预算管理论文范例

预算管理论文

预算管理论文范文1

(一)预算执行的缺乏有严肃性以及约束力

医院作为承担一定社会公益职能的事业单位,具有十分显著的社会性,必须对财务部门批准的收支预算做到严格执行。某些医院尽管编制了预算,但是预算执行的过程当中却很少分析对比,对于出现的差错也没有进行及时的反映和修改,未把预算执行及科室绩效有效结合,也没有对内部控制成果以及预算符合率达标与否进行考核,导致预算管理形式上虽有,却不起作用,如同没有一样,预算执行欠缺严肃性以及约束力。

(二)预算管理意识薄弱

当前,医院的预算工作一般是向上级主管部门报告的形式,医院编制预算的宗旨及需要主要是为了完成上级部门布置的预算任务以及申请经费,并非因为医院内部管理的需求。所以,医院并没有注重预算管理,预算管理单单是只是财务部门年初以及年末的一项工作而已。财务部门将上年度末按照主管部门的需求编制当年预算,上交给上层主管层,主管层下达预算拨款额度之后,按照主管层下达的拨款额度进行编制预算等。年尾按照财务核算结果进行分析比对。预算的编制经常和医院的战略轨迹脱离,没有业务工作人员以及业务部门参加预算编制,也没有考评制度,不与惩罚、奖励挂钩。因此,形成医院财务管理没有计划性,资源没有得到有效利用,也未得到合理分配,管理忙碌但是比较混乱,并且也没有很好地调动工作人员的积极性。

(三)预算管理缺乏有效的监督机制

从当前医院预算管理的整体水平来看,支出分配模式和预算管理体制依然处于粗放型水平,所有员工欠缺参与意识,对于临床、医技科室等部门未参加预算管理,并且医院的中上级管理层领导也经常没有按照预算统筹安排平时财务工作,因此,在监督考核以及支出管理部分欠缺监督控制和有用的约束激励制度。

二、医院预算管理的改进策略

(一)完善预算管理的组织体系

构建由医院上层领导者负责,财务部门牵头、有关部门参加分工合作的预算管理工作体系,是得以顺利进行预算管理的有利支撑。医院应当建造预算管理委员会作为预算决策部门,预算管理办公场所在预算管理委员会的带领下进行每日工作,具体负责预算的编制、执行及日常监督、控制、调整等。预算执行部门就是分别执行运营预算或者财务预算且担任相关责任的各个部门。

(二)建立符合医院特点的预算管理体系

对于医院的预算管理需要按照医院的本身情况来制定,从建造医院良好的内部控制制度及经济运行制度着手,激发工作人员的工作积极性和工作自觉性,在自觉适应政府预算管理制度的基础之上,建造和部门预算相符合的医院内部预算管理制度。依照管理层次将组织收入、掌握支出的责任以及权力落实到相关部门,提升医院的预算管理效益。

(三)强化预算执行的日常控制

医院在平时的工作当中需要强化现金流的管理,按时组织预算资金的收入,对于预算资金的支付进行严格控制,调整资金收付平衡,对于支付的风险进行有效把控,对于预算内资金的支付,依据程序进行操作,对于一些无合同、手续、签名的资金不进行支付。在平时的把控中,尽量完善凭证的记录,健全各种制度,严格把关月度计划以及成本费用的定额。对预算执行过程中出现的异常情况,进行及时查证并制定有效方案。

(四)让全体人员积极参与预算编制

预算的编制应当让医院全体工作人员进行参加,让管理者与员工明确医院发展目标,分配责任,如此可以调动管理者以及员工的工作自觉性和工作积极性。预算一旦批复下达,各个预算部门应当组织施行,把预算指标进行分层,落实到各部门、环节和职位,从而形成全面的预算执行体制。为了有效确保全方位预算管理的执行效果,医院还需要设立预算执行核算系统,即对各个责任中心预算目标的完成经过进行核算,且按照预算执行核算系统反映的信息,定时编制预算执行报告,供应预算执行进度、差异等讯息,报告至医院预算管理委员会,并且反映到各个责任中心。对预算的执行结果进行分析,经过对过去讯息的分析,寻找出各项预算和业务当中存在差别的因素,且确认它们的责任归属,并且指导医院和医院各个责任中心的业务活动。经过预算分析,对医院内部各责任中心预算执行结果实行评价及考核。

(五)设立预算报告以及考评机制

医院应当设立报告制度,要求各个预算执行部门定时上报预算执行实际状况,对于预算执行经过当中所出现的问题和发生的重大差池,及时找出不良因素,提出修改意见,采取措施。如果没有考核,那么预算管理将没有任何意义,所以,医院应当把预算下达指标以及本身业绩相对比,且和科室绩效挂钩,经过财务报表监督、控制预算执行的情况,解析预算执行的不同,帮助医院预算目标的完成。

三、结束语

预算管理论文范文2

在我国各类组织的预算管理实践中,预算松弛是普遍存在的。对于高校而言,预算松弛就是高校实际预算水平与预期预算水平之间的差异,包括成本松弛和目标松弛。具体来说,成本松弛是预算执行者因采取某种行为造成某项任务所需资源总额高于预期值,而目标松弛是使预算实际产出总额低于预期产出值。预算松弛是一把“双刃剑”,具有两面性。理论认为,预算管理实质上是一个组织上级与下级之间委托关系的处理和协调过程,由于上下级之间的信息不对称,若基于预算执行结果进行业绩考核,就会促使下级采取特殊行为造成预算松弛,以实现自身利益最大化,从而产生管理低效和资源浪费,不利于高校的总体发展。而权变理论认为,组织的发展面临众多不确定性因素,在管理实践中要建立一定的松弛来缓冲风险,根据所处环境和外部条件的变化而随机应变。基于权变理论,预算松弛是高校面临外界不确定性的一种缓冲,一定程度的预算松弛反而能帮助高校实现组织目标。问题是,权变理论的观点要满足一个前提,即“一定程度”的预算松弛。但这个“度”如何衡量,是没有办法精确把握的,在实践中,预算松弛的“度”往往被预算执行者放大了,使得预算松弛的防范作用大打折扣。因此,尽管理论和权变理论都能解释预算松弛,但理论比权变理论更有能力解释我国高校预算松弛的现象。

二、高校预算松弛的驱动因素分析

(一)管理机制驱动———分级管理体制

新《高等学校财务制度》(2012)中规定“高等学校实行‘统一领导、集中管理’的财务管理体制,规模较大的学校实行‘统一领导、分级管理’的财务管理体制”,即“政府—高校—高校内部”模式,其中,政府和高校、高校和高校内部不同二级部门(学院)之间存在广泛的委托关系。根据理论,一个组织若采取委托方式进行管理,由于组织不同层级的管理目标、掌握信息程度、管理技能等不同,下级人员作为“经济人”,会本能地维护自身利益,利用自身参与预算编制的机会制造预算松弛。以W高校为例,高校一级财务机构在制定预算方案时,二级部门(学院)的受托人会提出各种预算执行的制约因素。相对于一级财务机构,二级部门(学院)的受托人更愿意站在自身部门(学院)的角度考虑问题,也更了解自身工作内容和性质。在这种立场不一致、信息不对称的情况下,下级会极尽所能地制定偏离预期水平的预算,通过这种预算松弛缓解预算执行压力,从而实现自身利益最大化。显然,这种基于“私利”的预算松弛是狭隘的,会造成资源分配不恰当,一些资源相对富裕的二级部门(学院)分配到较多资源,而真正需要资源的部门(学院)却分配较少。这种“贫富拉锯式”的资源配置最终会降低高校整体的管理水平,不利于高校实现可持续发展。

(二)动力机制驱动———成本补偿机制

所谓成本补偿,就是对某一主体在创造价值的过程中所发生的各种付现成本和机会成本进行补偿。目前,我国高校普遍实施成本补偿机制。高等教育的产出过程不同于一般物质产品,其“产品”不能通过市场价格直接补偿,更不能通过收取高额学费回收补偿,只能通过国家财政拨款或其他再分配形式给予补偿。这种本是为实现教育公平的成本补偿机制,却为高校预算松弛提供了动力机制。预算是组织进行资源优化配置,有效控制成本的管理工具,对主要依赖于国家资助的高校来讲,预算更是取得资源的有效途径。在这种动力机制的刺激下,高校反而容易追求成本最大化而非成本最小化,违背了“勤俭办学”的发展理念。在不超过国家总体预算限额的前提下,高校倾向于制造成本松弛,即预算的资源需求量高于预期需求水平,从而通过预算取得更多的成本补偿资金。此外,高校预算的“博弈”性质更加剧了成本松弛的程度。对于高校而言,预算编制过程本身就是一个上下级博弈的较量,二级部门(学院)通常利用自身的信息优势借口工作需要,要求追加预算经费,最终造成预算数额与实际情况相差甚远,资金使用效率大幅下降,不利于高校的长远发展。

(三)利益机制驱动———与预算挂钩的绩效考评机制

高校目前的绩效考评机制普遍都与预算执行成绩挂钩,预算执行程度高,绩效就好;预算执行程度低,绩效就差,直接影响预算执行者的个人利益。在这种绩效考评机制的驱动下,预算执行者在一开始参与制定预算时,就会与上级管理者讨价还价,将预算目标尽量压低,通过制造这种目标松弛,降低自身预算目标的实现难度,最终保护自身利益。同样以W高校为例,假设该高校规定,为鼓励取得高水平研究成果,年终绩效考核要参考预算执行结果,如若超额完成预算,会有奖励政策。作为预算执行者,在利益的驱使下,会想方设法制定较低的预算目标,以便轻易完成目标,取得亮眼的考核业绩。这样使得管理者并不清楚预算执行者的真正业务水平,无法做到“人尽其责”,最终整个高校的管理文化就会趋于松散。此外,管理过程中的“棘轮效应”也会加剧目标松弛。在一个组织中,上级试图根据下级过去的业绩水平建立业绩评价标准,若下级越努力,好的业绩出现的可能性就会越大,这样制定出来的标准也就越高。这种业绩评价标准随下级业绩上升而上升的趋向被形象地称为“棘轮效应”。显然,棘轮效应对组织整体发展是有利的,但却不利于预算执行者个人利益的实现。一旦预算执行者意识到他的努力将提高业绩评价的标准时,他努力的积极性就会下降,通过制造目标松弛避免完成上级制定的预算目标。

