第一篇：连锁医药零售企业预算管理探析
摘要：
随着市场经济的不断发展，连锁医药的零销售之间的竞争力也日益激烈，并且随着医药零售业市场的不断发展，以经营组织形式多样的医药销售面临着新的问题。本文就目前连锁医药零售业在预算管理方面出现的问题做出了分析，并针对这些问题提出了改进的措施。
关键词：
医药零售；预算管理
随着中国市场经济的逐渐壮大，为适应市场经济的快速变化，连锁医药零售企业也将企业的经营管理重点逐渐转移到以全面预算为核心的财务管理方面。为建立一个现代化的医药连锁零售企业，必须通过全面预算的手段来提高企业内部的管理控制水平，同时将现有的资源进行全方位的整合，以提高企业效益和市场竞争力为目标，引导连锁医药零售企业走向持续可发展的道路。
一、连锁医药零售企业全面预算管理现状
（一）注重全面预算短期目标，战略目标与之不符。
部分企业虽然实行了全面预算管理，但在管理过程中没有以长期战略目标作为实施的最终目标，活动过程中虽然略有成效，但长时间以这样状态下的预算管理对企业运行操控，难免会出现财务预算指标与企业长期发展目标无法衔接的现象，同时也不利于企业的可持续发展。
（二）财务预算管理较片面，预算管理组织不健全。
目前大部分的连锁医药零售企业内都没有完整的预算管理制度，不仅企业高层管理人员在企业预算管理中参与度较低，还有企业员工有关于预算管理方面的知识也较为单一，对全面预算管理认识不到位，对企业全面预算的重视度不够，将其认为是财务部门的事情，编制企业全面预算制度时不够科学，执行时也不够严格。
（三）预算控制缺乏动态管理。
作为预算管理中最最关键的预算控制，部分医药零售企业在预算控制过程中出现了很多实际问题，导致预算管理不能正常进行。虽然部分企业意识到全面预算的重要性，但是没有一个完善、及时、准确的信息系统支持全面预算管理，在管理过程中也无法从动态的实际数据中获取真实有效的企业运行状态。
（四）全面预算编制与实际不符。
部分企业在编制企业内部全面预算制度时没有实际考察企业所处的市场环境，仅仅是依靠过去活动中的数据资料和资金技术来确定目前的财务预算指标，这样就导致了预算指标体系与市场完全不相符。
（五）预算编制方法单一，预算编制方法选用不当。
以固定的预算法编制出来的全面预算管理不能在瞬息万变的市场经济中较好的控制企业的经营活动，失去了全面预算原有的重要实际意义，以预算管理中对经营业绩的评价也不够准确。
（六）全面预算管理制度实行过程中奖罚不分明。
大多数的企业将全面预算管理当做是一种表面上的工作，对内部员工在实行管理制度的时候没有提出严格的要求，导致大部分的员工没有从意识上形成全面预算管理。
二、全面实施与侧管理制度措施
（一）建立健全的全面预算企业组织机构。
为了促进连锁医药零售企业的进一步发展和壮大，做好企业内部的全面预算管理制度的编制成为实现这一目标的重要前提。一个好的企业预算管理制度需要以适合企业发展的全面预算管理机构为基础，将财务与其他部门在全面预算管理机构中所充当的角色作出明确的定位，改变以往全面预算全都是财务管理工作的错误思想，成立像全面预算管理委员会这样的专门组织机构，并且在机构中能将预算中的预算员、会计师等主要人员的工作落实到个人职责上，将企业上下层紧密联系起来，形成分期编制的预算管理体系，在预算管理过程中出现的各类信息能通过组织机构形成逐级汇报的模式，以确保信息能准确无误的汇报到企业管理者，便于及时对企业运行作出正确的决策。
（二）加强企业管理者的文化专业素养。
由于药店管理者的文化水平和素质程度不一样，导致在管理的过程中也存在不一样的效果。作为企业的管理者应该不断地提升自我专业素质和文化素养，将企业长期发展目标作为企业的最终战略性目标，以改善企业物流、信息流和资金流等手段提升企业总体的经营状况，在进行项目前做好山野规划，实现企业的最大利润化。
（三）逐级提高不同阶层的企业员工素质。
企业员工作为一个企业的中坚力量，他们对全面预算管理的科学认识关乎着企业战略性目标的实现，他们的综合素质决定着企业预算管理方法的选择使用，同时也影响着企业的资金成本。
（四）加强企业全面预算管理的信息化建设。
全面预测管理能根据提供的相关资料和数据对企业的发展做出导向，能提前预知企业运作动向，并能全面的、及时的了解企业在市场经济中所处的环境，并对可能出现的问题做出有效的解决方法。但是真正的全面预测管理采用传统的预测和控制方法是不能全面体现出其及时性、全面性、预测性等特点的，想要利用全面预测管理达到的企业管理目标也通常只能做到事倍功半的效果。因此信息化在全面预测管理中就显现出其重要的作用。
（五）改善全面预算编制途径。
采用弹性的全面预算编制手段对于连锁医药零售企业是非常必要的。不同的编制方法应用于不同种情况，将企业中的全面预算管理编制区别对待，这样更有利于企业的不断发展。无论是利用传统的全面预算管理编制方法中的弹性预算法还是零基预算法和滚动预算法，单一的预算法是不能全面的编制出预算管理制度的，所以在编制的过程中应考虑企业不同阶段的状态选择多种预算编制方法实现全面预算管理的完整性和可持续性，从不同角度全面掌握企业的发展状态。
（六）加强预算监控力度，使用科学合理的考核奖惩机制。
在我国，医疗连锁零售企业属于起步较晚，近几年才迅速发展起来的行业，因此企业在管理方面也存在着许多的不足和问题，其中企业对采购的管理问题最为严重。大部分企业在采购过程中按照主观意识对药品随意采购，造成药店商品滞销和脱节等现象发生，同时也浪费了大量的资金和工作时间，严重的阻碍了企业采购工作的开展。针对上述问题，企业应采用科学合理的采购管理制度对药品采购和销售环节进行实时监控，对监控过程中出现的问题及时进行分析处理，力求将损失降低到最低值。同时为保障全面预算管理制度能在企业内有效的展开，管理人员可设立科学合理的奖惩制度，将员工的考核成绩与绩效奖金等挂钩，通过考核和奖惩积极调动员工工作的积极性和创造性，保证企业利润目标的实现。
结束语：
作为连锁医药零售企业发展过程中重要的手段，全面预测管理制度在企业的实际运营过程中起了不可忽视的作用。将企业发展状况与市场经济要求紧密相联系，以企业长期发展的战略性目标作为企业最终发展目标，在战略目标的指导下开展全面预算管理工作，促进企业良好的可持续发展。企业的经济效益与企业自身的发展状况是密不可分的，而企业自身的发展状况又与企业中全面预算管理有着必然的联系，虽然企业的生存状态不能全部由企业的全面预算管理决定，但是从一定程度上来说，全面预测管理的实施促进了企业的进一步发展。在日益竞争激烈的今天，市场经济下的医药零售企业也存在着巨大的生存生存压力，想要从异常激烈的竞争中脱颖而出，连锁医药零售企业就应该将自身的发展状况与全面预算管理制度相结合，寻找出一条属于自己企业的特色发展道路。
作者：彭敏 单位：重庆和平药房连锁有限责任公司
参考文献：
[1]刘艳汾,朱越鹏.连锁医药零售企业全面预算管理问题探析[J].中国总会计师,2010,04:166-167.
[2]陈瑶.医药零售企业全面预算问题的探析[J].财经界(学术版),2013,14:35-36.
