国外投资建设轮胎企业工程项目管理

2022-09-21 16:44:53 来源:写作指导

摘要:随着中国轮胎行业的快速发展,国际市场竞争日益激烈,作为世界第一的轮胎生产大国,在国外投资建厂势在必行。本文通过在泰国投资建设轮胎企业项目的介绍,针对国外投资建厂工程项目管理特点,建设模式和过程管理的创新进行了研究。为轮胎企业实施国际化发展战略打下了良好的基础。

关键词:国外;投资建厂;工程项目管

改革开放以来,我国轮胎行业经过三十多年的发展已取得了巨大的成就。2015年我国轮胎生产产量接近全球产量的1/5,成为世界第一大轮胎生产国。然而随着全球经济一体化和中国加入WTO后对外的开放程度越来越高,市场面临严峻挑战。2008年金融危机爆发后,各国为了维护自身的眼前利益,展开了一场又一场没有硝烟的技术贸易战。2009年美国首次引发了针对中国轮胎生产企业的轮胎特保案,其后不断推出“双反政策”,致使中国轮胎企业本土出口美国轮胎严重受阻,产能过剩,生产经营压力不断加大。面对如此严峻挑战,国内轮胎企业积极响应中央“一带一路”发展号召,纷纷走出国门,走向世界,布局全球化发展,在国外建设新工厂。充分利用当地优势,规避轮胎出口贸易壁垒,促进企业转型升级,做大做强,取得了较好成果,国际市场竞争力不断提升,经济效益显著,为中国轮胎工业的发展,为实现中国轮胎制造强国梦打下了良好的基础。笔者以中策橡胶在泰国投资建厂为例图1与同行探讨国外投资建厂的工程项目管理。

1建设模式与过程管理

1.1项目特点

新建轮胎企业具有投资大、涉及专业领域广,且对能源消耗、环境保护、动力供应、交通运输等均有较高的要求,专业化特色明显,同时建厂占地面积大,建设周期短。在国外投资建厂,还需符合所在国家、地区的政策、法律、法规、标准等,工程管理难度更大。

1.2建设模式与基本流程

国外投资建设轮胎企业与投资建设的所在国家、地区和企业虽有不同,但其建设模式与中国国内基本一致,如泰国的建设模式也是:前期报批→项目实施→项目竣工验收投产。只是实施过程有较大区别,特别是在审批制度方面,国内侧重于项目前期审批,国外侧重于事后验收。国外投资建设项目的审批分为国内和国外审批,国内一般也是先做可行性研究,经市场考察与调研,确定产品方案与生产规模、生产工艺及生产过程,提出建厂条件和厂址方案、总图运输、公用工程及辅助设施配套要求,实地考察洽谈,形成初步意向,编制项目可行性研究报告,报国家发改委核准批复,根据项目总投资规模及出资方式需报商务部或省级商务厅行政许可,并领取《企业境外投资证书》、办理外汇,海关外事等相关手续,资金才能出境。同时同步开展投资所在国相应的审批工作,在泰国投资建设,作为外资投资方需向泰国投资促进委员会(BOI)提交相关申请,经申请填表、项目答辩、委员会审批通过后,6个月内提供发证所需数据文件,最终获得BOI外商投资项目支持卡。获得BOI支持卡便于项目的土地过户、设备进口申请、保税区经营证、其他外籍人员工作证及签证申请等办理。该卡非常重要和必要,凭此卡可以派一定数量的中国籍管理人员,技术人员、技术工人等赴泰国工厂工作,有助于加强企业管理,加快工程建设,缩短建设周期,控制产品质量和运行成本等等。享受进口原材料,设备,零部件等免税(进口中国或其他国家的),减免产品出口税、企业盈利所得税等贯穿于整个投资项目建设过程和企业正常运行管理过程。土地过户必须获得工业用地许可,工业用地许可以及工程建设过程中的厂房建筑许可、厂房验收、开工许可均由当地工业地产厅(IEAT)审批即可。相对国内来讲管理部门单一,也有连贯性。前期手续办妥后,可以在泰国当地注册公司,并向中国驻泰国大使馆经商处报到备案,受其协调和管理。在泰国,总平面规划图只需报当地工业地产厅(IEAT)审批,批准后可进入初步设计和施工图设计,根据泰国的产业分类,橡胶轮胎属于农产品深加工产业(泰国天然橡胶生产占全球30%强),因此不需要编制环境影响评价报告,节能评估报告及劳动安全,卫生报告等进行审批。只需在生产许可证申领时由具有相应资质的专业工程师根据当地相应标准审查,签字同意就可以。

