第一篇：企业预算管理与成本控制探析
［摘要］
随着经济的发展，人们生活水平不断地提高，各行各业的经济情况都有所上升。但是同一行业中，有的企业发展的特别好，有的企业就发展的不是很好，原因在于有的企业实施了预算管理，很好地控制了成本，效益自然会提高，而有的企业没有进行预算管理和成本控制，导致了自己的效益非但没提高，还呈现下降的趋势。可见，实施预算管理，加强成本控制，对一个企业来说非常重要，本文通过对预算管理和成本控制的研究,以期帮助企业实现经济效益的提高。
［关键词］
预算管理 成本控制 信息系统
控制成本是企业发展的基础，一个企业发展的好坏都与它的成本有着莫大的关系，而成本控制又与预算管理有着紧密的联系，一个企业要想充分地控制成本，就要对自己的企业进行预算管理，了解企业的经济情况。控制成本效果的好坏直接反映了预算管理做的是否到位。所以，一个企业想发展的更好更快，预算管理和成本控制就是保驾护航的保镖，二者缺一不可。
1预算管理与成本控制的关系
1.1预算管理是成本控制的目标导向
预算管理对成本控制有一定的目标导向作用，企业在进行预算管理前期会根据自己的企业情况，设定一个大概的成本控制值。在这个成本控制值设置出来以后，企业员工就会根据这个值去做预算管理，对成本进行控制，预算管理设置的目标，需要控制成本去完成，所以说预算管理对成本控制有一定的目标导向作用。
1.2预算管理对成本控制的管理职能
预算管理对成本控制有一定的管理职能，预算管理会严格的管理成本控制，不让成本超出预算的范围。企业的经济资源是有限的，如果不好好管理成本，就会影响企业的运行，如果所以说预算管理对成本控制有一定的管理职能。
1.3预算管理对成本控制的控制职能
预算管理对成本控制有一定的控制职能，通过预算企业管理人员能了解企业大致的经济状况，为了不让企业经济出现危机，他们就会严格地控制每个项目的成本，力求企业的稳定，所以说预算管理对成本控制有一定的控制职能。
2实施预算管理与成本控制的方法
2.1建立健全预算管理机制
2.1.1建立负责人责任制
要想很好地实施预算管理，首先要有优秀的负责人，负责人的工作能力对预算管理能否顺利进行起着至关重要的作用，同时预算管理对负责人也有着很高的要求，负责人不仅要起到带头人的作用，积极配合上级领导和下级员工，还要有高度的责任心和工作热情。预算管理工作是一项复杂而繁琐的工作，负责人要时时保持高度的热情，才有利于工作更好地进行。
2.1.2以成本费用为重点
实行预算管理的最终目的就是为了控制成本，让每个项目所用的成本费用都达到最低水平，所以说，实行预算管理必须时时把成本费用放在重要位置。在实施一个项目前，不仅要对自己的企业经济进行仔细估计，更要对这个项目所需花费的成本进行预估，力求把每一个项目所花的成本都压到最低，这样才有利于控制公司的成本，让公司发展得更好。
2.2加大预算管理工作力度
2.2.1全员预算管理
实施预算管理，加强成本控制不仅是公司的重要事情，更是每个员工都应该用心去做的事情。公司的效益与员工的效益紧紧相连，公司的经济基础稳固了，员工的工资和福利待遇才会越来越好。所以说，进行预算管理是公司上上下下所有员工的职责。各个部门在负责自己的项目时，首先要考虑的就是成本问题，争取把项目所花的成本压到最低，成本越低，利润就越高，员工的工资和奖金就越多。项目无大小，只要员工手里有负责的项目，就要对这个项目进行整体的评估和成本控制。
2.2.2完善信息系统
企业要完善信息系统，保证部门之间、员工之间都有着很好的沟通，相互研讨，相互交流，共同实施预算管理。由于每个部门负责的任务不同，在实施预算管理时如果出现了问题，各部门之间就要及时沟通，尽快把问题解决好，及时弥补出现的漏洞，让预算管理更好地实行。
2.3根据客户要求适当调整预算
每个企业面对的客户不同，每个客户的要求也不尽相同，在实施预算管理时要根据不同客户的要求进行适当调整。实施预算管理是为了更好地控制成本，控制成本是为了公司得到更好的效益、发展的更好。公司要想取得良好的效益，与客户的合作是必不可少的，为了公司能更好地发展就要更好地服务客户，满足客户的合理要求。
2.4定期总结预算管理成果
要想很好地实施预算管理，加强对成本的控制，就要定期对预算管理成果进行总结，充分了解在实施预算管理的过程中是哪些错误，造成了预算管理没有达到理想的水平，没有更好地对成本进行控制。只有定期对预算管理的成果进行检验和总结才能在失败的过程找到成功的秘诀，才会在下一阶段的预算管理过程中发挥得更好，把成本控制得更低，让企业的效益更高。
3总结
不管是实施预算管理，还是加强成本控制，说到底都是为了企业更好地发展，预算管理和成本控制之间有着不可分离的关系，企业只有在实施预算管理的同时加强成本控制，才能发展得越来越好，越来越快。
作者：万久威 单位：黑钻运动设备（珠海保税区）有限公司
主要参考文献
［1］吴秀娟.实施预算管理加强内部控制［D］.成都：西南财经大学,2007.
［2］杨丽丽.浅析公立医院全面预算管理在成本控制中的作用［J］.财经界:学术版,2014(6).
［3］李冬梅.浅析预算管理对成本控制的作用［J］.现代商业,2009(12).
第二篇：企业预算管理与会计核算设想探讨
【摘要】
随着我国市场经济逐渐走向成熟，企业之间的竞争也越来越激烈，企业的利润率也呈现逐年下降的趋势。为了保证企业的经济效益，就不得不对企业的预算以及会计核算做一些有益的探讨。本文通过对预算管理和会计核算对于企业的意义的分析，阐述笔者关于当前企业中预算管理和会计核算的一些思考。
【关键词】
企业 预算管理 会计核算 现状 设想
自从改革开放之后，市场经济体系逐渐从沿海地区扩展至我国的中西部地区，企业的市场随之而扩大。为了应对日益竞争激烈的国内市场，企业必须做好预算管理工作和相关的会计核算工作。但在当前的大部分企业中，预算管理和会计核算工作开展的并不令人满意。为此，笔者也谈谈自己的一些想法。
一、预算管理和会计核算的含义
所谓预算管理，是指企业通过预算来对各大部门的财务和非财务资源等进行有效调配、控制和考察，从而高效的完成企业的各种生产经营、商业活动，达到既定的目标。预算管理活动一般服从于企业的战略目标，同时，它又在战略目标的指导下，对企业内各部门的经营活动进行分析、策划，使企业各部门能有条不紊的运转。在预算管理的调节下，企业的战略目标和阶段性目标，可以在最短的时间内得以实现，当然，在特殊情况下，它还能帮助企业调整目标，使企业不致因市场的变化而出现经济损失。会计核算，是指会计人员在相关的政策法规的指引下，严格按照会计准则对企业的各种财务活动进行计量统计的活动。它是用来配合预算管理的，其工作内容包括记账、算账和报账[1]。并且，会计核算和预算管理的联系非常紧密。
二、预算管理和会计核算对于企业的意义
第一，了解预算管理对于企业发展的意义。这可以从预算管理和企业的战略规划、资源调配、风险评估、绩效考核和成本控制的关系来展开。企业战略规划的制定以及实施，与预算管理密切相关。因为企业在制定年度生产经营的计划时，必须对当年的经济政策、市场动态作充分的了解，并通过相关的程序和编制方法，对企业本年度的各种经营活动做出预算管理。在预算管理的协助下，企业的年度计划以及战略计划就能稳步推进。在不断实现企业制定的大小目标时，预算管理已经对企业的各种资源进行了调配，并通过随时了解市场行情来实施风险控制，以保证企业的经济效益。与此同时，在预算管理的监督下，可以对各大部门的经营现状进行定期或不定期的考核、评估，以此为依据，对企业内部的员工实施绩效奖励制度或惩罚制度[2]。企业的运营成本，在预算管理的控制下定能降到最低，使企业的利润达到最大化。第二，理解会计核算对于企业的重大意义。在以往的会计核算中，核算职能仅包括对企业的财务活动进行的事后核算，在现代的会计核算中，该项职能范围有所扩大，在原来的基础上添加了事前核算和事中核算。在这三大核算的相互协调下，企业的财务活动有可能实现最佳控制，保障企业的经济效益。在事前核算活动中，企业能够对一定时间内的各种财务支出、收入作一大概的分析、计划。在事中核算活动中，能够对企业的各种财务活动实施有效的干预、调节。在事后核算中，通过记账、算账和报账的方式，了解事前核算和事中核算的准确性，为以后的核算活动积累经验。
三、预算管理和会计核算的现状
会计核算和预算管理两者的关系十分紧密，他们都是为了改善、提高企业的经济效益，帮助企业达到既定的经营目标。但是，两者还是有很大的差异，所以在编制口径、展现形式上，两者都是很不一样的。具体来看，主要有两大区别：第一，会计核算的是针对于实际的数据，不一定能与预算的编制数据向吻合；第二，会计注重对数据的考核，这与预算实行反馈数据有所区别。总体来看，会计核算要求依照会计行业的相关制度进行，使其与预算管理的灵活处置有一定的冲突。两者的主要问题，如下：
（一）数据不真实
各种虚假数据、虚假预算，是企业预算管理中的主要问题。因为大多数企业的预算信息不对称，而且各种信息往往不是公开透明的。在这种情况下，一些申报预算的单位，对本企业的准确信息不能有效掌握，但为了应付上级的预算管理要求及其所在单位的经济利益，就扩大预算数据。他们在上报预算数据时，往往虚假估计各种固定资产的数量和金额，而由于信息的不对称，上级不能及时发现这种弄虚作假的行为。这就导致企业的预算偏离正常轨道，影响企业的经济效益。
（二）会计从业者的能力不达标
会计从业者对相关的会计从业准则不了解，自身的职业素养与标准会计从业人员相差很大。所以，在从事财务活动中，这些人没有法律观念、道德舆论的约束，肆意改变费用的用途，甚至虚报支出，为自己牟取私利。这种违法违纪的活动，损害了企业的信誉，对企业的发展非常不利。
（三）工作流程不规范
工作流程不规范，是会计核算中的第二大问题。这主要表现在企业忽视了对会计核算中基础工作流程的规范管理，使其不能与预算管理高效配合。这就使得企业的各种资源不很有效协调，延迟企业战略目标的实现，直接影响了企业的预算管理的顺利实施。
四、对企业预算管理和会计核算的一些设想
（一）科学编制预算管理条例
为了杜绝企业内部信息数据不真实的不良现象，企业应该制定科学的预算管理条例。在当前的企业内部，预算的制定方法是，增量预算管理法。它主要是根据上一年各部门、单位的数据，在一定范围内调节上一年预算额度的办法来管理企业的各种预算。由于这种方法主要是参考以往的数据，就难免给一些单位或部门留下钻空子的机会。但加入其他预算管理办法，却有可能杜绝这种现象。例如，加入零基预算法、固定预算法和动态预算法等等。在此，仅对零基预算法做些说明。所谓零基预算法，是指不以上一年的数据为参考对象，而通过对某项开支采取分析的方法进行预算管理。