第二篇：中小企业全面预算管理问题
摘要:
本文对于中小企业推行全面预算管理中存在的问题进行了讨论，并相应提出了一些见解与对策。希望能使得中小企业能够在市场环境下健康良好的发展。
关键词:
中小企业；全面预算管理
中小企业在应对激烈的市场竞争，改变粗放经营管控的时候，大都会以推行全面预算，以提升管控水平。在此过程中几乎不可避免，都会遇到人员匮乏、管理能力不足等问题，无法满足提升管理的需求，所以针对全面预算管理工作开展中存在不足之处，作出以下研究讨论：
一、中小企业推行全面预算管理存在的问题
(一)员工问题
首先，专业管理人员缺乏，同时一人任多职的情况随处可见的。加之领导对全面预算管理工作的理解低，没有清楚认识到该工作的重要性。其次，对于预算部门的员工缺乏管理，职工之间职权划分不清、部门之间无法良好沟通合作。从而也导致了员工的意识度也不高，工作上也相互推脱，认为预算管理应该属于财务部门的工作范围，工作上的执行力度低，影响预算工作的开展。第三，人员变动频繁，会造成管理、控制过程被迫中断，甚至停滞。
(二)预算编制问题
首先，中小企业采用传统的预算管理手段，进行预算编制。由于实施过程中，对预算目标理解的不够准确，造成过度依赖以往账目记录数据，由此得出的预算控制目标，与企业实际需求目标之间，产生较大差异，从而造成预算目标与实际情况产生大幅差异。第二，资产所有者往往人为拔高了预算目标，这也使预算产生差异过大。第三，中小企业在组织架构、企业制度、工作流程等方面存在不全面、不完备现象，会造成，从预算编制工作之初，到以后的预算执行，必然会有着很大的问题，导致中小企业的公司财产严重的浪费。因此这一传统的做法是无法科学的、客观的开展预算方面的工作。第四，中小企业受限于管理者的管控水平，要么无法有效的制定计划，即客户需要什么就做什么，毫无计划可言；要么只能制定短期目标，但是短期目标不能和长远的目标相匹配，无法对一个企业的未来目标、发展愿景做出清晰的规划，这也造成预算目标与实际结果有较大差异。最后，中小企业缺乏对预算实施过程做出正确评价与监控的能力，所以使得企业在无法及时的做出合理的预算调整，没有合理的调整全面预算管控的目标，其实施效果也难以达到。
(三)预算执行方面欠缺
主要有两方面：要么是执行态度差，对于已制定好的预算，不认真执行，随意的进行调整，使得预算管理流于形式。要么在制定预算时没有站在人性化的立场上进行考虑，脱离实际，甚至仅仅只为了制定预算而预算。甚至片面追求在预算中削减成本费支出，后果是预算管理无法进行下去。
二、对于所存在问题的思考与对策
(一)招贤纳士
对于一个企业来说，人才资源是企业的重要优势之一。企业应该着重招聘具有能力的人才，确保企业能高效的进行全面的预算工作。良好的预算管理能对财务管理进行规划，合理分配资金资源，对已决策的投资项目有效的支持和管控，避免给企业带来不必要的浪费。
(二)提高预算编制的专业性
首先，员工自身专业素质的提高是基础。对企业内部员工进行专业的全面预算管理知识培训，完善企业在这方面能力不足的情况。学习借鉴先进的学习模式，鼓励、积极带动员工相互学习专业知识，增强学习氛围，使得员工能更好的把所学到的专业知识运用到实际工作中去。其次，企业领导应该制定明确的预算编制目标，使得员工在工作中有可预见性，工作也能更具有目的性。根据企业的经济情况，发展前景，市场情况和客户的需求提出预算编制目标，在编制预算计划的时候，对于不符合预算目标的工作也能一目了然，及时发现，并改正。我国中小企业在管理上具有灵活性的优势，预算工作可以巧妙地借助这一优点把预算管理工作的作用发挥到最大。科学客观的分析、评价企业当前的发展状况，并依据这些评价，制定出合理完善的长期预算计划，有利于企业能够去较好的适应全面预算管理，这是推行全面预算管理的有效办法之一，对于员工也起到激励和制约的作用，能更好的规范员工行为。
(三)优化组织结构，完善管理制度，制定严谨的工作流程和规范的岗位工作标准
组织结构的科学再造，是全面预算实施的重要前提。对于划定全面预算的具体实际编制和实施，厘清边界。完善管理制度，制定严谨的工作流程和规范的岗位，是全面预算实施的基本保障，使实际工作有章可循；有法可依；同时也便于对全面预算做出有效的监督和科学的评价。建立良好的培训体系，是提升中小企业从业人员水平的有效方法。
(四)信息化建设不仅可以提高企业管理水平与效率，同时全面预算体系的运营也会从中受益
制定全面的制度能确保预算管理工作具有基本的制度保障。对于预算工作的编制、执行、监管的工作流程有着严格的制度规定，规范员工的工作行为，使得企业财务人员有规可循。保证预算方案在执行的过程中具有规范性，同时对于事后的监管工作，评价预算的效果，及时调整预算方案。对于信息化的管理手段，采用计算机录入数据技术，科学管理数据资料，利用相关软件分析数据资料，进行回归分析，数据统计。计算机的精确性减少了因为人工操作造成的错误，提高了数据分析的准确性。
三、结束语
施行全面预算管理对于中小企业资产合理配置；对中小企业对未来发展规划和提高经营效益等都起到积极推动作用。因此中小企业想要良好的快速发展，跻身于大企业的行列中去，良好的运用全面预算管理方法，对于自身具有重要的意义。
作者：张风珍 单位：邯郸远洋实业集团有限公司
参考文献：
[1]秦玉华.企业推行全面预算管理的探求[J].安徽建筑,2012年第6期
[2]赵洪仓.试论企业推行全面预算管理应关注的问题[J].现代商业,2011年第23期
第三篇：铁路企业全面预算管理优化建议
摘要:
立足于经济新常态大背景下的铁路企业行业整体不断发展，建立健全现代企业制度已成为铁路运输企业发展的大势所趋，而全面预算管理是企业完成其经营战略部署、提高企业经济效益、加强内部经营管理，并最终实现其价值最大化经营目标的行之有效的管理手段。基于此，本文客观分析了铁路企业实施全面预算管理现状及其现实问题，并结合实际，提出了提高铁路企业全面预算管理工作效能的相关建议，以期辅助铁路企业妥善运用全面预算管理工具，切实提升企业经营管理水平。
关键词:
铁路运输企业；全面预算管理；现实问题；预算编制
由于国内铁路行业运行机制的不断改革，铁路运输企业的发展环境随之发生了宽度上与深度上的各种改变。同时，铁路建设规模的不断扩大，也由此进一步带动了铁路运输企业的内部改革，促成了科学合理的铁路财务管理模式的形成与应用。实行全面预算管理是加强企业内部管理的行之有效的途径之一，所谓“凡事预则立，不预则废”，只有“打有准备之仗”，方能在日益激烈的市场竞争立于不败之地。为此，下文将就铁路企业全面预算管理展开探究。
一、铁路企业实施全面预算管理现状
全面预算管理的实质即运用预算管理方法对其内部各管理部门或单位所掌握的各类财务资源及非财务资源，进行有效的分配、考评、控制、分析，进而有效地组织、协调、调整本单位的生产经营、企业管理活动，以完成企业价值最大化的经营目标。当前，随着铁路运输企业深化改革，企业不仅在生产质量上取得了很大的成就，在技术水平上得到了创新突破，特别是高速铁路运营，使得铁路运输企业的经营管理也变得跟以往有了很大不同。但在其改革发展进程中，新的问题和矛盾也相继出现，因此，为了解决这些随着发展而出现的矛盾和问题，全面预算管理的完善极其重要。目前铁路总公司对铁路局实行盈亏与工资挂钩机制，制定了较为全面的考核指标，突破了全面预算管理传统意义上的财务效益指标，切实做到了生产经营预算与财务成本预算的有机统一。但大多铁路运输企业在全面预算管理的初步应用中，仍遇到了很大的阻力，虽然全面预算指标体系虽然已极为全面，但各铁路局具体指标在考核体系中的占比及加、扣分标准仍需进一步优化。因此，清晰认识到全面预算管理的实施作用，促其效能的充分发挥，不仅是现代企业改革需求，也是保证铁路运输发展规划的重要手段。
二、铁路企业全面预算管理中存在的相关问题
(一)预算编制方法不够科学
现实中，仍有部分铁路企业在申报预算情况时会在往年预算基础上适当加一个百分比，导致预算结果与实际情况存在较大差异，从而引发财政资金的浪费和闲置问题；还有部分铁路企业预算编制仍沿用自上而下基数预算编制方法，即在往年预算基础之上增增减减形成新一年度的预算，忽视对于新一年度经营环境、经营目标变化的分析，导致预算与实际脱节的情况明显，且财务支出结构也由此呈现不合理形态。
(二)预算编制内容不够合理
客观来看，虽然大多数铁路企业对于预算编制已有所认识和重视，预算指标体系也较为健全，但铁路从计划经济到目前不断的市场化进程中，仍存在诸多铁路总体政策下的客观影响，需进一步的细化全面预算指标体系对企业的考核占比，充分考虑生产力布局调整，各种新线的开通、客流的变化，以及经济大局趋势对铁路企业经营绩效带来的客观影响，最大限度的提升考核结果的可运用性。
(三)预算评估方法不够全面
预算实施评估是全面预算管理中的关键环节，但在实际执行中，却存在一系列问题。例如某企业去年增开一条客运新线，导致去年运输收入基数较高，而今年若再无新的增长点，势必造成今年的收入增长率放缓，而收入增长率在预算评估体系中占比较高势必从客观上影响企业的评估结果，挫伤企业员工的积极性。同时，评估方法的不完善也将无法把控预算实施中出现的各种问题，将使预算实施失去基本方向，最终阻碍企业全面预算管理水平的提升。
(四)预算考核奖惩不够完善
预算管理具体的实施情况如何，需要借助考核才能够有所掌握和了解。如预算考核缺位，则无从得知各项工作、业务有无实现预算目标，也无法根据考核结果进行必要的奖惩。目前，国内大多铁路企业预算管理已有所成就，但仍有部分企业过于注重社会效益而轻视自身经营利益，同时缺乏完善的预算控制机制，或因评价方法的欠妥，导致预算执行结果与责任者经济利益无法形成紧密联系，尤其是企业落实到一线员工的工效挂钩阻力重重。这些问题的存在最终降低了资源利用效率和单位预算管理水平。
三、提高铁路企业全面预算管理效能的工作建议
对于铁路运输企业而言，提高其全面预算管理效能的关键之一，即在于建立科学、全面预算管理体系，并以此指导其经济活动、审核预算目标、调整预算目标、评估预算管理效果等相关内容的落实。具体实践措施如下：
(一)利用科学化编制法，优化预算编制内容
结合实践经验，笔者认为对于铁路企业预算编制的内容，应尽量面面俱到、重点突出，不仅要囊括其财务预算，也要将非财务资源一并纳入，同时优化各指标在企业预算总体系中的占比，才能够实现人、财、物各种资源的科学化分配，确保各种资源合理使用率提升，为铁路企业各项经营活动开展提供物质基础。与此同时，还应确保相关人员兼具预算管理意识和责任意识，能够慎重对待每项预算审查，能够在编制数据准确合理的基础上进一步完善预算管理工作。
(二)强化预算实施评估，明确预算实施责任
实践证明，全面预算管理的实施，必须高度重视预算实施的评估，不能够制定预算之后，对预算实施情况不管不问，而要在预算实施评估过程中密切关注个中问题，明确改进方向以及内容，促使全面预算管理趋于完善；优化评估方法，对受政策影响的因素及时微调，提高评估结果的准确性；同时，明确相关主体的责任，根据责任进行必要、合理授权，切实提升预算实施刚性；而对于不能按时完成的责任部门及相关人员进行直线问责，避免预算管理流于形式。需要注意的是，选择预算项目、进行预算编制并非只是财务人员的工作，其作为保障预算公开、财务管理等各项工作开展的重要基础，所以，应当动员铁路企业全体职工对其采取共同监督管理模式。
(三)严管预算管理考核，依据批复预算执行
为加强预算编制的执行力度，铁路企业负责人应当在预算编制前进行严格审查，对重要项目提前安排，确保项目在执行期间的每个项目活动都有所依据而合理运用资金。同时，在项目完成验收阶段，要对预算执行情况进行客观评价，对于预算实际完成情况与目标差距较大的项目，一律追究相关责任者，提高企业内部对全面预算管理的重视程度。此外，还可以聘请社会中介机构（如注册会计师事务所）进行预算执行结算的考核，中介机构基于其自身的声誉及经济效益考虑，对企业全面预算管理执行的结果通常较为客观、公正，铁路企业可依此结果执行奖惩，以达到全面预算管理指标顺利完成之作用。