三、基于高校预算松弛的预算管理优化路径设计

(一)创建预算文化,从根本上解决“人”的因素

通过上述高校预算松弛的驱动因素分析,可以归纳出产生预算松弛的根本原因在于“人”的消极本性。因此要想解决预算松弛现象,最根本的应该是对“人”实施正向引导,植入积极、端正的预算文化。即借助企业文化来实现预算管理功能,形成一种全新的高校预算文化管理理念,以从根本上解决预算松弛问题。具体可从以下两方面入手:

1.领导走基层

预算松弛之所以存在,原因之一就是上下级之间的信息不对称,预算执行者利用自身对实践工作的了解,不同程度地“糊弄”上级,而上级由于长期居高位,加上尽快完成预算工作的心理,从而对预算松弛现象听之任之。为有效解决这一现象,高校领导首先应该从自身做起,多走基层,从而在预算制定过程的博弈中占据有利地位。

2.下级培养职业素养

产生预算松弛的根源在于“人”的消极本性。因此,对于高校来说,最迫切的就是要加强对教职工的职业素养教育与规范,正确引导教职工的工作思想和行为,形成良性预算文化。除了依赖于教职工自身拥有的职业素养之外,最关键的是要通过持续培训、宣传、管理机制等方式扩大这种正向职业素养的影响力,最终形成良好的高校预算文化。

(二)设计利益制衡制度,实现多赢

对于高校而言,上级为确保更好地经营管理而实行参与式预算,鼓励二级部门(学院)参与到预算制定的过程中。但二级部门(学院)与上级、各个二级部门(学院)之间又存在不同的利益,如何协调不同利益相关方的矛盾和冲突是高校必须面对的问题。因此,设计一个有效的利益制衡制度就显得尤为重要。预算执行者不断制造成本松弛或目标松弛,就是想减轻自身压力,在同等条件下能轻松完成既定目标。对他们来说,这种预算目标就是一种外在强制,因此有必要将预算目标转化为预算执行者的内在动力,从而更好地将个人利益与预算目标完成度相结合。既然“人”是追求自利的,那么高校就应该遵循这种本性,以既定的预算指标为标杆,运用精神奖励和物质奖励激励预算执行者自愿、主动地完成给定的预算目标。通过这种“多劳多得”的分配机制,促使各个二级部门(学院)自愿参与到竞争之中,最终确保高校、各个二级部门(学院)均能得到利益最大化,实现多赢。同时,高校要善于正向引导,在执行制衡制度的过程中,积极鼓励预算执行者做好本职工作,避免不同二级部门(学院)的恶性竞争,高标准完成既定的预算目标。

(三)完善风险控制制度,注重过程控制

预算松弛包括成本松弛和目标松弛,其中成本松弛是有迹可循的。针对成本松弛,高校应该加强内部控制,引入绩效审计制度。相对于企业,高校的支出要简单许多,主要是教学、科研和其他正常活动发生的资金耗费和损失。因此,要从财务审计着手,加强对费用支出的审计,保证每一笔费用支出都合理、经济。并通过定期对二级单位(学院)的绩效审计,防止预算中无关隐性成本的出现。在实际工作中,预算松弛更易出现在预算编制和执行过程中。因此,高校应具备全局意识,建立一套针对预算编制、执行、评估、反馈的全方位控制机制,尤其重视预算编制的合理性和预算执行的有效性,做到结合实际、量化编制、持续跟进、及时反馈。真正将预算工作的每一个细微环节落实到位,加强过程控制,才能从总体上防控预算松弛。此外,高校应该尝试建立专门针对预算松弛的风险预警机制。高校如果能做到“防患于未然”,便会大大降低过度的预算松弛给组织造成的损害。但对预算松弛“度”的衡量目前并没有可以借鉴的做法,只能是一个长期学习和探索的过程。基于此,高校应该十分重视对预算工作者的专业素质培养,增强其信息收集能力、职业判断能力和专业胜任能力,从而更好地识别预算松弛。

(四)引入更科学的业绩考核机制

为应对预算执行者的目标松弛行为,高校应该引入更加科学的业绩考核机制。具体来说,就是在实行与预算挂钩的业绩考核机制时,可以考虑增加一个考核指标,即有无预算松弛成分下超额完成预算目标的奖惩。对于预算执行者,如果超额完成一个不含预算松弛成分的预算目标所获得的激励将大于完成一个含有松弛成分的预算目标所得的激励,并配以对没有完成预算目标进行相应的惩罚,这样就能鼓励预算执行者制定不含或者少量预算松弛的预算目标,从而起到很好的正向引导作用。同时,在设定预算目标时,可以尝试将最高标准改变为最低标准。在传统的预算制定过程中,都倾向于最高能实现的程度,并以该程度作为预算目标。这种高标准的预算目标对不同层级的预算执行者来说并非十分容易,也正因如此,预算执行者才会想方设法地制造预算松弛,降低预算目标。为解决这一问题,高校可以将预算目标设定为最低标准,即所有预算执行者都能达到的最低基本线。这个最低基本点应该来源于高校对预算执行者执行能力的了解,同时参考其他高校的数值,取平均水平。一旦预算执行者无法完成最低水平,则会面临淘汰,相反,如果达到该水平,其个人利益就会得到保证,如果超过该水平,就会得到对等的额外奖励。通过制定这种低标准预算目标,整体拉低预算执行者实现预算目标的难度,同时辅以不同层级的激励措施,在保证预算执行者个人利益的基础上,反而会刺激预算执行者付出额外的努力,获得额外的收获。

四、研究结论

预算管理论文范文3

(一)资产管理与预算管理相结合的工作机制有利于行政事业单位进行创新

行政事业单位将资产管理与预算管理相结合是对行政事业单位财务改革的深化,推动行政事业财务管理向科学化和精细化方向发展。但是在行政事业单位当中,其资产管理体系相对不是很完善,并且资产管理与预算管理之间联系不够紧密。为了更好的推动资产配置实现公平性和高效性,可以进行合理的资产配置预算编制。

(二)资产管理与预算管理相结合的工作机制有利于行政事业单位的发展

资产配置需要将各个部门的资源进行全面的了解,尽量减少行政事业单位资金的消耗,从整体上进行预算编制,充分地发挥资产管理的基础性作用,实现预算管理的科学化、合理化,不断地促进行政事业单位自身的发展,提升资金的利用率。

二、行政事业资产管理和预算管理相结合存在的问题

(一)对于行政事业资产管理和预算管理相结合的工作机制不够重视

在行政事业单位的发展过程中,经常把单一的财务管理放在工作的首位,而忽视了资产管理的发展,现有的资产结构不完善,没有合理的分配,降低了资产的使用率,没有意识到资产配置预算编制的重要性,不利于行政事业资产管理和预算管理相结合的工作机制的开展。

(二)对于资产预算和资产存量之间的关系认识不到位

行政事业单位的财政预算资金是行政事业的主要资产,而资产预算主要是为了有效地控制新增资产的比例,其中的存量资产往往会不受重视,不了解行政事业单位的存量资产会使资产预算的核定环节出现偏差,导致资产预算的不准确性和不合理性。

(三)行政事业单位没有明确员工的职责和权限,流程安排不合理

行政事业单位没有明确资产管理与预算管理两部门的职责和权限,导致审核预算工作责任不明,各种不规范操作极大地影响了部门的工作质量和效率,对于资产配置预算工作的审核没有发挥资产部门的作用,没有将资产预算审核纳入到资产管理部门工作范围。

(四)没有完善的资产绩效考核指标体系

行政事业单位的资产绩效考核指标体系不完善,会导致行政事业单位的资产使用率降低,例如重复购置、资产闲置、资产浪费等,同时也不利于行政事业单位进行绩效评价。

三、促进行政事业资产管理和预算管理相结合的具体措施

(一)要树立全新的理念,促进资产管理和预算管理相结合

行政事业单位的领导以及工作人员加强业务学习,深入认识资产管理和预算管理之间的关系,行政事业单位的资产购置和资金的使用都与本单位的预算有着密切的联系,只有全面的了解资产存量,明确资产配置标准,合理安排预算,这样才能够使得资产配置预算

编制工作更加的科学化和合理化。因此要树立全新的资产管理理念,明确资产管理与预算管理之间的联系,不断地完善资产管理信息系统。

(二)明确资产配置标准

只有完善的资产配置标准才能够实现资产预算编制的合理性、准确性、科学性,有利于推动行政事业资产管理和预算管理相结合。在进行资产配置标准体系完善的过程中,要与行政事业单位的财务发展状况相结合,从实际出发,确保资产配置预算的公平性和公正性。

(三)制定完善的工作流程,并不断地完善行政事业单位的预算审核机制

行政事业单位的工作流程中要体现资产管理和预算管理相结合的新趋势,加强资产管理部门与预算管理部门之间的联系。预算编制要在遵守资产配置标准的基础上进行,编制完善的资产预算要通过严格的预算审核,检查其是否按资产配置标准进行编制,并扩大审核的范围,使得行政事业单位资产配置审核体制不断地完善,促进行政事业单位资产管理的规范化和合理化,实现资源的优化配置。

(四)建立健全行政事业资产管理绩效评价机制

为了更好地提升行政事业资产预算管理水平,实现资金的合理配置,必须建立完善的资产管理绩效评价机制。利用先进的信息化技术来促进管理的规范化和高效化,确保管理的公平性和公正性,充分地发挥主要部门的资产调剂功能,使得增量资产与闲置资产有机结合,并充分地利用存量资产。

(五)不断地强化监督管理机制,发挥社会监督的职能

行政事业主管部门的资产配置预算要进行严格的监督,同时对于新增资产和配置预算等都要进行严格的管控,可以充分的发挥审计部门等社会监督各方面的职能,可以通过财务检查或是审计来对资产购置中的不合理行为进行监督和查处。

四、结束语

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(一)资金使用效率需要进一步提升

随着市场竞争的日趋激烈,企业需要对资金管理进行强化,以便将资金的作用最大限度的发挥出来。虽然各个企业已经对资金使用计划以及各项费用的开支计划进行了制定,但是很多企业却没有严格依据计划来实施,这样计划就无法得到落实,或者是有较为严重的脱节问题存在于计划和实际执行中,企业只能够进行盲目的资金管理,制约到了资金作用的发挥。特别是企业规模在不断的扩大,并且调整了组织结构,那么就有较大的矛盾存在于企业资金集中管理需求和多级法人资金分散之间,对于企业掌握资金变动情况,上级公司无法及时的了解和掌握,无法对零散资金有效调度,对于企业的发展,会起到一定程度的制约作用。