（二）重视会计核算的依据作用
为了解决会计从业能力、素质低的问题，企业管理者应重视会计核算的依据作用。使会计从业者不能单凭主观意志就能篡改相关的统计数据，造成企业的经济损失。具体操作是，将预算管理进行一定的缩编处理，使一个预算部门对应多个会计核算科目。
（三）将预算管理和会计核算有机结合
将预算管理和会计核算进行有机结合，能够解决工作流程不规范的问题，同时，也能解决预算管理和会计核算不相吻合的状况。这主要是借助于现代化的科学技术，在两者之间建立一定的联系。通过计算机上的端口，使会计核算科目成为预算管理总系统中的一个子系统。这就能使会计核算不至于因预算管理数据的经常变动而与之产生冲突。需要说明的是，将两者结合起来的同时，还应保持两者的独立性。这样能保证会计核算的合规性，同时减少预算管理的工作量，使预算管理达到最优化状态。而且，由于将会计核算纳入自己的子系统，预算管理在一定程度上又能协助会计核算对数据的考核。
五、结束语
本文介绍了预算管理和会计核算的含义，并阐述了预算管理和会计核算对于企业的意义。在此前提下，笔者分析了预算管理和会计核算的现状，其主要问题是：第一，数据不真实；第二，会计从业者的能力不达标；第三，工作流程不规范。针对这些问题，笔者对企业预算管理和会计核算作了一番思考、设想：首先，科学编制预算管理条例；其次，重视会计核算的依据作用；最后，将预算管理和会计核算有机结合。希望通过本文分析，能为相关企业人员提供参考。
作者：陈鹏 单位：中冶纸业银河有限公司
参考文献
[1]唐锐.企业预算管理与会计核算的设想及研究[J].商品与质量•学术观察，2014，(11):205-205.
[2]甘红莲，孙荔姝.浅析如何实现企业预算管理与会计核算的有机结合[J].财经界，2015，(6):173-174.
[3]滕静.企业预算管理与会计核算的设想及研究[J].财经界，2014，(5):201-202.
第三篇：预算管理企业运用研究
【摘要】
随着市场经济在我国的逐步深化，我国的制造行业出现了一个较长时期的蓬勃发展景象。制造企业的各项管理制度越来越完善，无疑会增强企业自身的竞争力。预算管理作为企业管理的一个构成部分，意义非常重大。如何将预算管理制度切实地落实到企业之中，经济学者对此众说纷纭。本文通过对当前机械制造类企业中预算管理的现状进行分析，以笔者所在公司为例阐述了对预算管理在机械制造业深化运用的思考。
【关键词】
预算管理 制造业 现状 运用
制造类企业在我国经济建设中占有极其重要的地位，特别是机械类的制造业，其是我国工业的代表，对我国经济的发展起着举足轻重的作用。在该类企业中，预算管理实施的好坏将会直接影响到企业经济效益的实现与否，甚至一定程度上会影响我国的经济发展速度。但就当前机械类企业的预算管理实际实施情况来看，尚存在不少问题，笔者就汽车零部件类制造企业的预算管理做一番分析。
一、预算管理的含义及其在企业深化运用的作用
预算是一种对未来任何人力、物力和资源运用的财务计划。所谓预算管理，就是指企业根据自身的经营目标，对本企业的生产成本、销售额等各个方面做一番分析，形成一个对企业各项业务的详细预算体系。预算管理作为企业管理的重要分支，涉及到企业的市场、生产、成本等多个经营环节，是企业合理配置有限的资源，实现企业年度经营目标和保证战略实现的有效手段。从实际来看，由于汽车零部件企业的激烈竞争原因，预算管理在企业都得到了不同程度的实施。对于预算管理的作用或意义，主要有以下几个方面：第一，预算管理有助于企业资源优化配置。通过预算管理可以将企业内部的原材料、机器设备、人力以及其他资源根据市场需求，进行合理配置，提高企业的竞争力；企业管理者也可以通过预算数据反映的情况，及时有效进行资源调整，从而改善企业的资源配置情况，使企业的经济效益实现最优化。第二，能够健全企业的管理体系。通过明确各个责任主体的权利与责任，保证公司的经营活动正常进行，提供准确的数据，从而确保了公司管理机制的完善，并且使公司管理体系的实施得到保障。第三，公司要实现对预算的监控，收入和成本是监控的重点，公司通过对全面预算的执行和评估，成本降低、收入增加是公司进行预算监控的主要目的。
二、当前预算管理在齿轮制造企业的现状
1、预算目标制定不够科学
XR公司全面预算目标的制定，从理论上是严格遵循“上下结合、分级编制、综合权衡”的原则，不过在具体的实践过程中，公司内的各事业部对公司制定的业绩考核的指标往往只能被动接受。各事业部的预算工作完成指标一般都是按照公司制定的标准，并没有充分体现出“上下结合”的原则，各事业部主要是被动地接受相应的预算指标。这种预算编制模式虽然表面上公司制定的预算指标可以完成，但是不能充分发挥公司员工的创造性思维，没有充分挖掘公司员工的潜力，这对在日益激烈的市场环境中的公司来说，是不利于发展的。
2、预算控制模式不太科学合理
预算管理控制模式分为两种控制模式：紧控制模式和松控制模式。XR公司的全面预算管理控制模式采用的是预算紧控制模式。预算紧控制模式是由成本管理中的标准成本法发展而来的，主要是减少预算和实际之间的差异数额，严格控制在适当的范围内。公司预算完成的情况直接关系到公司所有人员的绩效工资，通过预算执行后的实际结果与预算制定的考核指标进行对比分析，有差额的情况下确定差额，为公司考核员工的业绩提供依据。因此，公司的管理者为了使得考核指标能够顺利完成，会有意地运用一些方法，甚至会为公司的发展带来负面影响，进而导致预算管理达不到期望的效果。
3、预算考核机制不够完善
（1）预算考核指标仍然侧重于财务指标
机械制造公司当前仍然是对与生产经营执行情况相关的财务指标最为关注，而忽略了其他的非财务指标。从预算管理的角度来看，仅仅关注财务指标是不全面的预算管理，不能全面反映公司的真实情况，而是应该对产品的质量、信息系统方面的改进、新市场的拓展、新技术的研发等都要予以考虑。
（2）年终预算考评的方法比较单一
预算管理的一项重要内容就是预算考评，公司各事业部的工作业绩以及奖励惩罚兑现情况都是按照预算考核指标来进行考评的。年终对公司的预算管理和执行效果进行全面的评估，但是没有运用动态评估方法，因此预算中发现的差异没有及时在日常经营活动中解决，预算管理的考评机制没有得到充分发挥。
（3）缺乏对投资预算的考核指标
机械制造公司在预算管理中，虽然在预算编制阶段详细地编制了经营、筹资、投资以及财务等预算，但是在预算的考评指标中仅仅涉及了公司的经营预算指标和财务预算指标，没有响应考核指标控制资本预算和筹资预算，这是公司预算管理中的一个漏洞，可能会导致公司的资金周转困难、时间点控制不好，使筹资成本增大或者资金闲置浪费，从而影响公司的生产经营活动，给公司带来巨大损失。
4、预算管理与企业战略目标之间存在欠缺
机械制造类公司在预算编制的过程之中没有将公司的战略目标放在首位，由于激烈的市场竞争，往往只重视短期的经济效益，进而使得预算的各种指标衔接性不是太好，导致预算管理与战略目标出现偏离的情况。公司的战略目标不能很好地被预算所贯彻，导致预算管理与公司的战略目标脱节，不能达到期望的预算效果。
三、对预算管理在齿轮制造业企业深化运用的思考
为解决汽车零部件制造企业预算管理中的几大主要问题，笔者提出了以下一些建议。
1、树立预算目标制定民主化的观念
公司以前预算目标的制定，理论上是严格遵循“上下结合、分级编制、综合权衡”的原则，实际是公司内的各事业部没有太多的选择权。因此，公司在预算目标制定的过程中亟需树立民主化的观念，要贯彻自上而下、自下而上、上下结合的方式，让各事业部主动地接受相应的预算指标，这样不但可以充分发挥公司员工的创造性思维，而且还可以充分挖掘公司员工的潜力，在日益激烈的市场环境中使公司更加具有竞争实力。
2、提高预算控制模式的科学性和合理性
公司可以将预算控制模式转向预算松控制模式，以组织的管理控制系统为出发点，对管理控制系统进行重新划分和分配，并将其分为两大模块。
（1）综合绩效评价模块
这个模块是以综合指标作为基础指标，对业绩进行管理和评价，经典的控制方法有KPIS系统和平衡计分卡。以综合基础指标为标准的业绩管理制度，明确要求各部门和员工需要对组织的特点和任务的性质有更加全面、更加深入的了解，根据实际情况，适当地制定一些紧控制的但可以完成的目标，可以提高公司的工作效率，对公司的战略发展目标也是有利的。
（2）激励机制模块
这个模块是以相对标准值作为基础指标，进行激励机制的设计，通过“标杆法”可以使公司对相对业绩评价水平进行奖励，其中，标杆法是以类似的服务或者产品中最好的业绩设定为公司的目标。
3、完善预算考核机制
机械制造类公司当前仍然是对与生产经营执行情况相关的财务指标最为关注，而忽略了其他的非财务指标。从全面预算管理的角度来看，仅仅关注财务指标是不全面的预算管理，公司的生产经营活动确实需要大量的财务数据为基础来做出相应的决策，但是仅依据财务数据是片面的，不能全面反映公司的真实情况，导致预算管理功能达不到预期要求。为了完善机械制造类公司的预算管理系统的考核机制，公司应当尝试构建以平衡计分卡为基础的预算管理体系。
4、确定战略目标
为了使预算管理在企业中能最大限度地发挥作用，除了以上的一些举措外，企业还必须明确战略目标，预算管理需要紧紧围绕战略目标来分解预算，配置和优化资源。因为企业的预算管理是与企业的战略目标紧密相连的。在当前的预算管理中，因为本企业的战略目标不清晰，或者时常变更战略目标，导致预算管理不能有效实施。所以机械制造业企业在制定战略目标时，一方面要考虑自身的经济实力，切不可好高骛远；另一方面也应及时追踪市场动态，控制企业的产品数量，以防因市场变化而滞销，引起企业经济效益受损。
四、结语
综上所述，齿轮制造业企业在我国的重工业体系中占有举足轻重的地位，该行业的发展情况在一定程度上会直接影响到我国经济的发展情况。目前，我国的齿轮制造业企业还存在很多问题，本文针对企业中的预算管理作了比较详尽的探讨，对于其中存在的主要几点问题，笔者一一指出，并给出了相应的解决对策。希望通过本文的分析，能帮助齿轮制造业企业更好地进行预算管理，以推动我国经济的发展。
作者：刘家义 单位：安徽星瑞齿轮传动有限公司
【参考文献】
[1]温慧明：预算管理在制造企业的应用探究[J].经济视野，2014（24）.