1.2.1工程设计与招投标

取得土地后,根据可行性研究报告及当地现场实际情况进入初步设计和施工图设计阶段,因国外的工程设计规范、法律、法规、标准与国内不同;必须遵守当地有效的法律、法规、标准。为加快项目实施进度,节约人力、物力,我们选择了中外三方合作方式(也是大多数投资项目所常用的)即业主作为甲方牵头单位,负责总图方案,确定生产工艺等;与我公司长期在国内项目中合作的设计经验丰富的国内较优秀的专业工程设计单位—中国化学工业桂林工程公司作为乙方,负责总图、工艺装备布置图,生产过程物流、采暖、通风、动力与工业管道、自动控制及信息化工程、环境保护、节能等设计;泰国当地华人所属具有轮胎工厂设计经历的泰国环亚工程设计有限公司作为丙方,负责建筑、结构、消防、避雷、照明、给排水、厂区道路及市政设施等涉及当地有设计资质要求和设计规范要求的专业设计。另因有特殊要求的115kV总降站及外部供电线路直接委托当地电力部门设计与施工(作为单个EPC子项目)。供热锅炉采用生物质锅炉(因当地棕榈壳丰富及价格便宜,采用它做燃料既环保又经济),因国内无此类锅炉供热先例,也由泰国环亚公司负责设计。经甲、乙、丙三方联合设计,较好且较快地完成了项目工程设计。施工图完成后进入施工单位招投标阶段,在泰国工程项目招投标与国内有较大区别,无需政府审批与公开,完全是企业自主行为,也不需要编制工程量清单和建筑施工定额预算等,一般是施工图招标、投标、审标、询标,选出一家实力强、信誉好、造价合理的施工单位中标。我们采用邀请招标方式,通过前期的调查、考察、洽谈、沟通,选出3家以上的实力强、信誉好、有轮胎企业施工业绩的华人管理控股的泰国建筑公司和中资泰国公司进行投标。在同等条件下以最低价中标为原则,整个工程分成多标段选择了多家施工单位全面开展施工。在首次招投标过程中,因对当地材料,人工等费用初次接触(建筑材料除特殊要求外,如钢结构厂房屋面板采用澳大利亚进口,电缆从中国进口等,尽量采购本土化和属地化,具有成本与进度上的优势。)对投标费用很难做出正确判估,评标是非常困难的,为解决这一难题,我们先根据所有投标单位的分项报价进行分析,归类,建立起自己内部评标用的价格基准表,再经过多次各投标单位的询价修正,提高其准确度,以此表作为预决算依据(相当于国内的各地建筑行业造价管理部门每月颁发的信息价)来评标,以提高投标书评审分析准确性,科学性和合理性。

1.2.2施工过程管理

确定项目工程设计模式后,公司成立了工程项目领导小组和工程项目实施班子,考虑到集团公司工程项目中心同时承担着国内多个工程建设项目,创新采用了相关专业技术人员和项目管理人员常驻与非常驻相结合;本公司与外聘相结合的组织模式。各专业主要技术负责人为非常驻泰国现场,在设计阶段以线上办公为主,实地办公为辅,同时承担国内其他工程项目,各专业年轻技术人员根据施工进度要求及时派驻现场管理和解决施工技术问题,同时为加强现场施工管理,确保施工管理符合泰国规范和便于与施工单位进度,质量,安全等协调、沟通,聘用2名泰籍监理工程师。另外尝试由桂林工程公司(具有国内工程监理资质)派出一个项目管理团队,共同组成了一个施工现场管理团队,即由甲方(业主方)、乙方(专业施工管理团队)、丙方(当地监理工程师)三方组成。为统一协调,有效管理,首先明确各自职责:甲方重点在整个项目的决策,协调,监管,签发各工程子项目的签证单,进度款支付,对总进度,总成本负责等;乙方负责设计联络,沟通,设计进度,施工图审核,设计更改确认,设计施工技术问题解决,施工总进度计划,各单项进度计划编制、控制,现场施工质量监管,工程管理周报编制,技术档案,施工管理档案建立等;丙方(当地监工)重点在现场施工中技术问题反馈,沟通解决,施工材料验收,施工方案、质量、安全等检查、记录、确认。在三方共同友好合作努力下,取得了较好的工程项目施工管理成果,顺利地完成了一、二期工程建设项目,为中策公司首个海外项目早日投产取得较好的经济效益打下了良好的基础。图2工程进行图。