(二)采用了较为落后的资金管理手段

很多企业依然将落后的资金管理手段给应用过来,这样企业的资金使用效率就会受到影响。特别是集团型企业,有着较多的分公司,并且在较为广泛的区域内分布,因为采用了落后的资金管理手段,而对资金使用效率造成了影响。有着较多的分子公司,无法统一管理资金,这样资金管理效率就无法得到保证。分公司如果出现了资金短缺问题,其他单位无法给与及时援助,只能借助于银行贷款,那么企业整体的财务费用就会得到增加。

(三)资金流动偏重于事后反映

在过去的管理模式下,资金管理主要是事后核算资金活动,主要是反映和监督企业已经发生的生产经营活动中的资金。随着市场竞争的日趋激烈,越来越多的企业管理人员希望能够对企业的收入、成本以及利润等实时跟踪和分析。我们从财务管理的角度上来进行分析,资金的主要来源就是收入和利润,资金的耗费则是体现在成本费用方面,那么在资金管理中,就需要全面控制,有效结合事前计划、事中监督控制以及事后核算等内容。

二、改善企业资金管理问题的对策

(一)提升企业的资金效益

众所周知,创造新的利益是企业资金运行的主要目的,那么在企业资金管理的过程中,就需要对企业资金效益不断的提升,部分项目,虽然有着较大的获利,但是需要占用较长时间的资金,并且存在着较大的风险,那么从资金效益方面来进行分析,选择的项目应该具有较小的获利,但是有着较高的资金流动性,这样企业投资的有效性就可以得到保证,各种比较大的财务风险不会出现,并且企业资金的流动性也可以得到保证,会促使企业更好的运转。

(二)对企业资金的预算管理进行强化

在企业资金预算管理中,预算编制是首先要进行的,这个环节比较的重要。企业需要结合自己的发展目标和具体情况,来对资金预算管理方案初步的制定,然后评估预算管理方案,这样企业资金管理计划就形成了。在企业的发展过程中,需要逐级落实资金预算管理计划,各个部门需要严格执行资金预算,避免有超支现象出现,如果出现了一些特殊情况,需要向企业高层上报,获得批准之后,财务部门方可以划拨资金,并且细心的报关相关的票据。最后财务管理部门来分析企业资金的预算执行情况,对经验教训等进行总结。

(三)对结算中心进行成立,对集中式管理进行强化

企业对结算中心进行成立,可以促使企业的资金合力得到强化,可以更加合理的分配和利用企业的资金。在企业资金管理中,结算中心需要发挥两个方面的作用,一方面是结算中心管理企业全部的资金,对资金管理账户统一设置,这样企业方可以明确认识企业总的资金状况,以便合理利用资金。另外一个方面,要避免出现各种舞弊贪污等违法行为,要通过结算中心来进行企业中各项经济活动的收支,各个部门在对各种结算业务进行办理时,需要将相应的票据给提供出来,结算中心严格依据这些票据来划拨资金,避免浪费资金,同时,企业的资金管理也可以得到强化。

(四)要大力监督企业资金

在资金管理中,非常重要的一个方面就是保证资金的安全和完整,那么就需要将多种方式应用到资金管理中,以便更好的监督资金使用。可以将会计委派制给应用过来,对于一些大集团公司,总部可以将会计委派给分公司,他们除了担任会计之外,还需要将内部审计的职能给发挥出来,要事前控制企业资金。其次是要对内部审计进行强化,企业结合具体情况,对内部审计机构进行构建,并且对制定的内部审计制度进行完善,有效监督企业的会计工作,审核企业的各项投资决策,更好的监督企业资金使用情况,这样企业资金的使用程序就可以得到规范。

三、结束语

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一、对预算编制模式进行创新

首先,从宏观上建立高校新的预算编制管理体系。高校可以明确现财理念,采用先进的管理理念对财务管理工作实践进行指导,从整体上提高财务管理的效果。要增强预算意识,对财务预算编制工作机制进行完善,促使预算更加科学合理,明确预算刚性,限制资金的额度,有效利用资金。可以全面编制预算,高校财务预算以综合预算为原则,全面反映学校收支以及结余情况,反映出高校的实际发展需求,不断提高预算编制的计划性和预见性,将执行预算过程中可能出现的矛盾提前解决。可以细化预算,既要纵向细化预算制度、责任、经费、指标等,又要横向控制财政体制改革后的国库集中支付执行中的人员支出、项目支出等,规范国库支付的执行。其次,从微观上建立校内责任预算体系。高校需要将责任预算纳入高校预算管理体系。高校的预算编制方法是上下结合。以当前的预算编制和控制为基础,将管理责任下放到预算归口管理部门,更新内控模式,促使各部门可以自主再分配预算资源,有效提高执行预算时的配置效率。此外,高校应建立健全内部预算管理制度,并将其纳入内部预算管理体系,例如预算编制和审批程序、评价和考核预算等。

二、加强管理财政专项资金

首先,加强研究专项经费申报的可行性。当年,高校论证清楚申报的预算之后,再确定项目是否急需,避免发生经费落实,项目实施情况不好的现象。此外,要依据预算程序申报预算,对各单位报送的项目进行严格审核,全面管理二级预算单位,依据高校综合财力对预算资金进行安排。其次,高校要建立健全专项经费预算编制体系,建立专项经费预算编制制度,并对预算编制表格和程序进行统一设计;依据单位发展明确下一年的工作任务以及目标,进而进行预算;还要确定申请专项资金的要求,明确必须和必要的项目,合理规划经费项目。

三、重视评价和考核预算管理的绩效

高校绩效预算管理模式的宗旨是效益。以目标管理和部门预算为基础,建立健全效益分析框架以及绩效预算管理运行模式。高校内部部门提出建设项目的目标以及预算;财务部门约束部门预算,依照项目管理要求控制和调整预算,并且以项目绩效的评估结果和执行部门预算的结果进行奖惩。此模式转变了资源配置机制,有效提高了高校教育服务能力。高校各单位的工作任务、业绩、经济效益、社会效益等决定了其预算经费。高校预算审计监督部门每年评议各部门执行预算的情况,分出等级,以此为依据,高校财务部门安排下年的预算,这样可以起到一定的激励作用,促使单位切实落实预算,发挥预算的作用。

四、有效提高财务人员专业素质和管理能力

当前高校具有多样化的经济成本和多元的利益主体,高校财务活动需要面对各方关系,有关财务人员就要提高自身的沟通和协调能力,明确自己的责任,提高自己的财务管理能力。还要更新财务管理理念和知识,有效解决财务问题;并且积极参与会计培训,有效利用会计信息,为管理者提供准确的财务信息;还要学习和创新财务管理方法,更好的为各个单位服务。

五、结束语

当前,我国高等教育不断发展,高校财务管理工作面临着机遇和挑战。而高校财务经费的预算管理是其重要组成部分,所以高校一定要以新的理念、制度、方法、措施提高财务经费预算管理的效果,为社会提供更好的教育服务。

作者:孙涛 单位:陕西省榆林市榆林职业技术学院计划财务处

第二篇

一、高校预算管理存在的问题

(一)预算管理体制不健全,制度缺位严重

《预算法》明确规定,高等学校需建立预算委员会或财经委员会,统筹全校预算管理工作。目前多数高校预算管理工作流于形式,未建立预算管理的决策、执行、监督与评价的组织体系。一些高校根本没有最基本的预算管理制度,而有些虽然有制度但从来不遵照执行,管理严重不到位。多数高校预算管理控制力度不够,因为预算编制的时间问题造成事前控制难以落实;事中监控难以到位;事后评价因领导不重视,对预算执行情况及结果的分析不够详实。难以正确全面评价预算资金的使用效益,不能完全掌握各个部门预算执行中存在的问题。预算管理及编制、执行和考核的相关制度严重缺位,基本上很难实现对部门的监督与制衡。当前主管财务副校长、校长办公会和教职员工代表大会组成高校预算编制程序的三道关口。教职员工代表大会投票表决形式化严重,难以对预算形成真正的最终否决权。管理制度的严重缺失,造成在高校预算执行过程中处于失控状态。有些高校制定了相关制度,但因决策者管理能力以及思想方面的因素导致决策失误,出现了不合理支出的突出问题,不能使考核指标与制度配套。有效、合理的权力制衡机制与预算管理相关制度之间形成了突出的障碍。

(二)高等学校预算管理改革滞后于部门预算改革

从目前的情况看,财政部门的预算改革超前于高等学校预算改革。由于高等学校经济活动的复杂性和发展的特殊性,学校的预算编制很难细化到财政预算要求的程度,特别是实行国库集中支付后,学校对大部分财政资金的调整缺乏灵活性,大大降低了资金的使用效益,造成学校突击花钱等弊端,也给学校的财务管理带来了不小的困难。以“零基预算”为例,从理论上讲,“零基预算”的编制有许多优点,但在实际编制预算时,无法真正做到“零基预算”,在管理水平没有达到编制零基预算的要求时,过度的追求细化可能会导致事倍功半。

以“绩效评价”为例,由于高等学校带有公益性质,它承载着人才培养、科学研究、社会服务等多种功能,高校生产出来的“产品”与工厂的产品不同,“产品”的效益可能需要一个比较长的时期才能显现出来,而且产生的经济效益和社会效益同时存在,有时社会效益甚至大于经济效益,因此许多产出难以量化,对其绩效的评价就非常困难,如果评价方法不当也会引起许多负面效应,这导致我们难以建立一个科学合理的评价体系来衡量其效率和效益。以“项目管理”为例,项目预算的编制需要在上一年度的10-12月份完成,而学校的年度工作计划则需要到3月份,甚至是4、5月份才能全部完成,这在很大程度上造成了财务预算与学校工作计划不匹配的情况,预算执行比较困难。在没有较为完整的信息和资料支撑的情况下,预算的编制是非常困难的,大部分预算编制存在虚报,伪报等情况,这样预算编制的准确性和可靠性就难以保证,预算所产生的效果和效率也就难以体现。

(三)预算编制不科学,缺乏准确性和权威性

高校预算不但要保证高校年度内事务正常运行,同时也要具有前瞻性、战略性。我国高校由于历史制度的惯性作用,一直缺乏管理与经营的自主性,难以对单位发展做出长远规划,难以在编制预算时整合长、短期目标,使得预算管理的资源配置功能受到严重抑制。高校预算编制存在着不科学、不准确,缺乏权威性。