[2]陈志明：预算管理在制造企业的应用[J].现代商业，2013（31）.
[3]李亚军：制造企业预算管理中存在的问题及完善措施[J].新财经（理论版），2012（7）.
[4]陈百良：如何提高机械制造企业财务预算管理水平[J].中外企业家，2015（3）.
[5]于文锦：机械制造企业实行财务预算的意义及建议[J].投资与合作，2014（7）.
[6]雷敏：浅析汽车制造企业的全面预算管理[J].商，2013（9）.
[7]王德宝：抓住企业预算管理龙头[J].财务与会计，2001（7）.
[8]段春明、刘维：公司全面预算管理[M].北京大学出版社，2012.
第四篇：烟草商业企业动态化预算管理探析
摘要：
面对紧缩的市场空间，烟草商业企业要想获取超额利润就必须降低销售、服务等成本，实现动态化的预算管理，及时掌握企业预算执行以及成本控制的状况。文章将透过当下烟草商业企业所处的经济环境，分析烟草商业企业实现动态化预算管理的现有条件，进而探讨如何完善其动态化预算管理。
关键词：
烟草商业企业 预算管理 动态化预算管理
2015年5月财政部和国家税务总局关于“重税控烟”的规定掀起了我国控烟浪潮的第一步，这对于烟草商业企业而言将是一次契机。有专家说：“控烟政策将使得烟草商业企业的市场空间更加狭小，生存更加困难。”而实际上，随着大环境的变化，“重税控烟”以及《烟草控制框架公约》的实施反而会不断激发烟草商业企业不断完善、创新管理方式，以适应企业的生存环境。动态化预算管理相较于之前的静态化管理则是一种创新型的管理模式，它能够更加及时、准确的把握烟草商业企业预算执行以及成本控制的状况，调整企业成本费用策略等，为企业拓宽发展空间提供内部基础。
一、烟草商业企业实现动态化预算管理的基础
“动态化预算管理”理念的提出并不是没有理论和实践根基的，其实是建立在一系列成形与未成形的内外部环境之上的。
(一)IT技术的飞速发展
“互联网+”成为新时代的宠儿，很多企业想要通过“互联网+技术”的模式冲破发展瓶颈，扩大市场空间，烟草商业企业也不例外。烟草商业企业动态化的预算管理是全过程的动态化管理，这不仅需要有强大的信息作为背景，更需要时效性很强的信息作为支撑。IT技术的飞速发展恰恰能够为烟草商业企业提供一个业务与财务融为一体的信息化平台，使得烟草商业企业能够根据不同的业务或者不同的财务需求迅速捕获预算管理所需的信息，分析预算管理所处的状态并及时进行调整。
(二)全面预算管理理论的普及以及实践的不断探索
近几年，全面预算管理一直都是烟草商业企业所讨论的问题，各地区也分别从理论和实践两个角度不断完善全面预算管理的实施。动态化的预算管理需要建立在一套系统的预算管理之上。一方面是因为动态化的预算管理需要是全面的，另一方面是因为动态化的预算管理需要是规范化的。而全面预算管理恰恰能够满足这些需求，虽然其尚在探索当中，但是其依旧可以成为实现动态化预算管理的基础。
(三)复合型人才的不断培养
动态化预算管理的实现不仅仅需要专业基础扎实的财务管理人员，还需要有着一定业务知识的财务管理人员。比如，烟草商业企业的预算管理人员还需要了解整个烟草销售的过程、配送的过程、服务的过程等等，否则就不能够更加深刻的体会到预算管理的“动态化”。当下，随着人才市场竞争的激烈，越来越多的复合型人才也展露头角。从近几年烟草专卖局财务人员招聘的意向来看，同等条件下也更加注重复合型财务人员的招聘。
二、烟草商业企业实现动态化预算管理的阻碍
(一)管理基础相对薄弱
烟草商业企业实现动态化的预算管理必须以各个管理环节的规范化为基础。以卷烟的物流配送为例，由于涉及到区、县、镇、乡等不同的行政区域，因此物流配送过程中所涉及到的经费支出往往与预算不相一致，需要相当规范的管理机制予以协调。实务中，管理基础的薄弱严重影响着预算监督活动的开展，导致企业不能及时调整预算计划，使其与静态化的预算管理效果无异。另一方面，管理基础的薄弱使得企业预算管理的目标与计划缺乏战略性。卷烟的销售受到国家政策以及季节等因素的影响，在预算编制过程中，如果管理者与预算编制者对卷烟销售策略、销售动向等预计缺乏一定的前瞻性，将导致“动态化”的方向性错误。
(二)预算考核评价机制不健全
动态化的预算管理相较于传统的静态化的预算管理而言，需要更长的时间来使员工接受和适应，而考核评价机制则是督促员工更快接受和适应该管理理念和模式的重要措施。从目前的情况来看，烟草商业企业预算考核评价机制尚存在着一定的提升空间。有些烟草商业企业的考核机构以及考核对象不够明确。目前，烟草商业企业的考核机构通常是由财务部门或者某个财务人员具体负责，并没有实现专职化的管理。
(三)预算定额体系不够完善
虽然中国烟草总公司于2011年印发了《行业全面预算管理应用指南——全面预算项目》和《行业全面预算管理应用指南——预算定额标准》，为烟草企业构建预算定额标准体系提供了指导意见，也在一定程度上对烟草企业的预算管理在指标建立、体系完善等方面起到了重大的指导作用，但毕竟从全局角度建立的相关标准对于具体公司、项目的实施还存在着不够细化与实际结合等问题。近年来，很多烟草商业企业一直在卷烟经营、烟叶生产、物流配送、重点费用、人力成本等方面不断探索预算定额体系的建立与完善。但由于不同地区、不同商业企业间存在较大差异，因此预算定额体系的建立不可能完全包含前面所述各方面预算项目。从定额指标的制定，到指标值的测算，再到指标值定期修订，都需要投入大量人力、物力进行科学分析、测量汇总，最后形成有效数据。目前来看，很多商业企业都会遇到如何科学选定定额指标，如何对定额指标值进行比对、测算、修正等问题，这些都会制约预算定额体系的完善，进而影响企业预算的动态化管理。
三、完善烟草商业企业动态化预算管理
从上文的分析来看，烟草商业企业要想实现动态化的预算管理可以从两方面着手：一是当下大环境为其实现动态化预算管理所提供的各方面条件；二是当下其实现动态化预算管理所面临的主要困境。前者更加注重于“完善”，后者则更加注重于“建设”。由于前者讨论众多，在此结合自身实践经验从后者角度着手分析如何进一步完善烟草商业企业动态化预算管理。
(一)烟草商业企业预算管理基础的完善
烟草商业企业需要把握动态化的发展方向，构建战略目标。动态化的预算管理需要有一个明确的目标，否则这个“动态化”将朝着错误的方向前进。烟草商业企业对于我国社会经济来说有着重要的特殊使命，这也决定了其动态化的预算管理对于战略性目标的需求。一方面，烟草商业企业的预算管理目标需要结合国家政策以及行业发展来制定，避免出现违背国家政策以及行业发展目标的现象。另一方面，从企业内部来看，预算管理的目标要和烟草产品近期的销售情况、成本情况等相协调，保障预算管理的执行处于动态化当中，不偏离企业的战略性目标。此外，动态化的预算管理需要有规范化的管理制度作为基础。烟草商业企业还需要在总体上和细节上把握好各项制度的规范性。
(二)建立规范化的预算管理制度
既然要探讨动态化的预算管理，那么我们就要讨论如何实现规范化的信息沟通。以某市级烟草专卖局为例，随着近几年国有企业改革的不断推进以及企业规模的不断调整，迅速膨胀的财务管理信息给企业的预算管理带来了很多问题。为了解决这些信息化的问题，企业于2010年开始按照相关文件的规定引入ERP系统。同时，调整相关运营制度以达到与ERP系统的契合，并且按照ERP系统对信息的归集与传递流程制定了规范化的操作体系，实现了价值链上信息的有效传递。
(三)建立动态化预算定额体系，健全激励与约束机制
上文已述，预算定额体系直接影响着实现动态化预算管理的效率和效果，预算定额指标的设置科学与否同样关乎着预算考核指标是否合理。比如，对于卷烟物流成本的控制来说，物流费用的消耗会受到油价、销售季节、人力成本、车型、车辆新旧程度等因素的影响，对其考核并不是一层不变的。因此，烟草商业企业要选取一定的标准，按照不同的情况适用不同的定额考核标准，根据不同的时期运用不同的定额考核标准，提高动态化预算管理的效率效果。此外，动态化预算管理的实现需要每一位员工的积极配合，针对不同的员工群体，烟草商业企业要通过不同的激烈约束措施来促使他们真正参与到企业预算管理当中。比如，一些烟草专卖局会通过调查问卷的形式了解员工所喜欢的激励措施以及对各种约束措施的喜好程度，然后结合企业绩效管理的具体情况来分别制定不同层级的激励与约束措施。在激励机制上，主要集中于财务激励以及精神激励；在约束机制上则主要集中于制度性的约束以及财务性的约束。四、结束语在国有企业改革的浪潮中，在市场经济的瞬息万变中，烟草商业企业需要立足当下，变粗放为精细、变静态为动态，努力实现动态化的预算管理模式，及时调整成本控制策略，为企业拓展市场空间打下坚实的基础。
作者：李乔 单位：四川省烟草公司宜宾市公司财务科
参考文献：
[1]陈宁.邵津.预算绩效管理立体化[J].新理财：政府理财,2015(04).
