员工考评办法范文1
关键词：国有企业；薪酬管理；主要问题；改进建议
薪酬管理对企业生存发展具有重要作用，是企业人力资源管理工作的重要组成部分。良好和科学的薪酬管理体系可以帮助企业留住核心人才，激发员工的积极性和创造性。在当前竞争日趋激烈的市场环境下，国有企业如何发挥薪酬管理的经济效益作用，减少并修正薪酬管理过程出现的问题和不足，已受到国有企业管理人员的高度重视。
一、薪酬管理的概念和作用
（一）薪酬管理的概念
薪酬管理，是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构和薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
（二）薪酬管理的作用
薪酬管理不仅关系到企业的成本控制，还与企业的效益密切相关。企业可以通过有效的薪酬战略，评估员工的工作绩效，对不同工作绩效报以不同的薪酬，激励员工工作积极性，促使劳动力和生产资料更有效地结合，为企业带来更大的经济效益。
二、国有企业薪酬管理存在的主要问题
（一）薪酬体系设计缺乏市场性
薪酬体系是指薪酬的构成和分配方式，以及员工如何获得绩效薪酬，目的在于鼓励员工提高工作效率和工作质量从而获得更高的薪酬水平，促进企业可持续发展。[2]薪酬体系设计主要包括薪酬水平设计、薪酬结构设计、薪酬构成设计几个方面。[1]企业在设计薪酬水平时应考虑外部环境薪酬水平，保持内部不同岗位薪酬水平在外部薪酬水平之上，以保障企业内部薪酬的吸引力和现有人才队伍的稳定性。目前，国有企业在薪酬体系设计时部分重点关键岗位人员薪酬水平低于外部薪酬水平，员工在与外部单位比较时容易产生不平衡心理，影响工作积极性。而重点关键岗位人员又负责企业重要工作，日常接触企业重要信息，甚至核心机密，这会给企业带来人才和商业经济方面的损失。
（二）薪酬管理制度缺少公平性
薪酬管理要发挥应有作用，首先应保证薪酬管理的合法、效率和公平性。合法即企业薪酬管理制度应符合国家和地区相关法律规定，这是薪酬管理的基本要求；效率在于通过制定合适的薪酬管理制度使薪酬支出获得最大的回报；公平主要包括薪酬管理制度制定过程和薪酬动态分配过程的公平。目前，部分国有企业薪酬管理在公平性方面还有所欠缺，主要表现在：第一、企业未制定或公开薪酬分配办法，员工对薪酬分配办法不知晓。第二、涉及绝大多数员工利益的办法只由少数人直接决定，办法制定过程员工或员工代表没有参与，缺少明主程序，办法执行后不适合企业发展现状。
（三）绩效考评制度缺少合理性
企业薪酬构成一般采取基本工资（包括岗位工资和津贴等固定薪酬）与绩效工资组合形式，[3]员工绩效工资在个人收入中占有较大比重，而个人能获得的绩效工资通常与单位绩效考评制度相关。目前，国有企业绩效考评制度存在的问题主要有：第一、绩效考评制度与企业生产目标脱离，未与企业的发展战略和年度工作目标结合。[4]第二、绩效考评激励性不强，员工绩效考评多数情况下，由部门管理人员制定，而部门为完成上级单位分配任务，多采取绩效考核方式，在这种考评制度中，员工完成任务能拿到正常绩效，但没有另外的奖励，因此员工日常多以完成任务为主，没有主动完成或超额完成工作的积极性。第三、绩效考评过程不公正。员工年度考评成绩往往由部门管理人员直接评定，考评结果带有主观性，部门上报考评结果前未在部门内部先行公示，员工对最终考评结果不满，引起投诉。
（四）岗位晋升体制缺少多元性
国有企业的员工一般可分为管理类领导人员和专业技术类普通员工。管理类领导人员薪酬在企业中处于较高水平，因此没有岗位晋升方面的强烈需求；专业技术类员工薪酬水平相对较低，且长期从事基层工作，因此对工资增长的期望值较高。企业内部薪酬构成一般设有多个岗位等级，员工岗位等级的晋升，或从专业技术类晋升为管理类带来的工资增长幅度较大，所以专业技术类员工大多希望能获得岗位方面的晋升。目前，国有企业员工岗位晋升体制存在的主要问题有：第一、技术类员工可能长期处于较低岗位等级，企业未建立灵活的晋升机制。第二、企业内部部门管理类领导人员直接由公司高层选任，没有明确技术类员工如何晋升为管理类领导相关制度。员工在此环境背景下容易产生工作没有发展前景的心理，影响工作积极性。
（五）薪酬档案管理缺少规范性
薪酬档案是员工在企业工作的有效证明，也是员工岗位晋升、退休等工作变动时核定对应薪酬或补助的重要依据，对企业而言，薪酬档案和人事档案具有同等重要性。薪酬档案管理不规范可能带来严重后果。例如，某企业破产重组时，因薪酬档案不全，导致部分员工无法证实所从事有害工种年限且无法提前退休。[5]国有企业因受国家政策影响存在变革的可能性，企业内部薪酬管理人员因工作年限或组织安排等原因也会引起人员变动，因此，薪酬档案的建立和规范管理应受到重视。目前，国有企业薪酬档案管理存在的主要问题有：第一、企业未建立薪酬档案或薪酬资料仅留存在薪酬管理员电脑上，当遇到信息安全事故如病毒、电脑存储信息丢失时，对企业生产经营有序进行带来影响。第二、薪酬资料存档不规范。企业未规划哪些薪酬资料作为员工需长期保管的薪酬档案，或没有明确档案保管时间，导致日后需要某一薪酬资料时，因没有备案或提前销毁而无法核实薪酬信息。第三、薪酬档案制作和保管过程不规范。薪酬档案的存档和保管过程仅由薪酬管理员执行，存档材料未经过审核人员审核或相关人员审批，档案材料没有多份备份或没有专柜保存，当因误操作导致薪酬档案丢失时将花费很大的人力财力弥补损失。
三、对国有企业改进薪酬管理问题的建议
（一）关注市场，适时调整薪酬体系
国有企业在不同市场发展阶段，可能采取不同的发展战略。企业发展战略分为四种类型：稳定型、紧缩型、增长型、混合型。[6]因为内部环境或外部环境变化如国家宏观调控等原因，企业可能更改发展战略，在不同战略中企业员工的薪酬待遇水平可能会有所变化。但不论采取何种战略，企业在设计薪酬体系和执行过程中都应关注市场经济变化，通过对市场薪酬的调查，适时调整内部关键岗位人员薪酬水平，从而维持关键岗位的吸引力，使人才队伍得以保留和壮大。
（二）流程民主，完善薪酬管理制度
针对薪酬管理制度的公平性问题，企业在制度制定过程中应与员工多沟通，了解员工需求，综合考虑企业目标和员工的利益。第一、制定制度前应做好思想宣传工作，同时征集员工意见和建议，根据意见建议对办法进行调整优化，最后采取全员或员工代表民主表决方式定稿，保证制定流程的公平、公开、公正性。第二、企业可设置薪酬福利管理委员会，以在薪酬管理制度执行过程中听取员工意见，讨论并适时对制度做出调整，使制度逐步完善和适应单位发展。
（三）统筹规划，合理制定考评办法
第一、企业在制定绩效考评制度时应先通过纵向分解，将年度发展目标分解至各相关部门，部门内部通过二次分配，将部门绩效与员工工作相互挂钩，使绩效考评实施目的符合企业发展战略。第二、绩效管理的应用。在保证企业完成收入的同时，也使员工收入产生差异化，通过绩效考评，员工个人贡献与薪酬回报相匹配。但绩效管理的有效发挥，应考核与激励并重，企业不能为追求生产目标的实现，在制定绩效考评办法时只对员工进行考核，而没有其他的奖励，这将使员工工作积极性大打折扣，并使企业缺少创新性。企业应采取多元化的绩效管理方式，在保证生产目标的同时，提高生产效率。第三、绩效考评过程应公开公正。员工对个人考评结果有知情权，部门在应用考评结果前应公开并与员工沟通交流，减少误解或投诉行为的发生。