1.预算编制未能广泛发动,参与主体单一。高校对预算管理重视不够,预算编制主要由财务部门和个别相关人员完成。学校相关部门都脱离了预算编制的基本过程,这些部门没有主动参与预算编制意识,只是被动的接受学校下达的预算指标,从而忽视了预算管理的重要性。基于这样的方式导致预算编制缺乏科学、系统的论证。

2.预算编制时间短,编制程序不合理编制时间合理和论证科学缜密是预算编制科学合理的根本保障。由于时间的原因,学校预算不能顾及到方方面面,只能由个别预算管理进行操办。因为预算管理人员不一定掌握学校整体发展规划,致使一些预算项目指标论证不够充分、系统。为了在短时间那完成任务,编制预算过程中考虑缺乏全面性,造成预算计划先天不足,在执行过程中不断调整,侵蚀预算的严肃性。

3.部门预算与学校内部预算“两张皮”,严重损害预算权威性由于预算基本程序内在的原因,部门预算与学校内部预算“两张皮”问题在高校普遍存在。部门预算上报的时候,学校一些数据无法确定,客观上造成部门预算与学校内部预算难以统一。另外,依据国家一般预算支出会计科目,部门预算支出项目分基本支出和项目支出编制,而校内部门预算则根据高校内部自身所制定的一系列预算经费分配标准,结合教学部门、科研部门、管理部门的特点来编制,造成部门预算与学校内部预算难以一致还有高校内部预算管理层次与其教学管理层次不相匹配,财权与事权不结合,高校内部预算不清晰,严重影响预算执行。部门预算与学校内部预算“两张皮”,使得预算调整成为常态,严重损害预算权威性。

二、加强高校预算管理的对策建议

(一)健全和完善高校预算管理的外部宏观政策与法规建设

通过完善相关法律、法规,加快预算管理制度改革的推进。在基本预算法案的基础上完善预算法,形成较为明确的预算原则,理清当前预算责权不清的现状,加快财政体制改革,变革相关会计制度,加强绩效评价,增强拨款的科学性和透明度,提高资金使用效益。完善会计核算科目的设置,进一步明晰基本支出与项目支出、基本经费收入与项目经费收入的具体内涵,促使会计核算科目与预算科目保持口径一致。

(二)改革高校会计核算制度

随着国家财政制度和高等教育事业的不断改革和深入,部门预算改革的不断推进和深化,高校原有的财务管理制度已经不能完全适应新形势的要求,必须要对原有的会计核算制度进行修订。根据高校的业务特点,在借鉴发达国家高校发展经验的基础上,建议高校在实行收付实现制的同时,根据内部核算和管理需要,在一定程度和一定范围内引入权责发生制的会计确认原则以弥补收付实现制的不足。在权责发生制的基础上来进行高等学校的收支核算,高校的财务报告全面地反映各个会计期间的财务状况和高等教育劳务的成本,会计报告将更加完整,便于进行绩效评估,也能促使学校更加注意对设备资产的使用管理和维护,更有效地进行预算分配,实现收入和支出在各个期间的平衡,还能明确学校当期的受托责任的履行情况。部分地采用权责发生制对涉及收入支出、会计期间配比等相关的业务收入和业务支出,如学费收入、利息支出以及投资收益等运用权责发生制予以确认,而其它收入和业务支出,如财政拨款、捐赠收入、工资支出、一般业务支出等则使用收付实现制予以确认。

(三)科学运用各种预算方法,健全预算管理体系

高校发展需要综合运用各种预算方法进行预算编制。绩效预算是一种预算方法,“绩”是预算的目标,用以引导各类预算科目的设定;“算”是指成本核算;“效”是预算管理的结果导向和考核,这些环节渗透到预算管理的始终,实现管理与预算两性循环,相互促进。

要正确区分高校收支,合理选择预算编制方法不同的预算方法,有其各自的优弊为发挥其优势,有必要将高校收支给予合理分类,结合各项收支特点,选择适宜预算编制方法,实施动态管理。要进一步优化预算编制程序,强化预算执行的过程管理,完善预算管理的绩效评价指标体系。“目标、有效性和效率”三位一体的预算原则是当前西方国家政府公共支出的指导原则。当高校综合运用多种预算方法,将促使预算编制程序由原来的链状编制流程向环状编制流程转变,成为一个上下互动的循环系统。首先,可以考虑将预算周期调整为以学年度为会计预算周期;其次,将管理责任下放到预算归口管理部门,通过扩大管理部门预算资源分配的自主权,增强管理部门对预算本身的参与性;第三,有效制定各种预算指标,加强事业计划的安排与管理;第四,完善定期追踪、检查和分析制度,及时获取预算收支情况,改变高校重编制、轻执行的现状;第五,合理设定衡量资源利用效率的评价指标,结合经济与社会效益指标考核各部门综合效益。

作者:田群利 单位:陕西学前师范学院

第三篇

一、高校预算管理存在问题的原因分析

1.重视度不高、宣传辅导力度不够。作为非营利组织,政府对高校的行为影响很大,我国高校预算至今执行效果不佳与政府导向不积极有很大的关系。虽然的确有很多不可控因素,但这不能成为预算编制不科学不完善的借口,近年来在企业中,预算系统、绩效考核系统的编制执行情况良好的例子比比皆是,指标的量化有难度但不是不可为。大多数情况下,各部门、学院被动地接受学校下达的预算,使得预算编制和调整缺乏来自基层预算单位的群众性基础,预算的编制缺乏公开性、公正性和民主性。

2.考虑因素不全面。高校的改革与发展使得影响高校预算管理的因素不断增多。在预算分配时,我国高校预算编制部门普遍对各部门、学院的教职工和学生等因素考虑较充分,而对各部门、学院的自身特点和长远发展等因素则考虑较少。

3.缺乏评价和激励机制。我国高校普遍缺乏预算管理评价和激励机制,没有配套的奖罚措施。预算指标的约束作用流失,则整个预算管理失去应有的功效。追加资金争夺经费成为各部门、学院的目标,求量不求质;财务部门则将资金平衡视作工作重点,对划拨资金的考核评价不重视,造成资金配置不合理。

二、美国高校预算管理经验借鉴

美国高等教育的关注方向自20世纪末起从数量转向质量。对绩效管理机制的关注则开始于大规模的扩招之后。其中高等教育绩效拨款机制就是最早将绩效引入高校预算管理体制的实例。

1.重视预算工作、机构完善。美国高校中通常设有专门的预算编制机构,行使编制职能。财务部门则是预算执行机构,负责具体实施。除本校教师、行政人员及学生对预算各环节进行监督外,还设有内部监督机构与社会中介机构进行监督。各机构设置合理,分工明确,使得各部门间权力相互制衡、相互约束,从而保证预算在政策和标准下进行。

2.科学编制、严格执行。在财务部门内设有专门的控制预算办公室,学校其它各部门也都分别设有本部门专门的预算员负责本部门的预算执行,学校的任何部门均不得超预算执行。虽然高校校长掌握一部分流动资金,但是无权动用。仅仅在特殊情况下,流动资金需经校董会同意后方可使用。在年终对预算进行绩效考评时,各项结果与预算情况基本相同,如果发现有较大的差距,则要继续追究该部门的管理责任,将各部门的权利责任与预算结果紧密结合在一起。

3.绩效评价合理。在进行绩效评价过程中,美国高校采用定量与定性相结合的方法。如教学指标中,定性指标包括学校聘用教师和录取学生的政策,定量指标有师生比例、学生课程通过率等;财务及资源管理指标中,定性指标有学校生活质量,定量指标有学生人均成本、行政人员与教师人员比例等。各个指标又有不同的权重,随时间和环境的变化进行调整。

三、对我国高校预算管理的建议

1.加快财务制度和会计制度改革。如上文所提,政府导向的影响不可小觑,随着我国教育体制和财政体制改革的不断深化,现行的《高等学校财务制度》和《高等学校会计制度》已不能满足我国高校预算现状。应当对财务制度和会计制度进行改革。其中,财务制度改革应当对高校绩效预算管理的目标、任务和方法进行明示,对相关部门的设立提出要求,并建立科学规范、完整、操作性强的高校绩效考核评价体系。会计制度改革首先要将现行的收付实现制改为权责发生制,其次改革高校会计核算基础,调整会计核算科目,可增置能够反映出绩效成本核算和将办学支出做分期摊销处理的会计科目,调整财务报表体系,增加反映高校办学绩效水平及成本情况的报表。

2.树立全面预算管理意识。高校预算管理应该具备的属性包括全员性、全额性、全程性。高校应当树立全面预算管理意识,不仅要保证学校日常生活的正常运转,也应当考虑学校未来的长远发展;全员性是指学校的全体教师、行政人员、以及学生都要积极参与到预算管理中,明确意识到自身在预算管理中的角色位置;全额性是指学校预算管理所包含的范围应当包括全部的资金来源及经费收支,不仅包括日常经济活动和经费收支,还包括科其他收入预算、长期投资预算、研收入预算、筹资预算等;全程性是指预算管理流程整合了预算编制、审批、公布、调整、控制、分析考评等全过程。

3.建立预算编制、预算执行与预算监督相分离的机制。预算分配原则、拨款申请、核定各部门年度资金使用总额等由预算委员会负责,对其做定期检查,及出现特殊情况调整等工作。预算的具体实施过程则由财务部门执行,预算的执行内部受预算执行委员会、财政委员会和全校教师、行政人员及学生的监督,外部受社会监督部门及会计事务所等审计监督部门的监督。目前我国高校财务部门既是预算编制者,又是预算执行者和监督者,权利集中,不利于实现预算的良好管理,应借鉴美高校的做法,将高校预算的编制、执行与监督根据相互制约的原则分离开来,各司其职,各尽其责,从而化解高校资金财务部门权利过分集中的问题,保证高校资金的收支合规合理,符合高校发展的需要。

4.预算编制要科学化、规范化、准确化。目前编制的难点在于收支的不确定性和量化标准与实际需求不符。针对该问题解决的方法可以参考美国的预算方法,如将固定收入与非固定收入、经常性支出与建设性支出分开进行预算。在编制各部门预算时,务必确保各部门执行预算的一线员工都积极参与,而不是仅财务人员根据以往的情况甚至凭空进行编制。

预算管理论文范文6

(一)缺乏对全面预算管理的深入了解。

近年来,由于保险企业的不断发展,彼此之间的竞争进一步加剧,全面预算管理作为一种先进的管理手段,被很多保险企业应用到企业的管理中。但是,由于我国的保险企业引入全面预算管理的时间尚短,对全面预算管理还缺乏深入地理解,主要体现在以下几个方面:第一,全面预算管理是一项复杂的管理手段,因此要求保险企业在短时间内能够灵活运用到企业的实际管理中是非常困难的,保险企业的管理人员也尚未全面了解全面预算管理;第二,全面预算管理的构成内容非常复杂,不同的管理者理解的角度也不同,因此在利用全面预算管理进行企业管理的过程中,不同的人可能会出现意见不一致的情况。

