摘 要：一直以来相关部门习惯于采用传统全面预算管理模式，但是成效往往是事倍功半，严重影响了管理资源的合理配置，医院所面临的外部压力越来越重，核心竞争力呈现不断下降的趋势，最终导致医院的发展速度越来越慢。本文针对这一现实情况，提出医院需要以全面预算管理工作的改革和创新为着眼点，关注对不同管理理念策略的分析以及研究，另外，本文结合全面预算管理工作的新内容、新要求和新标准，在进一步协调以及改进的基础上提出创新对此，确保医院实现全面预算管理工作的有效落实。
关键词：医院管理；全面预算；探索实践
作为医院内部管理工作中的重点，全面预算管理工作对医院的发展有全局性的影响。高效科学的全面预算管理将会帮助医院竞争优势不断增强，有效利用和配置管理资源，将运营成本控制在有效的范围之内，不断扩大利润空间以及市场份额。在新的时代背景下医院全面预算管理工作成效较为明显，相关人员应该立足当前管理工作要求以及新目标，在全面调整以及改革的同时更好地实现管理与质量及水平的稳定提升，实现具体管理工作达到作用最大化。相对而言，全面预算管理工作的难度系数相对偏高，所以目前急需要持续性改革和完善管理策略和管理手段。在具体管理工作中医院管理部门应该继续改革并利用好不同管理策略，对当前管理状况进行系统分析，结合全面预算管理工作的新内容进行相应的改革及创新。保障管理资源的合理配置，为医院的稳定建设以及发展做好前期的铺垫工作，真正实现医院综合实力的稳定提升。
一、实施全面预算管理的意义
全面预算管理主要是指医院着眼于预算管理来对不同部门、不同组织以及单位的财务和非财务资源进行有效的控制、考核、分配，为后期的管理决策提供相应的参考，促进经济活动的协调运作，顺利完成前期的经营目标。因此，全面预算管理工作对医院的发展有非常关键的影响。
（一）加强资源控制与管理
从微观的角度上来看，医院的全面预算管理工作所包含的内容及形式比较复杂，财务资源、医疗资源的控制最为关键，涉及诸多的影响要素，事前控制和事后考核工作最为典型。医院管理层需要结合医院经济运营工作的相关要求，加强对不同运营环节的分析及研究，以各个部门的关系协调为基础，在医院管理目标的指导下加强对日常经营活动的有效管理及协调，促进工作业绩的进一步评价。全面提升医院的核心竞争力，保障医院实现稳定运作。
（二）全面提升管理质量
在市场经济改革的关键时期，新预算法备受关注，医院一方面需要关注全面预算管理工作的改革创新，另一方面需要站在法律的角度促进全面预算管理制度的改革以及调整，加强对行业内部规章制度的分析以及政策解读。始终坚持正确的思想政治立场，关注对分析全面预算管理工作策略以及手段。需要强调的是，当前医院全面预算管理工作质量还没有实现较高水平，管理体系不够完善，早期编制预算以及执行工作备受阻碍。作为管理工作人员对上述问题重要性已经充分了解，并对全面预算管理工作的现实条件，积极加强部门之间的联系以及互动，在进一步调整以及改进的基础之上保障全面预算管理工作作用得到最大化发挥，全面提高其质量和整体水平。［1］
（三）符合新医改的实质要求
学者在对医院的全面预算管理工作进行分析时明确提出，这一工作的难度系数相对偏高，我国在修改《中华人民共和国预算法》时着眼于体育、卫生、文化、科学教育等领域的发展情况，明确提出了不同的预算支出要求。医院也需要站在宏观的角度，了解预算管理工作的实际情况，关注对法律依据的分析。其中新医改方案要求公立医院以财务管理和预算管理工作为基础，明确全面预算管理工作的具体要求，积极利用现代化的方法论以及制度体系，结合国家的相关规章制度，明确自身的发展计划以及目标，确保年度财务收支计划的有效落实，充分彰显全面预算管理工作的重要价值和优势。由此可以看出，科学合理的全面预算管理工作对医院的稳定建设及发展有非常深远的影响，医院管理层需要尽量避免简单理论知识的分析，将理论与实践融为一体，注重不断实践以及调整。了解各个阶段的全面预算管理重点及难点，在进一步改革的过程之中保障全面预算管理工作能够大放异彩，重焕生机，实现医院综合实力的稳定提升。
二、医院全面预算管理的实践问题
医院全面预算管理工作对医院的综合实力以及内部管理效率是一个较大的挑战，医院一方面需要关注管理策略和管理手段的改革，另一方面需要着眼于目前全面预算管理工作所存在的各类问题，在进一步创新以及优化升级的基础上实现自身的长远发展。但是从目前来看，有一部分医院在全面预算管理工作中投入的时间不足，对这一工作的认知和理解还不够深刻，因此所采取的管理策略和管理手段比较消极以及落后，严重影响了全面预算管理工作的创新，导致一部分管理资源被浪费。［2］