（四）目标明确，建立员工晋升双通道
第一、针对专业技术类普通员工岗位晋升方面的需求，企业可为员工提供技术类专家和管理类领导两种晋升通道。专家薪酬水平应与管理类领导相近，以提供两种有吸引力的职位。通过竞选，对热爱专业技术研究的员工，可晋升为技术专家，对管理有兴趣的员工可晋升为管理类领导。第二、建立公平合理的竞争机制，明确双通道晋升办法，并公开竞选过程和相关结果，保证晋升的公开性和透明度。员工有明确晋升目标，增强了工作积极性，也确保了企业凝聚力。第三、针对低岗位员工和管理类领导人员薪酬收入差距较大情况，企业可通过合理控制薪酬收入增幅，使低岗位员工收入增幅高于高岗位管理类领导人员，以提高低岗员工工作满意度。
（五）规范管理，建立薪酬档案制度
基于薪酬档案规范管理的必要性，国有企业应建立适合本企业状况的薪酬档案管理制度，并定期进行自查以确保制度执行的规范性。第一、明确薪酬档案内容，对增减员、员工岗位晋升、保险变更和工资发放等关键事务，应将相关信息存入薪酬档案，对涉及人事档案范畴如工资定级资料应及时存入人事档案。第二、明确档案审批流程，档案资料的确定应经相关部门经办和部门领导审批把关。第三、明确档案保管方式，不论是采用电子档案还是纸质档案，都应做好数据备份工作，同时做好保密性和灾害防护工作。第四、明确档案保管时长，对不同档案材料视重要性永久或定期保管。企业在实际操作中，人事管理部门可与财务管理部门协同开展档案保管工作，如薪酬档案各留存一份，档案保管时长根据材料重要性参考会计档案保管时长。
四、结论
薪酬管理工作是一个不断完善和逐步改进的过程。国有企业应不断完善薪酬管理体系设计，通过广泛征求意见，完善薪酬日常管理制度，充分利用绩效考评机制，发挥薪酬激励价值作用，建立多元化晋升机制，营造人才发展环境，规范薪酬档案管理制度，保障员工权益。以此多举措激发员工的工作积极性，提高企业经济效益，增强企业竞争优势，促进企业健康和可持续发展。
参考文献：
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[5]田瑛.工资档案对个人的作用与影响[J].陕西档案，2018（1）：38－39.
员工考评办法范文2
关键词:选煤厂;绩效管理;绩效考核;存在问题;实施效果
国家能源集团准能选煤厂(以下简称选煤厂)绩效管理体系建设始于2011年。最初的绩效考核制度可操作性不强，绩效考核工作落后，从而形成了干好干坏一个样、干多干少一个样的尴尬局面，广大员工的工作积极性不能有效调动，尤其对管理人员未实行绩效考核，导致执行力下降，管理水平滞后。为扭转这一现象，选煤厂把绩效考核工作作为提高管理水平的杠杆，将所有工作标准量化到了日常工作及每个员工头上，进而实现了绩效管理、绩效薪酬。
1绩效管理概述
绩效管理是企业管理者通过建立绩效衡量系统，将企业愿景、战略分解为易理解、可操作的具体指标，合理进行资源配置和工作指导，实施绩效考核和激励，以确保企业各部门和个人的工作活动及业绩能够与企业战略目标保持一致。通常情况下，绩效管理可以解决企业的4个问题:一是企业短期目标的战略执行;二是员工愿不愿意干，即动力机制;三是员工能不能干，即成长机制;四是减少内耗，提高工作效率，降低管理成本。绩效管理的方法包括:360度法、强制分布法、排序法、对偶比较法、平衡计分卡法、KPI关键绩效指标法等。根据不同的文化背景及企业特点，适用的方法也不尽相同，比如久泰能源、星宇车灯、上海大众祥源动力、北京七星华创电子等企业使用BSC平衡计分卡法提高企业绩效管理。许多企业采用绘制平衡计分卡的方式开展绩效考核。通常是从财务、客户、内部运营、学习与成长4个角度，将组织战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”。在直观的图表及职能卡片的展示下，抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、量化清晰、简单明了。
2绩效管理阶段和步骤
2.1绩效管理分为3个阶段
(1)基础阶段:主要有梳理企业战略、描绘战略地图、目标分解、指标寻找、指标筛选、指标描述、指标评分、工作分析、流程梳理、项目管理。(2)运行阶段:主要有绩效计划、教练技能、绩效考核、绩效改进、时间管理、目标管理、绩效面谈、授权管理、领导艺术、团队激励、有效沟通。(3)激励阶段:主要是设定绩效薪酬。
2.2绩效管理的步骤
(1)梳理企业战略，描绘战略地图;(2)企业诊断调研，找准绩效问题;(3)辅导绩效薪酬，薪动才能行动;(4)辅导指标寻找，挖掘所有指标;(5)辅导指标筛选，找出有效指标;(6)辅导指标描述，建立工作标准;(7)辅导指标评分，设定评分规则;(8)化解绩效矛盾，解决考核冲突;(9)辅导MPI(绩效指数)运用，打通部门壁垒;(10)辅导绩效计划，人人动脑工作;(11)辅导绩效辅导，辅导提升能力;(12)辅导绩效改进，持续提高绩效。
3绩效考核存在的问题
3.1企业独立开展绩效管理项目的障碍
(1)“医不自治”的角色障碍;(2)内部体制的抵抗;(3)绩效管理技能训练成员工习惯的障碍。
3.2绩效管理的质量标准
(1)基本质量标准:打出的绩效分数让人人心悦诚服，员工工作起来才没有怨言。(2)优秀质量标准:制定的指标有力支撑公司的战略，公司实现战略才有坚实保障。(3)卓越质量标准:逐步建立核心竞争能力，才能有效提升企业绩效。
3.3绩效管理障碍
选煤厂不同程度地存在着以上3种障碍，若绩效管理继续健康地推行下去，需要不断提高自身纠错的意识和能力，不断探索和完善选煤厂的绩效考核体系;从管理者的层面对绩效管理充分重视起来，注重绩效评价、绩效考核;让员工认同、理解绩效考核，并配合绩效管理。通用电气总裁杰克•韦尔奇提出“活力曲线”法，将员工分为3类:A类员工，B类员工，C类员工。A类员工:满怀激情、勇于负责、思想开阔、富有远见，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动周围的人提高企业的生产效率。是否有这种激情，是A类员工与B类员工的最大区别。通用电气公司投入大量精力提高B类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助B类员工成为A类员工，而不仅仅是任劳任怨地实现自己的能力和价值，这就是绩效管理的魅力。C类员工:不能胜任自己工作的人，他们更多是打击别人而不是激励，使目标落空而不是使目标实现。作为管理者，不能在C类员工身上浪费时间。“活力曲线”需要奖励制度来支持，A类员工可以得到大部分股权和利润。失去A类员工是一种罪过，一定要热爱他们，不要失去他们。每一次失去A类员工都要事后检讨，并一定要找出造成这些损失的管理负责人。由于国有能源企业肩负地方就业的社会责任，很难像通用电气那样对平庸员工进行末位淘汰，但是可以对“A”、“B”类员工委以培养甚至重用，对“C”类职工本着不抛弃、不放弃的态度，注重引导、帮扶，总能找到破解的密钥。同时应该“唯才是用”、“因材施用”，善于发现员工身上的优点和长处，扬长避短，督促员工每天进步一点点，使员工能够在进步中体现价值、创造价值、胜任岗位、得到晋升。提到绩效管理，当然不能回避绩效考核，那么绩效变动薪酬(考核基本工资)如何掌控呢?据研究测算，一线员工通常应达到薪金总额的30%、中层领导50%、高层领导70%。其中数据的依据是跟据角色对企业绩效的影响程度，并总结了大量企业绩效管理经验总结得来的。然而选煤厂的变动薪酬并没有达到此种比例。为了有效发挥绩效考核的作用，避免问责流于形式，必需提高变动薪酬比例。但在较短时间内对薪酬分配方式进行大规模调整，必将引起员工情绪波动，对正常稳定的经营管理秩序产生不利，为此可以采取逐步增加绩效薪资比例的方式，逐渐让员工接受。