[2]王永.关于财务集约化管理体系建设有关问题的思考[J].会计之友,2011(12).
第五篇：县级供电企业全面预算管理研究
【摘要】
县级供电企业全面预算管理是当前备受社会关注的话题。县级供电企业不同意一般的盈利性企业，加强预算管理可以使供电企业更好服务社会。本文分析了县级供电企业全面预算管理的现状及问题，简单介绍了全面预算管理有效实施的前提，最后提出了做好县级供电企业全面预算管理的策略。
【关键词】
供电企业 县级 全面预算 内部控制
电力供应是关乎人们日常生产、生活的重要能源保障。加强供电企业内部管理，将大大提升电力供应单位的工作绩效，提升供电企业的社会服务能力。县级供电企业是供电系统基层供电管理单位，直接服务广大人民群众和企业单位。近年来为了加强对县级供电企业的监管，供电系统在县级供电企业实施全面预算管理。全面预算管理是当前备受社会认可的较为先进的管理模式，重视并做好县级供电企业全面预算管理研究，将帮助县级供电企业更好地实施全面预算管理。
一、县级供电企业全面预算管理的现状及问题
当前国内县级供电企业已经普遍开展了全面预算管理工作，供电企业系统专门构建了由“预算管理委员会、预算管理办公室、预算归口管理部门、预算网络员”组成的四级预算组织架构。但从县级供电企业全面预算管理实施的现状来看，还存在一些问题。
（一）对全面预算管理认识不够。
在全面预算管理实施过程中遇到的最大难题是县级供电企业领导和员工对全面预算管理的不认同。一方面，在一些领导眼里预算管理是财务部门的事情与自己无关。另一方面，一些领导习惯了过去传统的工作方式，当企业内部实行全面预算管理后总是不自觉就违反一些规定。上行下效，最后导致全面预算管理制度体系成了一纸空文。
（二）全面预算管理的考评体系还不够完善。
考评体系是确保预算管理有效开展的关键，但目前县级供电企业的考评体系还有许多需要改进的地方。例如：预算归口管理模式导致了费用使用人对资金使用情况懒散、随心所欲。这明显违背了全面预算管理精神，同时也是充分暴露出县级供电企业预算管理的考评体系存在漏洞。考评体系的不完善是当前供电企业面临的主要问题，同时也是导致供电企业资金流失的重要隐患。县级供电企业条件有限，往往信息化程度不高，财务监管手段落后。供电企业日常资金流通量大，依靠人力监工工作量非常大而且效率低。正是这些原因导致了县级供电企业考评系统不能及时发现问题。
二、全面预算管理有效实施的前提
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标的过程。全面预算管理已经被纳入到MBA、EMBA的课程体系，并将其作为一项重要而有效的企业组织规划管理工具。全面预算管理具有提升企业战略管理能力、有效的监控与考核企业经营活动、高效使用企业资源、有效管理企业经营风险、有效控制经营成本等优势，但全面预算管理能否有效实施还需要考察企业内部是否营造了良好的全面预算管理实施前提。
（一）建立全面预算管理制度体系。
管理制度是确保企业日常业务正常运行的关键。全面预算管理制度体系的建设是实施全面预算管理的重要前提。预算管理制度体系包括：财务制度、岗位权利与责任、预算编制制度、预算监管制度等等。其中财务制度的完善是重中之重，全面预算管理是全员参与，但需要财务部门推动，而且很多的预算都是通过财务来实施和监控的。完善的财务制度应包括完善财务流程、票据统一规范、财务权限授权明确等等。县级供电企业内部预算管理制度体系的建立是营造良好预算管理环境的有效措施。
（二）打造一支高水平的全面预算管理团队。
全面预算管理的有效实施是需要一支专业的管理队伍推动的。首先，企业管理层要对全面预算管理有充分的了解，并且能掌握企业内部预算管理的难点和重点，能够推动预算管理委员会开展工作。其次，企业开展全面预算管理需要一批具有较高专业水平的会计财务人员，能够了解企业内部实际情况，合理编制预算方案。最后，企业内部需要有良好的沟通机制。在预算管理实施过程中难免会遇到各种问题，通过良好的沟通机制将其有效消化及时解决是关键。优秀的预算管理团队是全面预算管理有效实施的前提。
三、做好县级供电企业全面预算管理的策略
做好县级供电企业全面预算管理是提高供电企业社会服务能力的有效措施。在全面预算管理系统下企业的资源能得到最大化利用，还有效保障了企业资产安全。全面预算管理对规范县级供电企业的日常业务也有很好的监管作用。面对县级供电企业全面预算管理的现状及面临的问题，本人结合自己的工作经验，对县级供电企业的预算管理实践提出以下几点建议。
（一）继续细化制度体系。
预算制度体系的建设需要继续细化各项制度体系。首先，继续细化企业相关的管理制度。企业日常的管理制度是员工日常工作的主要指导依据。细化企业管理制度，细化到每个岗位的责任、权利、义务。例如：供电企业抄表岗位，明确该岗位抄表的时间、抄表频率、安全抄表注意事项，抄表数出现失误时的惩罚措施等等。通过更加清晰的制度表述为岗位职责提供有效依据。其次，继续细化预算报表。预算编制完成后往往以预算报表的形式呈现，通常是以年为预算周期的。继续细化预算报表，可以将报表细化到季度预算报表、月预算报表。通过细化预算报表可以更有效指导企业经营实践。最后，财务预算细化。财务预算细化可以分解到生产预算、投资预算、科研预算、检修预算等等。此外加强费用支持管理也是财务细化的重要方面，处理费用定额外，费用支出需要有完善的监管制度、审批制度。费用的用途、金额等等都要落实到责任人。为了提高财务预算管理能力，提升企业内部的信息化水平是有必要的。借助市场上比较成熟的财务预算管理软件，将大大提高财务预算管理与财务内部控制的效率。
（二）完善预算管理考评机制。
考评机制的建设要本着公开、公平、公正的原则进行。在建议预算管理考评机制之前，先要做好企业内部预算管理的培训工作，上自管理层下自基层员工都要对全面预算管理有清晰的认知。同时引进专业水平过硬的财会人员，推动企业预算管理工作有效进行。首先，完善考评机制要充分尊重电力企业特点，将单位权益经济增加值、可控费用、现金流预算执行率、预算准确率等等作物预算管理考评的重点，充分评估企业内部预算管理是否有效进行。考虑到供电企业的社会服务职能，特别将服务客户满意度纳入到考评机制是非常必要的，可以引起员工对服务质量的关注和重视。其次，预算管理考评的方式可以采用平时考评与年终考评相结合的办法，这样考评的结果更有说服力。最后，考评机制应该包含有完善的奖惩制度。结合供电企业现状制定合适的奖惩制度是非常必要的，这样的考评机制才能真正激发员工的积极性，实现预算管理目标。
四、结束语
全面预算管理的实施是国内供电企业改革的重要内容，重视并做好全面预算管理在县级供电企业的实践，将直接提高供电企业的管理运营水平，减少企业资源浪费，同时规范企业市场行为。全面预算管理是需要企业全员参与的制度，需要依靠完善的预算制度体系做保障。在县级供电企业开展全面预算管理过程中，要重视企业内部良好预算环境的营造，确保预算制度在企业内部获得支持，同时还要不断完善预算管理制度，建立有效的考评机制，最终实现全面预算管理科学有效开展。
作者：高翔 单位：国网河南省电力公司驻马店供电公司
【参考文献】
[1]袁真怡.全面预算管理在企业管理中的地位和作用[J].商场现代化,2010.
[2]郑超.供电企业实施全面预算管理的思考[J].会计之友,2011(36).
[3]肖小苏.关于供电企业加强全面预算管理推动内部控制的研究[J].中国总会计师,2013(12).