（一）管理内容不够完整
作为医院全面预算管理工作中的重点，管理内容会直接影响最终的管理成效，医院需要着眼于全面预算管理工作的核心要求，将更多的管理内容融入其中，确保对症下药。但是有一部分医院在落实全面预算管理的过程中忽略了对一系列预算构成体系的分析及研究，没有着眼于战略规划经营目标来进行进一步的协调，无视对资源状况的简单剖析，所采取的预算方法以及策略不够科学及合理。往往过于注重对简单系统方法编制的分析，忽略了对医院整体经营投资筹资现状的研究，最终导致业务管理工作备受阻碍，难以更好的体现预算计划工作的指导价值以及优势。另外，财务预算、财务核算以及资本预算和预算工作不够理想，很少有医院能够积极站在宏观的角度，全方位的管理运营预算工作，在财务预算以及资本预算上投入的时间不足。管理内容不够完整以及科学，严重影响了全面预算管理工作的顺利开展，难以充分的彰显这一工作的指导作用。
（二）管理框架不够成熟
全面预算管理工作具有较强的系统性，内涵多元化工作环节，一旦出现管理上的疏忽就会导致管理质量持续下降。医院需要着眼于目前管理工作的开展条件，关注对不同管理思路的分析及研究，了解各项管理工作的开展要求，在全面调整以及改进的基础之上确保管理资源的合理配置。为了有效应对时展的挑战，医院开始全面调整自身的发展模式，以全面预算管理工作改革为基础及核心，在进一步改革创新的过程中实现自身综合实力的稳定提升。当前外部环境不断发生新的变化，内部运作模式的改革不容忽略，医院需要着眼于与内部管理工作改革创新的核心要求，积极转移工作重心，以全面预算管理工作为基础，促进管理策略管理手段持续性深化改革，充分利用和配置好管理资源。所以构建管理框架非常有必要，但是有一部分医院的综合管理实力比较有限，对全面预算管理工作不够重视，所制定的管理框架不够成熟，忽略了不同管理模块的分析及研究，责任划分不够明确，医院预算管理工作要求较高。其中预算管理体系的落实最为关键，医院需要结合目前预算管理工作的相关要求，建立自上而下的预算管理体系，设置预算管理委员会，在这一部门的指导下明确后期的工作要求以及背景，确保决策工作的全面改革。预算编制、执行以及考核工作最为关键，该管理委员会需要意识到这三大工作之间的逻辑联系，全方位负责预算工作。但是从目前来看，一部分医院直接设置财务部门，由财务部门完成所有的预算管理工作，很少有部门能够实现相互联系及配合。目前的管理框架不够成熟，无法发挥相应的指导作用，管理工作人员的参与能动性较低，无法确保不同部门都能够参与其中，整体的预算管理质量和效率大打折扣。一旦出现问题就会互相推诿和扯皮，多头管理问题也时有发生，这些严重影响了医院全面预算管理工作的落实，无法确保医院获得更多的经营利润空间。［3］
（三）管理体系不够完善
全面预算管理工作的内容比较复杂，预算编制以及管控工作不容忽略，但是医院还没有构建完善的管控体系以及框架，在预算编制上投入的时间较少，无法深入了解这一工作中主要内容和难点问题，所以从整体管理质量和效率来看并不尽如人意。很少有医院能够着眼于目前管控工作的相关要求，构建完善的管理体系，无视不同管理环节之间的内在逻辑联系，一部分管理资源被浪费，整体的管理效率与预期目标之间的差距越来越大。在新的时代背景下，医院还没有着眼于时展变革的实质要求出台系统的编制预算标准，还未站在宏观的角度进行简单的计划以及分析，出现了为了编制预算而预算的问题。有一部分预算工作要形同虚设，难以发挥相应的作用及价值，所构建的预算编制基础也不够牢固，预算模式所发挥的作用微乎其微，最终导致整体的工作质量不断下降，严重影响了医院的稳定发展。
三、全面预算管理问题的解决措施
（一）精心设置管理内容