4绩效管理方法
准能选煤厂开展绩效考核工作已经7a，7a中绩效考核从无到有，数次修订，渐趋完善。在这过程中，困惑和难题也曾长期困扰着选煤厂管理提升的步伐。主要原因是员工对绩效考核的不理解或理解存在偏差;绩效考核尺度不够科学合理，存在触动员工根本利益或力度不够的“隔靴挠痒”、“打太极”的现象;与繁冗的日常生产经营管理工作相冲突，以至于有些车间无暇顾及、疲于应付，不能保证绩效考核的常态化和客观性。在绩效管理中发现绩效考核应该讲究科学的方法，用艺术的手段进行文火细熬，逐渐推进，选对路子也是尤为重要的，例如:在我国许多传统型企业中，由于企业员工的基本情况和传统思维限制，使用360度法(全体互评)等绩效管理法，可能会使员工难过人情关、面子关，从而导致评议结果不够客观、真实，不能有效反映绩效情况。结合“不患寡而患不均，不患贫而患不安”的思想传统，如果绩效管理办法、标准制定得不合理，就会导致绩效管理工作难以正常执行。那么如何让绩效管理办法、标准制定得科学合理呢?对比选煤厂的绩效管理现状，借鉴BSC(TheBalancedScoreCard)平衡计分卡+战略地图法，召集业务部门负责人，并由单位第一负责人亲自出席，召开战略绩效指标平衡会，在会上大家对企业经营目标的实现展开讨论，对各部门的任务完成指标进行量化，并且对可能出现的困难和风险进行磋商解决，同时对无法由讨论解决的问题由企业负责人协调解决。这样，绩效指标会在较短的时间生成，并达成共识，对日后的严格执行考核指标奠定了认同的基础。同时，制定出的绩效指标因为充分采纳各方意见，因而较为公平合理，有效地解决了“患不均”的困扰。经过了7a的探索，选煤厂逐渐形成了以创建“五型企业”为目标，适合各车间、机关部室业务特点，具有一定针对性的三级绩效考核体系。选煤厂绩效考核体系包含《绩效考核办法》和《绩效考核标准》，每年年初召开专题会，由全厂领导，各车间、机关部室负责人共同核定考评内容和标准分值(形同战略地图)，薪酬兑现办法及标准。绩效考核标准按考评责任划分为行政办公管理、企业管理、财务管理、人力资源管理、生产技术管理、生产组织管理、机电管理和党群目标管理8个部分每月进行考核。目前，已经成为考核评价各车间、调度指挥中心及机关部、室、站整体工作完成情况的主要标准和依据。绩效考核实行考核与评价相结合、考评结果与奖惩金额相挂钩的考评办法。考核范围囊括了准能选煤厂及哈尔乌素选煤厂所属各车间、调度指挥中心及机关部、室、站。选煤厂绩效考评坚持全面考评、满分计分、月度兑现、二次分配、公开、公正、公平的原则。(1)全面考评就是按照绩效考评标准，对各车间、调度指挥中心及机关部、室、站的日常工作进行全面的绩效考核评价。(2)满分记分就是绩效考评实行基础分为满分100分的扣分制。日常各单项考评和月度考评结果，都要汇总并折算到绩效考评总分内计算。考评得分是对各车间、调度指挥中心及机关部、室、站当期工作的综合评价，是月度挂钩奖金的发放依据，同时也是民主评议干部和年度评先的重要参考指标。(3)月度兑现就是每月从奖金总额中提取30%，纳入绩效考评范围，并按季度考评结果折算成挂钩奖金分配给各车间、调度指挥中心及机关部、室、站，进行奖罚兑现。考评发生的扣款，除部分用作考评委员会调整奖励外，剩余部分将转入下次全厂奖金总额。为真正体现“奖优罚劣”的目的，2014年，绩效考核标准增加了加分项。在降本增效、双增双节、修旧利废、技术改造、技术创新、合理化建议、安全生产“零伤害”等方面做出突出贡献的车间，都可以进行适当的加分。(4)二次分配就是各车间、调度指挥中心及机关部、室、站结合自身实际，制定详细的考评标准，对班组、个人进行日常考评，并根据考评结果，对每月奖金进行二次分配。公开、公平、公正，就是要求绩效考核要从实际出发，客观地评价各车间、调度指挥中心及机关部、室、站安全、生产、经营成果及管理状况，做到公开、公平、公正。
5绩效管理的效果
三级绩效考核体系的建成和大力实施，起到了及时发现并有效解决生产管理中的缺陷和疏漏、合理核定员工工作绩效的作用，实现了薪酬与绩效的正弦分配，有效落实了管理标准，分解了工作指标，明确了职责权限，反馈了工作结果，提高了执行力度，促进了管理提升，提高了思想认识，实现了“千斤重担大家挑、人人头上有指标”的管理目标。
6结语
绩效管理是现代企业不可或缺的重要管理手段。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，最终帮助企业完成整体目标。对于公司整体而言，绩效管理可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。
参考文献
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员工考评办法范文3
关键词：绩效管理；现状；对策；烟草行业
目前铜仁烟草正处于发展困难，深化改革阶段，是全力抓内部管理和规范促进铜仁烟草软实力和核心竞争力的关键时期。铜仁烟草的软实力是什么？就是管理制度，是企业文化，是创新水平。不管是软实力的提升，还是核心竞争力的打造，最关键的决定因素是对干部职工的管理，即用什么方法进行评价更客观、公正，从而激励员工创造更大效益。在市场化取向改革已经进入深水区，铜仁烟草在传统的注重专卖政策红利的背景下，如何真正面对市场，提供更为客户认可的服务才是将来的出路。回顾铜仁烟草绩效管理发展历程，大致可分为以下几个阶段。
1绩效管理发展阶段
1.1结果考核阶段
铜仁烟草自1983年12成立至1998年12月，期间由于政企合一，经济运行主要被计划经济左右，受地方行政的影响，绩效管理主要体现的是政府对单位法人的考核，无具体对从业人员考核措施。从业人员工资发放参照行政人员执行，员工积极性不高，吃大锅饭的思想较重。这一时期员工的工资由基础工资和补贴组成，其考核主要是通过领导班子对地方财政的贡献来衡量单位法人的称职情况。从业人员人浮于事，管理混乱［1］，本末倒置。曾经的目标是烤烟保发展，卷烟保运转，盲目发展对地方财政贡献较大的烟叶，从而造成1995～1998年烟叶亏损7亿多元，基本上已经达到了资不抵债，濒临破产的地步。
1.2人事考核阶段
出现巨大亏损以后，1999～2004年铜仁烟草痛定思痛，开始规范内部管理，对人事考核进行了改革，从工作态度，工作能力、年终目标完成情况等三个方面进行考核。在人事考核中，业绩考核不是考核的重点，对人的考核权重较大，主要以人为中心，强调对人的品格评估，从德、能、勤、绩方面逐步规范考核内容［1］，把德摆在第一位，其次是能、勤，最后才是业绩考核。这一时期由于企业不再受政府管理，虽然提出了业绩考核，但高层领导都是政府公务员［2］，行政管理的后遗症一时难以纠正，业绩考核的权重不大，缺乏企业管理的经验。
