相对应的部门。但在我国，很多企业没有设置相对应的专业职能部门，如预算管理执行委员会。就一般企业而言，全面预算管理的实现一般需要两个部门：一是预算的决策部门，即根据组织的发展规划，合理设定预算目标和预算；二是预算的执行，需要有一个管理委员会，监督管理整个组织的参与。在实际生活中，由于预算的决策部门和预算执行管理委员会设置较少，导致董事会对资源整合力度较小。此外在机构设置上还存在设置不合理的现象，如在预算执行过程中，对于预算的监督和执行范围往往出现交叉或者空白的现象，严重影响预算管理的效率。
（二）企业预算目标与企业战略脱节
企业的全面预算管理是为了更好地实现组织目标，进行成本控制，加强企业管理，提高企业的运营利润。但实际生活中，企业的预算管理在目标的设置和执行上与组织的发展战略有着较大的冲突。对于企业而言，战略发展目标是激励组织成员努力工作的一个重要因素，也是企业发展的未来方向。每一阶段的发展都应该在战略发展范围之内，从而逐步实现企业战略目标。但在实际操作中，存在两种问题：一是企业在全面预算管理前期，忽略了组织的战略目标，预算的目标设定不合理，或高或低，偏离了实际发展情况；二是在预算执行过程中出现的执行偏差没有得到及时纠正，导致预算执行出现了不同的结果，偏离既定目标的范围。
（三）全面预算管理设计执行低效
预算管理不仅是执行预算，其还包括了一系列的管理问题。由于我国市场主体发育的不完全或者说市场经验不足，在预算管理上缺乏有效的引导，从而出现预算目标松弛、预算指标过于宽泛等现象。这里说的全面预算管理设计执行低效是指企业在预算管理过程中，对于预算指标的设计和执行没有严格的规定，只是主观意识上的评价，或高或低地影响到预算执行的难度和深度。而在预算编制前期，则是缺乏沟通和协调，各部门、各机构之间，上下级之间，对于未来所需的资源和财务没有多方协调，只是简单地对本部门资源进行预算和控制。这严重影响到整个企业资源的整合与利用，与全面管理目标相违背。
（四）预算缺乏有效的考核与激励机制
预算的执行需要整个组织和每个组织成员积极配合，严格按照预算进行工作和协调，因此也就意味着，在预算执行过程中，需要加强对预算执行的激励和奖惩。对大部分企业而言，执行都是任务式的进行，缺乏有效的考核与激励机制，缺乏执行的主动性和积极性，导致在执行过程中执行力度和执行范围的僵硬和不到位。在全面预算管理过程中，我们发现，预算管理的执行需要组织成员对预算有着较高的积极性和主动性，否则预算管理只是一种简单的预算执行，而没有反馈。
（五）预算信息化水平较低
在当今时代，信息技术的运用越来越广泛，并逐渐成为了市场竞争的一大主力。对于我国企业的预算管理而言，缺乏相应的信息系统和信息管理机制，导致在预算执行过程中存在信息不对称、信息不及时的现象。一方面是信息系统的建设不完善，预算信息系统的覆盖面不足，无论是纵向的组织结构还是横向的各个领域都缺乏统一的信息系统；另一方面则是在信息系统的运用上存在资源闲置的现象。一些部门没有充分利用好组织的信息反馈系统，加强预算执行，反而将其看成了一种简单的信息传递系统。导致在预算执行过程中，信息不对称、不全面，执行范围存在交叉等现象。
二、加强企业全面预算管理的对策
（一）建立健全的企业管理机构
加强企业全面的预算管理，首先就应当完善企业组织机构，设置专职的管理部门。就全面预算管理而言，其涉及企业的方方面面，影响到企业的短期目标和长期发展，因此设置专职的管理机构势在必行。在企业制度中，预算的审批机构是股东大会，而预算执行管理委员会则应当对股东大会和董事会负责。在预算管理委员会之下又设立专职的预算管理小组。预算管理小组一方面负责具体的预算草案的拟定和提交；另一方面对预算编制与执行过程中的种种偏差进行纠正，监督企业预算的全面执行。
