摘要:近年来随着我国经济迅速发展，越来越多的企业开始向着国际化的方向发展，为此前往海外进行工作的员工数量也在不断增多，员工成分主要是由外派人员、本国人员及第三方工作人员所构成的，因此工作质量会对企业的盈利情况产生较大的影响。为此本文由绩效管理的确切情况为切入点，对其未来的发展情况、问题及相关的方法进行对应的研究，进而促进企业管理能力及外部环境方面的优化。
关键词:海外工作；外派人员；管理层人员；绩效管理；优化利用
一、跨国公司外派人员绩效管理的影响因素
(一)跨国公司外派人员绩效管理现状。在企业不断国际化的进程当中，人力资源管理的复杂程度自然也在不断提升。企业的外派人员在其中扮演着沟通者角色，更是企业战略目标完成过程当中的重要节点，为此企业应当针对不同的国家国情制定出对应的绩效管理体系。现实中，由于很多因素的影响，很多外派人员会因不满意或者难以适应外国环境而提早回国，无法达到预期目标；一些可以按时完成外派任务的外派人员在任期结束之后有一部分人员会选择加盟到竞争对手公司，这对企业的损失是巨大的[1-4]。
(二)跨过公司外派人员绩效管理的影响因素。对跨国公司的外派人员绩效管理产生影响的原因来自各个方面，自然也可能会出现在不同的环节当中，例如企业外派人员所面临的环境以及人员的自身行为特点等都会成为影响绩效管理的因素，为此下文将其总结为以下五项。
1.企业环节。企业自身的发展策略及行业内容都会对企业的管理模式产生十分直观的影响，而在此过程当中外派人员的对应配置信息为此发生变化，由此产生的后续情况可能会导致管理制度的流动性不足，进而出现文化融合方面的问题，除此之外上述因素还可能对员工的职业生涯规划及自身能力产生影响。
2.员工环节。对于外派人员工作绩效产生直接影响的因素主要来自于其能力的高低，当外派人员有着较强的理解能力便能够与东道国完成较好的协调。而外派人员在自身素质上的强弱也会决定其适应工作环境的速度，同时综合素质较高的员工能够使用规避效果来完成文化的融合，这样也会将降低工作受到各方面的影响。对于跨国公司而言，绩效管理人员的能力会随着实际的管理情况发生改变，当其管理人员的能力较高时，便能够快速准确地认知其中可能会出现的风险。而对其水平产生影响的因素有很多种，其中就包含对企业的经济形势及行业形势的把控能力以及内部员工能力，同时对于内部员工能力还包含绩效的规划及绩效辅导方面的内容。而除了外派人员的自身素质之外，其很大的影响可能是来自于其家庭方面的影响，具体而言就是家人或配偶是否乐于让外派人员外出工作[5-8]。因此其家庭因素主要是指其适应能力、沟通能力及支持能力等方面，而当外派人员的家属留在本国的情况出现时，外派人员的家庭与工作之间容易产生较大的矛盾。而在完成外派认知工作的过程当中就可能受到空间及时间方面的影响，外派人员不能够很好的处理家庭与工作二者之间的协调，这样的情况出现在家中有老人或孩子家庭中变得十分明显。而当家人无法理解外派人员的工作时，就有可能会导致外派人员受到不同方面的共同压力，导致工作表现出现严重下滑的情况。而当外派人员与家属共同前往国外工作时，其家属是否能够对其环境进行适应是一项很大的问题，比如，家属的就业、教育也是现实问题。
3.外部环节。对于外派人员而言，无论是来自于何种属性企业或是本国归属在海外工作的过程当中都会面临着外部环境快速适应方面的问题。而对于来自于母公司的外派人员而言，其需要尽可能快速地完成与子公司文化、政治等方面的对接，此方面的问题对于子公司工作人员而言则是主要体现在其需要尽快地完成文化及制度方面的理解及实践。而对于来自第三方的外派人员而言，情况则是更为复杂，上述两项的问题都是工作中需要面对的。来自政治、经济方面的问题对外派人员的绩效成果会产生极大的冲击，这种冲击甚至可能会导致业绩断崖式的下降。4.内部环节。