1.3绩效考核阶段
2004～2011年，铜仁烟草任命了一批学历高、懂管理、基层经历丰富的领导班子，针对企业当时管理粗放、考核人为化和随意性的现状，通过与咨询管理公司合作，探索制订了绩效考核办法。其主要内容是以绩效为中心，绩效工资占比较大，初步量化了关键业绩指标，有力地纠正了管理上的弊病，促进了铜仁烟草在“十一五”期间的恢复发展。
1.4关键绩效指标考核阶段
2011～2015年，铜仁烟草认真落实改革举措，着力夯实五大基础，以不求大、只求精、以精图强的工作定位，提出“求突破、上台阶、大发展、新跨越”的发展思路，加强各项工作的管理考核，精确合理制定考核量化指标，时时考评，把握关键节点，及时纠正影响目标的苗头性现象［3］；以岗位为单元，严格把关业绩指标，紧紧控制过程，有力地促进了两烟生产经营发展。由于综合服务型岗位业绩指标难以量化，难出成绩，促进作用不大。
1.5绩效管理阶段
2015年底，为应对新形势下经济下行、政策红利不断下降以及四大难题、三大严峻形式，铜仁烟草进一步夯实了基础管理，激发员工内在活力，促使员工价值创造最大化［4］，提质增效，精益管理，降成本、增效益、补短板，对绩效管理提出了更高的要求。其主要特点是针对管理岗位制定年度考核指标、季度绩效指标，并进行绩效沟通，达成共识。对一线员工自下而上制订平衡记分卡，量化指标，时时考评，及时反馈，改变了一线员工的参与度。
2当前绩效管理现状
（1）整个绩效管理的出发点只注重内部员工考核，而未考虑客户价值取向问题。当前绩效管理的所有项目与客户价值、市场价值不能统一，甚至对立、跑偏、绝缘，从根本上讲无法与公司新时期战略目标相统一，无法与市场化取向改革相适应［5］。市场化取向改革是以订单组织货源、以市场调整策略。烟草行业是专卖制度下的国企，虽然以市场为前提，但毕竟尾大难掉，一些国企的传统管理模式和企业文化一时难以改变，导致绩效管理只管内不重外。（2）干部职工误认为绩效考核就是绩效管理，不注重过程控制和考评结果的运用与反馈。绩效管理体系包含绩效目标、绩效指标、绩效管理流程、员工的绩效表现、期中绩效考评、绩效考核结果的合理运用等内容。绩效考评只是绩效管理系统中的一部分，单纯依赖定期的、既成的绩效考评而忽略对工作过程的控制和督导，势必造成干部职工只关注结果而不问过程的氛围，同时由于绩效考核是由部门负责人执行，对员工有可能出现失之于宽、失之于软、失之于严，执行绩效管理尺度不一的现象，导致考核不能促进工作推进，反而影响员工的工作激情。（3）部门协调不积极，认为绩效管理只是某一部门的责任。部分部门或员工对绩效管理认识不够，片面地认为绩效管理只是人力资源或督查考评部门的事，没有把绩效管理当成是自己部门的管理手段，当进行绩效考评时不主动协调，不积极配合，或应付了事。（4）部分部门或干部职工绩效目标设置存在避重就轻。部分部门或干部职工对绩效考核目标不够重视，为了部门或员工利益，不顾全大局，把容易完成的目标权重调高，把难度较大的指标权重设小，以达到绩效工资增高的目的，导致绩效管理效果不佳。（5）目标和考核项目员工参与度不高，缺乏绩效沟通，存在被考核心理。部分部门在效绩指标分解的时候，不进行双向沟通，想当然地进行目标指标简单支解，导致员工普遍对考核目标不清，存在被考核心理。（6）人情考核高于绩效考核。当上级公司对下级公司进行季度或年度考评时，基层单位对上级公司好吃好喝接待，拉关系，讲客观，提理由，左右考核公平公正，形成会哭的小孩有奶吃的局面。而高层领导常会不自觉地对他们提出的要求给予优先满足，而不拉关系、实事求是、不做表面文章的单位却得不到关照。这种不公平现象在部门考核也同样存在，比如平时在公司里大声嚷嚷、爱捣乱的员工，部门负责人在考核上也是抱着宁愿得罪君子勿理小人的心态来面对。
3应对措施
根据当前存在的问题，结合铜仁烟草实际，建议从以下几个方面进行改进。一是领导重视，统一思想。首先是领导要理解绩效管理的重要性，同时引导员工理解，只有理解了才能搞好绩效管理工作。领导者对上级指令认识到位、组织到位、责任到位、态度坚定、亲力亲为，给员工信心，把工作落到实处，就是领导重视。绩效管理在企业管理中处于核心地位，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能，使企业运转通畅，促进长短期目标的完成。绩效管理能协调和督促各个部门以及员工按照企业预定目标努力，形成工作合力，最终促进企业经营目标的完成。二是公平公正，绩效仲裁。公平公正是绩效管理的生命。绩效管理就是激发员工活力，公平公正地评价员工创造的价值，达到奖勤罚懒，使部门员工目标一致、整齐划一地朝着公司既定目标前进。各级管理者要坚持“杀一人而三军振，赏一人而万人悦”的绩效管理原则。如果绩效管理达不到公平公正，势必造成军心动摇、人心涣散、损公肥私、拉小团体的后果，建立并不折不扣地执行绩效仲裁是杜绝考核不公的有力手段。三是量化指标，规范考核。绩效管理的组成都是由目标分解下来的各个环节工作，如果考核的目标不具体、不明确，执行起来的难度就大。因此，绩效管理要做到能量化的指标必须量化，不能量化的要流程化，不能流程化的要合理化，只有明确标准才能有据可循，执行目标才能不偏题，执行主体才能有方向。四是加强培训，提高效果。绩效管理是一个系统的管理办法，而不单指绩效考评，目标指标的科学量化，绩效管理的过程控制，绩效考评的结果运用均是绩效管理的内容。只有目标、过程、考评、结果有机结合，才能更好地发挥绩效管理作用，且绩效管理是基础管理工作的重点，必须要求全体员工理解并熟练掌握才能发挥效益，要达到这一目标，加强培训是必然手段。五是分配权重，指标合理。对重要的主营业务指标继续用关键绩效指标加以控制，为促进质量的提升和效益的增长，在当前发展时期，可加重对干部职工的工作能力、工作态度和执行力的考核权重，促进干部职工队伍建设。六是针对各层，量身定制。为改变被考核和绩效管理沟通不畅的现象，对综合部门及服务性质的岗位可引入360度考核办法，对内强化服务理念的形成［6］，切实改变国企机关员工官僚主义现象。对中层干部绩效管理进一步引入平衡记分卡制结合以关键业绩指标考核办法，培养中层干部对企业战略目标的把握和大局观念，打造学习型干部队伍，促进干部学习能力的提高与健康成长。平衡记分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，它主要以财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面的平衡为基础［7］，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础，有利于发现和培养优秀干部。对一线员工的绩效管理引入二维点阵表考核办法［8］，即将员工给单位创造的价值与为客户提供的服务价值有机结合，起到企业的战略与客户有机结合，达到员工创造价值最大化，且自我管理，自我激活，主动作为，实现客户价值与员工价值直接统一。根据不同层级、不同岗位制定绩效考核办法更适合当前铜仁烟草发展现状，能有力地促进铜仁烟草核心竞争力的形成。七是企业文化、员工价值与绩效管理有机结合。从考核员工“固定”的工作成果转向关注员工的行为表现，塑造关注员工成长的企业文化，以协调、共享发展理念对现有体系进行再造，培养一线管理者，使他们成为更好的员工教练和导师，专注培养工匠氛围，通过对话与辅导提升员工能力。总之，铜仁烟草要加快转型，加速发展，就必须正视当前的各种矛盾，当企业主要矛盾发生转移或改变时，相应的措施或制度均要发生变化，才能更好地匹配发展需要，更好的为发展加速。