第六篇：现代企业财务预算管理问题及对策研究
［摘要］
财务预算管理在企业管理中占有重要地位，本文分析了现代企业财务预算管理中存在的问题，并给出相应对策，以期提高企业财务预算管理水平，实现企业经济效益最大化。
［关键词］
企业财务 预算管理 经济利益
1财务预算管理在现代企业中的意义
（1）随着企业的规模不断壮大，企业的管理制度也日益完善，实现企业价值的最大化成为企业管理的基本目标。由此可见，财务预算管理在现代化企业管理的日常决策和发展规划中的重要性不容忽视。
（2）目前企业是自主经营、自负盈亏。企业的理财及资金的运筹能力，直接决定了企业经营效果的好坏。因此企业的财务预算管理显得至关重要。
（3）财务预算管理作为企业预算管理中关键的一个分支，发挥着重要作用。现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等都属于财务预算管理的主要内容。财务预算围绕企业的发展方向，以业务预算、资本预算为基础，以获利为目标，以现金流为核心进行编制，最后通过报表的形式来反映，因此财务预算管理又称为“企业总预算”。
2现代企业财务预算管理存在的问题
（1）对于企业预算管理的认识，大部分人员可能会出现偏差，更多时候会选择获得眼前短期利益，而没有从长远考虑企业的发展，最终导致企业受损。有的工作人员对预算工作的认识不足，认为预算管理可有可无，只是形式而已，而看不到它的实际作用。更多时候财务预算表现出来的只是一种简单的财务计算形式，不能对企业的经济资源进行有效运营，导致企业的整体利益受到不利影响。
（2）对于现代企业财务预算管理的编制，工作人员更多是对资金进行单一的预算，即按固定的金额以及固定的时间进行预算，没有根据实际情况进行变通，这种编制方法是难以适应现代企业不断变化的经济活动，缺乏灵活性。这种传统的财务编制方法适用的企业种类比较局限，当企业的销售量较大、受价格等因素影响较大时，预算常常会表现出它的弊端，而且也影响了财务预算编制方法的运用。
（3）财务预算的结果与实际的成本情况出入较大。这是因为没有对实地进行考察，导致预算编制整体上与真实情况分离。对于财务预算管理而言，其实是缺乏严格的考核和监督体系，导致财务预算在计算过程中出现漏洞，结果出现偏差，从而影响企业的决策。
（4）现代企业财务预算的执行力较弱，监督力度不强，使财务管理过程存在潜在风险。预算管理者一般都是关注预算的编制情况，常在分析完每季度或半年、年终报表的情况下，才作出具体的预算安排，这样就使财务预算的结果呈现滞后性。在实际的预算制度的状况下，企业部分员工可能会忽略企业的整体利益，反而将自己眼前既得利益作为预算管理的指标，这样就会导致执行过程中有纰漏，财务预算的结果难以达到期望的目标。
3健全现代企业预算管理制度的对策
建立健全预算管理机制是现代企业进行生产盈利，达成经济发展目标的重要手段。根据现代企业财务预算管理的现状，笔者提出了以下几种措施。第一，改变管理方式。首先，现代企业项目决策层应正确全面理解财务预算管理的重要性，区分经营与预算的不同。现代企业是社会生产组织，预算管理不是一个单一的经济活动，管理者应该综合编制委员会的资料数据，真正做到全员参与，全面地进行财务预算管理。其次，现代企业员工应加深对财务预算管理的认识，将企业长期的发展目标作为主要的决策指针，加强上下层级的合作和交流，从根本上让财务预算管理的重要性深入人心，并使他们各司其职，确保企业整体目标的顺利达成。第二，建立有效的奖惩制度，调动员工工作的积极性，加强财务预算的管理去争取企业利益最大化。财务管理预算过程中，只要企业的全体员工能积极投入到预算执行中去，上层管理者乃至下面的执行者都能严格遵守相关制度，企业就能提高财务预算管理的水平，实现企业利益的最大化。第三，现代企业财务管理的终端执行者是企业的内部员工，要想建全预算管理机制，那就不能忽视财务预算执行情况的反馈作用，需要安排一个固定的组织，即财务预算管理委员会，进行管理，将财务预算的工作指标进行分层执行到位。预算委员会的责任不只是保证预算管理工作的有效进行，对预算执行反馈进行详细分析，对存在的问题能准确处理，而且需要解决经济活动的执行与企业利益的冲突。只有这样，才能建立起一个适合现代企业长远发展的财务预算机制。第四，关注现代企业财务预算的考核，监督财务预算的编制，观察经济的实时动态变化。在实际操作中，财务预算和实际经营成本会有差别，所以对特殊的情况要进行合理调整，不能分离财务的执行和监督，同时需要将权力和责任分清楚。在现代企业管理过程中，也要根据市场的宏观经济进行探讨，当出现了像货币紧缩、人力成本增加、生产成本增加等情况，都会对企业预算的实施过程带来不便。这样看来，对企业财务进行预算时，需要定期对企业内部的资金分配情况进行整合，出现资金的短缺和超过预算时，要及时向上反映，坚持实事求是、合理分配的原则，实现现代企业经济收益最大化。
4结语
现代企业的管理核心是财务管理，要想使企业更快更好地发展，必须要看到财务预算管理的意义，对于一个企业来说，健全完善的财务预算管理体制会促进企业的发展。因此，现代企业要想取得良好的经济效益，健全财务预算管理机制是重要举措。
作者：王晗 龚琪 单位：国网河南省电力公司经济技术研究院 中国建设银行股份有限公司河南总审计室
主要参考文献
［1］王燕,于娇丽.现代企业财务预算管理存在的问题及对策研究［J］.商业经济,2013(8).
［2］姚凌云.现代企业财务预算管理的有效途径探析［J］.时代金融,2011(30).
第七篇：企业预算管理困境和改善措施分析
【摘要】
企业的发展面临着不断的竞争与挑战，为保证其健康有序的发展，应做好预算管理工作，统筹规划各部门的资源，借助预算来进行内部的资源整合，进一步扩大发展规模。针对此情况，本文就新时期企业预算管理的困境和改善措施进行分析与探究。
【关键词】
新时期 预算管理 困境
财务是企业发展的重要基础，是支撑企业正常运作的关键，是进行资源配置的关键，做好财务的科学预算，能够强化对企业发展与进步的控制，借助预算控制手段，能够实现对企业一系列经营与财务活动的管理与规范，对企业的长远发展具有积极影响。当前，企业在预算管理上遭遇了困境，还存在着多方面的不完善，预算计划制定缺乏合理性，优化预算管理模式是首要任务。
一、企业预算管理综述
企业的预算管理是指在经营与管理的过程中，针对现阶段企业的发展形势与经济环境，从经济、人力、物力等方面着手，对企业的内部资源进行整合与优化。其是现代新型社会经济发展的必然要求。预算管理工作的合理化开展，能够大大提高企业的经济效益与组织管理水平，对企业整体水平的提升具有辅助作用[1-2]。当前新时期下预算管理主要特征为：其一，市场性。预算管理会受到市场经济环境的影响，其变化会对企业的预算管理构成直接性的影响；其二，复杂性。预算管理工作并非表面看似简单，其与监督、结算、会计等构建联系，通过统一与协商，共同为企业预算提供建议与辅助。其三，全面性。预算管理存在于企业管理的各个环节，贯彻在整个企业运行体系之中，对企业的发展具有深刻影响。
二、管理中存在的问题
（一）适应性不足
通过对现阶段企业预算管理问题的分析，适应性不足是其存在的一项重要问题[3]。适应性不强主要表现在与新时期新常态下企业预算管理新特点不适应，预算目标设定不合理，无法顺应新市场环境的变换，预算管理缺乏战略性目标。
（二）管理体系的不健全
预算管理工作的开展，需要管理体系的支撑，管理人员、管理制度等都是管理中的重要元素，但是，体系的不完善是根本性问题。预算管理涉及的部门众多，若缺乏有效的管理制度，当相关部门或人员出现不当行为，无法运用管理制度对其进行约束。另外，预算管理人员专业性不强，无法科学的进行预算管理，是导致预算管理水平下降的根本原因[4-5]。
（三）与企业实际相脱离
预算编制计划的制定，是根据当前企业的实际情况得出来的，应从企业实际情况出发。而目前，我国部分企业在预算编制计划制定方面，一味的降低预算，降低开支，这样的计划并不适应企业的实际发展情况，是预算管理存在的实质性问题。
（四）执行力度不到位
预算管理是一项复杂的过程，贯彻在企业的日常发展过程中，既要制定合理的预算计划，还要保证计划的有效执行。在当前企业预算管理中，存在着执行力度不到位的现象，预算计划的制定只是流于形式，并未予以重视，且缺乏有效的监督机制，使预算管理工作面临困境。
三、解决问题的措施
（一）优化预算编制及控制
企业预算管理工作的开展，应结合新时期的特点，强化对IT技术的运用，实现财务的信息化建设，打造信息化管理系统，制定合理的预算编制计划，利用信息化平台进行报表数据变化图的绘制，管理人员能够通过图示进行财务变化情况的概述与对比，并对预算的趋势进行评估。
（二）建立健全管理体系
市场瞬息万变，行业及企业生命周期越来越短，技术迭代越来越快，预算调整必须紧跟步伐，做好企业资源分配与调整，进而提高管理质量。预算管理体系的优化与完善，首先应优化预算管理制度，针对不同的问题给予不同的规定和制度约束，尤其是对预算管理人员的行为与技术的规范，制定科学的管理方案，进而提高预算管理水平。为了顺应新时期预算管理的变化，企业也需强化反馈机制的建立，设置分级管理机制[6]，实现对预算的精细化管理。
（三）加强部门结合与交流
预算是一项系统性的工程，贯穿在各个部门中，故应强化各部门间的合作与协调，在交流过程中深度了解与认知企业，根据企业当前的规模以及未来的发展方向设立预算目标。预算编制应遵循实际，将不同部门开展的经济活动进行集中预测[7-8]，设定预算结果。例如，通过部门协同，从企业经济实力出发，根据其规模大小，进行经济活动的选择，将价值与意义不大的活动取消，着重开展重要的经济的活动，将预算控制在一定范围内。
（四）建立完善的监督与执行力度反馈机制
为了提高预算管理质量，应建立完善的监督机制，加大对预算编制计划、各部门成本支出等的审计力度，及时对各方面的支出、财务运作情况进行信息的反馈，部门应及时将成本预算结果进行反馈，建立执行反馈机制，对预算管理的各项结果进行核对与监督，对各部门的经济支出进行合理性的核算与确定。注重预算监督的执行，能够有效保证企业的支出效益，进而促进企业的健康发展[9]。
（五）构建切实有效的奖罚激励措施
强化预算管理队伍建设，打造专业性的预算管理团队，完善绩效考核制度，构建切实有效的奖罚激励措施。如今，企业员工以年轻人为主，大多为80、90后，针对新一代员工的特点，应选择相应激励方式，来激发其专业性，进而设计出更具科学性、时代性的预算指标体系[10]。在激励方面，可以选择物质激励、提成激励、荣誉激励和晋升激励等多种形式。若员工行为不当或在工作中犯错误，应运用反面激励的方式，以增强员工的紧迫感。
四、结束语
综上所述，通过对企业预算管理中存在问题进行分析，研究企业预算管理在经济环境、管理体系、执行力等方面存在着必然的联系，这些都是影响企业预算管理质量的问题。因此，为保证企业的健康发展，应建立完善的预算管理体系，根据新形势下企业预算管理的特点，实现现有管理理念的转变，加大监督与检查力度，设置完善的奖罚激励措施等，从而实现预算管理的高效性、适应性和系统性，建立长效管理机制，为企业的可持续发展提供基础与保证。
作者：蒋艳 单位：中国外运广东有限公司
[1]梁松.浅析企业预算管理的现状及改善措施[J].企业研究，2013，11(2):116.