（二）形成以“战略”为基础的预算管理
预算管理是一种计划管理，其以目标为基准，以实现组织发展目标为目标。因此，针对企业全面预算管理目标与组织战略目标的脱节，必须强化以战略为基础的预算管理。一方面，加强战略管理的学习和战略目标的确定，确保组织战略的可行性和科学性；另一方面则需要加强组织成员在全面预算管理过程中，时刻以战略目标为导向，树立战略在组织发展中的重要地位。企业的发展战略不仅包含了战略目标，其还包括了企业的核心竞争力和运营方式。可以说，企业的全面预算管理是在组织战略指导下进行的，因此形成以战略为基础的预算管理对于实现组织发展目标、整合企业资源有着重要意义。
（三）科学合理地进行预算设计与执行
预算管理需要针对各个机构和各个部门的生产经营状况进行合理的分析和设计。就预算指标而言，针对不同的部门、同样的物品会有不一样的需求。因此，在预算的设计和执行过程中，一方面是科学合理地搜集预算指标信息，合理构建指标体系，加强部门纵向与横向的联合，整合组织资源，加强成本控制；另一方面是需要在编制方法上进行改革和创新，如综合零基预算和滚动预算等多种预算方法，综合其优势，积极探讨更好的预算编制方法。同时坚持上下一体、联级互动、分级编制、逐级汇总的原则进行预算编制。只有科学合理地进行预算设计，我们才能进行合理的全面预算管理。
（四）建设完善的考核与激励机制
全面预算管理的实行需要组织成员的积极主动，因此需要加强对组织成员的考核和激励，鼓励成员为执行全面预算管理积极思考、热情参与。而在考核和激励机制的设定上，我们需要结合企业的生产实际，合理、有层次地设定考核体系和奖惩机制。对于生产人员而言，则是针对其工作岗位，分析其岗位要求和工作流程，合理设定考核指标，设定相应的预算基础。然后根据其完成情况和工作质量，确定其考核等级。而对于管理人员则是同样需要对其岗位和工作流程进行分析，根据其管理水平进行合理的评定。对于绩效考核，我们可以借鉴许多的方法，如行为锚定等级法、360度评价法。而除了相应的激励机制以外，我们同样需要一些惩罚机制，对于违反全面预算管理原则的行为进行惩罚，以树立公司制度的威信和体现公司实习全面预算管理的决心。
（五）加强信息系统的建设和完善，提高信息化水平
企业全面预算管理离不开信息系统的建设。对于企业的运营而言，效率与信息都是市场竞争致胜的法宝，而信息系统特别是财务系统在运作效率和管理水平上都远远超过了人工管理。因此，必须加强企业财务信息系统的建设，推进企业财务信息化的进程。购买或研发企业全面预算管理软件，完善企业数据库，加强财务信息的标准化和网络化建设，保证预算编制和调整的准确和有效。此外，则是需要引进财务信息系统相关的专业人才，提高专业化水平，从而推动企业的信息化发展。
（六）加强企业预算管理文化的建设
作为一个企业，全面预算管理是企业管理文化中的一种，其中存在于一定的企业文化背景之中。因此，加强企业全面预算管理，必须在大的文化范围内予以重视，形成全面预算管理的文化氛围，为全面预算管理的推行打下基础，如预算的理念、财务管理的相关知识、绩效与成本控制。这些文化理念在一定程度上和全面预算管理有着密切的联系，通过对这些文化理念的加强，有利于全面预算管理的推进和落实。在不同的层次也有不同的文化要求和理念要求，对高层管理和中层管理而言，必须加强对最先进的管理知识和预算知识的学习，而中低层管理者则需要切实地掌握预算执行相关的技能。
三、总结
综合而言，在中国企业全面预算管理过程中仍然存在着许多的问题，财务、管理、绩效等方面都存在着不足。因此，加强企业全面预算管理需要我们从企业的大背景出发，加强各方面的管理和制度建设，才能真正地实现企业的全面预算管理。
作者：刘子燕 单位：中国人民大学商学院