参考文献：
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员工考评办法范文4
高职教育和普通高等教育相对比，在人才培养采用的方法和理念上都有着明显差异，这两种类型的教育在课程安排、专业开设、学习内容、教学手法上都有明显的不同。高职教育在人才培养上，强调所培养的人才要有责任感，有事业心，有担当精神，这种理念的养成，实际上贯穿于院校培养的多方位、全过程，而高职院校后勤管理就是在这样一个大的氛围和背景下进行的。学校的后勤管理是学生接触社会的一个开端，是学生观察社会的一个窗口，是学生仿效社会意识行为的一个途径。社会需要的是有踏实作风、有服务精神的劳动者，高职院校的后勤工作所坚持的思想文化、管理理念、机制创新对学生都有一定影响；高职院校后勤管理在实现目标上所采用的方法，以及从业人员的责任感、服务意识和精忠本岗的精神，都会对学校培养的人才有潜移默化的带动作用。高职院校后勤管理工作的独特性表现为:1.在管理上更强调通过先进机制的运用和社会实现良好对接，使学生一开始就懂得一个良好的制度建立，对一项事业所起的至关重要的推动任用；2.在对后勤人员的引导上，更强调从业人员要具备踏实作风、服务精神和团队意识，作为学生之楷，使培养对象更好地适应社会，更好地服务岗位。
二、高职院校后勤管理激励机制常见的弊端
1.高职院校在后勤激励绩效考评的几多几少：一是考评流于形式的多，有效的激励方法少；二是空泛考核内容多，能够数字化的考核内容少；三是考评无形东西多，具体实物少；四是考评搞文字游戏官样文章多，取得实际效果少。
2.绩效考核实际效果适得其反。学校的考核方案大多是领导制定的，很少反应员工的意志，一部分领导在考核中往往根据印象和亲疏关系来评定员工的优劣，不听取群众意见，考评结果不真实，使得真正有作为的员工未必在绩效考评中得到切实肯定，考核实际收效往往差强人意。
3.在对后勤人员的激励机制运用方面，由于把院校后勤人员当成普通劳动者来看待，长期忽视对这部分员工的激励教育，他们的思想和学校发展处于游离状态，职工对学校的治学方针，发展战略不甚了解，员工只关心自己的薪酬，有雇佣思想，这样的消极思想很容易传导给在校学生。
4.传统思想根深蒂固。由于高职院校运营的特殊性，其管理从计划经济体制中退出比较迟，一些人留恋“金饭碗”，不适应后勤工作在实现社会化过程中采取竞聘岗位、绩效挂钩的形式，员工思想混乱，这一切都或多或少地阻碍了后勤人员积极性的发挥。
三、建立高职院校后勤激励机制的有效方法
激励手段可以将几种激励方法有机组合，形成良好的激励格局，以达到激发员工工作积极性的目的，从而推动院校后勤工作整体水平的提高。
1.在高职后勤文化中引入激励机制。企业文化建立有自然形成，也有后期培养。企业文化是协同全体员工意志，实现全体员工共同目标的重要纽带。在后勤文化的建立上，一方面要强调以人为本，重视员工的团队意识培养，重视争优与协作，树立“校兴我受荣，校衰我耻”的思想；二要引入竞争思想，优上劣下，强化员工的责任感、紧迫感和危机感，对不同人采取不同的激励办法，让所有干部职工都能时刻感受到竞争的压力，并把这种压力转化为积极进取的推进力；在文化建设上，还要帮助职工树立公平、公开、公正的思想原则，在员工竞岗上，打破身价界限，凭业绩上岗，凭能力上岗，通过努力，也有机会赢得更好的机遇，真正实现让能者多得，让能者、让奋发向上者有施展的舞台。
2.在激励机制管理中引入数字化概念。在高职激励机制目标管理中，要建立科学、健全的考评办法，尽量剔除“人治”的管理方法，对各项责任制、承包制的目标和质量的评估，要有科学依据，要以数字服人。对管理人员的绩效考评主要包括工作和创新两个方面。
3.采用恰当的物质激励办法。在高职院校后勤管理激励机制的运用中，物质奖励是一个重要方面。在激励考核上，要看能力，看干劲，看质量，看工作目标的实现。在制定薪酬工资时，应是以合理、公平绩效考核为前提，只要领导做事秉公，使薪酬的差异让人心理平衡，不会压抑员工的积极性。将员工的经济利益与完成任务联系在一起，减少人为干预。
4.建立可行的制约机制。在高职院校后勤管理激励机制的运用中，制约机制的建立对员工积极性的提高也起着至关重要的作用。制约机制要时时起作用，才会让员工不越红线，保持旺盛斗志。在对干部的考核中，要强调作风廉政，做事要公平，工作要进取；对员工的考核要强调各司其职，不得玩忽职守，使员工始终保持昂扬向上的干劲。
四、结束语
员工考评办法范文5
1.1加强班组组织建设
坚持科学、合理原则，实现全员参与、全方位管理、全过程控制；在班组内部，依据标准任务和工作划分，成立以班组长为核心的班组管理委员会，设立各专项管理小组，协助班组长抓好安全生产、市场营销、管理创新和技术进步。按照班组作业组织专业化管理的模式，理顺运行机制，整合优化班组各项资源。
1.2加强班组标准化建设
建立以技术标准为核心、管理标准为支持、组织标准为保障的标准化体系，健全281种工作标准、管理标准、技术标准，应用信息化网络系统，再造101种工作流程，提高工作效率，提升管理水平，做到“工作有目标、办事有程序、指标有考核、考核有依据”，实现工作流程标准化。推行全面质量管理，逐步使生产经营的组织、计划、控制、管理走向科学化。在班组推行目标管理，将年度的工作方针、目标、时间、负责人等用表格形式层层分开，直至人头，保证总体目标的贯彻和落实。建立安全信誉评价体系，使班组安全管理由过去的事后分析、处理，转变为事前的预测控制。
1.3提高班组生产能力
加强班组技能建设，开展“比学习、比技能、比创新”主题活动，采取“每日一题，每月一考”等形式，激发员工的学习热情；组建7个创新课题组、3个QC攻关组，开展读书自学、岗位练兵、技术竞赛等活动，带动和提升全员创新能力、作业能力、服务水平。深入开展“创先争优”活动，增强员工的责任感、使命感和向心力、执行力。建立班组民主管理组织，坚持和完善班务公开、民主生活会、对话会等民主管理形式。建立健全经济责任制，明确权责划分和奖惩办法，实行全面经济核算，杜绝铺张浪费的发生，树立节约观念，养成节约“一滴水、一张纸、一度电、一分钱”的良好习惯。
1.4培养“金牌”班组长
采取公开招聘、行政任命和民主选举等方式，把思想政治素质好、责任心强、业务精通、创新意识高、群众基础好的优秀员工选拔到班组长队伍中。从工作内容、工作职责、工作关系等方面，科学制定班组长岗位任职资格标准和岗位规范，建立班组长培养、选拔、使用、评价等机制，做好班组长职业生涯设计，并根据实际情况，进行班组长互助交流、交叉任职。
1.5建设“四个一流”的员工队伍