(四)端正预算管理态度，重视项目库的管理
预算项目库具有储备作用，因此，为确保铁路企业预算管理项目库工作的科学合理，企业必须对各个项目进行分类和排序，将项目按照规划时确定项目、年度安排项目、经常性项目和其他项目这四类的定义进行划分，保证预算编制工作按照项目的轻重缓急排序，依次先后纳入预算，在有限的资金范围内最大限度发挥资金作用。
四、结束语
全面预算管理是企业全面、充分、综合管理的目标，是企业内部控制系统的重要工作，因此，我们应该从企业战略管理的角度理解，丰富其管理内涵。而铁路运输业为保持在运输市场的竞争优势，则必须提升核心竞争力，摆脱”计划经济“时期的陋习，正确理解全面预算管理的意义，科学运用全面预算管理的概念对企业的运输资源的流动、人力资源、信息流以及资金流的优化整合，以切实推动铁路运输企业管理水平的不断提高。
作者：姚霞琳 单位：广州铁路（集团）公司衡阳车务段
参考文献:
[1]黄永中.深化铁路运输企业全面预算管理--不断适应铁路改革发展新形势需要[J].经济研究导刊,2012（08）
[2]刘雪美.浅析资金拨付管理在铁路运输企业对基层单位预算管理中的作用及实现的几点建议[J].中国市场.2013（30）
[3]徐遥正.对铁路运输企业实施全面预算管理的几点思考[J].中国铁路,2004（06）
[4]白闽晋.简析铁路运输企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].中国总会计师,2010（06）
[5]卢自奋.宁波港铁路有限公司全面预算管理体系的构建[D].上海海事大学,2006
第四篇：国有企业全面预算管理重要性
摘要：
近几年，随着市场经济在我国的飞速发展，国有企业的管理模式和管理方法也逐步与国际上先进的管理方式接轨，借鉴先进的管理理念和模式，国有大型企业实行全面预算管理有着深远的意义。通过实施国有企业全面预算管理,不但可以提高国有企业管理水平,还可以高效地实现企业目标利润增长。预算管理在资源配置的优化方面有着不可替代的作用，财务人员运用预算管理能够灵活地协调企业内部管理，除此之外，还能全方位地调动企业各个层面员工的积极性。由于其目标清晰的特性，在很大程度上调动了各方的积极性，有利于促使企业效益最大化。预算管理很多年前就已经被运用到国有企业的管理中，从多年积累的成功经验来看，其在国有企业中的重要性不言而喻。文章重点介绍了国有企业预算管理的内容，重要性以及存在问题及解决对策，希望对国有企业实施全面预算管理有所帮助。
关键词：
国有企业；预算管理；重要性；对策
当今社会，经济关系日趋复杂，企业管理者想要在乱世中屹立不倒，预算管理起着举足轻重的作用。全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，要求企业管理者拥有先进的管理理念和必要的全面预算管理的意识。预算管理不只是企业财务的工作，身为管理者只有自身具备了编制预算并能合理运用预算的本领，才能在不断提高企业经济效益上做出贡献，使企业真正成长为现代化企业。
一、国有企业预算管理的内容
（一）什么是预算管理
预算管理主要是对企业未来几年的经营活动和财务指标的预算。管理者首先要制定好企业未来的发展远景与使命，在此基础上对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，制定具体执行分工并做好督促和考核工作，并定期地分析实际完成情况与预算目标是否有偏差，以便管理层及时指导企业各级人员工作的完成并调整预算，使企业战略目标又快又好地实现。通俗的说，就是企业对其要完成的目标事先做一个打算。
（二）预算管理的分类
预算管理按照管理内容大致可以分为以下几个类别：投资预算：投资预算主要是针对固定资产投资来说的。国有企业固定资产的投资是很大一部分支出，其购置、改建、改造、更新在企业中都是重大决策，所以有关固定资产的投资一定要做好预算。具体包括对何种固定资产投资，何时进行投资，投资多少；怎么样进行融资，投资回报率是多少等。投资预算的制定是一项并不复杂的工作，主要工作是采集与投资有关的各种定量信息，将采集到的信息输入计算机固定程序中，就可以得到企业需要的最优投资额或者是投资组合。经营预算：顾名思义，指企业为实现经营目标而编制的预算，包括销售预算、生产预算。其中生产预算是指生产过程中所涉及到的料工费都要做事前预算，包括直接材料采购预算、人力资源预算、间接成本预算。同时，也要将生产预算与销售预算需要进行汇总分析，销售预算与生产经营预算之间靠产品类型和产品数量来维系，计算机系统会自动汇算出最合适的生产销售组合，企业可以据此选择最优方案来做进一步预算。经营预算能够确定预算项目和数量是否合理，并使各个部门每个工作者的职责变得清晰。财务状况预算:主要预算负债、净资产、资产的增减变动情况；通过财务状况预算，盘活企业的资产，保证企业资产的完整、有效，达到保值增值的目标。现金流量预算:现金流是考察一个企业财务成果的一项重要指标，同时企业经营的成败在很大程度上也是依靠现金流进行判断的。一个企业存在的最基本的要求就是使其经营活动产生的现金净流量保持正数。
二、国有企业预算管理的重要性
国家的政策明确规定，国有企业是国家经济的命脉，我国经济的发展以国有企业为主导，国有企业的发展直接决定着我国经济的总体发展。而预算管理能够在国有企业的运营过程中指导其财务目标并且做好财务监控等工作，国有企业的有效运营中预算起了很重要的作用：
（一）政府方面来讲
国有企业的发展资金很大一部分来自于政府，而我国国有企业众多，政府的资金分配又要有章法才不至于导致投资不均衡。国有企业通过全面的预算管理，可以及时将国有企业的经营发展现状呈现给政府，使政府能够比照其近期财务状况，有目的的进行投资。
（二）企业自身方面来讲
预算管理对于国有企业本身来讲，通过有目的有计划的安排内部各项事务能够适当地提高企业管理水平，使管理者能够更加清晰地掌握企业发展的大方向和进度。同时，预算执行和考核的进行，又能在一定程度上强化内部控制。预算涉及到企业生产经营过程中方方面面的预算，包括了对收入和支出的预算管理，给收入和支出定一个合理的目标是预算管理的范畴；预算管理一大优点是能够使企业内部各部门人员都明确自己的分工和职责，一定程度上有利于激发员工积极性；预算管理当然也能帮助企业合理安排资金的调度和使用状况，一方面避免了企业盲目投资，另一方面管理者也能对资金有更清晰的全盘掌握，从长期和短期来看都有利于企业的发展。
三、国有企业预算管理存在问题
（一）预算编制方面存在问题
国有企业中的预算管理中存在的编制问题主要有以下几个方面：合理的预算编制应该是有充分的依据的，而现在，大多数的国有企业在编制预算时只是抱着一种应付的心理，并没有实际考察预算编制的基础；同时编制预算时过于死板，虽然现在已经处于新时代新发展，但部分企业仍然沿用之前的老套路，用过去的数据编制预算，这样的预算即使编制也没有太大的意义，反而会阻碍国有企业的发展。有调查显示大约35%的国有企业目前还是使用以前的老方法，并且预算成本的计算方法也已经过时。如果企业只是一味不开动脑筋去思考企业的具体实际，不随着内外部环境的变化适时地调整预算编制的方法，这样的预算编制了也没有太大的意义，因为预算本身就缺乏合理性和准确性，企业按照错误的方向去执行，只能在错误的道路上越走越远。目前，国有企业的预算编制还是主要以财务和投资为主，但在当今繁杂的社会中要求企业进行更多的活动，相对而言也要求企业对更多的项目进行预算，这样才体现出预算管理的要求。
（二）预算执行方面存在问题
预算管理中最重要的环节就是预算执行环节，因为预算编制了只有执行才有意义；并且只是执行还不够，必须执行的质量高，执行的结果要与预期实现目标相吻合。目前，大多数企业在此环节都存在较大的问题。有的国有企业只是盲目执行，而与目标之间的偏差大小是完全不顾的；还有的国有企业干脆只是制定预算，实际操作并没有按照预定计划执行。要做到上述要点，企业整体和各部门都应该重视预算的执行报告的呈递的分析，以便于定期有效的考察实际执行和预算的偏差，以便及时纠正企业人员的作为或者根据变动了的情况制定滚动预算。总之，国有企业对预算管理的预算执行力度有待提高，编制和执行没有做好充分的对接。
（三）预算考核方面存在问题
预算考核是国有企业的重头戏，是国有企业预算编制和预算执行的最终结果。目前为止，大部分国有企业忽视对预算考核体系的建立健全，即使有部分国有企业预算考核体系看起来比较完善，也只是表面光鲜亮丽而缺乏创新。总是存在着用旧指标考核新问题的现象，主要体现在这些企业过分重视财务指标的考核而不对非财务指标的考核；另外，企业过于注重业绩的纵向对比，忽略了预算的实际意义；更为严重的是，大多数企业根本不重实考核制度，制定预算而缺乏考核制度或者制订了考核制度规定但是不落实到实处，只是把奖惩措施如同虚设般摆放起来，并且没有相应的激励措施。
四、国有企业预算管理解决问题的对策
（一）预算编制
引入更为科学的预算管理理念对于预算的编制是有重要意义的。对国有企业而言，要想有一个好的预算编制理念，首先要有管理层的支持，逐步引导便能促使全员理解和支持。预算编制时一定要以一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代企业管理思想来规划企业，使这种思想渗透到企业运营管理的方方面面。企业应树立预算管理体系、目标管理体系、绩效考核体系的整体管理的思路，同时要要确立“全员参与、全方位控制”及“面向未来和市场”等重要理念。
（二）预算执行
国有企业一定要建立相应的执行组织，而执行组织的存在能使企业预算执行落实到实处。除此之外，在整个企业中树立责任意识，大到企业整体，小到每个个人都要为实现预算目标负责。首先要给个部门分派任务并且明确各自在预算管理中的职责，以此为基础建立起一系列企业管理的规章和流程。责任的执行还是要依靠组织机构，有了组织管理者的控制，责任执行者才能更有效率的完成组织分派的任务。在执行控制时，管理者不要怕麻烦，一定要做到层层严格控制，才能保证最后大目标的预期完成效果。预算制定时会将具体任务细分给每个部门，甚至是细分到个人，这样管理者控制起来也比较容易。同时，各职能部门也要定期地提交执行报告供管理层分析。每个部门或者个人在执行过程中出现偏差的原因是什么，通过分析进一步提出解决问题的方案，便于下一次更有效的执行。
（三）考核奖惩制度
预算管理的最后一步是进行考核,考核的目的就是为了激励员工为实现企业战略目标而共同努力。考核奖惩时一定要秉持客观公正、科学合理的态度，充分考虑偏差出现的原因,并进行深度分析，如何执行才会有较强的操作性。为了使国有企业始终保持其在国民经济发展中的优势地位，考核指标体系的建立健全不可或缺。指标的建立可以主要分为两个层面，其一是财务指标，其设立的目的是强化内部经营管理以及有效的提高企业经济效益；其二是辅助性指标，其设立的目的主要是为了使财务指标的考核更易操作。总之，考核体系的建立健全也只是考核及制度的第一步，最重要的是企业能够选取与时俱进的指标进行考核，使每个员工都能切身感觉到预算管理的好处，使预算管理真正落实的实处。
五、结语
对国有企业来说，预算管理是实现企业内部控制的重要手段。从国有企业的特点出发，预算管理需要与管理会计中的新的控制理念、控制方式相互补充，并对现有的预算管理进行适当的改进，来更好地适应国有企业实施组织控制的需要。在预算管理正确的引领下，国有企业一定会有一个敞亮的发展前景。
作者：葛盼 单位：中国水电建设集团港航建设有限公司
参考文献：
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[4]张彤.对国有企业推行全面预算管理的思考[J].企业问题探讨,2006(07).