(二)全面预算管理存在一定的道德风险。

全面预算管理与保险企业的资金以及企业员工的业绩息息相关,因此在保险企业全面预算管理的过程中,企业员工为了自身的利益,很可能会做出一些违反道德的问题,主要体现在以下几点:第一,少数保险人员为了业绩考核,采用拆分保单的形式;第二,一些管理人员将所有的费用全部用完,这样才能在下次的预算中申请等额度或者是更高额度的费用,造成了预算资金的浪费。

(三)全面预算管理控制系统存在缺陷。

由于全面预算管理与保险企业的财务和资金等息息相关,也与保险企业未来的发展密不可分,因此很多保险企业建立了全面预算管理控制系统。虽然控制系统发挥了一定的作用,但是还存在一定的缺陷,主要体现在以下几点:第一,预算管理的调整不及时,对于保险企业的很多部门来讲,预算一般是一年调整一次或者是一个季度调整一次,预算调整不及时造成资金预算缺乏弹性,很有可能造成预算与最后的决算差距很大,不利于全面预算管理的有效发挥;第二,全面预算的精度不够,对于一些预算项目,对其中能够定量预计的内容进行计算是非常容易的,但是还存在很多无法定量分析的内容,针对这些内容预算的计算比较困难,因此预算可能与实际需求相差很大;第三,保险公司管理系统众多,但各系统间数据对接和数据最终归集存在较多问题,导致数据不一致性。

(四)全面预算管理评价体系不合理。

由于保险企业是具有营利性质的企业,因此保险企业非常重视保险收入,也将保险收入作为评价员工工作优劣的重要标准,但是仅仅将保险收入作为评价员工的标准,造成了评价体系不合理的现象,主要体现在以下几点:第一,保险公司非常重视保险收入的相关部门,例如:保险的营销部门、保单的处理部门等等。但是,却忽视了保险核保部门、保险赔付部门以及人事财务等后援部门的工作,这些部门员工的工作积极性不高,因此无法正常发挥这些部门的作用,从而无法提高这些部门的服务质量;第二,由于保险企业过分重视保险收入,造成了很多营销部门的员工之间产生恶意竞争的现象,例如:员工多要手续费、隐瞒保单的某些条款、制造虚假信息等等,这些都直接影响了保险公司全面预算管理的质量,不利于企业的进一步发展。

二、保险企业全面预算管理保障措施

通过以上的分析和论述可知,在保险企业全面预算管理中还存在很多问题,这些问题影响了保险企业的迅速发展,因此必须要采取一定的保障措施,积极发挥保险企业全面预算管理应有的作用,进而促进保险企业的可持续发展。为此,可以做到以下几点:

(一)提高保险企业对全面预算管理的认识。

全面预算管理是促进保险企业不断发展的有效动力,因此为了更好地将全面预算管理运用到保险企业中,必须加深对全面预算管理的认识,为此应该做到以下几点:第一,积极宣传全面预算管理的重要作用,同时对全面预算管理的重要内容进行解释,进而提高保险企业员工对全面预算管理的认识;第二,国外的一些保险企业全面预算管理获得了很大的成功,我们可以借鉴国外保险企业全面预算管理的成功经验,同时结合国内保险企业的实际情况,进而促进保险企业全面预算管理。

(二)加强对保险企业的成本预算管理。

对于保险企业来讲,其成本预算管理是企业管理非常重要的部分,也是全面预算管理的重要内容,因此为了进一步提高保险企业全面预算管理,必须加强对保险企业的成本预算管理,为此可以做到以下几点:第一,加强对业务收入预算和赔付成本预算的管理,收入和赔付是保险公司的重要控制内容,必须要深入分析收入预算和赔付支出预算产生巨大差距的原因;第二,在保险企业的日常运作中,运营成本和获取成本也是非常重要的预算部分,同样需要深入分析这些成本预算与实际预算产生差距的原因。

(三)进一步完善全面预算管理控制系统。

通过以上的分析和论述可知,保险企业全面预算管理控制系统还存在一定的缺陷,因此针对这些缺陷的原因和表现,可以采取一定的弥补措施,为此可以做到以下几个方面:第一,保险企业预算管理的调整,可以根据不同的情况进行调节,例如:某些部门的预算变动比较大,预算调整可以变为一个月一次;另外的部门可能预算变动比较小,预算的调整可以是一个季度一次;第二,对于预算管理中一些无法定量的因素,需要对这些因素进行深入分析,然后使得对其的预算与实际预算的差距逐渐变小;第三,整合各管理系统建立互相完全对接的数据系统,以保证数据一致性,为预算管控提供最准确数据。

(四)建立合理的全面预算管理考核体系。

对于保险企业来讲,保险的收入和赔付都是保险企业的重要组成部分,都具有非常重要的地位。因此,不能够单纯地将保险收入作为员工考核的标准。为了保证对保险企业全面预算管理更好地考核,必须要建立合理的全面预算管理考核体系,为此可以做到以下几点:第一,针对不同部门的员工,制定不同的考核内容,使得不同部门的员工能够在各自的岗位上做出成绩;第二,应该从多个方面对员工进行考核,只有这样才能综合性地评价一个员工的表现,才能建立更加公平合理的全面预算管理体系。

三、小结

预算管理论文范文7

摘要:

近年来,随着我国对卫生医疗事业单位投入资金力度的增强,医疗卫生市场的不断发展,增加了医院之间的竞争。作为公立医院不仅要为社会公众提供公益服务、承担一部分社会管理职能,而且须依靠自身的经营在激烈的市场竞争中谋求新发展。因此,它要求公立医院必须加强内部控制与管理,节约并合理使用卫生资源,有效降低医疗成本、医疗费用,全面预算管理的建立与运用将大大改善公立医院目前的经营状况,帮助公立医院在激烈的市场竞争中争得一席之地。本文将就目前我国公立医院全面预算管理的建立与应用进行分析探讨。

关键词:

全面预算管理 医院 建立 运用

一、引言

我国公立医院是在我国承担着管理、服务、福利等职能于一体的特殊的事业单位。公立医院作为社会公益事业单位,在医院规模、各方面条件、医疗设备、政府的政策与资金支持、患者的信赖程度等方面都具有独特的优势。一直以来,公立医院的经营资金来源,主要依靠国家和政府的财政拨款、药品加成所得收入、医疗服务收费等三方面来获得。随着我国医疗卫生事业改革的不断深入,国家逐步取消了“以药养医”的陈旧机制。为了促进医疗机构和医疗市场的多元化发展,国家鼓励社会资金办医,从而增加了公立医院和非公立医院之间的竞争。因此,面对不断变化的形式,公立医院要想获得健康、稳定、可持续发展的前景就必须尽快提高其管理水平。但是,由于长期以来公立医院存在内部的粗放式管理、缺乏必要的内部控制机制,资源浪费现象严重,这对医院的经营管理造成了极大威胁。全面预算管理作为现代管理中的先进手段,已经在我国现代企业管理中取得了一定的成绩,这为公立医院彻底摒弃粗放式管理提供了方向和亮点。

二、医院预算管理现状及存在的问题

全面预算管理是使公立医院能够尽快适应内外部环境变化的重要手段,使公立医院财务管理中不可或缺的重要组成部分。但是,纵观目前公立医院的预算管理活动现状,仅仅停留在对传统财务收支的规划上,通过财务部门进行预算编制来获得财政资金,以此来保证公立医院下一年的正常经营活动。这种预算管理模式仅仅反映出国家财政拨款与医院收支之间的关系,并未从本质上提升医院的管理水平,也未在医院内部建立完善的监督与控制机制,还未在医院内部建立完善的内部考核激励机制。

(一)医院管理者缺乏对全面预算管理的必要认识

目前,我国公立医院的预算工作只是由医院的财务科每年根据国家的相关规定和要求向上级部门报送部门预算。而医院的其他部门、科室并未参与其中。因此,医院的预算编制仅仅是在上一年的决算报表的数据基础上进行简单的加加减减。在预算的编制中,医院的财务科只关注能够按时、按量完成上级部门的预算任务,以此来获得医院经营发展中所需的财政补贴资金。而对于医院的内部经营管理环境的变化、市场环境的变化等并未做出透彻的分析,也未将医院的战略发展目标、年度规划等进行预算管理,使得医院的预算严重脱离实际,根本无法满足医院内部管理提出的要求。而究其实质,主要是由于在医院的日常经营管理中,医院的领导者所关注的只是医院的医疗业务活动、医疗质量的提升等方面的工作对于预算管理的重要性认识不足。最终导致医院全体职工未能按照预算的规定执行预算,预算管理流于形式。

(二)医院预算管理内容缺乏完整性、细致性

目前,医院预算管理的主要内容是依照国家财政部门的规定编制的部门预算为主要依据的。主要包括:医院的收入与支出预算、政府采购预算、用来反映医院各类资金来源与分配使用情况的资金等。但是,目前各医院预算编制的内容并不完整、更缺乏细致性。例如:医院的药品、卫生材料等重要的医用物资的采购在预算中只是表明了综述,并没有标示出采购的明细内容;只设置了医院购置固定资产的政府采购预算,对医院固定资产的更新、改建等情况并没有详细的体现在预算中;这些问题的出现,都是由于公立医院并未根据本医院的实际管理来设计预算管理的内容。从而造成医院预算管理的内容缺乏完整性,不够细致。

(三)医院预算编制缺乏准确性、科学性

在我国公立医院中,在编制预算时,基本都是由预算人员以人事部门、统发工资、编制办等提供的基础数据作为依据,根据医院的日常公用支出来进行编制。但是,在实际工作中,有的公立医院确定的预算标准偏高、有的偏低。近年来,随着我国社会主义市场经济的飞速发展,全国物价水平不断提高,造成很多医院的预算数额与实际数额之间存在很大的差距。而在预算编制的方法上仍在沿用增量法来编制预算。这种预算编制的方法在以前年度的数据上根据本医院的增加的床位、接诊数量的增加等编制预算,因此,其最大的弊端就是如果以前年度的数据缺乏真实性和可靠性,那么不合理的收支数据就被延续下去,从而无法对医院的管理工作起到积极地指导作用。