一流职业素养，就是牢固树立社会主义核心价值观，有良好的思想素质、职业道德和敬业精神，踏实工作、热爱岗位、忠诚企业；一流业务技能，就是熟练掌握岗位知识，技术精湛、业务精通，有较强的学习能力、执行力、创造力和自主管理、自我完善的能力；一流工作作风，就是严谨、诚实，在工作中遵章守纪、服从管理；一流岗位业绩，就是在安全生产、产品质量、服务水平、成本控制等方面行业领先，优质高效地完成任务。
1.6建立绩效考核综合评价体系
建立问责机制，对班组建设中存在的问题，坚持做到有错必问、有问必纠，把帮扶后进班组作为一项重要工作来抓，把矛盾消除在萌芽状态，保证班组建设沿着正确轨道顺利运行。科学量化班组考评指标，合理设置考评项目及标准，建立动态考评机制，推动考评手段信息化，为定期考评提供第一手资料。将考评与评优树模相结合，与提拔使用相结合。依据《绩效考核办法》，建立班组员工绩效档案，量化绩效考核标准，以“敢干事、能干事、会干事、干成事”为评价标准，形成“以绩效定优劣、以能力比强弱、以素质论高低”的综合评价机制。
2取得成效
员工考评办法范文6
［关键词］制药企业；生产员工；绩效考评；指标体系
0引言
基于黔西南州的民族制药企业以药品生产为主、研发和销售两头外包的实际，本文以D制药企业生产部门一线员工为样本，探索民族制药企业员工绩效考评的规律。
1D制药企业绩效考核现状分析
1．1企业基本概况
D制药企业是民营股份制企业，主要生产和销售民族药贴剂、中药饮片。主打产品进入《国家医保目录》，部分产品出口，并通过了欧盟产品CE质量认证。企业现有职工180余人，其中：18－30岁19．66％，31－40岁32．58％，41－50岁39．89％，51岁以上7．86％。整体学历偏低：本科6．74％，大专、高中34．27％；初中48．88％，小学10．11％。
1．2企业绩效考评现状
该企业绩效考评主要包括职务、工龄、学历、技术职称、特种作业证、生产任务、劳动纪律、工作态度、劳动创新、产品研发及创新试验与项目、商业机密10个维度，29个指标。所有指标都量化成一定分值，易于操作。对部门经理、车间主任、物流部员工等管理层级人员分别增加了约束考评标准，指标个数5－21个不等。对生产一线员工，考评方式为基础工资＋计件工资。对绩效考评的有效度和可信度，笔者向该企业生产部门员工发放调查问卷，收到123份有效答卷。对企业绩效考核制度的有效性，反馈认为：非常有效51．22％、基本有效、需要改进33．33％、说不清楚14．63％；对绩效考评的可信度，58．54％的员工认为业绩得到认可或基本认可，41．46％的员工认为现有考评不能完成体现工作业绩。
2企业生产部门员工绩效考核存在问题分析
D制药企业把绩效考评与薪酬制度相结合、正向激励与负向惩戒相结合、员工收益与订单任务挂钩的考评模式，实现了“管个人了，确保了任务”的目的，有其成功之处。但在考评指标设置的科学性、考评过程的规范性、考核结果应用的广度和深度方面存在不足。
2．1对绩效考评的定位不清晰
主要表现在：有两个维度、12个指标规定的内容为日常纪律管理，将绩效考评简单等同于员工手册；绩效考评结果主要用于发放工资，将绩效考评等同于员工收入分配制度。
2．2绩效考评指标设置不科学
一是考评指标权重设置不科学。10个维度指标中：职务工资（50－120分），工龄工资（1－13分），学历工资（5－30分），职称工资（5－20分），特种作业证（2－30分），生产任务奖（3－70分），劳动纪律（扣1－10分），工作态度（扣8－19分），劳动创新（2－103分），产品研发、创新与项目（4－19分），商业机密（扣30－100分）。指标权重设置无规律可循，级差过大，偏重论资排辈。该公司中低学历人员偏多，不利于调动生产人员的积极性。二是生产部门员工绩效指标过于简单。生产员工实行“职务工资＋计件工资”的考核办法，即传统的计件工资制。
2．3绩效考评过程缺乏沟通和反馈
绩效考评结果经考评领导小组确定后，由人力资源管理部门据发工资。一般员工对考核制度的认可度如何，缺乏定期的、通畅的反馈机制。问卷调查显示，41．46％的员工认为绩效考评不能体现自己的工作业绩。
2．4绩效考评结果应用不到位
一是绩效考评结果应用的范围不广，主要用于发放工薪酬；二是绩效考评结果应用的程度不深，未形成根据绩效考评结果调整企业薪酬制度、员工招聘制度、员工培养制度的机制。
3D制药企业生产部门员工绩效考核指标体系设计
3．1依据KPI法找准生产部门关键绩效指标
根据生产部门职能，以及该企业对生产经理、车间主任、班组长的考评要点，生产部门绩效考评可归结为五个维度、15个关键指标。
3．2利用AHP层次分析法确定员工绩效指标权重
利用AHP层次分析法，建立多层次结构模型，构建比较判断矩阵，计算单一准则下元素的相对权重和各层元素的组合权重，确立各价值因子权重。按此方法，构建劳动创新、生产业绩、能力提升、操作规范、工作态度各维度指标判断矩阵。
4D制药企业绩效考评体系优化的对策与建议
一是合理设置考评主体。对考核主体的人选，123人调查结果如下：生产经理91票、车间主任112票，班组长99票，员工代表51票。依据360度考核法，生产一线员工绩效考评的主体，定量指标应由直接掌握该数据的直属上级、班组长、车间主任等个体直接进行考核；定性指标应实行结构性考核，比如生产经理占20％，车间主任占30％，班组长占30％，员工代表占20％等。二是科学设定考评周期。问卷调查显示员工对调查周期的偏好：按月考核56．1％、按季考核31．71％、半年考核12．20％、年度考核10．57％。考评周期过短、频次过多，易增加管理成本；周期过长、反应过慢，会降低绩效考核的时效性，不利于及时改进绩效。建议班组自行按月考核，考核结果存档，部门按季考核，部门考核与班组考核各占50％。三是规范考评程序。公开考评制度，征求考核客体的意见、建议；培训考评主体，减少考评误差；强化考评监控，对定性指标尽量在过程监控下进行；对绩效考核结果进行汇总计分，综合分析，初定考核结果，报考评领导小组确定。四是实施考评反馈。考评结果确定后，可采用书面通知、个别面谈等形式反馈给被考核者，并告知申诉渠道和方式。五是用好考评结果。考评结果应用于职工福利、奖金发放，用于员工培养、培训、轮岗、提拔等人力调配，为调整企业人才招聘、薪酬制度提供参考等。六是定期开展考评效能评估。以半年或年为单位，定期开展考评效能评估，根据企业生产经营、内外环境变化及时优化考评制度。
主要参考文献
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关键词：通信；成长型企业；绩效管理；问题；措施
一、企业背景介绍
移动通信自20世纪80年代诞生以来，移动通信技术的代际更迭，日新月异，社会公众对通信服务要求的井喷式需求，对通信运营企业也提出了更高的要求。中国铁塔肩负国企改革使命，因共享而生，与中国移动、中国联通、中国电信三家通信运营企业作为“责任共同体、利益共同体、命运共同体”协同快速发展。当前中国铁塔在服务三大运营商的同时，积极进行多元化探索，在转型升级的关键时期，面临体制、机制上转型升级的挑战。公司成立之初员工主要来自三家运营商，全部为全日制本科及以上学历，平均年龄30多岁，他们是伴随着互联网和数字通信技术成长起来的一代人，与父辈不同的是，这代人对自己的人生，乃至职业规划都有自己的主张和见解。对于这代人而言，工作不是他们的唯一重心，较之长期的职业发展规划，当下就能得到工作岗位调整的灵活性、培训机会，以及及时的反馈和奖励，他们更为看重。