第五篇：企业精细化全面预算管理
摘要:
随着经济体制的改革，企业想要在激烈的市场环境中生存，就必须构建有效的管理体制。全面预算管理作为企业有效管理体系中重要的组成部分，是提升企业精细化管理水平的重要手段和方法。全面预算管理通过协调企业整个经营活动的资源来实现企业的资源优化配置，是现代化管理中不可缺少的有效途径。本文首先概述了全面预算精细化管理的含义，其次分析了当前企业进行全面预算管理存在的问题，最后提出了企业实施全面预算管理，提升企业精细化管理水平的建议和策略。
关键词:
全面预算管理；企业；精细化管理
对于企业而言，要想提升经济效益从而实现全面长远的发展，就必须顺应时代的需求，提升企业精细化的管理水平。企业实施精细化的管理需要通过采取有效的措施让企业内部各方面实现资源优化配置。全面预算管理是企业财务管理中重要的组织内容，是企业实施精细化管理措施中重要的一个环节，因此，企业实施全面预算管理显得尤为重要。
一、全面预算精细化管理的概述
在市场经济体制确立后，企业都在通过各种方式增强企业核心竞争力，并通过实施各种管理措施来对企业内部进行管理。当前全面预算精细化管理是企业实施管理的重要管理方式，是符合现代化管理理念的一种有效手段。传统的粗放型管理不能有效的实现企业战略目标，而精细化管理是以企业战略目标为指引进行的管理，能够通过高效优化配置企业资源调整企业的经济活动，提升企业效益，最终增强竞争力，实现企业战略目标。
二、当前企业全面预算管理存在的问题
(一)预算编制不合理
企业在实施预算管理的过程中，要清晰地认识预算管理的作用，充分发挥预算管理的职能。尤其在进行预算编制时，不能只依赖财务数据，要形成企业内部管理全方位、全员参与、全过程的管理模式。这样才能提高资源利用效率，才能实现预算管理精细化目标。但是，当前的企业在这方面还比较欠缺，影响了企业的精细化管理水平。预算管理中最重要的组成部分就是预算编制，预算编制的合理关系到预算管理的根基。当前的预算编制不合理主要有两方面的原因，其一，由于预算管理编制不仅要求财务人员熟悉本部门的事物，而且需要对其他部门的业务有一定程度上的了解，这样才能对预算编制工作指导到位。但是，当前的财务部门人员仅仅把眼光局限在本部门的业务上，对其他部门业务不甚了解，使得预算的准确度存在偏差。其二，企业的预算编制是根据企业的战略目标而设定的，企业战略方向对企业预算的引导非常关键，但是，当前的企业都没有重视制定企业自身长期的发展目标，这对企业预算会产生非常大的影响。总而言之，科学的预算编制是企业全面预算管理工作的重心，然而企业似乎都忽视了这一点。
(二)预算管理的过程控制和分析能力有待提高
企业预算指标在分解的过程中，职责需要归属清楚，这样才能保证各项指标落实到位。同时，在预算执行的过程中，更需要有效的监控手段。但是当前的企业在预算管理过程中，在这些方面实现的效果都不太理想。这样很难让预算管理发挥出真正的效用，预算分析也会存在问题，预算就得不到及时的调整。全面预算并不是只涉及到企业的某一个环节，它与许多经营管理环节都有不可分割的联系，所以就需要信息化的手段作为支撑，对信息进行有效整合，实现共享。但是当前的企业中在信息管理这方面还比较薄弱。除此之外，预算执行情况的跟踪、分析、监控和协调管理也要充分发挥出功能效用，数据整理和分析效率才会提高。预算管理控制的过程也非常重要，因为它是满足外部环境的要求的重要手段。但是由于种种因素，使其预算管理控制受到影响。
(三)绩效考核未能充分发挥作用
对于企业而言，预算管理的重要一个环节就是绩效考核。绩效考核是让企业所有全功参与预算编制和执行的重要保证。在预算管理过程中，员工的积极性非常重要，而想要调动员工的积极性就需要绩效考核发挥激励作用，所以，企业在开展预算管理工作时，要通过绩效考核与员工建立沟通的桥梁，最终实现控制目标。但是当前的企业却没有重视这一点。此外，绩效考核的最终目的是推动企业内部员工向企业的战略目标前进，而并不是单纯地进行绩效评估。当前的企业在进行绩效考核的过程中，目标不明确，程序和要求过于模糊，导致绩效考核未能充分发挥作用。
三、实施全面预算管理提升企业精细化管理水平的建议和策略
(一)完善全面预算管理体系
企业进行全过程管理是完善全面预算管理体系的基础保证。在进行企业全过程管理的过程中，要注重管理的事前、事中、事后控制。首先，事前管理方面。企业不能只注重全面预算管理的广度，而不注重全面预算管理的深度。尤其不能忽视将企业为主线的预算管理流程升级为企业主线和产品主线并行的这一点。否则预算与业务的融合度就不高。具体实施的方法就是，第一，参与预算管理的人员不能只有财务人员；第二，每个项目成本管理要形成闭环模式。闭环模式要通过建立预算与计划的联动机制实现对预算指标进行控制。其次，事中管理方面。事中控制就是在开展项目工作时，不能忽视对预算的管理控制、预算执行进度的分析和预算纠偏能力进行掌控，否则产品的成本信息、投资可行性的经济性分析就会出现偏差。同时也不能忽略建立以财务信息和经济活动分析为基础的财务信息预警体系，否则信息收集、传递、分析、处理就不能达到要求。因此，可以在项目管理中增加成本控制岗位来实现这点要求。最后，事后管理方面。对于企业财务信息的质量要有更高的要求，应用能力也要提高，因此，项目职能部门的意见反馈非常重要。作为企业管理过程中最后一个环节，事后控制要与之前的控制形成循环互动的模式，这样才有利于实现全员参与、全程参与企业生产经营管理的目标，才能发挥预算管理的最大价值。
(二)资源配置要合理
企业发展战略和发展规划是企业进行全面预算管理的价值导向，所以，企业要建立明确企业发展战略目标。投资项目决策评价指标体系需要有合理地资源配置，企业才能控制风险实现价值最大化。例如，在投资预算计算过程中，不能只采取自上而下的战略统筹，而不采取自下而上的具体统计方式，否则就不利于相关人员开展共同细化资本投入与投资回报预算工作。除此之外，也要将价值创造水平作为企业考核评价的重要内容，才能使企业在处置低效资产和亏损时，让企业资产周转顺利。总而言之，要合理有效的进行资源配置，才有利于开展全面预算管理工作。
(三)预算管理监控能力要加强
全面预算管理是企业进行全过程经济活动的重要手段，所以，预算执行非常关键。同时预算执行的信息反馈也非常重要，否则就不能对经济运行规律有很好的预见和把握[5]。预算执行的信息是有效指导经营决策的有效依据。要想实时监控预算执行，就要提高预算监控水平。提高预算监控水平要重视以下三点：第一，重视细化分解年度预算，否则就不能为预算执行监控提供依据。细化分解年度预算就是要根据项目运行过程进行实时监控，监控要分时段，分周期，并且要明确监控责任和要点。第二，重视监控方式的选择，监控方式的选择要有针对性，才能有风险预警，才能符合经济运行规律，实施合理地干预措施，才能掌握预算执行信息。第三，建立网上报销系统，对企业预算管理进行进一步的监控，此外，还应该严格执行业务审核标准。
(四)形成全面预算管理闭环模式
全面预算管理闭环模式形成是落实企业经营管理目标的重要手段。在此过程中，建设企业信息管理系统非常关键。只有建立好企业信息管理系统，才能实现企业各部门组织之间的信息共享，才能以此为根基建立良好的收入预算编制。成本预算编制才能为全面预算管理奠定基础。从而通过与网上报销系统和财务核算系统的集成，形成一种新型的财务报销管理体系，这种新型的财务报销管理体系是闭环管理的重要环节。而闭环管理就是指形成合同——计划——预算——报销——核算——报表的管理流程。否则就不能提供信息服务支撑。财务共享服务是形成全面预算管理闭环模式的重要途径。
四、结束语
综上所述，在经济体制改革的大环境下，企业要想在激烈的市场竞争环境中实现长远发展，就必须提升企业精细化管理水平。在提升企业精细化管理水平的过程中，实施全面预算管理是不可缺少的一个组成部分。面对当前企业进行全面预算管理中出现的问题，需要通过完善全面预算管理体系，合理优化资源配置，加强预算管理监控能力以及形成全面预算管理闭环模式的方式来解决，才能实现企业战略发展目标。