[2]张群芳.企业预算管理的困境及处理对策分析[J].商，2013，25(13):128.
[3]杨晓婧.企业预算管理的困境与对策分析[J].全国商情(经济理论研究)，2014，18(Z1):21-23.
[4]EmineYilmaz,GokhanOzer.EffectsofEnvironmentalUncertaintyandBudgetaryControlEffectivenessonPropensitytoCreateBudgetarySlackinPublicSector[J].AfricanJournalofBusinessManagement,2011,5(5):8902-8908.
[5]MarkusC.Arnold.RobertGillenkirch,UsingNegotiatedBudgetsforPlanningandPerformanceEvaluation:AnExperimentalStudy[C].AAA2010ManagementAccountingSection(MAS)MeetingPaper，2009，7-29.
[6]张武民.企业预算管理的困境与对策研究[J].经营管理者，2015，23(9):93.
[7]DavidNaranio-Gil,VictorS.Maas,FrankG.H.Hartmann.HowCFO,sDetermineManagementAccountingInnovation:AnExaminationofDirectandIndirectEffects[J].EuropeanAccountingReview,2007,18(18):667-695.
[8]RanjaniKrishnan,EricMarinich,MichaelD.Shields.ParticipantBudgeting,PsychologicalContracts,andHonestyofCommunication[C].AAA2012ManagementAccountingSection(MAS)MeetingPaper,2011-11-7.
[9]张艳玲.制造型企业实施全面预算管理的困境与对策分析[J].现代商业，2014，30(5):216-217.
[10]Hansen，S.C.,VanderStede,W.A..Multiplefacetsofbudgeting:anexploratoryanalysis[J].ManagementAccountingResearch,2004，15(15):415-439.
第八篇：全面预算管理企业内部控制探究
【摘要】
在电力企业内部控制过程中，全面预算管理不仅是核心内容，更是重要手段。电力企业管理者应当重视全面预算管理与内部控制之间的关联性，从而充分发挥全面预算管理作用，提升内部控制效果。本文探讨了电力企业的全面预算管理内涵及其与内部控制的关系，分析了以全面预算管理为核心的内部控制加强措施，以供参考。
【关键词】
全面预算 管理 核心 内部控制
引言
当前的电力企业为了适应社会主义市场经济的飞速变化，日益重视管理方式的改进，积极尝试并采用现代化的管理措施，以提高电力企业在市场中的竞争力。其中，内控管理体系的建立与应用，有效提升了电力企业的管理效果，全面预算作为电力企业内部控制的核心，在电力企业内控工作中发挥着重要作用。
1全面预算管理与电力企业内部控制的关系
1.1全面预算管理是电力企业内部控制的基础
（1）为了加强电力企业的内部控制，最直接的方式是实行全面预算。企业管理人员应当积极营造良好的内部控制氛围，严格考察员工在全面预算中的工作态度，要求他们认真、规范地开展工作。
（2）将全面预算作为风险评估的重要依据。风险评估是指管理人员在实现内控管理目标的过程中，对一些潜在的、可能给企业带来发展风险的因素，进行预测与识别，从而达到避免风险发生的目的，及时采取预防风险措施。
（3）以全面预算为综合框架。开展控制活动，能够为企业的内部控制提供科学合理的决策和程序，因此在企业控制过程中，需要一个全面的预算综合框架。
1.2全面预算管理是电力企业内部控制的手段
电力企业内部控制的最终目标，在于合理保证企业经营管理遵守法律法规、财务报告真实可靠、经营的效率和效果。企业全面预算管理的目标与企业的内部控制目标是一致的，全面预算管理作为一种管理手段，它将企业的现金流、业务流和信息流统一起来，对各项资源进行合理配置，起到了合理预测的作用。企业内部控制可以通过全面预算管理完成对企业经营活动的事前、事中和事后的控制，在它的指导下逐步实现各项具体目标，进而实现企业的总体目标。因此，全面预算是实现内部控制总体目标的有力手段。
1.3内部控制措施的落实需要依靠全面预算管理
通常来讲，内部控制的主要内容包括：授权批准控制、组织规划控制、文件记录控制、职工素质控制、内部审计、实物安全控制、业绩报告控制以及预算控制等，这八个方面进行相互的关联以及配合，最终形成企业内部的管理控制方面的网络。若以职能作为主线，则能够大体概括成决策、预测、计划、控制、预算、评价以及激励等各个流程。因此，内部控制与全面预算在流程方面有着一定的共性，这两者之间进行互相的促进以及补充。预算属于内部控制当中一项非常重要的内容，内部控制的具体措施依靠全面预算来进行具体的落实。
2电力企业内部控制与全面预算管理应用问题
针对当前我国电力企业全面预算管理应用的现状进行分析可以发现，其中存在的缺陷主要表现在以下几个方面：
2.1认识不足
对全面预算管理认识不足，无法充分发挥预算的管理职能。由于个别企业宣传力度不足，导致在企业内部出现财务计划，等同于预算管理的现象，使得预算管理孤立于企业管理之外。同时由于财务部门的局限性，无法对具体的业务性质、业务量、业务支出的合理性进行专业审批，只能单纯依据预算计划决定是否批准，大大影响了企业的管理效率，使预算管理流于形式。
2.2编制数据预测不准确
预算编制数据预测不准确，影响企业日常业务开展。在预算编制过程中个别企业存在上报需求不准确的现象。造成上报的数据不准确的原因主要有：①在预算上报过程中，个别部门以自己小集体角度出发，以“多些费用指标好过日子”为思想主导，导致上报需求数大于实际业务发生数；②由于业务量、业务范围变更，导致预算测算数把控不准确，甚至出现漏项。最终由于以上种种原因，使预算数与实际业务发生数差距很大。在预算执行过程中，无论预算数过大过小，都将影响企业的正常业务的开展，导致企业资源的浪费。
2.3绩效考评不完善
全面预算管理绩效考评不完善，使预算管理控制无法达到预期目标。高效率执行预算管理目标，离不开一套完善的全面预算管理绩效考评体系。由于部分企业尚未将预算管理纳入到绩效管理考评中，或虽纳入绩效管理考评，但因为怕得罪人，使考评制度并未贯彻实施。最终导致预算执行过程中对执行者没有较强的约束力，使预算控制成为一句空话，使预算执行偏离目标，无法达到预期效果。
3以全面预算管理为核心的内部控制加强措施
3.1深化全面预算管理理念
对于电力企业中，要想切实保障全面预算管理机制的落实效果，首先就应该深化电力企业员工以及管理人员对于全面预算管理的认识，准确的掌握全面预算管理的理念，并且能在具体的实际应用中恰当的运用各种全面预算管理措施来提升其管理价值，具体来说，最为关键的一点就是应该重点针对电力企业的预算编制过程进行严格的控制，不仅仅要确保其预算编制的合理性，还应该尽可能的扩大预算编制的参与人群，除了直接的预算编制管理人员要积极履行好自身的职责之外，还应该鼓励整个电力企业的所有员工都参与到具体的相关工作中的，在这种参与过程中就能够有助于这些员工全面细致的了解电力企业的相关预算数据，并且具备一个较为完善合理的预算管理目标，还能够积极地参与到管理中来。
3.2有效融合企业内部控制和全面预算管理
内部控制机制是全面预算管理工作的基本保障，二者应当有效融合。在电力企业生产经营过程中，必须以遵循企业的内部控制原则为前提，不断健全、完善并明确授权体系，通过建立准确、科学、合理的业务执行流程，从而有效规范企业的业务执行程序，最终加强企业内部控制。要想对内控执行的流程当中存在的问题进行有效解决，应该有效完善企业当中的授权体系。
3.3实施电力企业经营诊断分析
深入开展经营诊断分析，及时校对执行偏差，保证预算目标圆满完成。经营诊断分析以全面预算编制为基础，包含定期的分析报告制度与不定期的预算偏差报告制度两部分。首先通过“月通报、季度分析、年度总结”的方式，及时的查找并分析偏离预算的程度和原因，促使各部门完成预算规定的目标；同时通过建立预算偏差报告制度，尽早的校正执行偏差，保证了预算管理可控、在控。
3.4构建全面预算管理报告体系
对于电力企业全面预算管理的应用来说，要想保障其应用的价值和效果，还应该重点从相应的机构组织和具体的管理体系上入手。企业内部控制工作是贯穿于企业的发展、生产经营整体过程之中的，因此，需要构建全面的预算管理报告体系，对企业授权体系、业务流程的执行、企业目标的实现等状况，进行实时了解，同时对企业生产各个阶段进行监督与管理，通过分析全面预算管理报告所提供的数据信息，做出相应的合理调整，提高管理效果。
3.5保障预算编制的准确性
电力企业要想切实做好全面预算管理工作。编制预算时，应注意数据的准确性与可比性、能否调动员工的积极性、编制的工作量、是否利于评价与考核。具体应当首先针对预算的编制进行严格的控制和管理，保障预算编制的准确性是最为基本的一个前提条件，具体到电力企业中来说，其预算编著主要就是由业务部门向相应的管理人员提交投资计划，或者是一些大型项目的投资计划，并且还应该加强其内部的审核，保障其相应投资管理的有效性，然后交由专业的财务部门进行审阅，并且业务部门还应该和相应的财务部门进行有效的沟通和协调，保障其这些资金支出的准确性和合理性，进而才能够在具体的预算编制中保障其相应编制过程的准确性，最终才能够在具体的全面预算管理中保障其管理落实的效果。
3.6加大考核力度，保证绩效考核落实到位
为保证预算目标高效执行，杜绝预算上报的随意性，确保预算指标全面完成，必须制定严格的预算考核办法，并根据各责任部门对预算执行结果，不打一丝折扣的实施绩效考核。绩效考核可以采取月度通报、季度考核、年度兑现的方式，在实施过程中真正做到奖惩分明，使考核不再是一句空话，使各部门及全体员工形成经济利益、职责权限统一的共同体，最大限度的调动企业全体员工的积极性和创造性。
4结束语
企业要想实现内部控制，应以全面预算管理作为核心内容，将二者融合为一体。在企业中实施全面预算管理方法，能够有效巩固企业的内部结构，增强内部控制工作效果，最终提高企业的整体水平和综合实力。
作者：杨晶 单位：国网湖南省电力公司长沙供电分公司
参考文献
[1]刘海林.企业全面预算管理[J].商业经济，2012（20）：57~58.