三、医院全面预算的建立与实施

(一)加强对全面预算的认识,尽量避免脱离部门预算的全面预算

全面预算主要是服务于医院内部管理的主要手段,它不同于原来的部门预算,在实践中应尽量避免与部门预算的内容相混淆。因此,医院在编制全面预算是不能完全脱离部门预算,必须严格遵照上级部门指定的预算管理制度来完成预算编制。一定要实现全面预算与部门预算的无缝衔接。而这就要求医院必须结合本医院的自身管理需要,在编制内容、编制方法、编制时间、预算控制等方面多下功夫,从而保证全面预算的有效、顺利实施。

(二)进一步明确医院的经营目标,全面提升预算的科学性

这就要求各公立医院必须从医院的发展战略实际出发,确立科学的战略发展目标,并以此为指导依据进行预算的编制,从而保证预算编制的科学性。因此,医院应客观的对医院的内外部环境进行分析,采用科学的预测技术与预算方法,确定出医院的年度经营目标。作为医院的管理者必须站在医院内部的成本管理的高度,认真学习并掌握预算的方法,科学的帮助医院的业务部门对成本、收入、利润结余等进行核算,切实找到影响医院经济效益提升的关键环节和问题所在,为医院经营目标的科学预测、规划提供真实的数据依据和信息。

(三)尽快适应医院内外部环境的变化,科学的选择预算编制的方法

医院的预算编制工作必须尽快适应医院内外部环境的变化,了解预算编制的方法与使用的条件,再结合医院自身的实际情况采用不同的预算编制方法。一般很多单位在进行预算编制时总采用增量预算法,该方法的特点是预算的编制较简单,并且省时省力;该方法最大的缺点就是预算的规模将逐年递增,从而造成预算的松弛与资源的严重浪费。因此,各公立医院必须根据自身的发展实际选择适合自己的预算编制方法。例如:当医院开展新项目、建立医院的重点科室、扩大规模时,可以通过多种预算方式交叉使用的方式来编制预算。

四、结语

全面预算管理在公立医院的实施实现了医院经营管理的事前预测、事中控制、事后监督与评价的全程管理,为医院内部控制与管理的加强、资源的优化配置、经济效益的提高、促进职工工作积极性与主动性的提高、全面实现医院管理的精细化创造了条件。因此,各医院必须根据自身的实际情况,实现全面预算管理,为促进公立医院的发展保驾护航。

作者:吴学颖 单位:唐山市第四医院

参考文献:

[1]何瑜.全面预算管理在公立医院中的应用分析[J].会计师,2014,(6).

[2]张永珍.公立医院全面预算管理流程及成本控制分析[J].医院管理论谈,2013,(1).

[3]姚萍.关于公立医院全面预算管理的几点思考[J].中国卫生资源,2014,(3).

第二篇:新医院财务制度医院预算管理研究

摘要:

预算管理作为医院财务管理中重要的组成部分,对医院整体运营发挥了重要的作用。新医院财务制度实施后,对医院预算管理工作提出了新的要求,但是现阶段我国医院预算管理工作还存在一定的问题,还需要采取有效的措施。本文首先对新医院财务制度对医院预算管理的影响进行分析,然后分析现阶段医院预算管理工作中存在的问题,最后探讨新医院财务制度下加强医院预算管理的有效对策,希望能够给相关人员提供参考。

关键词:

新医院 财务制度 预算管理

预算管理一直处于医院财务管理的首要位置,合理的预算编制是保证医院财务会计信息准确的基础,能够为医院成本核算与控制提供重要的帮助。新医院财务制度实施后,医院预算管理工作内容更加明确,管理方法进一步完善,制度方面也更加具体。基于此,加强对新医院财务制度下医院预算管理的研究具有十分现实的意义。

一、新医院财务制度对医院预算管理的影响

第一,新医院财务制度对医院预算管理工作内容进一步明确,根据相关法律法规,基于医院年度财务计划和整体的发展前景目标等,必须对医院收支计划不断的明确,提出了将医院一切收支都纳入到预算管理体系中。这些规定在一定程度上促进了医院统筹资金管理,增强了预算工作的约束能力,为医院运营规范化发展起到了推动作用。第二,新的医院财务制度对医院预算管理办法也进行了完善与补充。新的医院预算管理办法主要采取核定收支、定项补助、超支不补,同时结余按照有关规定使用。这些预算管理办法确保了预算控制对财政资金投入的控制,同时也有利于医院成本控制,是我国医疗保险体系不断完善的集中体现。第三,新医院财务制度结合了国家相关财务预算管理改革的要求等,对医院预算编制、审批、决算考核等流程进一步明确规定,让医院预算管理工作朝着精细化管理迈出了一大步,对提升医院预算管理的整体水平起到了积极的作用。

二、当前医院预算管理中存在的问题

(一)医院预算编制脱离实际

现阶段医院预算编制脱离实际主要体现在以下三个方面:第一,相关预算管理人员在采集相关数据过程中存在较大的随意性,对数据的分析也不够科学,导致预算编制与医院实际情况不符,增加了预算管理工作的难度;第二,医院财务人员对预算管理不够重视,缺少必要的意识,各个科室之间沟通不够通畅。在医院其他部门中,普遍错误认为预算管理只是财务部门的工作,与自己无关,给医院预算管理工作造成很大的制约,也导致预算编制过程中无法了解医院各个科室的具体情况,影响预算编制的操作性。第三,没有将医院预算目标作为预算编制计划的指导,对执行情况也没有及时的反馈,导致预算工作权威性受到影响。

(二)医院预算执行力度弱

一方面,医院预算执行人员对传统命令式的执行积极性不高,将预算执行工作当做是一种负担,在执行过程中不能尽心尽力;另一方面,有些医院在编制预算过程中,仅仅是为了上级部门的检查,导致预算管理工作流于形式。作为预算管理中关键环节,预算执行中如果没有专门的机构或人员对其负责,就会导致预算执行不够规范,随意性较大,预算执行的效果可想而知,对医院财务运行也会造成一定的影响。

(三)缺乏完善的预算管理考核与激励机制

第一,医院预算管理考核指标不够完善,在对预算考核过程中,往往侧重于收支指标,对医院整体的战略目标以及非收支指标不够关注,导致预算编制工作的及时性、准确性受到影响。这种预算考核的片面性,严重影响对预算执行的效果反馈,不利于医院预算管理工作的开展;第二,很多医院中,预算考核的结果往往没有与员工的福利待遇挂钩,缺少必要的奖罚制度,不能够激发员工工作的积极性,增加了医院预算管理目标实现的难度。

三、新医院财务制度下加强医院预算管理的有效措施

针对现阶段我国医院预算管理中存在的问题,基于新医院财务制度相关内容,笔者根据多年的工作经验,现提出加强医院预算管理的有效建议:

(一)不断的健全医院预算管理组织

预算编制工作不仅仅是医院财务部门的工作,还需要全员参与其中,由财务部门进行有效的汇总。具体来说,第一,医院需要成立专门的预算管理小组,根据医院年度的财务计划等,组织全院人员参与预算编制工作;第二,医院各个部门都需要各司其职,将相关数据进行汇总到财务部门中,具体包括收支数据、科室项目支出、基建支出等等;第三,医院各个科室中,应该将医疗专业组作为预算单位,对本年度本专业的收入、支出等进行有效的测算。

(二)强化预算执行,实行有效的预算管理内控制度

预算管理具有严肃性,一般在执行过程中不进行预算调整。如遇重大突发事件、临时性工作任务确需调整的,应经院预算管理小组讨论审批。财务部门将预算收入指标额分解到每月每个科室,月度终了,对照指标进行预算执行分析完成情况,及时发现偏差、查找原因,采取必要措施,保证预算目标的顺利完成。每月编制资金使用计划,统筹安排,控制费用,杜绝不合理支出。对超预算的支出进行内审,审核支出的合理性和必要性。不在预算范围内的支出未经领导授权批准,一律不得开支,保证预算的严肃性和权威性。

(三)建立与完善医院预算评价考核制度

在新医院财务制度下,要求医院加强对预算执行结果的分析与评价,同时根据预算执行的反馈结果,综合分析其与成本控制目标之间的差距等,将其纳入到医院综合考核体系中。同时,医院还需要不断完善预算考核制度,将年终评比的结果与员工的收入分配挂钩,同时考虑到医院预算管理工作的全面性特点,只有不断激发与调动员工的积极性,同时根据医院的具体情况,制定有效的预算执行评价考核制度,才能保证各项预算指标的完成,才能发挥预算管理控制与约束的作用。

(四)不断提升医院财务人员综合素质

医院财务人员是预算管理的主力军,不仅需要具备完善的财务方面知识与技能,同时还需要能够对医院各项工作熟悉与了解,这样才能在实施预算管理中做到精细化,满足预算管理工作的需求。财务人员还需要具备协调各个科室人员,鼓励全员参与到预算管理中,做好相关的宣传工作。因此,还需要加强对医院财务人员的培训,不断提升医院财务人员的综合素质,为医院预算管理工作奠定基础。

四、总结

通过上述分析可知,新医院财务制度的出现,不仅明确了医院预算管理的内涵,同时规范了预算管理方式方法,为医院预算管理工作提供了更多的支撑。针对现阶段我国医院预算管理中存在的相关问题,包括预算编制脱离实际、预算执行力度弱、预算考核不科学等,还需要采取针对性的措施,不断完善医院预算管理体系,建立相关的制度,保证预算执行与评价反馈,提升医院预算管理工作的质量,促进医院财务工作顺利实施,为我国医疗卫生事业的发展做出巨大的贡献。

作者:袁芳 单位:临沂市人民医院

参考文献:

[1]杨新颖.浅析新《医院财务制度》下的医院全面预算管理[J].财会研究,2014,15(2):155-156.

[2]邓勇.新医院财务制度下全面预算管理探析[J].当代经济,2013,32(12):99-100.

[3]朱倩,刘明华.新医院财务制度下全面预算管理的难点与对策[J].会计之友,2014,28(8):104-107.

[4]徐俊英.浅论新医院财务制度下的医院预算管理[J].行政事业资产与财务,2014,29(8):88-89.

[5]蔡艳.新医院财务制度下加强医院预算管理的探讨[J].经济师,2013,25(2):166-167.

[6]李萍.对新《医院财务制度》下预算管理的思考[J].中国卫生经济,2013,28(13):102-103.