作者：李晓娟 单位：江苏鹏润国美电器有限公司
参考文献:
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[5]来海宁.以全面预算管理提升企业管理水平[J].中国远洋航务,2013,03:54-55
第六篇：企业内部控制和预算管理分析
摘要：
现代企业治理中越来越重视企业内部控制，而预算管理是内部控制的一大法宝。基于此，本文从当前国企内部控制存在的困境入手，论述了预算管理是国企内部控制水平提升的保证，进一步分析了企业以预算管理为核心构建企业内部控制体系的构建方式。
关键词：
企业；内部控制；预算管理
全面预算是解决企业的内部问题的行之有效的办法，其具体的内容是将企业的战略目标通过具体数据的形式及量化的形式化为预算目标。企业的生产经营活动以预算目标为导向随时进行调整，同时也能定期对经营业绩进行考核。全面预算是一个高效的管理控制方法，它不仅体现了内部控制的深层次要求，同时也在企业搭建高效内部控制体系的过程扮演了至关重要的角色。
一、当前国企内部控制存在的困境
1.治理结构存在诸多不足。
当前，国企多采用现代企业管理制度，同时法人治理结构也构成了其众多架构中最重要的部分，因此，法人治理结构的运作直接决定着资产投入方的回报。但目前情况不容乐观，许多国企并没有将合理有效的法人治理结构落到实处，其中董事会人员不足，暗箱操作的情况更是司空见惯。内部控制环境因素是治理结构运作的直接体现，存在各种缺陷的治理结构会导致内部控制环境紊乱，不足以应对规避企业面临的未知风险。
2.内部控制考核机制僵化，极易滋生内部风险。
当前的国企内部考核体制中，一味强调遵循旧有的考核方式，缺少灵活性。同时，不少企业在发展阶段过分注重“大而全”，忽视了经营质量这一重要环节，对企业管理者形成了误导，形成了潜在风险。
3.忽视经营质量，一味追求经济增长的模式也会导致内部控制失效。
当前的国企考核体制是针对经营规模是否扩张以及预期利润是否达到为核心的考核机制，而对企业增加值、资金流入等指标漠不关心。这些指标恰恰反映着价值创造能力，这种顾此失彼的考核体制很容易导致相当一部分企业会计数据发生偏差，内部控制也会因此变成一纸空谈。总之，以上提及的三个问题普遍存在于国有企业中，这些问题也是内部控制体系在国企管理中合理有效运作的几大障碍。
二、预算管理是国企内部控制水平提升的保证
1.预算管理是内部控制的基础。
1.1全面预算正好弥补了内部控制缺乏风险评估指标这一缺陷。以具体数据为标准，全面预算可以对单位未来的经济活动进行全面的展望，通过对经营活动的探查、预估和微调，继而可以更清晰地对未来可能发生的风险进行预判。全面预算的管理体系有助于企业直接将风险评估架构于其上。
1.2全面预算管理集中体现了现代企业管理制度中多样化的管控手段。全面预算管理体系也涵盖了一系列的子体系，包括资金筹措体系、人力资源体系、生产控制体系、成本管理体系等各类体系。全面预算管理体系有助于企业将经营活动直观、清晰、全面地反映出来，也较为直观地体现了内部控制环境。
1.3全面预算的合理有效运行，最终也会对内部控制体系的改进形成积极的作用。
全面预算作为一个标准化体系，可以帮助企业更科学合理地界定以及评估经营活动中的经营管理责任，而这也保证了内部控制活动的功能有效完整地发挥。
2.预算的契约化特征是维系内控体系的纽带。
企业内部之间互动形成委托-关系是公司治理的核心部分，企业战略目标的实现依靠于通过预算管理对企业经营活动进行计划、组织、控制和协调。预算的本质是契约，基于契约精神签订文件，企业内部形成不同的委托-关系。人业绩的评定标准为，预算是否实现以及实现后的完成度。内部控制最重要的控制环境是公司治理，内部控制能够发挥作用也是基于这种契约性的纽带作用。这种纽带作用的直观体现是权利、责任、义务的合理安排。内部控制体现能够持续发生作用的基础是通过预算产生与公司治理结构相匹配的契约安排。
3.内部控制要依靠预算管理来落实。
3.1全面预算管理作为一种综合管理手段，在规划预测、管理控制、沟通协调、考核激励等方面都发挥重要作用，实现了企业各类信息的集合，其将企业内部各项管理工作有机结合，促进了内控体系的完善。全面预算将企业的各项管理工作联系起来，起到了规划预测、管理控制、沟通协调、考核激励的重要作用，实现了资金流、业务流、信息流的集成。
3.2内部控制与全面预算总体目标趋于一致。内部控制致力于经济、高效的实现企业目标，同时防止和发现舞弊，保障资产安全及信息完整。而全面预算作为实现企业的战略目标、提升企业价值创造能力的有效工具，内部控制目标实现应以全面预算管理为手段。
3.3有效全面预算管理是对企业内部利益分配、责权分配的合理安排，与内部控制的管理动机及手段不谋而合。内部控制注重内部牵制、风险防范和价值创造，可通过全面预算管理的责权分配、目标导向作用来实现。
三、国企以预算管理为核心构建企业内部控制体系
1.融合管理体系。
完善的内部控制机制保证了全面预算管理的有效运作，从另外一个角度看，有了全面预算管理的平台，内部控制的建设就能够有效地衔接企业的发展目标，并能将内控体系落实到企业内部的各个机构，进行合理的责任界定。由此可见，只有将完善的内部控制机制建立在全面预算管理的这个平台上，两者互为匹配，以平台为基础，以体系为核心内容，才能将两者的优点最大程度地发挥出来。企业内部的组织机构管理责任的评定依靠的是责任预算，而企业内部控制流程架构具体依托的是预算授权体系和执行流程。只有将内部控制机制与全面预算管理有机结合起来，整个管理体系的运作效率才能得到最大限度地提高。
2.完善报告体系。
贯穿企业生产经营始末是内部控制合理有效运行的基本准则。企业的业务流程以及授权体系是否严格落实、是否与企业目标有偏差，需要依靠完善的报告体系来及时地了解掌握企业日常经营中的问题。通过将完善的内部控制体系建立在全面预算的平台，企业内部各个子机构可以分别针对自身的预算目标与实际完成情况，若出现差异，则需要及时进行分析，并采取措施使下一阶段的预算达到预期目标，在企业内部形成良性反馈，在生产经营过程中建立灵活的调整机制，保证企业的年度预算目标顺利完成。以全面预算平台为基础的内部报告体系，可以使企业在目标管理过程中更加清晰严密。
3.健全考核体系。
预算是一种价值化的目标体系，对其执行与完成的情况应在目标完成后进行客观权威严肃的认定，优将劣罚。健全合理的考核体系可以更好地发挥预算的激励与约束作用。预算考核的内容分别是预算执行人的考核及其业绩的评价以及整个预算管理系统的评价。其中，前者的主要作用是实现激励与约束机制，激励措施必不可少；后者则是对整个企业经营业绩的评价，可以对整个预算管理系统进行完善优化。除此之外，也要对内部控制进行评价，通过预算目标的完成度评价其有效性。
4.创新执行机制。
当前大多数中国企业的内部控制主要依托于所谓的规章制度，照章办事，僵化的制度束缚住了企业人员的创造性，缺乏有效的激励与监督体系也会导致员工与企业目标的脱节。这就需要企业根据具体情况，创造出与企业目标相匹配的执行机制，依托全面预算管理的平台进行完善的内部控制，激励企业员工的主观能动性，达到“人人都要控制”的生产经营氛围。以预算为导向对企业的目标及各项经济行为进行规范化组织，对经营中的管理行为与发生偏差的预算目标及时纠偏，以此保障企业目标的顺利达成。预算模式下的个体目标与企业总体目标联系紧密，重点强调过程控制，形成良性反馈，最终使企业目标顺利达成。
四、结语
与时俱进的社会发展要求企业不能墨守成规，在企业生产经营活动中，应结合自身情况，改变被动控制的现状，力求达到主动控制，在全面预算管理的基础上转换思想，使企业的内部控制与全面预算管理互相补充、互相促进，保障企业目标的顺利完成，使企业可持续发展。
作者：余跃 单位：中核二七二铀业有限责任公司
参考文献：
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[3]孙继田.预算管理的企业内部控制研究[J].时代金融,2013年36期.
