摘要：通过对铜仁市烟草公司绩效管理发展历程进行归纳总结，以查文献资料、实地调研、对比等方法，对当前存在的问题进行了客观分析，认为铜仁烟草在“十三五”期间，坚持稳中有升主基调，在烟草行业面临的四大难题和三大严峻形势面前，必须加强绩效管理，坚持五大发展理念，以创新为发展引领，结合铜仁烟草实际，分层次从360度、平衡记分卡、KPI、二维点阵等考核工具入手，多维度提出了绩效管理的改进方法，激发干部职工内在活力，向管理要效益，提升铜仁烟草在新时间的软实力和核心竞争力，促进“十三五”战略目标顺利实现。
关键词：绩效管理；现状；对策；烟草行业
目前铜仁烟草正处于发展困难，深化改革阶段，是全力抓内部管理和规范促进铜仁烟草软实力和核心竞争力的关键时期。铜仁烟草的软实力是什么？就是管理制度，是企业文化，是创新水平。不管是软实力的提升，还是核心竞争力的打造，最关键的决定因素是对干部职工的管理，即用什么方法进行评价更客观、公正，从而激励员工创造更大效益。在市场化取向改革已经进入深水区，铜仁烟草在传统的注重专卖政策红利的背景下，如何真正面对市场，提供更为客户认可的服务才是将来的出路。回顾铜仁烟草绩效管理发展历程，大致可分为以下几个阶段。
1绩效管理发展阶段
1.1结果考核阶段
铜仁烟草自1983年12成立至1998年12月，期间由于政企合一，经济运行主要被计划经济左右，受地方行政的影响，绩效管理主要体现的是政府对单位法人的考核，无具体对从业人员考核措施。从业人员工资发放参照行政人员执行，员工积极性不高，吃大锅饭的思想较重。这一时期员工的工资由基础工资和补贴组成，其考核主要是通过领导班子对地方财政的贡献来衡量单位法人的称职情况。从业人员人浮于事，管理混乱［1］，本末倒置。曾经的目标是烤烟保发展，卷烟保运转，盲目发展对地方财政贡献较大的烟叶，从而造成1995～1998年烟叶亏损7亿多元，基本上已经达到了资不抵债，濒临破产的地步。
1.2人事考核阶段
出现巨大亏损以后，1999～2004年铜仁烟草痛定思痛，开始规范内部管理，对人事考核进行了改革，从工作态度，工作能力、年终目标完成情况等三个方面进行考核。在人事考核中，业绩考核不是考核的重点，对人的考核权重较大，主要以人为中心，强调对人的品格评估，从德、能、勤、绩方面逐步规范考核内容［1］，把德摆在第一位，其次是能、勤，最后才是业绩考核。这一时期由于企业不再受政府管理，虽然提出了业绩考核，但高层领导都是政府公务员［2］，行政管理的后遗症一时难以纠正，业绩考核的权重不大，缺乏企业管理的经验。
1.3绩效考核阶段
2004～2011年，铜仁烟草任命了一批学历高、懂管理、基层经历丰富的领导班子，针对企业当时管理粗放、考核人为化和随意性的现状，通过与咨询管理公司合作，探索制订了绩效考核办法。其主要内容是以绩效为中心，绩效工资占比较大，初步量化了关键业绩指标，有力地纠正了管理上的弊病，促进了铜仁烟草在“十一五”期间的恢复发展。
1.4关键绩效指标考核阶段
2011～2015年，铜仁烟草认真落实改革举措，着力夯实五大基础，以不求大、只求精、以精图强的工作定位，提出“求突破、上台阶、大发展、新跨越”的发展思路，加强各项工作的管理考核，精确合理制定考核量化指标，时时考评，把握关键节点，及时纠正影响目标的苗头性现象［3］；以岗位为单元，严格把关业绩指标，紧紧控制过程，有力地促进了两烟生产经营发展。由于综合服务型岗位业绩指标难以量化，难出成绩，促进作用不大。
1.5绩效管理阶段
2015年底，为应对新形势下经济下行、政策红利不断下降以及四大难题、三大严峻形式，铜仁烟草进一步夯实了基础管理，激发员工内在活力，促使员工价值创造最大化［4］，提质增效，精益管理，降成本、增效益、补短板，对绩效管理提出了更高的要求。其主要特点是针对管理岗位制定年度考核指标、季度绩效指标，并进行绩效沟通，达成共识。对一线员工自下而上制订平衡记分卡，量化指标，时时考评，及时反馈，改变了一线员工的参与度。