第三篇:医院加强预算管理重要性探析

摘要:

预算管理最早是企业为了进行日常的经营管理而采取的有效手段,随着预算管理对企业的发展不断促进所以越来越受到重视,如今已经应用于各种类型的行业,并且取得了良好的管理效果。随着近年来医疗体制改革的不断深化,对于医院而言加强预算管理有助于其在激烈的市场竞争中占有主导地位,取得更为长远的发展,另外,对于医院内部而言,加强预算管理也可以使其制定的战略目标得以实现,促进各个部门之间的协调发展。本文将针对医院加强预算管理进行简要的分析,并且提出相关意见。

关键词:

医院 预算管理 重要性

建议作为民生行业的重要组成部分,医疗卫生行业的整体经营体系以及内部的管理制度都对其所为社会提供的公共服务有很大的影响,尤其是在我国医疗体制改革不断深化的今天,医疗市场的竞争愈加激烈,政府对于医院的补贴已经不能够满足其自身的发展要求,在这种形式下各个医院做好自身的预算管理工作是重中之重。预算管理工作不只是财务部门的责任,更加需要医院的各个部门之间都相互监督,共同意识到预算管理的重要性,尽快建立起符合自身发展的预算管理体系。预算管理要做到全面性,即预算编制、预算审核、预算执行、预算调整、预算分析及预算考核等都要加强重视。

一、预算管理的简介

对于医院而言,预算就是指在遵循国家有关规定的基础上,根据其事业发展计划以及目标编制所制定的年度财务收支计划,在预算管理方面医院应该将所有财政差额拨款以及医院本身自有的资金收支都纳入其中。平时我们所说的预算包含两个部分,即预算与支出,地方在制定预算管理方案时应该以最新颁布的《医院财务制度》为标准另外结合自身的实际情况对当地的医院采取合适的管理办法。为了保证所选的管理办法适合医院的发展,所以起初应该根据实际的情况建立试点,并且在预算管理办法实行一段时间之后综合分析各个试点的发展情况,之后选择最为合适的管理办法。预算管理包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析以及考核等制度的内容,涉及的方面比较多,因此不能够只是依靠财务部门,更需要全员都参与其中,每个人都应该认识到自己的责任,领导阶层制定科学合理的管理体制。

二、医院加强预算管理的意义所在

1.对医院资金的运行具有指导作用。

由经验分析可知,医院加强预算管理既对医院的资金运行起到主导作用,又对医院财务战略的实施起到了推动性的作用。首先对于财务战略来说,就是指医院对于自身所拥有的资金进行运行方面的规划,对医院的资金流向做出长期以及全盘的考虑,对于融资的方向、时间、数量以及内容要有一个整体的统筹,主要包含投资战略、筹资战略以及收益分配战略三个主要方面,由上面的分析可知财务战略关系到医院的资金流动,对于医院的发展以及日常运行具有重要的作用,所以在制定时应该综合考虑自身的实际情况以及未来的发展策略,以此为基础进行制定。预算管理在财务管理中占有基础性的地位,对医院资金的来源和去向做出科学合理的规划。

2.规范并且控制医院的整体经济活动。

对于医院来说预算的编制、审核、执行、考核与评价都应该包含在预算管理体系内部,预算的最终目的就是确定医院的某些经济活动是否发生与进行,所以在财务预算的编制过程中,应该对医院的各类经济活动进行综合并且科学的分析,最后得出其是否具有进行下去的必要。另外,在预算的审核和执行过程中坚决杜绝对计划随意进行更改的现象发生,以免造成较大误差的出现,还应该对预算管理采取相应的措施进行控制以保证其顺利的进行。实行预算管理的考核,可以使医院的经济活动更加清晰,在对活动中的每个步骤都可以做到有序化,使结果更加精确,更有实际意义。最后,对于评价与奖惩来说可以为日后的经济活动积累经验,同时奖惩制度也可以使经济活动的更加具有执行力度,提高人们对于预算管理工作的重视程度。

3.将经营目标分阶段实现。

预算管理一个重要的作用就是可以将医院的整体经营目标进行分解,从而分阶段实现,现在最为常见的分解办法就是将医院所制定的年度目标分为季度经营目标、月度经营目标等,但是经过长期的分阶段进行却发现在这些小目标实现的过程中很多都是不能够马上看到效果的,也不能够看到具体的执行情况。但是预算管理对于目标的实现却具有重要的作用,通过将各个的经营目标进行细化之后,目标会变得更加具体,医院在短期目标的控制时可以更具实际的情况及时发现其中的问题并且进行调整,在动态平衡中保证长期目标的实现。另外,通过财务预算的管理医院可以建立一个全面的企业财务状况评价体系,这样一来可以将预算数与实际数进行对比,从而找出偏差并且采取有效的解决方案,逐步的促进阶段目标的实现,最终实现医院的整体财务目标。

三、加强医院预算管理的策略

1.加强对预算管理的重视程度。

想要做好预算管理工作首先必须加强医院各阶层人员的重视,尤其是领导阶层,只有医院的领导阶层高度重视预算管理,才会为其有效的实行创建一个适合的环境。首先,医院领导应该在硬件设施上加强重视,在人力、物力、财力等方面加大投入的力度,并且鼓励各部门之间的员工加强沟通,使部门之间的合作更加协调互助,从而调动全体部门和员工参加预算管理的积极性。

2.重视预算的执行与考核。

预算执行在预算管理中起到核心作用,需要制定每个层次和环节的责任目标与奖惩标准,在制定时应该以公平合理为准则,围绕一个原则性的目标框架进行预算执行的制定,对于基本责任以及基本的要求应该明确,但是这些标准并不是一成不变的,在实行的过程中需要根据医院内部具体情况的改变做出调整,做好动态的预算管理,每个阶段都要定期对预算管理制度进行考核,防止预算目标脱离实际情况,避免对医院造成较大的损失。另外,针对实际运行过程中超出预算开支的情况,应该交由管理委员会定夺,为了节约经营成本与经费开支,对于预算应该严格执行,并且针对其中的不足之处要及时进行改进,使预算管理的方案适合医院的发展。

3.完善预算管理体制。

在建立医院预算管理系统时为了更好的满足医院内部预算管理对于信息的大量需求,每个部门都需要对预算目标的实现过程进行仔细并且清晰的核算,完善预算管理体制,将责任细化到各个部门的,医院应该对每个部门中心所分管的内容都全面的掌握了解,要求各个部门根据分管的内容,分别设置账簿,做到收支与结余情况清晰明确。对于智能管理部门来讲,需要定期的计算出该部门的职能成本并且对所需要的费用做一个归结和核算,比较其中的差异,从而了解责任成本预算管理目标的实现程度。另外,对于任何一个系统而言反馈机制都是必要的组成部分,建立一个实用性强的反馈机制可以使系统在运行的过程中不断得到改进,从而使系统更加优化。最后,如果医院已经下达了预算计划,则在计划运行的过程中是不可以对预算计划进行调整的,否则将会导致医院经济运行出现紊乱,如果发生突发状况,例如:国家修改了某些政策而导致预算难以成立,那么在这种情况下可以对预算进行修改,防止预算结果出现重大的偏差。

四、结语

医院进行预算管理有助于其提高自身的财务管理水平,同时也是其全面提高管理水平的重要举措,医院在制定预算管理方案时首先应该对预算管理有一个全面的了解,掌握其对于医院所起到的重要作用。预算管理对于医院的资金具有指导性的作用,另外对于医院的经济活动具有规范化的作用以及可以实现经营目标的分阶段进行,在进行预算管理时首先应该加强重视,进而完善管理体制。

作者:张艳娇 单位:吉林省辽源矿业(集团)公司职工总医院

参考文献:

[1]易欣,政府收支分类改革下的医院支出预算管理,中国乡镇企业会计,2010(01).

[2]尹桂英,医院预算管理研究[J],管理视野,2013(12).

[3]柏鹤,医院预算管理问题探讨[J],财会通讯,2010(29):116-117.

第四篇:公立医院预算管理总额预付制探讨

摘要:

随着我国医疗保险制度的不断完善,医疗保险患者比例不断增大,在保证医疗质量的前提下合理控制医疗费用的增长,是医疗行业面临的重大课题。总额预付制是在对医疗机构采取按服务项目偿付机制,控制医疗费用的不合理增长的背景下提出并实施的,这一支付方式的改革,给公立医院的预算管理带来了巨大的挑战。本文通过分析总额预付制对公立医院的积极作用和挑战,来总结出关于总额预付制下公立医院预算管理的建议。

关键词:

总额支付制 公立医院 预算管理 建议

一、总额预付制对公立医院的积极作用

(一)提升公立医院管理质量

总额预付制是一种计划性很强的制度,对公立医院在各项经费使用额度方面的限制也非常明确。严格高效的总额支付制度有利于医院明确发展战略,根据实际情况有效配置资源。医院可以根据医保收入的状况与医院的实际发展目标结合来制定战略,加强医院自身内涵建设,提高医疗水平和服务质量,提高诊疗技术。在优化就诊程序上下功夫,提高病人的满意度,提高自身的竞争力。另外,总额支付制度还强化了医院对药品的管控、行医方式的监管。使得医院提供给患者的服务更加的专业化、精细化。

(二)规范公立医院医疗服务

总额预付制建立的目的就是要控制医保费用的成本,让公立医院寻找出一条高效、规范、节约成本的救死扶伤之路。在总额预付制的约束下,医保病人的看病费用会间接成为医院的一项成本,医院会主动提高节约意识,控制在诊疗和开药方面的支出,尽量用最少的医疗成本来解决患者的病患,减少不必要的成本。成本的控制一改以往只管治疗不管费用,任意开药不顾成本的现象。医院会自处加强内部管理,规范医保基金的使用,提高本医院的服务效率,为医院打造一个看病快、服务好的好口碑。

(三)提高公立医院参与医疗保险管理的积极性

总额支付制可以促进公立医院积极参与医疗保险管理,主动控制经费支出。在实施总额预付制后,公立医院为避免自行承担医疗费用,会整体提升自身的管理意识,控制医院的经营成本,提高资源的利用率。这都有促进了医院提高其在公共事业管理中的地位,从被动的节约变为有自主控制经费,规划资源布局。即医疗费用的使用权和控制权都掌握在了医院本身,提高了医院的参与度。医疗经费的预算、审核、执行等方面都由医院自行规定,发挥了医院的监管作用。