第七篇：信息化电网企业全面预算管理思考
摘要:
随着社会的发展和经济的进步，我国的电网企业也得到迅速的发展，电网企业作为我国的支柱型企业，在我国的国民经济中发挥着十分重要的作用，所以加强电网企业的财务管理工作，实现电网企业更好更快的发展成为企业领导一直努力的目标，财务预算作为财务管理的重要组成部分也逐渐成为企业领导和相关财务人员重点研究的课题之一，但是随着我国信息技术的不断发展和深入，在给电网企业的财务预算工作提供了一定便利的同时也给其带来了新的要求和压力，所以在信息化环境下，对电网企业进行全面预算管理成为了提高企业财务管理能力的重要方法之一，所以本文就信息化环境对电网企业全面预算管理工作提出的要求进行了分析，探究了信息化环境下电网企业全面预算管理工作中存在的问题，论述了信息化环境下加强电网企业全面预算管理工作的必要性，进一步提出了切实可行的信息化环境下，强化电网企业全面预算管理工作的措施。
关键词:
信息化；电网企业；全面预算；要求；问题；必要性；措施
一、信息化环境对电网企业全面预算管理工作提出的要求
众所周知，电网企业是我国的支柱型产业，有着悠久的发展历史，在我国的国民经济中占据着十分重要的作用，而且随着《国务院关于印发电力体制改革方案的通知》等文件出台和落实使得我国的电网体制得到了不断改革和深化，加之信息化环境的不断深入和发展，使我国电网企业的全面预算管理工作面临着新的压力和要求。信息化环境下要求电网企业的硬件设施建设、人才的培养都要进行信息化的改革，要求电网企业设立信息化主管部门、建立信息化的战略规范、加大信息化的投入力度、规范信息安全的费用、加大对员工信息技术的培训力度等，这些工作无疑加大了电网企业全面预算核算工作的压力，对电网企业的全面预算编制、执行、监控、分析等关键环节都提出了更高、更细的要求。
二、信息化环境下电网企业全面预算管理工作中存在的问题
(一)电网企业全面预算管理的意识有待提高
信息化环境下，要求电网企业基于Web的浏览器／N服务器模式，使用户可以随时随地的通过浏览器进入信息化平台，通过严格的范围授权编制自己的预算计划，了解本部门预算执行信息，及时在线监控，不断更新预算数据，但是现阶段一些电网企业全面预算管理的意识不够高，导致信息化平台的财务数据不能及时的更新和完善，准确性和真实性有待考核，用户不能按照自己的需求查询所需要的数据，影响了全面预算管理工作的高效开展。
(二)电网企业全面预算管理的内容有待完善
全面预算不仅要求电网企业的预算工作要细化，还要求系统化，而现阶段一些电网企业的预算工作只是重视此阿武预算和资本性收入预算，却忽视了销售预算、现金预算等其他各项财务预算的内容；此外，一些电网企业预算编制的内容缺乏市场的调查和企业近期财务数据的审核和分析工作，加之信息化环境下各项财务数据更新变化的比较快，导致预算编制的内容实用性和适用性比较低，影响了后期财务支出、财务审核和评价等各项工作的顺利开展。
(三)电网企业全面预算管理的流程有待规范
受传统思想的影响，电网企业的全面预算管理流程依旧遵循“集中控制”和“效率优先”的原则，虽然能够在一定程度上严格预算管理工作，预防不必要的风险和损失，但是过长的周期与现代信息化环境不相适应，存在滞后性，导致全面预算管理工作的效率比较低，降低了全面预算管理工作的价值。
三、信息化环境下强化电网企业全面预算管理工作的必要性
通过上述对现阶段信息化环境下对电网企业全面预算管理工作提出的新的要求的论述以及存在问题的探究发现，上述问题的存在在很大程度上影响了电网企业的财务管理能力，不利于电网企业的可持续发展和进步。而基于信息化的全面预算管理能够给电网企业提供一个专业的平台，提高全面预算管理的效率，使电网企业的全面预算管理工作更加精细化，促进动态管理的实现，提升预算管控能力，进而能够从根本上缓解现阶段电网企业全面预算管理工作中存在的问题，实现电网企业的可持续发展和进步，由此可见，信息环境下，强化电网企业的全面预算管理工作是十分必要和重要的。
四、信息化环境下强化电网企业全面预算管理工作的措施
以信息化环境给电网企业全面预算管理工作提出的要求为原则，及时的发现电网企业全面预算管理工作中存在问题，根据自己企业的实际运行情况和战略目标提出切实可行的强化电网企业全面预算管理工作的措施是十分必要的，所以笔者根据多年的工作经验和相关的调查研究提出了以下几点信息化环境下强化电网企业全面预算管理工作的措施。
(一)实际案例
中国两大电网巨头之一南方电网在信息化环境下全面预算管理工作做的比较成熟，从而在很大程度上促进了企业的发展和进步，2015年10月又落实了新的项目，出台了《公司关于加快电动汽车充电基础设施建设的工作方案》，并且预计在2015--2016年，南方五省区17个重点城市至少各建设1--2个充电基础设施示范点，优先推进珠三角地区和海南岛等重点区域，实现重点区域内城际快速充电网络互联，使南方电网获得了更多的经济效益和社会效益，促进了企业的可持续发展和进步。
(二)措施
1、编制全面预算管理软件
编制全面预算管理软件一方面要求企业要加大学习的意识，积极的与国内外先进的企业学习，取其精华去其糟粕，根据企业的实际运行情况和战略目标构建专门的预算管理软件；另一方面，要不断的完善和细化公司现有的预算管理软件，实现数据资料的共享，优化财务预算管理软件的自动提示功能，当个别科目发生额和财务预算设定的定额不相符时使系统预算软件能够及时的出现自动提示，这样一来不仅能在一定程度上提高电网企业预算管理工作的质量，而且还能够在一定程度上减少企业不必要的风险和损失。
2、将ERP和全面预算管理相结合
ERP是信息化环境下，企业全面预算管理的重要载体，ERP能够将电网企业全面预算管理的各项内容包括企业的数据、相关流程的指标以及标准和要求有机的整合，从而能够更快更好的达到电网企业全面预算管理的目标，这就要求电网企业要将ERP和电网企业的实际运行情况和战略目标进行有机的结合，二者相互促进、相互融合，不断的细化和全面电网企业的全面预算管理内容，进而能够从根本上提高企业的预算管理能力。
3、将电网企业的财务预算和业务预算进行有机的结合
将电网企业的财务预算和业务预算进行有机的结合一方面要求加强业务部门和财务部门的沟通和联系，使二者能够互相提供真实有效的财务信息和业务信息，缓解由于对专业知识不了解而造成的预算编制不合理、信息失真等现象的发生；另一方面，要强化业务部门和财务部门的职责，强化其责任意识，减少由于人为素质因素造成的不必要的风险和损失。比如华东电网公司SAP软件平台的应用就可以使各个部门全程参与预算申请、审批和执行工作，通过共同处理财务数据信息，使全公司在参与预算编制工作的同时形成了一个自上而下，自下而上的监督体系，从根本上强化了企业全面预算工作，促进了公司的发展和进步。
五、结束语
总之，通过相关的调查研究发现，虽然现阶段电网企业的领导和相关的财务管理人员已经通过提高相关工作人员的综合素质、完善相关的制度规范等方法来强化电网企业的全面预算管理工作，但是在全面预算管理的意识方面、内容方面、执行方面依旧存在一些问题，所以根据电网企业的实际运行能力和战略目标不断的提出信息化环境下强化电网企业全面预算管理工作措施是十分必要和重要的，也是电网企业全体工作人员一直努力的方向和目标。
作者：王伟 单位：国网山东高青县供电公司
参考文献：
[1]董丽霞.探究信息化方式下电力企业预算的科学管理[J].中国管理信息化,2015
[2]王健.关于电力企业全面预算管理问题的几点思考[J].经营管理者,2015
第八篇：企业预算管理执行和调整问题探讨
［摘要］
预算管理对于企业的长远发展而言是不可缺少的。只有正确运用预算管理，企业才能在持续不断的竞争中保持优势地位。然而，我国的预算管理才刚起步，管理机制很不健全，预算管理执行和调整的过程中暴露出很多问题。文章通过引入预算管理，分析预算管理执行和调整过程中存在的问题，从而进一步探讨解决这些问题的对策。
［关键词］
预算管理;企业管理;执行和调整
预算的执行和调整作为企业预算管理的中间环节，是强化企业预算管理的有效途径，对企业的长期发展起着十分重要的作用。目前，我国很多企业已经开始进行预算管理，但是由于管理流于形式、重视不够等原因导致预算管理没有发挥其应有的作用。因此，需要对预算管理执行和调整过程中的问题进行深刻的探讨，从中找到解决对策，提升预算管理在企业发展中的重要地位。
1企业预算管理的内涵与意义
预算管理既是一套管理企业的工具，也是一种系统的方法，它是通过合理的划分企业的财力、人员与实物，控制企业成本的最小化，帮助企业达到预定目标的方法。当然，企业可以通过预算来监督并调整企业目标的实施进程，在企业目标的实施过程中，控制花费、预测企业的资金需求和利润，从而控制并节省企业的开支，达到企业利润最大化的目的。无论企业采取何种措施，都是围绕企业利润最大化的目标展开的，这也是预算管理的终极目标。企业的预算管理对企业的经营发展至关重要，它的意义主要表现在:第一，预算管理可以控制风险。风险总是在猝不及防的时候出现，任何企业在生产经营过程中都不可避免地受到风险的威胁，必须提前做好预防措施来避免风险，将企业的损失降到最低。在众多的措施中，预算管理是其中最为有效的一种。第二，可以协调各职能部门的工作。有了预算，企业各个部门就可以根据预算实施经营活动，也会将自己小部门的目标在预算范围内一步步实现。借助制定企业的全面预算，所有部门都向着企业的一致的、唯一的目标前进，做好各部门之间的协调工作。第三，预算管理可以明确工作目标。预算可以说是企业制定将来发展计划的一个动因，预算促使管理当局明确未来的发展方向，并据此作出计划，这个计划是他们花费大量精力制定的，也是他们想要的成果。
2企业预算管理执行和调整过程中存在的问题
我国企业的预算管理刚起步，还存在很多突出的问题，只有全面认识这些问题，进行一系列的分析，才能相应解决问题。
2.1企业预算执行过程中存在的问题
2.1.1对预算管理的认识存在局限
在一个企业中，企业的领导及部分中高层管理人员对企业预算管理的执行是十分重要的，基层员工的很多认识都是来自于上层领导的传播。但在我国企业中，大部分企业领导人没有意识到预算管理在企业中的重要地位，更没有意识到预算管理对企业的生产运作过程会产生积极的影响。由于领导人甚至是中高层管理者的疏忽，导致大部门员工尤其是基层员工对预算管理的内涵存在认识的局限，预算管理的执行不力。
2.1.2预算执行和调整缺乏一致性
预算无论是执行还是调整都会对企业的整个发展过程起到一个指导作用，应该引起领导人乃至全体员工的重视。而我国企业的预算执行和调整的过程缺乏一致性，没有达成上下一致的共识，高层领导人可能意识到预算执行过程中存在问题，但对于问题的调整不够重视，只是单纯的指示相关负责人需要作出调整，但对于整个企业的预算编制并没有调整，也没有通知到企业的所有人，导致基层员工仍按开始的预算进行生产运作。