跨国公司在本国进行经营的过程当中自然会形成符合国情的绩效管理模式，固有的管理模式会对外派人员的绩效管理模式产生不良影响，同时来自其发展情况、经济能力等方面的因素自然也会对其实际落实的效果产生相对的变化，并体现在在后续的过程当中对其支撑力度、稳定性等方面的情况产生较大的决定性作用。5.归国安置环节。在研究当中添加马斯洛需求理论方面的内容能够发现，当人的基本生存需求得到满足后，自然也会去追求更高层次的愿望，同时不断对其付出相当的努力。通常情况下外派人员的薪资水平是国内工作人员的3到4倍甚至更多，此层次的收入对于员工而言能够满足其日常需求，更使得部分外派人员实现舒适富裕。为此对外派人员进行安置作为当前较为主要的一项问题，由于外派人员长期在外工作，其企业内部管理者与其关系并不熟络，个人能力以及情况并不熟知，久而久之，管理者极易出现对外派人员的业绩出现忽略的情况，因此公司在进行提拔时外派人员存在感较弱。
二、跨国公司外派人员绩效管理的问题
(一)绩效管理系统的选择。企业的长期发展前景经常可能会与外派人员的短期目标出现冲突的情况，同时由于文化方面的差异在正式落实绩效管理模式的过程当中，固定制定的绩效目标也可能会出现较高或较低的情况。为此在完成绩效规划的历程当中不同国家的文化也可能会导致其风格或理念方面存在差异性，这也使其绩效辅导的工作变得更加困难，沟通也变得复杂进而降低了效率。在系统制定计划时，有以下几个问题。
1.缺乏整体计划，部门计划未有效落实到个人。目前的绩效计划只做到分到各个部门上，部门根据目标制定自己的季度绩效计划，但是却并没有根据部门计划制定个人计划。同时，绩效管理机制设计出问题会增加自身组织和统计工作，浪费太多时间和精力，收效甚微；因为在时间上子公司需要跟进和母公司管理要求，导致整个绩效管理过程比较乱，员工只是按照要求填表、打分，并未领会绩效管理的作用和意义。
2.个人绩效考核周期长，考核后奖惩、激励机制不明确。绩效考核以季度为单位，在每季度末却没有按照绩效考核成绩名次进行相应的激励或惩戒，忽略对于绩效考核目的规划环节，绩效考核后没有设置一些激励措施来增加员工对绩效管理的重视，长此以往，员工会渐渐失去提高工作表现的欲望，这对整个公司的发展都是不利的。在绩效管理机制中，应该根据自身实际情况，充分考虑绩效管理目标和绩效管理解决问题方面，选择适合自身的绩效管理机制。如果外派员工参与绩效管理的过程中，通常会消耗较大的精力，由此对工作的效率产生较大的影响。而在完成绩效考核的过程当中，不同的企业也都有着不尽相同的侧重方向及偏好，由此导致的进一步问题可能会使得其标准不适用于所有的外派人员。另外在完成绩效管理的过程当中由于一些方面的自身因素可能会导致新的问题出现，这些问题若得不到及时的沟通解决，其绩效管理目标的实现也会向后顺延。
(二)绩效管理目标制定过程中的问题。选取适合的绩效管理目标在绩效管理系统的整体上起到了决定性的作用，本文选取目标管理为例将其分为不同的三个构成成分，其具体内容分别是事业部门的目标、外派人员目标及母公司的总体目标。这三种目标之间相互协调、支持、发展，不仅深深的影响着外派人员个人的绩效状况，更影响着企业战略目标的实现。而这一目标的实现需要东道国公司和母公司管理人员及外派人员的共同努力。在目标的制定过程中，有以下三个方面出现问题
1.员工不能清晰的熟知各个岗位的职责，对于考核指标的选择有一定困难。对于绩效目标设定，人力资源部的工作较为薄弱，不能清晰的分辨出岗位职责、岗位胜任能力、岗位KPI等等的区别。外派人员通常是由公司直接选派来的，子公司的岗位胜任力和职责也采用按人定岗的形式，这对后期绩效考核非常不利，由于管理层对岗位职责描述不清晰、对岗位KPI的划分不明确、致使员工在执行人力资源给自己工作职责描述的时候产生迷茫，进而导致员工不能明确的设定目标。