2当前绩效管理现状
（1）整个绩效管理的出发点只注重内部员工考核，而未考虑客户价值取向问题。当前绩效管理的所有项目与客户价值、市场价值不能统一，甚至对立、跑偏、绝缘，从根本上讲无法与公司新时期战略目标相统一，无法与市场化取向改革相适应［5］。市场化取向改革是以订单组织货源、以市场调整策略。烟草行业是专卖制度下的国企，虽然以市场为前提，但毕竟尾大难掉，一些国企的传统管理模式和企业文化一时难以改变，导致绩效管理只管内不重外。（2）干部职工误认为绩效考核就是绩效管理，不注重过程控制和考评结果的运用与反馈。绩效管理体系包含绩效目标、绩效指标、绩效管理流程、员工的绩效表现、期中绩效考评、绩效考核结果的合理运用等内容。绩效考评只是绩效管理系统中的一部分，单纯依赖定期的、既成的绩效考评而忽略对工作过程的控制和督导，势必造成干部职工只关注结果而不问过程的氛围，同时由于绩效考核是由部门负责人执行，对员工有可能出现失之于宽、失之于软、失之于严，执行绩效管理尺度不一的现象，导致考核不能促进工作推进，反而影响员工的工作激情。（3）部门协调不积极，认为绩效管理只是某一部门的责任。部分部门或员工对绩效管理认识不够，片面地认为绩效管理只是人力资源或督查考评部门的事，没有把绩效管理当成是自己部门的管理手段，当进行绩效考评时不主动协调，不积极配合，或应付了事。（4）部分部门或干部职工绩效目标设置存在避重就轻。部分部门或干部职工对绩效考核目标不够重视，为了部门或员工利益，不顾全大局，把容易完成的目标权重调高，把难度较大的指标权重设小，以达到绩效工资增高的目的，导致绩效管理效果不佳。（5）目标和考核项目员工参与度不高，缺乏绩效沟通，存在被考核心理。部分部门在效绩指标分解的时候，不进行双向沟通，想当然地进行目标指标简单支解，导致员工普遍对考核目标不清，存在被考核心理。（6）人情考核高于绩效考核。当上级公司对下级公司进行季度或年度考评时，基层单位对上级公司好吃好喝接待，拉关系，讲客观，提理由，左右考核公平公正，形成会哭的小孩有奶吃的局面。而高层领导常会不自觉地对他们提出的要求给予优先满足，而不拉关系、实事求是、不做表面文章的单位却得不到关照。这种不公平现象在部门考核也同样存在，比如平时在公司里大声嚷嚷、爱捣乱的员工，部门负责人在考核上也是抱着宁愿得罪君子勿理小人的心态来面对。
3应对措施
根据当前存在的问题，结合铜仁烟草实际，建议从以下几个方面进行改进。一是领导重视，统一思想。首先是领导要理解绩效管理的重要性，同时引导员工理解，只有理解了才能搞好绩效管理工作。领导者对上级指令认识到位、组织到位、责任到位、态度坚定、亲力亲为，给员工信心，把工作落到实处，就是领导重视。绩效管理在企业管理中处于核心地位，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能，使企业运转通畅，促进长短期目标的完成。绩效管理能协调和督促各个部门以及员工按照企业预定目标努力，形成工作合力，最终促进企业经营目标的完成。二是公平公正，绩效仲裁。公平公正是绩效管理的生命。绩效管理就是激发员工活力，公平公正地评价员工创造的价值，达到奖勤罚懒，使部门员工目标一致、整齐划一地朝着公司既定目标前进。各级管理者要坚持“杀一人而三军振，赏一人而万人悦”的绩效管理原则。如果绩效管理达不到公平公正，势必造成军心动摇、人心涣散、损公肥私、拉小团体的后果，建立并不折不扣地执行绩效仲裁是杜绝考核不公的有力手段。三是量化指标，规范考核。绩效管理的组成都是由目标分解下来的各个环节工作，如果考核的目标不具体、不明确，执行起来的难度就大。