2.1.3预算执行的考核与奖惩机制不完善
关于预算执行的考核，企业往往比较重视对财务指标的考核，却忽视了对非财务指标的关注，这种偏差使得企业对预算执行缺乏全面的考核。预算执行奖惩机制不完善，执行的好没有得到应有的奖励，执行不好也没有受到应有的惩罚，致使员工缺乏预算执行的积极性，最终导致企业的预算目标不能很好实现。
2.1.4预算执行的监督机制不健全
我国相当一部分企业没有建立完善的预算管理程序，同时也缺乏严格的事前、事中和事后监督制度，在执行过程中具有很大的随意性。实际工作中的资金挪用、投资随意调节等问题容易造成企业预算管理编制与预算管理执行的结果有偏差，归根结底是由于企业对预算执行的监督力度不足，造成预算执行过于随意，结果是大大削弱了预算管理对企业发展的约束作用。很多企业对预算执行的监督流于形式，造成预算执行结果的不准确、预算执行效率低下，大大影响到企业预算执行的积极性，降低了企业预算管理的效果。
2.2企业预算调整过程中存在的问题
2.2.1预算调整缺乏科学性
费用项目的预算是企业预算管理的重要组成部分，与企业的生产运作密切相关。比如，经济景气时，市场需求不断扩大，企业会相应的扩大产品的生产，那么生产费用就会增加;供应商数量减少，原材料价格上涨。这些都是引起企业费用变化的原因，企业为了实现目标就应该根据市场的变动进行预算调整，调整过程中会出现两难境地:轻易进行预算调整，执行过于宽松，会减弱预算的严肃性;严格执行预算，过于死板，会打击经营人员的积极性。因此，把握预算调整的度是一个重要的问题。
2.2.2预算调整程序不规范
预算调整有着严格的审批和追认程序，对相关预算进行调整，必须经过相关负责人的审批，还要经过上级领导的追认，预算调整才能生效。在预算执行的过程中，很多企业随意调整预算，降低了预算对企业的约束作用，导致预算调整程序不规范。
3企业加强预算管理执行与调整的措施
3.1科学合理地制订预算目标
预算管理是企业实现目标，合理配置内部各种资源的最有效手段，因此企业领导一定要从预算的制定开始引起足够的重视。在激烈的市场竞争环境中，预算可以给企业提供一种保障，科学合理的对企业的财务、生产运作进行预算不仅能够提高企业整体的工作效率，还能降低企业生产经营过程中面临的风险。此外，企业还应该对预算管理有一个正确的认识，认识到预算管理在企业发展中的重要作用，树立正确的预算管理观念，让预算管理得到员工的普遍认可，从而有利于预算目标的制定。
3.2加强预算执行过程的监督
首先，企业应该树立预算管理意识，培养预算执行文化。前面我们已经讲到了预算管理对企业的发展十分重要，并具体说明了它对企业发展的几点意义，企业领导应该有足够的重视，加强宣传，提高企业整体的预算意识。重视预算执行文化的培养，改变预算执行不理想的现状，一方面，应该加大对预算执行文化的宣传，提高员工对预算执行文化的认同，提升员工执行预算的动力;另一方面，企业的领导应该发挥模范带头作用，给员工做表率，让员工认识到预算执行文化的重要性，促进预算更好的执行。其次，建立预算执行的考核机制。企业应该建立严格的考核机制，加强对预算执行的考核，有效的考核与奖惩机制是预算发挥作用的重要保障，否则预算就会流于形式。最后，健全预算执行的监督机制。对预算执行一定要有严格的监督，让预算的执行成为一个动态循环的过程，通过监督，及时发现执行过程中暴露出的问题，并进行及时的调整，如此循环往复，保证预算发挥应有的作用。
3.3加强预算调整过程的监督
预算调整是企业应对外部市场环境的剧烈变化、企业内部经营方针变化而对企业预算管理作出的一种及时调整，通过调整使企业朝着预期目标发展。对预算调整过程的监督，主要表现在企业应该重视预算调整程序的规范性，明确预算调整的程序、界定预算调整的范围、强化预算调整的时间观念，杜绝预算调整的随意性。一方面，限定预算调整的范围。企业只有在面临威胁自身发展的不利情况或者其他特殊情况下，才能对预算作出调整，没有重大变化，企业不能随意调整预算。另一方面，规定预算调整的程序。企业要想进行预算调整，必须由制定预算的相关部门书面提出申请，提交到企业预算管理部门，预算管理部门必须经过严格的审查，才能对预算申请作出回复，这个回复必须得到上级领导人的追认才能生效，层层监督，保证预算调整程序的规范性。
4结论
预算管理对企业的发展起到了至关重要的作用，企业应该提高对预算管理的重视程度，研究预算管理执行和调整过程中存在的问题并不是最终的目的，我们的目的是要找到相应的解决对策。首先，中高层领导者应该引起足够的重视，加强对员工的宣传与教育工作，让预算得到员工的认可。其次，要建立科学严谨的预算管理制度，加大惩罚的力度，促进预算管理更好的实施。最后，重视对市场的调研，通过调研，了解行业发展的最新动态，及时调整预算，保证预算的顺利实施。
作者：曾笛 单位：中铁物贸(上海)有限公司
参考文献:
［1］傅云彤.企业预算管理中存在的问题及其对策［J］．财会通讯，2009(5)．
［2］吴晓敏.加强企业预算管理执行和分析［J］．企业研究，2011(22)．
［3］王锐.企业预算管理执行和调整相关问题探讨［J］．财经界:学术版，2013(20)．
［4］洪虹.企业预算管理执行和调整相关问题探讨［J］．商业经济，2014(4)．
第九篇：企业会计预算管理措施分析
［摘要］
完善体制、明确内容、提高技能、加强刚性和优化评估，是强化企业会计预算管理工作的有效途径。为了对企业会计的预算管理工作进行科学合理地强化与提升，本文分别从企业会计预算管理的体制、内容、技能、刚性和评估这5个环节入手，详细地分析了提高企业会计预算管理的具体措施，以期为相关工作人员和研究学者提供一定的理论支撑和实践参考。
［关键词］
企业会计；预算管理；刚性
企业会计预算管理工作在企业内部发挥着规范会计活动、提升经济收益和应对环境变化的良好作用。然而，同时也存在着体制不够完善、内容不够明确、技能不够全面、执行不够刚性和评估不够科学等问题。企业的上层管理者们应该就事论事，针对这些现实状况中的问题，实施与之相应的强化措施。
1完善企业会计的预算管理体制
要想有效提高企业会计预算管理工作的质量和效率，地方财政局就应该高度重视预算管理工作对各个企业正常运营的必要性和重要性。通过完善会计预算管理的制度体系，确保企业会计预算管理工作的正常进行和健康发展，进而提高企业内部财务管理的真实性、安全性和可靠性。同时，各个企业的上层管理人员也要重视企业内部会计预算管理制度编制的科学性与合理性，关键是要保证编制出的预算管理体制符合企业的实际现状和发展方向。企业会计预算管理体制，必须建立在企业管理者对未来市场经济变化有着准确把握的基础之上。这就要求企业结合自身经营的真实情况，从内外两种企业环境中搜集未来经营变化方向的大量资料，并聘请经验丰富或学识渊博的专家学者对这些资料进行深度模拟和分析评估，以此保证企业会计预算管理体制的科学合理性。
2明确企业会计的预算管理内容
明确划分和规定会计预算管理的工作内容，是从根本上强化企业内部会计预算管理工作质量的一项措施。为了避免预算管理工作中因为主体不清晰而造成结果不真实的情况出现，企业的上层管理者就必须尽可能地使会计预算的管理内容照顾到企业内部的各个部门机构和工作环节，并且对具体的工作内容进行精细化的监督管理。通常情况下，企业会计的预算管理内容不仅有会计的支出和收入，还包括了会计核算与日常登记等工作。除了对预算管理内容进行明确的划分之外，还要对其进行严格的监督。只有在严密的监督环境之下，企业内部的会计预算管理才能始终保持高效的工作状态，确保预算管理的内容符合企业要求，且保证会计预算管理的工作效果真实而可靠。比如，在对企业内部的财政收支实施预算管理之前，管理者一定要先检查和监督实际的收支情况是否和账簿登记的数据信息相吻合，是否有虚增虚减的违规现象或是弄虚作假的违法犯罪行为，以及采用的会计处理方法是否科学合理。总之，明确企业会计预算管理的内容，并对其进行严格监督，这样在强化预算管理工作质量与效率的同时，也保证了预算管理结果的安全有效。
3提高企业会计人员的预算管理技能
企业会计预算管理工作的有效展开，需要开展预算管理工作的会计人员具备较高的综合素质和工作能力。首先，各大企业都必须加强对内部会计人员的技能培训，定期组织会计人员学习国家新出台的相关法律法规，与时俱进更新和改进会计人员的专业知识和法律认知。其次，企业应该建立起完善的会计人员绩效考核制度，对企业内部会计人员的财务工作和业务能力进行定期的审查与考核。考核过后，可以用奖惩分明的赏罚制度，激发会计人员的岗位责任感和工作积极性。最后，企业还应该做好内部财务日常会计工作的风险监督，及时地发现企业财务上的疏漏和错误，从而有效提高企业会计的预算管理水平。
4加强企业会计预算管理的刚性
企业会计预算管理的刚性是企业内部财务管理工作中一个关键性的工作。就企业而言，在拟定、形成和完善会计预算管理的制度之前，需要对企业内部会计预算的根本目的与数据指标进行层层分解和深入剖析，将具体的管理工作落实到每一名负责员工的工作岗位上，落实到财务管理者的职责要求中。明确划分出企业财务部门中会计预算管理人员的工作责任，分配好详细的工作任务。严格贯彻责任制和追责制，对没有完成预算指标的员工实施一定的惩罚手段，让全体会计人员在有压力和有动力的工作环境下认真负责地完成会计预算的指标。只有这样，才能切实有效地提升企业内部会计预算管理工作的刚性，真正实现会计预算管理工作的顺利开展。
5优化企业会计的预算管理评估
预算评估是企业内部会计预算管理中的最后一项工作。企业应借鉴或引入一些先进的评价办法和评估模式，站在客观公正的中立位置上，对自身内部的会计预算管理工作进行全面的理性评判。在会计预算管理工作评估的过程中，评估人员要统筹兼顾全面覆盖和凸显重点这两大基本原则，既对企业内部会计预算管理工作的各个方面进行面面俱到的全局性评估，又对预算管理工作中的问题进行重点突出的关键性评估。在把握好企业内部会计预算管理工作中的主次问题后，还要注意利用管理评估发现工作中的缺陷与不足，并针对这些问题进行整改和修正。
6结语
随着社会生产力的不断提升，各个企业之间的竞争日趋激烈，经营压力也逐渐增大，会计预算管理工作的重要性日益突显。企业内部的管理人员和会计人员都应该综合考虑到企业当下的实际水平和未来的发展前景，努力实现对会计预算管理的强化，以便为企业的持续发展提供更加安全可靠的保障。
作者：何畔 单位：辽宁工程技术大学工商管理学院
主要参考文献
［1］韩文斌.浅谈企业经营管理中财务风险管控的重要性——以会计预算为例［J］.商业文化,2015(3).