[2]张素会.论全面预算管理在我国企业中的运用[J].经济论坛，2012（12）：203~207.
[3]扶群英，彭小平.全面预算管理是企业管理的需求[J].中国管理信息化，2010（02）：40~42.收稿日期：2015-11-29
第九篇：油田企业预算管理体系构建与实施
摘要：
“事前算赢”预算管理体系框架以油田开发经济业务活动全过程管理为对象，以精细执行效益评价和风险管控为手段，以服务油田可持续发展战略为主线，以“支撑决策、整合业务、完善标准”为主要内容。该体系由事前算赢组织体系、事前算赢评价体系和事前算赢指标体系组成，三位一体相辅相成。运行过程中，以高度集成来支撑决策、深入业务来优化方案和细化标准来挖掘潜力，不断推进提质提效，保障油藏经营效益最大化目标的实现。
关键词：
事前算赢 预算管理 体系
一、引言
油田企业主要负责油气勘探和开采的生产管理，承载着国家能源开发的重要使命。而我国大部分油田企业经过近半个世纪的开发，内外部环境发生了深刻变化，勘探开发难度越来越大，控制投资成本上升、实现经济有效开发的压力日益突出，生产经营面临新的挑战。特别是2014年四季度以来，国际油价呈断崖式下跌，对油田开发经营的创新发展提出了更为急迫的要求。在此形势下，不断深化预算管理，强化财务分析能力，通过“事前算赢”引导生产经营，进一步完善全面预算管理体系构建和运行，不断延伸管理触角将“事前”做足，丰富管理手段将“算”做细，提升管理效益将“赢”做实，真正将其打造成破解油田发展“瓶颈”、推进油田提质提效的关键利器。
二、“事前算赢”预算管理体系的总体框架
构建“事前算赢”预算管理体系，其主导思想是将精细、效益管理的思想融入到全面预算中，充分发挥全面预算管理合理预测、提前防范、有效控制的功能，并利用信息化技术，不断强化预算效益引导、推进预算过程控制，提升预算管理效用。
三、“事前算赢”预算管理体系的构建方案
按照方法论理论的指导，“事前算赢”预算管理体系的构建应该不是零散的、随机的、有选择的抽几个人，搞几项重点项目评价，抓几项重点的工作整改和提升。应该是按照“什么人干、干什么事、实现什么目标”的模式，分步构建完善“事前算赢”的组织体系、评价体系和目标体系，并通过体系的有序高效运行，打造具有高度效益敏感性和专业性的技能团队，将“算赢”的理论模型和实践方法细化落实到每一项生产流程和经济业务节点，支撑、指导决策、管理直至操作行为的优化提升和调整改造，进而实现每一个节点都是效益增值“赢”点，保障油田企业效益最大化目标的实现。
1、“事前算赢”预算管理体系下组织体系的构建
按照成本效益原则，“事前算赢”预算管理体系应以油田企业原有全面预算管理体系为基础，匹配当前行政管理层级的分布，大致可划分为汇总层、管理层、操作层三个层次。其中，汇总层由财务中心价值管理人员、地质工艺及其他专家组构成；管理层由相关部门和管理项目组人员及财务部门组成；操作层则由基础财务人员和经营管理人员负责。财务人员要主动承担更多更具体的责任，充分发挥自己在财务管理理论、财务管理技能方面的特长和优势。“事前算赢”预算管理体系的组织构建，要注重发挥专家优势，集合地质、工艺专家的集体智慧和力量，突出强化一体化统筹；注重开发生产过程中技术、运行与经营管理的深度结合，突出强化方案优化；注重目标管理和效益考核，突出强化管理挖潜；注重信息集成，突出强化效益管理。
2、“事前算赢”预算管理体系下评价体系的构建
“事前算赢”预算管理体系的核心在“算”，整体体系的运作中心工作也将以评价体系的构建与完善为重点内容。在评价体系的构建中，可以按照信息集成化、功能模块化、对比线条化、结果直观化的方向具体执行。
（1）信息集成化。
主要针对各单位信息不共享、口径不统一、期间不对应等问题，以标准数据库、标准代码、标准单位予以信息化集成描述，实现各流程、节点、开发、管理等信息的实时、完整描述，为各评价模块的运行提供公共标准数据源。
（2）功能模块化。
一是要满足各层级分项目、分节点、分周期评价的不同需求。二是要满足接口完整、统驭整体的要求，避免出现评价运行自成体系、评价结果相对冲突等问题。三是要注重评价模型方法的信息化转换与提升，进一步提高评价的效率。
（3）对比线条化和结果直观化。
强调将评价结果以简洁、清晰的方式，反映“算赢”的结果，让各层级的人员能够清晰地把握经济活动运行的期望效益和目标效益，增强评价平台的亲和力和熟悉度。
3、“事前算赢”预算管理体系下目标体系的构建
“事前算赢”预算管理体系“赢”的衡量及确立，决定于指标体系的科学制定，其制定应注重三方面的因素：其一，要分系统、项目，选取更能体现管理质量和效益的关键指标。其二，要分指标先进性，与全员成本目标管理指标体系实现有机链接，将“赢”体现在“对标、追标”上。其三，要实时更新，关键衡量指标的选立，一般会因为评价规律的把握、理论知识的深化、生产动态的运行，形成不同时期对“赢”指标的不同运用。
四、“事前算赢”预算管理体系构建运行的具体方法和主要内容
“事前算赢”预算管理体系的构建运行需把握三个关键，即高度集成、深入业务、细化标准。其中，高度集成，体现为充分集合投资、成本、开发、运行等一体化信息，为科学决策提供强化定量分析和数据支撑。深入业务，要根据业务类型特点，建立与相关业务资源投入量的联动关系，通过价值动因分析和关键指标评价，支持方案优化和调整。细化标准，着重在于满足业务系统各节点资源分配的标准定额库的建立，以标准约束执行、以标准引导管理。
1、高度集成算效益，支撑决策
（1）基于当前财务核算流程及节点构架，实施单井成本核算。一是沿生产节点所属的油气生产过程，将提升、处理、注入过程发生费用分配到油水井单井。二是沿注水井（汽驱井）与油井的对应关系，将注水井（汽驱井）核算主体下的成本费用，按照井组的井间受效关系，分配归集到受效油井。三是沿组织机构与油井的对应关系，将采油厂、管理区核算主体下的成本费用，按照油井管辖和服务对象，分配归集到油井单井。
（2）基于成本属性分类实施“三线四区”成本划分，实施效益评价到单井，即以运行成本、操作成本、完全成本为“三线”，将评价对象按效益划分到盈利高效区、边际有效区、增量低效区和运行无效区“四区”。“三线四区”评价结果的获得，为实施一井一策的油井分类管理和事前算赢提供了指导方向和数据支撑。例如：针对无效益区油井（单位运行成本>税后油价），在满足井网、工艺需要的基础上，可重点实施油井间开、关井等措施，着力压减无效益产量和无效成本支出；针对增量低效区油井（单位操作成本≥税后油价≥单位运行成本），将突出以落实注气不转周、躺井不扶、措施不上等管控措施，严控无效增量成本支出；针对边际有效区油井（单位完全成本≥税后油价≥单位操作成本油井），应将工作重点放在实施生产工艺方案、成本支出结构的优化实施上，努力实施挖潜提效，进一步加大效益贡献。
（3）基于“三线四区”评价模型，搭建完善“事前”决策平台，推动经济产量及效益“算赢”扎实落地。一是效益关井，以月度预算税后油价为标尺，与各单井吨油运行成本进行对比，当吨油运行成本＞本月预算税后油价，则系统自动标识为需要关井，经推送开发及工艺部门审定后制定间开及关井方案。二是躺井不扶，当单井吨油运行成本+吨油维护成本＞本月预算税后油价，系统自动提示为躺井不扶。三是措施算赢，当单井吨油运行成本+吨油措施作业费＞本月预算税后油价，系统自动提示为措施算赢不通过。
2、深入业务算效益，优化方案
（1）事前预算评价，将方案设计算优。
实施“五位一体”的管理模式，建立地质、工艺、工程、财务、计划协同优化运行机制，综合实施井下地质、工程及作业工序状况综合评价，以吨油作业费（以产量和预算费用比值）为关键对比目标值，否决高成本作业方案，优选施工执行顺序。
（2）事中预算变更评价，将执行变更算优。
在施工中持续加强费用执行对比，对于严重偏离初步预算的变更方案及时进行叫停，进一步落实整改方案和措施，严防高成本支出发生。
（3）事后预算执行分析，将评价考核算优。
将超预算最多的二十个项目作为样板进行全面解剖和重点分析，寻求问题根源，明确管理责任。
3、细化标准算效益，挖掘潜力
（1）将标准数据做“细”。
以建立全成本要素单耗对比平台为依托，针对单井作业、单井材料、单车燃料、吨油循环成本、吨水循环成本等单耗指标，按先进程度、技术复杂度和管理难度进行分级细化，为开展横、纵向及同期成本消耗对比提供数据准备。
（2）将标准数据做“全”。
树立生产要素都是资源的理念，围绕井、站、线、人员、设备，逐步完善技术规范、运行消耗、质量检测、推荐供应商等标准数据库，保障规范执行、资源优化有据可依。
（3）对标分析要“精”。
强化对标的日常性与重点性的结合落实，针对单井作业、单车燃料、电费单耗、吨汽耗水等对成本控制和效益提升有重大影响，有重大潜力的项目建立专题对标分析平台，着力开展事前、事中、事后的全过程对比追踪，最大限度地挖掘效益潜力。