因此，绩效管理要做到能量化的指标必须量化，不能量化的要流程化，不能流程化的要合理化，只有明确标准才能有据可循，执行目标才能不偏题，执行主体才能有方向。四是加强培训，提高效果。绩效管理是一个系统的管理办法，而不单指绩效考评，目标指标的科学量化，绩效管理的过程控制，绩效考评的结果运用均是绩效管理的内容。只有目标、过程、考评、结果有机结合，才能更好地发挥绩效管理作用，且绩效管理是基础管理工作的重点，必须要求全体员工理解并熟练掌握才能发挥效益，要达到这一目标，加强培训是必然手段。五是分配权重，指标合理。对重要的主营业务指标继续用关键绩效指标加以控制，为促进质量的提升和效益的增长，在当前发展时期，可加重对干部职工的工作能力、工作态度和执行力的考核权重，促进干部职工队伍建设。六是针对各层，量身定制。为改变被考核和绩效管理沟通不畅的现象，对综合部门及服务性质的岗位可引入360度考核办法，对内强化服务理念的形成［6］，切实改变国企机关员工官僚主义现象。对中层干部绩效管理进一步引入平衡记分卡制结合以关键业绩指标考核办法，培养中层干部对企业战略目标的把握和大局观念，打造学习型干部队伍，促进干部学习能力的提高与健康成长。平衡记分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，它主要以财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面的平衡为基础［7］，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础，有利于发现和培养优秀干部。对一线员工的绩效管理引入二维点阵表考核办法［8］，即将员工给单位创造的价值与为客户提供的服务价值有机结合，起到企业的战略与客户有机结合，达到员工创造价值最大化，且自我管理，自我激活，主动作为，实现客户价值与员工价值直接统一。根据不同层级、不同岗位制定绩效考核办法更适合当前铜仁烟草发展现状，能有力地促进铜仁烟草核心竞争力的形成。七是企业文化、员工价值与绩效管理有机结合。从考核员工“固定”的工作成果转向关注员工的行为表现，塑造关注员工成长的企业文化，以协调、共享发展理念对现有体系进行再造，培养一线管理者，使他们成为更好的员工教练和导师，专注培养工匠氛围，通过对话与辅导提升员工能力。总之，铜仁烟草要加快转型，加速发展，就必须正视当前的各种矛盾，当企业主要矛盾发生转移或改变时，相应的措施或制度均要发生变化，才能更好地匹配发展需要，更好的为发展加速。
参考文献：
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［2］廖建桥，文鹏，王兢岩从秋后算账到指点迷津：绩效管理的战略转移［J］中国人力资源开发，2010（2）：67－70
［3］高小平，盛明科，刘杰中国绩效管理的实践与理论［J］中国社会科学，2011（6）：5－6
［4］郑方辉，廖鹏洲政府绩效管理：目标、定位与顶层设计［J］中国行政管理，2013（5）：21－22
［5］国富执行力课题组本土化执行力模式［M］北京：中国发展出版社，2004
［6］乔治•弗雷德里克森（美）著，张成福等译公共行政的精神［M］北京：中国人民大学出版社，2003
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［8］彭剑锋海尔能否重生———人与组织关系的颠覆与重构［J］微周刊，2016（81）：2－3
［9］穆胜人力资源管理新逻辑［M］北京：新华出版社，2016
［10］徐子远绩效管理像把刀，千万别误伤了自己［EB／OL］.
作者:杨剑 单位:铜仁市烟草公司沿河土家族自治县分公司