［2］刘凤.提高企业会计内部控制途径措施探析——基于预算管理视角［J］.财经界:学术版,2015(7)
第十篇：企业预算管理与绩效评价研究
［摘要］
改革开放之后我国的经济进入飞速发展的阶段，我国经济增长的主要动力是企业，由于市场经济体制的不断改革完善，我国的经济体制发展越来越成熟，我国的企业数量近十年来呈直线上升。企业数量的增多，经济全球化的加速，使得我国的企业目前面临着严峻考验。而一个企业要想发展好，其合理的预算管理和良好的绩效评价机制是关键。由于我国有关企业预算管理和绩效评价研究起步较晚，所以目前我国企业有关这方面还存在着严重问题，在一定程度上阻碍着企业的发展。所以加强预算管理与绩效评价体制建设是我国企业最迫切任务。
［关键词］
企业；预算管理；绩效评价；问题；建设
1引言
据相关部门统计，目前我国在工商部门注册登记的企业总数达1200多万家，其中中小企业的数目占到99％，相应的统计数据还不包括其他未在工商部门注册的个体工商户。企业的发展与我国GDP值紧密相关，为中国人民提供了工作岗位。所以企业的发展关乎着我国经济的发展，社会的稳定，人民生活幸福指数的提高以及我国在国际全球化中所占的地位。目前由于我国政府一系列政策的出台，给我国企业的发展带来一番新的景象，同时也带来了严峻的考验。我国提出要转变经济制度以及实行一带一路战略，这就要求我国企业在加强自身建设的同时还要面临世界各国企业带来的竞争。企业要想能很好发展，其预算管理和绩效评价体制的建设是关键，近十年来因为管理预算和绩效评价存在问题而导致企业倒闭的数量不胜枚举，据相关专家预测分析，我国中小企业由于预算管理和绩效评价体制的问题，即将迎来一股倒闭潮。可见找出我国企业预算管理和绩效评价存在的问题并加以解决，对我国各方面的发展有着重要意义。
2我国企业预算管理及绩效评价体系现状分析研究
2.1企业预算管理及绩效评价内容及方法问题
目前我国企业预算管理及绩效评价存在的首要问题是其内容和方法存在严重问题。在大型企业中，由于其下属分公司较多，总公司在对其进行相应的预算管理时候往往忽视掉各分公司的一些具体情况内容，使得在进行预算编制时候其编制会存在合理性，同样的其绩效评价就会存在问题。对于许多中小企业来说，在进行预算管理及绩效评价时候由于专业人员的缺乏以及意识的淡薄，导致在预算管理时候考虑内容单一，考核指标单一，致使预算管理内容和绩效考核存在严重片面性。还有，在绩效考核时候，现在许多企业尤其是中小企业中一般都是看领导者对其下属的评价报告，这导致绩效评价存在太多主观因素，严重影响了绩效评价体制的作用，降低了员工工作的积极性。例如2014年上海大型国有改制企业东方物产有限公司的破产，该企业是1992年以6000万元资金注册建立的，但是因为其管理经营问题，主要的原因是其在进行预算管理时候所采用的指标过于单一，采用的预算编制方法较为落后，获得相应的信息不及时，在相应的各分公司绩效考核时候所用方法不当，导致对企业的预算把握不严，最终破产。
2.2企业预算管理及绩效评价相应机制体制问题
企业预算管理及绩效评价机制体制是企业预算得以实行的保障，相应的机制体制不完善，就会导致企业的预算执行不到位，使相应的预算计划很难被实施。目前我国企业相关体制不完善主要表现在以下几个方面：①监督体制的缺乏，有许多企业没有建立有效的监督体系，例如目前许多大型企业对其子公司的监督实行总监委派制，但是总监委派制往往是对各子公司的财务进行监督管理，而忽视了对企业预算管理和绩效评价的监督管理，监督不到位，还有许多中小企业，由于人员的紧缺而没有建立合理的预算管理和绩效评价系统；②奖惩体制的不完善，在企业中预算管理人员及后期的绩效评价工作人员的工资福利与财务部门其他岗位工作人员相同，而并没有特殊待遇，这使得在选择相关人员时候，工作人员积极性不强，这使得选出来的工作人员专业素质和态度都存在一定问题；③人员招聘体制问题，现在企业的招聘一般都是由人力资源部门根据各部门对人才的需求进行校招或者社招，但是许多企业在招聘时候没有对预算管理人员和绩效评价人员进行针对性招聘，将其纳入财务部门人员招聘中去，使得招进来的人没有相应的专业素质，不能很好地胜任相应的工作。
2.3企业预算管理及绩效评价信息化建设问题
目前我国企业虽然在加紧信息化建设，但是在预算管理和绩效评价等的信息化建设上还存在着许多问题。例如许多中小企业都没有建立有关预算编制到绩效评价整个过程的相关信息系统，有的企业虽然建立了相应的信息系统，但是在预算管理和绩效评价中却很少去运用，这就导致了预算执行过程中相应的成果不被及时反馈，绩效评价的结果只有在整个预算实施完之后才能进行。一方面，由于相应的信息系统缺乏运用，就很难得到及时的更新，信息化建设相比于其他企业而言就更加落后；另外一方面，导致企业在进行预算决策和编制时候信息收集速度慢，信息较成就，在预算执行时候，错误的地方不能够及时地反馈给领导层，使得问题越来越严重，导致预算管理失败；最后，没有合理的信息化系统，绩效评价时候只能根据预算实施的结果和预算决策作对比，而对于实施过程中的相关信息一无所知，使得绩效评价缺乏实用性，过于形式化，也会导致绩效评价和预算管理严重脱节。
3加强我国企业预算管理及绩效评价对策探讨研究
3.1实行全面预算，完善企业预算管理及绩效管理内容和方法
企业的预算管理和绩效评价工作要想做好，就必须根据时展现状，实行全面的预算管理，完善并改进预算管理和绩效评价的内容和方法。首先企业要根据现行的相关法律文件以及企业自身的发展情况，制定相应的预算管理及绩效评价实施的内容方法。预算管理进行时候要覆盖企业的各个部门，所有人员，对预算从编制到决策再到实施等所有的过程进行全程式管理。其次，在大型企业有下属子公司的情况下，母公司要制定建立统一的预算表格、预算假设、编制方法等一系列与预算管理的内容，只有实行统一化管理，才会使得母公司在对子公司的预算管理和绩效评价时候更加公平公正高效快捷。最后，绩效评价要根据预算实施过程中的具体内容制定全面的合理的评价指标。对于中小企业，要使得指标统一明确，对于大型企业，母公司要根据下属子公司的具体情况制定相应的指标，但是要加强各子公司指标制定的对比，并将对各个子公司绩效评价的相关结果进行企业内部公布，以做到公平公正。目前，在此方面做的好的企业有很多，例如天津泰达科技发展集团，该集团从2013年开始进行全面预算管理系统的建设，经过两年的建设，建立了合理的、科学的、统一的以及灵活性较高全面覆盖的预算管理系统和绩效评价系统，使得该企业在2014年其利润增长较之前提高了近30％，为该集团的可持续发展打下了坚实基础。
3.2完善企业内部预算管理及绩效评价体制
要完善企业内部预算管理及绩效评价体制，首先是要完善其监督体制。大型企业除了其委派监督外，母公司还应专门建立有关预算和绩效评价的监督队伍，对各子公司的预算管理和绩效评价进行监督审核，并且母公司的绩效评价机构要对子公司的绩效评价结果进行进一步的评价，以保证各子公司的绩效评价落实到实处；对于中小型企业，应该建立较系统的监督队伍，除了建立领导层外的监督小组，还应该从企业各个部门抽调相应的工作人员直接对该部门的预算执行和绩效评价负责。其次，奖惩机制的合理建设，目前企业的相关奖惩体制已不能适应于企业发展，要实行公平之中有特殊，即在公平公正的情况下，对在预算工作和绩效评价中有着突出贡献的人员进行额外奖励，可以是奖金，公积金补贴甚至是股份。尤其是进行预算管理和绩效评价的创新人员，相关信息系统的建立人员，更要注重其自身利益的维护。最后，其他制度如招聘制度等，都应该相应地加以改善，使得全面预算管理同落实管理制度相结合。
3.3加强企业预算管理及绩效评价信息化建设
随着社会的不断进步，科技的迅猛发展，信息化已经成为21世纪最热门的词语，我国各个部门都在加强信息化建设，如档案信息化建设等。相应的企业预算管理和绩效评价也必须加强信息化建设。要加强信息化建设：一要加大对硬件设施的投资力度，各企业应该有相应的企业预算和绩效评价的机构部门，实行单独办公，在其独立之外又能很好地同公司各个部门交流沟通，尤其是与财务部门的沟通交流；二是对人才的引进，现在我国的人才是越来越多，但是精而专的人才却越来越少，企业首先要招揽电子计算机类人才，以便建立属于企业自己的电子信息系统，供信息传递交流，还要引进相关的保密工作人员，对企业核心工作者进行保密工作的培训；三是加强信息系统的更新和维护，及时地处理信息系统反馈回来的数据，这样就可以实现相关部门对预算管理实施过程中的动态监控，也可以根据信息系统中的各项数据整合分析后进行绩效评价方式和指标体系的改进。信息是任何一个机构发展决策的依据，没有信息，任何工作的进行就如同盲人摸象，事倍而功半。
3.4树立企业预算管理及绩效评价的自身特色理念
企业的预算管理和评价体系的理念树立也很重要，只有理念深入企业员工的心中，才能使得所有人员团结起来参与到相应的预算管理和绩效评价的建设中来。企业首先要加大有关预算管理和绩效评价重要性的宣传力度，在公司各个部门进行海报宣传、报告演讲等，使得各部门员工对其有一定的了解。其次是领导层意识的加强，各企业可以与当地的高校合作，定期的将领导层人员送进高校进行相关专业的回炉改造，在学习中加强企业领导人员对企业预算管理和绩效评价的认识，而对于地方性的中小企业，当地政府应该聘请知名学者或者专家对当地企业的领导层进行定期的教育培训。最后，是企业下属的员工思想素质和自身素质的培养，在对员工加大宣传教育的同时，还要加强奖惩力度和完善招聘规则，使企业人员的整体素质得以加强。这样，才能逐渐树立具有企业自身特色的企业预算管理及绩效评价理念。
4结语
企业的兴衰关乎国运的昌盛与否，尤其是在中华民族伟大复兴的关键时刻，企业的建设管理就尤为重要。我国各行业正在不断走向国际舞台，企业不断向海外拓展。面对外来竞争，企业只有加强自身建设，才能立于不败之地，只有做好预算管理与绩效评价这一基础和保障工作，企业才能实现其可持续发展，从而为我国经济发展、社会稳定、人民幸福做出巨大贡献。
作者：潘志勇 单位：成都（台资）先驱实业有限公司
主要参考文献
［1］黄希刚．企业加强预算管理与绩效考核研究［J］．中外企业家，2015（31）.
［2］赵美圣．企业加强预算管理与业绩评价研究［J］．中国商贸，2014（23）.
［3］龙华岸．企业加强预算管理与绩效考核研究［J］．经济研究导刊，2014（35）.