二、绩效管理概述
管理大师彼得•德鲁克早在1954年就在《管理的实践》一书中，提出了目标管理的主张，他认为，不是工作确定目标，而是有了目标才能确定每个人的工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，而这一转化并实现的过程就是绩效管理。绩效管理就是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。企业采用有效方法，将自身的战略目标分解为部门和员工的具体绩效考核指标，从而引导、影响部门或员工的工作结果、行为表现、工作态度等，及时发现问题、解决问题、不断改善员工的行为，提高员工业务素质，挖掘工作潜力，通过员工工作绩效目标的实现，最终实现企业战略目标。绩效管理是每个企业人力资源管理工作的重要组成部分，也是企业生产经营活动正常运行的重要支持措施。具体由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素组成绩效管理系统，绩效管理工作具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能。绩效管理通过绩效计划制定 、绩效过程沟通、绩效考核评价、绩效结果应用等管理活动，达到公司战略落地、发展目标达成和员工成长发展的目的。目前公司绩效管理体系包含绩效计划的制定、绩效办法的执行、绩效考核实施和绩效结果反馈四个环节。
1.绩效管理的作用和目的
企业绩效管理是建立人力资源管理四项机制（牵引机制、约束监督机制、激励机制、竞争淘汰机制）的关键。同时也是人力资源管理决策的重要依据，是传递压力、责任分担、激发活力、共同成长、培育文化，构建正向的绩效机制和生态的重要手段。
2.绩效计划的制定
绩效计划的关键在于科学制定和分解指标，基于职位体系构建责任分工体系，关键要上下充分沟通，基本环节是根据公司发展战略，分解为部门目标，再分解为岗位目标，提取绩效指标。员工制定绩效计划，上下级达成共识，确定考核标准，制定执行具体计划。
3.绩效考评指标体系设计
根据公司特点和实际情况，根据企业生产经营战略目标，在上级公司设置企业层面关键绩效指标的基础上，设置分解部门绩效指标及员工绩效指标。关键绩效指标对企业而言非常重要，但不是绩效指标的全部，还将辅以部门及岗位职责指标、岗位胜任特征指标、工作态度指标及否决类指标共五大类，由此构建完成整个企业的绩效指标体系。
4.强化绩效考评结果的应用
制定年度绩效管理办法，确立考评方式方法及考评程序，由绩效管理办公室负责考评信息数据的收集与管理，按季度评价，并与部门进行沟通，初步达成一致后，上报公司绩效管理委员会审议，通过后，绩效办将考评结果与被考评部门进行绩效反馈。同时，部门经理作为员工的直线上级，负责对部门员工进行绩效评价，并进行绩效结果的反馈沟通。
三、绩效管理中存在的难点、问题
目前公司绩效管理过程中存在以下难点及问题：
1.绩效计划过程中存在的难点及问题
指标选取困难。公司处于成长期，人少事多，人员复用情况普遍，员工工作内容跨职能领域较多，如何选取考核指标较困难。考核标准难确定。由于员工入职渠道来源不同，同岗位员工职级差别较大，如何公平确定考核标准较困难。计划性欠缺。公司工作节奏快、要求高，考核指标根据工作需求调整变化快，存在较大或频繁地对考核指标进行调整的情况，影响绩效考核指标的稳定性。信息不充分。跨职能领域对经验能力要求既广又专，导致员工对总体工作安排掌控不足，缺乏对设定指标的信息公示和沟通。
2.绩效考核过程存在难点及问题
目前考核指标设置基本分为定性指标与定量指标，首先，由于定性指标通常由考评者主观判定，在一定程度上会影响绩效考评的公正性与有效性；其次，绩效指标不能完全覆盖被考评者工作内容，一定程度上会影响绩效结果评定。
3.考核结果反馈环节欠缺
一是由于有的考核者缺乏良好的沟通能力；另一种是考核者担心反馈会引起下属的不满，所以主观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。
四、加强成长型企业绩效管理的措施
1.根据员工特点开展绩效管理工作
针对成长型企业员工的实际特点，公司在绩效管理中多措并举、进一步地激发员工活力。激励措施多样化。在绩效指标设置时，增加创新和对企业发展献计献策的项目，并设置物质和精神奖励内容，在薪酬项目上公司更加透明。拓宽员工职业发展通道，这一代人具有更强的个人职业发展意识，公司根据他们的绩效表现，给他们提供更多机会尝试不同岗位，进一步拓宽员工职业发展通道。给予及时的表扬与肯定，除了职级晋升、薪酬增加等激励措施，还要对绩效表现优秀的员工给予及时的表扬与肯定，以增强员工的获得感与满足感。
2.制定客观、明确的绩效考核标准
一是考核标准要明确，聚集重点工作完成情况，能量化的指标量化，不能量化的指标尽量细化，应提出明确的工作成果要求、时间要求；二是考评的指标应尽量简洁，员工绩效考核指标一般设置5-10项；三是绩效指标设置应避免对员工分解其对结果无法直接负责的指标。
3.设置尽量科学合理的考核方法
绩效管理的目的是改进，衡量方法的准确性和精确性将直接影响考核效果，为确保绩效管理工作成效，具体做好以下事项。（1）考核规则前置，考核开展要及时。把企业战略目标分解为部门和员工的阶段性指标，通过月度或周的绩效计划书加以落实。事前制定的业绩计划书成为事后考评的直接依据。（2）设置考评层次。将员工业绩考评与部门绩效关联，以这样的方式，强化部门在公司目标和个人期望之间的衔接作用，同时促进部门内部协作。（3）针对性地搭建考评指标体系框架，区分效益、效率指标，同时设置“专用指标”和“通用指标”，体现价值贡献与企业文化。（4）考核不搞简单的强制排序，一方面要让优秀的员工脱颖而出；另一方面采取底线管理，通过“负面清单”或“红线设置”产生低绩效不合格的员工。
4.建立绩效反馈、申诉制度
建立常态化的绩效反馈、申诉制度，被考核员工与负责评价的直线上级就绩效结果进行沟通，如果仍达不成一致，可以向公司绩效管理委员会申诉，这样可以促进绩效考核管理工作的合理化，实现绩效的应有作用。可以将绩效谈话融入日常会谈，与员工经常沟通工作计划，让员工将绩效谈话作为一种资源，用它来为自己设定目标、管理自己的绩效表现。
5.积极发挥管理者作用
发挥管理者在绩效推动中的核心作用，同时积极发挥人力资源部作为绩效管理工程师、培训师、指导者和检查者作用；明确直线经理绩效管理执行第一责任人角色，做好公司绩效管理制度执行者、推动者，指标分解制定与考核评价与结果反馈。
6.鼓励员工积极参与绩效管理
评价企业绩效管理效果应参考员工的意见，但不能只依据员工意见。因为员工可能过多地关注自身利益或偏重于人际关系的维持，不能客观、公正地评价绩效管理的效果。而且在实际工作当中，由于企业侧重考虑经营业绩，可能会对员工有更多的约束，从而导致员工产生抵触情绪，如何平衡企业与员工关注重点，更加考验管理智慧。
7.培育绩效管理公平文化氛围
企业要实现长期可持续健康发展，应倡导积极正能量绩效文化，而非斤斤计较的形式上的事事公平，所以包容协作也是一种难得的价值理念，不应设置过于功利化的量化指标。