2.人力资源制度不精确，依赖个人制定指标。外派员工的考核绩效目标应该按照部门目标责任书的指标以及岗位职责说明书的规定严格执行。首先由外派人员制定，再由部门负责人审核，确认无误后再报人力资源部确定，按季度进行考核。在员工制定目标时，大多数人会设定容易完成的目标，这样可以大大增加考核完成率。其次人力资源的工作主要重点在于修正，因为人力资源部不能准确的掌握对外派人员实际工作中的工作动态，在修正目标时可能会存在大锅饭的标准，不能依据实际情况进行修正。并且定性指标多且杂，缺乏定量指标，在实施绩效管理流程前，应该对全体基层员工进行绩效辅导和专业知识培训，注重传递政策的细节和精髓，充分认识员工参与积极性的重要性。
3.绩效考核结果运用存在的问题。绩效考结果运用的目的是改进存在的问题、提高员工整体素质进而提升业绩水平和工作表现；考核结果与人力资源管理其他职能结合、联动从而提升企业管理水平。考核结果目前存在如下几个问题：(1)考核结果不能和薪酬联系紧密，缺乏激励措施。一方面，由于海外子公司对工资扣减，另一方面母公司会控制子公司的运营成本，不会额外提供绩效奖金；这两个原因造成外派人员绩效考核结果与薪酬之间联系不大，绩效考核结果只对员工年终奖金发放有影响，没有实际意义，最终不被人重视，形同虚设。(2)考核结果和职业生涯规划无相关性。目前存在外派人员未建立人才绩效档案，不重视人才管理。绩效考核结果目前只与年终奖金相关，在基层人员回母公司工作时，在海外子公司的工作表现和绩效考核结果并不会作为参考条件，甚至岗位职级和待遇都会下降，这会导致大量基层外派人员流失，这些外派人员的培养花费了大量人力和物力，人才流失造成的损失是不可估量的。我们应该以长远的目光看待绩效考核结果，对于结果的运用也不应该看到结果。在奖金发放时，母公司与子公司应该从外派人员的能力，工作态度、管理能力等方诸多面进行考量，从而制定外派人员的职业生涯规划，将公司发展和个人发展在一起看待，不仅要培养人才，更要留住人才。应该重视人才培养，将考核结果与员工培训、培养紧密联系在一起，公司应该认真分析绩效结果以及结果产生的原因，让基层外派人员真正的认识到自身不足，为员工量身定制合理有效的培训，提高员工工作能力和工作绩效，进而实现公司整体的提升。
三、跨国公司绩效管理的方式方法
第一，跨国公司可以将工作人员的职业生涯与企业的战略进行融合，通过这样的方式保证外派工作人员能够将其自身能力进行最大化的发挥，通过这样的方式来完成绩效管理效果的稳定提升。而对于绩效管理而言其影响做大的即为公司的人员配置，为此在此方面可以对其文化背景及相关的注意事项进行研究，通过这样的方式来制定出最为适当的管理方式，其方式当中的内容由绩效考核、绩效辅导等方面的内容构成，通过这样的方式可以使其文化冲突方面的问题得到最大程度上的解决。第二，企业也要对自身的发展情况及外派人员所面临的环境有清晰的认知，通过清晰的认知来完成关键指标的制定。第三，对于跨国企业而言也能够通过文化培训的方式来保证其业务能力的提升，通过这样的方式保证其在综合素质及绩效效果方面的上升，以此作为基础辅以激励等手段对其意愿程度进行激发。后续对外派人员的文化环境进行单独的剖析，以此制定出的激励措施也是更加符合其未来发展的。而在招聘工作方面也是需要对招聘进行重点把控，通过这样的方式在源头上提升绩效管理者的工作水平，将管理者失职出现的情况降低到最低。外派人员在进行绩效的反馈及交流的过程当中最直接的对象就是绩效管理者，为此对其管理能力进行提升是十分关键的。因此一定要对绩效监督进行强化，通过这样的方式使问题在出现时就能够得到及时的解决。最后对于绩效管理而言较为重要的就是管理环境上的优化，为此应当尽可能地完成文化建设，通过这样的方式使子公司及外派人员的文化融合进行强化，为业绩管理提供重要平台。适当合理且具有科学性的绩效管理体系能够在很大程度上保证管理者与外派人员之间的冲突发生可能性得到减少，对跨国公司外派人员绩效管理方式进行改进，从而提升外派人员及绩效管理人员的实力，以求降低管理过程当中出现问题几率，进行妥善解决。外派工作因为其自身的特殊性，导致其改进需要完整妥善的处理，不仅仅要对眼下的问题进行解决，更要时刻面对可能出现的新问题，以求其效果的持续性。
作者:汪琪 单位:东英吉利大学