二、总额预付制下公立医院面临的挑战

(一)总额计算苦难

在总额预付制前提下,对公立医院日常管理中,合理的计算并确定总额是医保工作开展的关键。医保总额的确定要综合考虑服务人群、病种、物价、技术发达程度等方面。随着城市建设步伐的加速,人才的交流引进日益方便,公立医院在一些软、硬件成本计算上不能做到完全的精准和细致,以前年度的计算数额也不能为当前提供很好的参照。在每年计算总额时,有的医院会超出限额,不得不有自身承担超额费用;有的医院会在医保预付基金上得到一些盈余,而盈余的形成间接反映了医保费用没有完全用到患者身上。总额计算关系医保工作的开展,却又有很大的难度。

(二)医保服务欠缺

总额预付制下,公立医院可以根据规定的限额来控制费用,但在服务质量上却缺乏控制力。由于总额的限制,公立医院不得不为成本考虑,出于自身利益的保证把指标下发到各个科室、部门。这就将节省成本的压力下移,转嫁到一线的医疗环节和患者身上。各科室都为保障预算而节省开支,对病人的医保服务提供不足。对于医疗费用较高的病人,医院可能会采取推诿的态度,把节省报销额度作为接纳病人的一个重要考量。在推荐病人用药方面,存在较强的主观性,会推荐使用自费药品。这都与建立医保制度的初衷背道而驰,服务严重欠缺。

(三)经营难度加大

总额预付制使医院获利空间受限,医院在考虑医疗保险各方面要求的同时还要着眼于费用的控制。公立医院在日常经营中增加了许多的考量标准,不利于医疗事业的开展,制约了医院的快速发展。在实行医疗保险后,患者需要承担的成本变少,在一定程度上会增加对医院的要求,甚至会出现要求过度的现象,占用过多的医疗资源,不利于提高医院的医疗效率和利润率。在总额预付制下,医院对每个病人提供医疗救治时都会在事前控制治疗和用药的费用,过度的控制费用会造成患者的不满,造成医患关系的紧张,医院的权威性和对立性也得到了较大的挑战。

三、总额预付制下公立医院预算管理建议

总额预付制下,公立医院要使自己的医疗费用既不超过限额也不能严重缩水。这就要求公立医院必须从上而下转变思想,统一观念,在医疗经费预算的制定、执行上更加精细准确。针对总额预付制为公立医院预算管理带来的各种影响,提出如下建议:

(一)提高预算管理意识

公立医院应将全面实现预算管理作为医院长期战略目标的核心,通过预算的形式将医院的战略进行量化。医院应通过逐级预算的形式将战略目标层层下达到各科室,形成科室的具体预算目标。科学的制定预算可以便于医院对各部门进行绩效考核,明确考核标准。各公立医院应由院领导班子组建预算管理小组。加强对医院所有在职医务人员关于预算管理的知识普及和教育宣传,定期召开预算管理会议,提升各科室对预算重要性的认识,确保预算管理的概念深入人心。

(二)组建高效预算团队

公立医院想要更好的落实预算管理工作,保障预算管理质量,取得成果,就应该组建合理的预算管理权责体系。在全院设置预算管理委员会,委员会下设预算管理办公室,在各基层科室也分设预算管理小组。通过逐级上报、逐级审批的模式完成全院的预算管理目标。预算管理部门主要负责年度预算的编制、编制前的动员协调、年度决算的审核、考评工作的展开。各部门抽调的预算管理人员必须是有一定财务会计经验或技术水平的人员,预算部门的领导人员必须持有会计从业资格证书。保障预算团队人员素质水平过硬,责任心强。对预算管理人员也要定期进行测试,对不合格的人员予以淘汰。在有条件的前提下,可以向全社会范围聘用高级的预算管理人员参与到单位预算工作中,第三方人员可以保证预算工作开展的客观性和独立性。

(三)完善预算编制体系

公立医院应健全预算制度,为全面落实预算管理提供保障。建立可以广泛适用又能结合医院行业属性的专业性预算管理制度,让医务人员可以快速的领悟并参与到预算管理中来。在制定专业化的预算管理制度同时也可以增加通俗易懂的入门级守则,便于非专业人士对预算整体工作有初步了解。完善语段管理在会计核算、成本核算、绩效评价、财务分析、信息采集、整理反馈等方面的实施细则,便于对预算进行横向和纵向的同步管理。细化预算编制,加强医疗用品、药品成本管理和控制。在制定预算体系时要紧密结合医院的具体实际和战略目标,依照医院的自身发展能力和内部外部需求,不能超过医院的负荷。预算编制要以各科室为起点,不能单纯的把医院的总预算进行简单的分配。

(四)强化执行力度

公立医院要强化预算工作的执行力度,加强约束,保障预算工作的严肃性。在执行过程中,不能对既定的预算管理方案进行轻易地修改。强化预算管理的柔性和刚性,在可控范围内可以利用多种手段执行预算方案,但不能偏离大的方向和范围,严格指标控制。预算管理实行电子化的控制,利用预算管理软件对预算的执行进行电子化的处理,保障档案信息的真实完整,明确责任人。

作者:杜学初 单位:防城港市第一人民医院

参考文献:

预算管理论文范文8

1.预算管理与战略目标相脱节

国有企业的发展在很大程度上依赖于对资源的垄断和国家财政的扶持,因此许多国企在发展过程中往往没有明确的发展目标。就目前来看,我国部分国有大中型企业已经意识到了全面发展预算的重要性,但是没有深刻理解全面发展预算与企业发展目标之间的关系,导致两者之间的脱节现象仍然存在。这种状况直接导致了企业缺乏发展战略,而对企业发展战略的忽视就是对企业发展目标的忽视,没有目标的企业是没有前途的。这一点也是国企在全面预算管理中最严重的问题,一般的国有企业只注重眼前利益而忽略长远利益,这种狭隘的想法与企业缺乏战略发展目标相当类似,不仅不利于企业的发展,还会将企业自身置于发展停滞的境地,难以取得良好效果。

2.部门配合不默契,存在各行其事现象

不了解企业全面预算管理的人,会认为这项工作只是财务部门的事情,其实不然,企业全面预算是一个清晰而又笼统的概念,它是指把企业未来一段时间内的投资预算、人力资源预算、资本预算等进行分析统计,这样看来全面预算管理的最终落脚点都是财务分析,因此把财务管理与全面预算管理混为一谈也是情理之中。这种观念导致的直接后果是各部门之间配合不默契,存在着各行其事的现象,国有企业自上而下存在着较为严重的推诿现象,直接影响了企业的发展。

3.对全面预算管理的考核不到位

国有企业中的预算管理考核无疑是一个大问题,这个问题在全面预算管理模式中也比较难解决。考核的频率和质量与企业全面预算管理制度密切相关,然而在考核上出现的问题主要有两点:第一是考核管理不够科学,尤其是内容和方法上的不科学,内容不够全面概括,许多企业只是对现金流进行预算分析,其它方面比如人力资源、产供销等方面的预算采用忽略态度,这与全面预算的目的背道而驰,也使得全面预算的效果难以有效发挥。第二是不注重全员参与,考核的目的在很大程度上是为了调动国企员工的积极性,而大部分国企对全员参与的概念不予重视,且绝大多数员工不明确企业发展的目标,导致企业内部不团结,使全面预算考核的功能受到限制。

二、完善国有企业实施全面预算管理的对策

1.强化基础工作,提升管理水平

国有企业若真的想让全面预算管理制度在企业发展中发挥作用,就必须充分了解其在企业发展中的重要性,这种认同要在企业内部自上而下的传达,让隔层员工对全面预算管理体制表示认同,才有可能让全面预算管理制度发挥有效的作用。另外,必须让员工明确企业发展的战略思想,强化基础工作,提升管理水平,这样才不会导致国企内部员工的涣散,不团结也是阻碍企业进步的绊脚石。唯有让各层员工都明确全面预算在企业发展中的重要性,并且在自己的日常工作中以此为指导,企业的未来发展才会更加顺畅。企业的发展以战略目标作为愿景,而全面预算管理又以企业战略目标为向导,这种层层递进的关系对企业根基的奠定具有非凡意义。全面预算管理可以有效保障发展战略的实施落实,预算过程也能对战略目标的实现过程进行有效控制,因此明确企业发展的战略目标才能使预算发挥真正有效的作用。

2.重新构建全面预算管理体系

业务、资金、人力、信息等各种资源的整合分析,都有赖于全面预算管理的应用。然而这些资源的整合过程中如果没有明确的指标对预算的方方面面进行统计分析,将会让企业的支出、发展变得凌乱,这就使得重新构建全面预算管理体系显得尤为重要。另外,我国众多国企还存在预算指标不全面的缺陷,这种情况会直接导致预算分析难以真实反映公司整体情况,尤其是各个部门之间的贡献比例和运作能力分析,这也会影响全面预算制度的有效应用,更会影响企业的全面发展。因此,要实现全面预算就必须明确各项预算指标,有些无法确定的指标,可以采取上下浮动的模式进行统计分析,并加强与各部门之间的联系,做好充分有效的沟通,才会让预算管理制度在国有企业健康运行。

3.制定各部门相互协调的工作内容

制定各部门相互协调的工作内容,也是实现国有企业全面预算管理的重要部分,属于核心地位,其他各部门的系统管理要相互协调,服从和支持国有企业战略需要的全面预算,以此提高国有企业的价值与国有企业的核心竞争力。预算作为配置资源执行前的具体计划,是推进长期目标战略实现的工具,具有监测业务运行过程的职能,兼具考核业绩的尺度。因此,在全面实施预算管理的过程中,国有企业应该对全面预算管理和各部门的协调关系有科学的认识。首先要制定出各部门相互协调的工作内容:(1)制定全面预算的可操作性和指导性。(2)国有企业预算与战略预算,一级部门之间的职能关系要清晰。具体可以先通过企业的发展和需求制定全面的年度预算导向、预算主指标和预算成本。以发展导向侧重于销售增长率和市场占有率等生产指标;再通过利润实现产品毛利率、资本报酬率、资产报酬率、息税前利润和增长率等目标对象。其次通过国有企业的发展战略目标来制定年度预算。明确发展方向和目标后,将全面的预算目标通过管理体系,传达给相关部门,确定其他部门需要配合的工作内容,并相互协调,提供支持。最后通过战略发展的内容确定全面预算的控制边界。由于控制预算不能涵盖国有企业的全部,因此,在预算控制时,将预算控制的重点部门和非重点部门进行区分,在全面预算管理上采取不同政策,制定不同的执行方案。将全面预算的规划根据不同阶段发展分解目标,全面预算管理要以发展当期所处目标阶段制定并依托其他各部门共同实施。

4.构建健全的预算考核指标体系