为了确保全面预算管理工作落到实处，真正体现这一工作的管理作用以及指导价值，医院需要做好前期的准备工作，加大对全面预算管理工作的投入和支持力度，深入掌握相关重点和难点问题，不断进行调整和完善，进一步保障全面预算管理工作能够更上一个台阶。传统的全面预算管理工作备受诟病，不利于医院的稳定建设及发展，导致整体的管理质量的管理效率大打折扣，医院的综合实力也呈现不断下降的趋势。针对这一现实问题，管理工作人员需要注重管理金额创新，了解不同管理内容以及管理要求，关注对管理内容的有效协调以及进一步优化。着眼于时展的进程，对医院的全面预算管理工作的新标准、新内容以及新要求进行全方位的解读及分析，抓住这一工作的核心以及重点，在全面调整的过程中，保障医院能够获得发展机会以及竞争空间，主动参与激烈的市场竞争，实现自身的稳定运作。有的医院对全面预算管理工作的认知和理解不够充分，部门之间的联系和互动比较少，医院的管理工作人员则需要意识到这一问题的严峻性，着眼于目前管理工作开展的现实条件，积极调整管理策略和管理方向，确保管理内容的针对性以及有效性。调动各个部门工作人员的能动性，保证每一个人都能够主动参与其中，实现管理策略和管理手段的有效改革。［4］作为全面预算管理工作中的重要组成部分，现金流、医院运营以及项目筹资问题的分析不容忽略，医院需要设置专项资金，关注对资金使用问题的分析，了解收支预算工作的开展情况，明确会计科目核算、收支预算以及收支管理工作的具体问题。综合了解不同的会计科目，加强对不同信息的有效反映，落实好归纳整理工作，有效解决预算控制工作所存在的各种矛盾。积极利用各种管理软件，加强对会计科目的全面预算以及有效分解，在进一步细化的过程中明确科室部门的工作要求以及工作权限，为后期的科室成本核算工作提供有益的数据支撑，保障工作质量及水准的全面提升和改革。
（二）构建完善的管理框架
管理框架的构建是一个长期的过程，很难在短期内取得明显的成效。医院需要意识到这一问题的重要性以及必要性，以构建完善的管理框架为基础，关注不同级别管理工作的有效落实，促进各个部门工作质量及水平的稳定提升，将分级管理和有效负责融为一体，确保让每一个管理责任都能够落实到位。三级管理所取得的效果比较显著，医院需要明确不同管理部门的工作责任，以职能管理工作部门为基础，加强医技部门、医疗部门工作的改革创新，以分口预算工作的全面负责以及有效调整为基础，抓住初审工作的核心要求，保障全面预算工作的有效分类和归纳整理，落实后期的审核以及送审工作，确保三级联动和上下统一。这种创造性的管理策略和管理与手段有助于体现整个管理框架的完整性以及指导价值，为医院的稳定建设提供更多的依据。另外医院还需要着眼于预算编报模式的实践要求，由预算管理委员会承担总体责任，在财务部门的指导下明确各自的发展计划以及工作任务，合理安排工作目标，保障各个部门能够实现互相沟通，严格按照财务部门的预算分类对不同的预算科目进行简单的分析和编制。明确不同项目的预算支出情况，确保职能科室以及各个管理部门都能够发挥相应的作用及价值，在发展任务目标的指导下，加强对经费分配比例以及标准的分析及研究，保障对症下药，真正实现经费预算分摊的科学性以及合理性，在科室交流以及沟通的过程中充分的彰显预算编报工作的价值以及作用。
（三）全面创新管理体系
管理体系的创新以及改革对医院的综合实力是一个较大的挑战，医院应该不断改进和创新预算管理工作，同时围绕正确工作原则和工作思路，严格按照日常运营工作的具体情况积极实现运营系统与财务专业性之间的有效融合。明确具体的工作原则，灵活利用各种财务管理系统来做出有效调整，更加有针对性强化管理，突出管理工作的效用。具体管理工作的进一步强化以及风险公开非常关键，管理工作人员需要注重预算约束性的进一步提升，保障预算工作公开完成同时突出其成效性，实现具体管理工作作用最大化。遵循行业内部的工作要求进行全方位的调整，确保工作质量及水平的稳定提升，真正实现有的放矢。另外全面预算管理工作的效益提升也至关重要，作为管理层应该进一步分析支出标准，对于具体工作行为进行严格规范，确保支出工作的可控性以及真实性，尽量避免假支出以及不合理支出。严格按照前期的工作要求和规章制度，确保预算工作的全面执行。其中激励机制的利用也非常关键，工作人员需要做好前期的准备工作，明确各项工作的重点以及难点，全面提升工作质量。［5］
四、结语
医院全面预算管理工作在较长时间的发展中凸显出一定的难度，作为管理工作人员应该对此给予足够的重视，做出适当调整同时开展主动创新，探索新的管理模式。明确管理工作的开展要求，确保全面预算管理工作发挥相应的作用，为医院的稳定建设做好前期的铺垫工作，真正实现医院综合实力的稳定提升，保障医院能够在激烈的市场竞争中占据一席之地。
作者：叶燕凤 单位：福建省厦门市同安区中医医院