五、结语
员工考评办法范文8
关键词：企业；人力资源；薪酬管理；优化途径
一、引言
随着市场竞争日益激烈，对营销人员的要求越来越高。对企业而言，营销工作人员的能力非常重要。营销人员必须具有良好的工作态度。而薪酬制度对于营销人员具有正向激励作用，所以一定要在现代人力资源的建设中重视薪酬管理工作，充分激发营销人员工作激情。在工作中，我们要不断优化薪酬管理的措施，促进公司人力管理不断改革，这样才能够调动积极因素，促进企业的可持续发展。企业营销部门对于整个企业的发展有着深刻影响，所以在营销部门我们要着重做好薪酬管理。
二、企业人力资源薪酬管理的理论与重要性
（一）企业人力资源薪酬管理的基本理论。针对企业人力资源薪酬管理的基本理论，本文将从以下两个方面对其进行分析。一方面，薪酬管理的内涵。所谓薪酬管理，其主要指的是在宏观控制分配政策的影响下，根据内部管理制度，按有关分配原则与各种激励措施对企业员工进行合理分配。对薪酬总额的控制、对人力成本的核算以及建立对应的员工岗位工作标准均是薪酬管理中所包含的内容。另一方面，人力资源的薪酬管理原则。薪酬管理上为提高薪酬管理效率，企业往往需要遵循三个原则。一是成本补偿性原则。也就是企业在发放员工工资的时候，可通过补偿员工因工作而消耗的没必要的劳动力，进而在提高员工工作积极性的同时，保证员工今后更好的投身于工作，为企业创造更多价值。企业中员工劳动形成过程往往较长，而且需要消耗的资本较高。对此，企业只有通过遵循成本补偿性的原则，给予员工劳动上的补偿，才能提高员工工作效率。二是效率优先与兼顾公平的原则。其中，效率优先主要是指若员工贡献较大，且整体工作水平较高，在薪酬管理上企业需给予员工较高的资金报酬，进而调动员工工作的积极性。而兼顾公平主要指的是：薪酬管理中不管是企业高层员工，还是底层员工都需要具备一定的资金上涨空间，同等劳动环境下，员工工资水平应相同。三是激励性原则。企业在人力资源薪酬管理上应根据不同工作绩效的员工制定工资梯度，进而通过这种梯度让优秀的员工更上一层楼，让普通的员工变得更优秀。
（二）企业人力资源薪酬管理的重要性。企业人力资源薪酬管理的重要性可体现在以下两个方面。一方面，对企业员工的意义。高效的人力资源薪酬管理能够帮助员工协调好自身工作与生活之间的关系，企业通过给予员工工作福利的方式，让员工合理安排自己的日常生活，协调好自身的工作与休息时间，进而达到工作与生活的平衡。同时，薪酬管理的有效实施可提高员工生活质量。薪酬管理实施中企业能给予员工的福利并非只有资金，企业可通过非资金的方式提高员工生活质量。如，为员工提供有营养的工作餐，为员工及其子女购买医疗保险等。另一方面，对企业人力资源管理的意义。薪酬管理能够帮助企业塑造核心人力资源，这通常要求企业薪酬设计具有一定的竞争性与公平性。当然，合理的薪酬管理可激励员工工作积极性，促进企业实现预定的战略目标，提高企业最终经济效益。总之就是达到企业与员工双赢的目的。
三、企业人力资源薪酬管理存在的问题
（一）缺乏优势竞争机制。营销部门在企业中发挥着重要的作用，所以营销部门应建立合理的竞争机制，促进营销工作人员的工作效率提升。在目前很多企业的营销部门中缺乏一定的优势竞争机制，具体来说，很多企业虽然表面上着重于绩效管理，但是在岗位的划分上区别非常大。很多的企业管理者并没有重视营销基础岗位的设定对他们的待遇和福利保障没有落实到位，而且在管理者与营销工作人员之间的差距也非常明显。这些工作的现象都深刻地说明了目前企业营销部门薪酬管理中差距较大。在企业营销部门薪酬管理的过程中，必须立足企业的实际来制定营销的竞争机制，立足岗位，激发每个人的工作激情。
（二）缺乏有效激励体制。目前许多企业营销部门对激励制度的完善依然缺乏重视。在营销部门中，激励制度是非常重要的，可以分为物质激励和精神激励两个部分。其中物质基地也包含了奖金，物品的机制，对于一些表现突出，能力突出的工作人员给予物质激励。而精神激励主要表现在公司对优秀工作人员的表彰，通过宣传优秀案例，发挥工作人员优秀事迹的模范作用，挖掘典型人物的事迹，弘扬整个企业营销部门积极向上的风气。
（三）缺乏职业生涯规划。许多企业都注重营销部门人才招聘，但是在人才引入之后，没有对人才树立良好的职业规划。企业营销部门应该建立良好的人力资源职业生涯规划的途径，帮助营销专业人才实现自己的价值，这也是实现企业经济效益的重要途径。为此，必须认识到人才职业生涯规划的重要性，并且在今后人力资源薪酬管理中加大对人才的保障力度。
四、企业人力资源薪酬管理的优化途径
（一）完善绩效考核制度。企业营销部门的工作压力往往比较大。提高企业人力资源薪酬管理的水平，要从完善的绩效考评和人文关怀角度，保障员工的基本福利。人文关怀的角度上，要重视工作人员心理压力的疏解。具体来说，通过一些线上的指导课程，帮助营销人员缓解自身的压力。除此以外，还应该建立反馈渠道，对于营销工作人员在工作中出现的一些问题给予他们反馈的渠道。并且要将这些收集的意见及时反馈给有关部门，重视他们的意见和建议，在工作中不断改进。通过完善科学的绩效考评制度，帮助营销工作人员树立合理的工作目标，通过实现自身的目标而取得劳动报酬。完善的绩效考评不仅对于所有工作人员是公开公正的，而且也有利于实现企业薪酬管理制度的优化。
（二）交流先进的薪酬管理方法。在企业薪酬管理的具体过程中，人们还应该不断调整目前的薪酬管理方法。对于一些不合理的，较为落后的薪酬管理办法要及时调整。企业管理人员要及时交流先进的薪酬管理办法。通过内部和外部学习的方式参考其他薪酬管理的优秀做法。这样对企业的发展才是有利的，有利于企业建立先进的薪酬管理制度。在企业的发展过程中，企业要逐渐改革传统的薪酬管理制度，引入自动化和大数据的技术，减少不必要的管理时间，而且促进人力资源部门的工作效率提升。在业余的时间，营销部门管理人员要通过各种线上线下的渠道，学习先进的管理做法，加强自身专业技能水平提升。并且将这些学习到的理论知识运用到具体的工作实践中来，用这些新型的薪酬管理办法在营销部门进行实践，不断促进营销部门的薪酬管理办法革新，探索多样化的薪酬管理方法。
（三）实现企业激励体系的多样性及差异性企业营销部门应当树立清晰的业绩目标，这样才有利于工作人员实现自身的业绩目标。人力资源工作人员要将这些业绩的目标落实到具体的考评工作中，将人力资源制度和营销业绩结合，完善企业内部人力资源的薪酬管理办法。根据不同岗位的员工要实行不同的激励机制，充分保障营销工作人员的权益。
（四）营造企业文化，激发企业员工工作热情。企业文化对员工的工作有着深刻的影响，虽然企业文化并不是一种常规的制度。但是它能够让工作人员在潜移默化的过程中完成对个人的塑造。企业应当重视企业文化的建立，抓住企业文化的引领力，在开展的员工活动中融入企业核心文化，这样在工作中才能够激发工作人员的热情，让他们主动为企业奉献，帮助企业实现经济发展目标。
五、结语
企业营销部门必须学习先进的薪酬管理方法，培养自主学习的能力，不断提高管理有效性。管理人员还要注意不断提高自身水平，同时让培训形式也变得丰富多彩，完善科学的绩效考评制度，最终员工工作开始高效而灵活，实现人力资源管理焕然一新。
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