五、“事前算赢”预算管理体系运行的保障措施
1、持续推进精细核算
实施“事前算赢”过程中，无论是开展单井效益评价、区块投入产出分析，还是进行单耗指标对比，精细核算是基础。需要依托信息平台的不断升级，完善工作量、成本费用日度核算系统，实现“核算到时点、明细到要素、量价匹配到业务、归集到单资产”四到位，为“算赢”做好数据准备。
2、强化信息系统的建设升级
“事前算赢”需要集成多个部门的集中智慧和集体力量，而这种数据流、信息流的高度汇集，需要集成、高效、真实的信息系统予以支持和保障。
3、建立运行财务控制机制
“事前算赢”中的关键一环是财务控制，没有控制，“算”的管理也就无从谈起。需要建立完善相关财务控制机制，针对算的不到位、算的不经济的业务即时叫停，将更有利于效益风险的及时控制和管理。同时，需要财务人员的快速转型和发展，真正将财务人员精于算账、长于评价的特点发挥到极致。
4、完善效益目标考核制度
提升效益是推进实施“事前算赢”的根本基础和出发点，按照考核倒逼动力的方法，完善实施分项目、分单位、分费用要素的效益目标考核体系，更有利于提升“算赢”的自觉性、规范性和长效性。
六、实现“事前算赢”预算管理体系取得的效果
1、实现财务风险和效益评价的专业化管理
当前，大部分油田企业正在推进实施单井作业费、单井材料、单车燃料等精细核算管理，但一般采用人员临时安排，需要什么抓什么的方式，存在工作效率低、数据连续性和准确性不高、数据口径不一致等一系列问题。“事前算赢”预算管理体系的建立，可对专（兼）职的“算赢”工作人员的工作责、权、利进行明晰，工作规范度、效率度和数据真实完整性将大大提升。
2、实现经济活动监管和全过程无缝链接
“事前算赢”预算管理体系的构建涉及投资决策、结构调整、执行监控、效益评价、考核兑现等各系统各节点，只有实现各个节点的环环相扣才能有力推进财务管理与各经济业务的全过程链接和渗透管理。
3、实现经济活动的多位一体化管理
“事前算赢”预算管理体系的主要工作内容：在决策层包括经济产量配产、区块（单元）投入效益评价，在管理层包括地质工艺措施方案优化、作业工作量运行管理等效益跟踪和过程管控，在执行层包括标准成本对标管控和效益考核等内容。各层次管理工作的开展均需要不断紧密生产与经营、投资与成本、当前与长远的联系，实施科学统筹，一体化治理。
4、加快经营管理信息的流转和共享
全面实施“事前算赢”，实现了生产、管理、投资、成本等全方位的信息收集和追踪，推动了信息处理系统和共享数据相关信息流的配套运行和维护。
作者：侯增周 单位：中国石化财务共享服务中心东营分中心
参考文献
[1]朱连海：浅议企业如何构建有效的预算管理体系[J].当代经济，2013（22）.
[2]吕雪梅：构建全面预算管理体系的研究[J].商业经济，2011（10）.
[3]杰罗尔德•所罗门著，林海译：精益财务官[M].北京：金城出版社，2012.
[4]张长胜：企业全面预算管理（第二版）[M].北京：北京大学出版社，2013.
[5]张熙庭：战略预算[M].广州：广东经济出版社，2010.
[6]陈晓红：全面预算管理理论与实践[M].长沙：湖南人民出版社，2001.
[7]潘双师：油气生产企业预算管理[M].北京：石油工业出版社，2000.
[8]娄明娟、张靖云：企业集团全面预算管理思考[J].财会通讯，2008（2）．
第十篇：企业预算管理问题与建议探析
摘要：
预算管理作为现代企业管理的核心，同时也是推行内部管理的主要方法之一。从微观角度上，企业预算管理有利于提高企业经济效益，从宏观角度上，企业预算管理有利于优化社会资源分配。探讨和分析现代企业预算管理中存在的问题，并提出相应解决问题的建议，这对于促进企业的稳定有序发展至关重要。
关键词：
企业 预算管理 问题及建议
现代企业在战略目标的指引下，企业预算管理通过预算执行、预算编制和预算控制等相应的活动，既提高了企业的经济效益，也实现了企业的社会效益。企业实施预算管理，不但能够帮助企业制定出科学合理的经营策略，而且能起到规避风险的作用，从而促使企业的取得更长远的发展。
一、在企业预算管理中所存在的主要问题
(一)减化了人对预算行为的约束力
企业的预算编制和控制都与工作者的行为有很大关系。在避免某些潜在风险因素时，为了能够在最快时间内完成预算任务，会制定出一些比较容易完成的预算指标。此外，高管层负责制定预算指标，下级必须无条件的执行。这就导致在预算执行中，上级管理者拥有很多与预算有关的信息而下级却没有，存在这种信息不对称的情况下，很容易出现逆向选择的问题。同时还有可能使下级工作人员产生消极的情绪，从而给预算管理工作带来很多不必要的麻烦。
(二)预算缺乏企业管理的战略指导
在传统预算管理中，过度追求企业利润最大化。虽然利润最大化可以帮助企业获得很好的收益，但是却没有考虑企业的可持续发展，同时也忽略了潜在风险对公司发展起到的阻碍作用。当前，我国很多企业都没有从根本上认识到企业战略目标在促进企业发展所起的作用，因此在制定预算目标时，也自然就没有考虑到企业战略目标。存在这样的实际情况，企业所编制的财务预算，使企业只看到了眼前的效益，却忽略了长期的经济效益，这对企业未来的发展来讲是不利的。
(三)企业管理者预算观念滞后
很多企业高级管理者和基层工作者的企业预算观念比较传统，预算管理中依然保持着“降低成本，增加效益”的工作理念。有的企业高层管理者，只考虑到了企业短期内的效益，并未制定出与企业长期发展相符的目标，只考虑到的企业经营活动财务的最终成果，而忽略其经营管理的过程。在既没有完整统一的思想下，又缺乏总预算管理理念的前提下，对预算指标执行效果起到了直接的影响作用，也会影响到各个部门之间的利益关系，最终导致很难有效全面实施预算管理。(四)不健全的考核机制在企业实施预算管理活动中，考核机制不完善这是我国现代企业中普遍存在的问题。一方面，不合理的考核指标体系。所选取的指标基本都是财务指标，非财务指标较少，缺乏完整的综合性评价指标，这也就导致企业不能全面地评价经营活动。另一方面上，被考核一方过度重视实现自身目标，而并未考虑到自身对促进企业发展所做的贡献。
二、解决企业预算管理中问题的建议
(一)制定科学的预算目标
企业在战略目标的引领下，结合自身实际发展情况，在重视预算管理的基础上，全面推进预算管理，分析企业的当前市场环境和竞争对手情况，制定科学合理的预算目标。与传统预算管理对比来讲，在实施战略预算管理中会深入分析和思考企业所具有的竞争优势。另外，战略预算目标有利于提高企业的可持续发展能力，积极满足企业发展的多元化需求。在预算管理的前期中，企业应做好相应的市场调查研究工作，结合企业当前可以利用的资源，对各期预算进行编制。
(二)重视人的行为因素
在预算管理中，人的行为对预算管理起到积极的影响。所以，想要成功管理预算，就必要重视起人的因素在预算管理中的影响。同时想要加强企业预算管理水平，企业管理者应全面了解每一位员工的心理动向，做到关心员工、尊重员工，尽量满足员工的各方面需求。从某方面上来讲，预算管理只是一种手段，人是预算管理的核心。因此，唯有将人本管理与预算管理结合起来，才能全面有效的实施预算管理，从而实现预算管理的目标。
(三)健全预算管理体系
第一，企业高层管理者应该积极参与到预算管理中，要求在预算管理中可以凭借自身的权威性推动预算管理的执行，最终使预算管理达到预期制定的效果。第二，各个部门主动配合预算。在执行预算过程中，各部门是执行组织，必须要互相沟通和齐心协力，才能实现预算管理目标。第三，在企业管理层的影响下，各部门员工积极主动参与到预算管理过程中，全面提高预算工作效率。
(四)严格考核预算结果
在建立预算管理考核评价机制中，应结合多项综合性的指标，如：财务指标、定量指标、非财务指标等。唯有考核指标具有多样性，才能确保考核的科学有效。严格按照考核标准进行，尤其在预算指标值与实际执行结果进行对比时，找出这两者执行结果出现差异的原因，并解决其中的问题。另外，还需要建立起相应的激励制度，提高员工参与预算管理的积极性和主动性，确保企业战略目标的充分实现。
三、结语
总而言之，在现代企业发展中，预算管理处于核心地位。可以说预算管理是否科学合理，直接关系到企业是否能够可持续发展。因此，建立起与企业发展相符的预算管理体系，这是企业管理创新的需要，也是企业可持续发展的重要机制。企业管理者应高度重视预算管理，全面和系统的分析预算管理，从而推进自身取得更好的发展。
作者：何君 单位：湖南省烟草公司常德市公司
参考文献：
[1]杜瑞红.浅谈企业预算管理存在的问题与对策[J].时代金融,2011(21).
[2]战重庆.浅析我国企业预算管理中的问题及对策[J].现代商业,2011(20).