1.2.3生产装备及公用工程同步跟进

海外建立新工厂,生产装备与公用工程必须同步跟进。在设计完成后,生产装备的选型、采购等即刻实施,大型设备的制造周期一般较长,需6~10个月时间,再加上合同谈判签订,交货海运等辅助时间,如掌握不好,会影响安装调试投产时间,造成整个项目滞后。公用工程也是一样,水、电、汽、风等动力源也需同步到位,缺一不可。由于轮胎生产用电量较大,项目中供电需要单独建115kV高压变电站,采用EPC工程总承包模式,委托给当地政府供电部门实施(含外线、土建、设备的设计、采购、施工、试运行等),但泰国方面效率又较低,需11个月完成,而我们要求工期特别短,6个月后要准时投用,故增加一个10kV临时变电站,作为前期生产设备调试,产品试制,小批量生产用电,保证总体投产时间目标,待115kV总降站完成后,可作为安保电源(即形成双路供电),既保证投产时间又不浪费投资。蒸汽供应也是采用二套方案同时实施,主供锅炉房采用生物质锅炉,因从台湾进口和土建施工等跟不上总体投产进度,在锅炉房旁建设由当地液化气公司供给的2个20T储罐组成的供气站,先采用一台天然气锅炉可满足前期硫化机调试,试生产和小批量生产,待正式锅炉供蒸气后作为故障备用锅炉。水较为简单,只要向园区提出申请,接入就行,雨污水管需按要求纳入城市管网,但应注意当地自来水水质很差,不能用于饮用,食堂等饮用水需要单独考虑。车间如图3。

1.2.4生产运行

生产运行主要是生产管理模式与人力资源配置。前期的管理体系和机构设置一般以国内企业的管理模式为基础,根据BOI支持卡的许可,前期可从国内派出管理团队和操作工骨干,同时提前招聘少数泰籍一线员工,在投产前来中国培训1~3个月,在投产时可直接上岗操作,并作为师父带领,培养新招当地泰籍员工。管理人员以国内公司派出中国籍员工为主,便于语言沟通,熟悉企业文化、管理模式、管理体系和程序等,可将国内管理体系,标准(如ISO9001质量管理体系,IATF16949汽车质量管理体系,DOT标准和欧洲ECE产品认证标准等)根据当地实际情况稍作调整直接应用,使新工厂尽快形成严格的行政管理、技术管理、生产管理、质量管理等各项管理体系。确保快速达产,生产运行稳定、质量控制有效、经济效益不断提升。

2启发与体会

(1)笔者通过对中策橡胶在泰国投资建厂项目的考察、调研、选址、设计、建设、投产运行整个过程的探讨、分析、总结,深感国外投资建厂项目对企业可持续发展的必要性,重要性以及经济效益的显著性。(2)在设计过程中要特别注意国外法律、法规、标准的差异点,如泰国的建筑消防规范要比国内更严,基本上都需安装自动喷淋装置。厂区必须设置充足的机动车停车场,面积需大于1辆车/240m2建筑面积等。否则最终验收不予通过,拿不到建筑执照(相当于国内房产证)和生产许可证,影响投产时间。(3)在整个项目的实施过程中,成立一个创新能力强,专业知识丰富的项目管理团队是关键。面对一个全新的海外投资项目需要不断了解、学习、研究,针对项目特点,建立一个新的项目管理模式和基本流程,使各专业技术,各参与施工单位,各管理团队科学、协调、高效运作,同步推进以达到早日建成投产的目的。(4)通过国外投资建厂项目实践,较大幅度提升了国际市场竞争力。同时在国际市场研判、资本运作、风险防控、国际化人才培养、项目管理、企业管理模式创新方面积累了丰富的经验。经济效益显著,为企业的国际化发展战略实施打下了坚实基础。

作者:朱大为 沈菊芳 金涛 张晖 徐舒雯 单位:中策橡胶集团股份有限公司