摘要:介绍了绩效管理的概念、阶段和步骤，分析了绩效考核存在的问题，提出了在选煤厂有效推行绩效管理的方法，通过实施绩效管理，可及时发现并有效解决生产管理中的缺陷和疏漏，促进管理提升，提高全体员工的思想认识，实现管理目标。
关键词:选煤厂;绩效管理;绩效考核;存在问题;实施效果
国家能源集团准能选煤厂(以下简称选煤厂)绩效管理体系建设始于2011年。最初的绩效考核制度可操作性不强，绩效考核工作落后，从而形成了干好干坏一个样、干多干少一个样的尴尬局面，广大员工的工作积极性不能有效调动，尤其对管理人员未实行绩效考核，导致执行力下降，管理水平滞后。为扭转这一现象，选煤厂把绩效考核工作作为提高管理水平的杠杆，将所有工作标准量化到了日常工作及每个员工头上，进而实现了绩效管理、绩效薪酬。
1绩效管理概述
绩效管理是企业管理者通过建立绩效衡量系统，将企业愿景、战略分解为易理解、可操作的具体指标，合理进行资源配置和工作指导，实施绩效考核和激励，以确保企业各部门和个人的工作活动及业绩能够与企业战略目标保持一致。通常情况下，绩效管理可以解决企业的4个问题:一是企业短期目标的战略执行;二是员工愿不愿意干，即动力机制;三是员工能不能干，即成长机制;四是减少内耗，提高工作效率，降低管理成本。绩效管理的方法包括:360度法、强制分布法、排序法、对偶比较法、平衡计分卡法、KPI关键绩效指标法等。根据不同的文化背景及企业特点，适用的方法也不尽相同，比如久泰能源、星宇车灯、上海大众祥源动力、北京七星华创电子等企业使用BSC平衡计分卡法提高企业绩效管理。许多企业采用绘制平衡计分卡的方式开展绩效考核。通常是从财务、客户、内部运营、学习与成长4个角度，将组织战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”。在直观的图表及职能卡片的展示下，抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、量化清晰、简单明了。
2绩效管理阶段和步骤
2.1绩效管理分为3个阶段
(1)基础阶段:主要有梳理企业战略、描绘战略地图、目标分解、指标寻找、指标筛选、指标描述、指标评分、工作分析、流程梳理、项目管理。(2)运行阶段:主要有绩效计划、教练技能、绩效考核、绩效改进、时间管理、目标管理、绩效面谈、授权管理、领导艺术、团队激励、有效沟通。(3)激励阶段:主要是设定绩效薪酬。
2.2绩效管理的步骤
(1)梳理企业战略，描绘战略地图;(2)企业诊断调研，找准绩效问题;(3)辅导绩效薪酬，薪动才能行动;(4)辅导指标寻找，挖掘所有指标;(5)辅导指标筛选，找出有效指标;(6)辅导指标描述，建立工作标准;(7)辅导指标评分，设定评分规则;(8)化解绩效矛盾，解决考核冲突;(9)辅导MPI(绩效指数)运用，打通部门壁垒;(10)辅导绩效计划，人人动脑工作;(11)辅导绩效辅导，辅导提升能力;(12)辅导绩效改进，持续提高绩效。
3绩效考核存在的问题
3.1企业独立开展绩效管理项目的障碍
(1)“医不自治”的角色障碍;(2)内部体制的抵抗;(3)绩效管理技能训练成员工习惯的障碍。
3.2绩效管理的质量标准
(1)基本质量标准:打出的绩效分数让人人心悦诚服，员工工作起来才没有怨言。(2)优秀质量标准:制定的指标有力支撑公司的战略，公司实现战略才有坚实保障。(3)卓越质量标准:逐步建立核心竞争能力，才能有效提升企业绩效。
3.3绩效管理障碍
选煤厂不同程度地存在着以上3种障碍，若绩效管理继续健康地推行下去，需要不断提高自身纠错的意识和能力，不断探索和完善选煤厂的绩效考核体系;从管理者的层面对绩效管理充分重视起来，注重绩效评价、绩效考核;让员工认同、理解绩效考核，并配合绩效管理。通用电气总裁杰克•韦尔奇提出“活力曲线”法，将员工分为3类:A类员工，B类员工，C类员工。A类员工:满怀激情、勇于负责、思想开阔、富有远见，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动周围的人提高企业的生产效率。是否有这种激情，是A类员工与B类员工的最大区别。通用电气公司投入大量精力提高B类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助B类员工成为A类员工，而不仅仅是任劳任怨地实现自己的能力和价值，这就是绩效管理的魅力。C类员工:不能胜任自己工作的人，他们更多是打击别人而不是激励，使目标落空而不是使目标实现。作为管理者，不能在C类员工身上浪费时间。“活力曲线”需要奖励制度来支持，A类员工可以得到大部分股权和利润。失去A类员工是一种罪过，一定要热爱他们，不要失去他们。每一次失去A类员工都要事后检讨，并一定要找出造成这些损失的管理负责人。由于国有能源企业肩负地方就业的社会责任，很难像通用电气那样对平庸员工进行末位淘汰，但是可以对“A”、“B”类员工委以培养甚至重用，对“C”类职工本着不抛弃、不放弃的态度，注重引导、帮扶，总能找到破解的密钥。同时应该“唯才是用”、“因材施用”，善于发现员工身上的优点和长处，扬长避短，督促员工每天进步一点点，使员工能够在进步中体现价值、创造价值、胜任岗位、得到晋升。提到绩效管理，当然不能回避绩效考核，那么绩效变动薪酬(考核基本工资)如何掌控呢?据研究测算，一线员工通常应达到薪金总额的30%、中层领导50%、高层领导70%。其中数据的依据是跟据角色对企业绩效的影响程度，并总结了大量企业绩效管理经验总结得来的。然而选煤厂的变动薪酬并没有达到此种比例。为了有效发挥绩效考核的作用，避免问责流于形式，必需提高变动薪酬比例。但在较短时间内对薪酬分配方式进行大规模调整，必将引起员工情绪波动，对正常稳定的经营管理秩序产生不利，为此可以采取逐步增加绩效薪资比例的方式，逐渐让员工接受。
4绩效管理方法
准能选煤厂开展绩效考核工作已经7a，7a中绩效考核从无到有，数次修订，渐趋完善。在这过程中，困惑和难题也曾长期困扰着选煤厂管理提升的步伐。主要原因是员工对绩效考核的不理解或理解存在偏差;绩效考核尺度不够科学合理，存在触动员工根本利益或力度不够的“隔靴挠痒”、“打太极”的现象;与繁冗的日常生产经营管理工作相冲突，以至于有些车间无暇顾及、疲于应付，不能保证绩效考核的常态化和客观性。在绩效管理中发现绩效考核应该讲究科学的方法，用艺术的手段进行文火细熬，逐渐推进，选对路子也是尤为重要的，例如:在我国许多传统型企业中，由于企业员工的基本情况和传统思维限制，使用360度法(全体互评)等绩效管理法，可能会使员工难过人情关、面子关，从而导致评议结果不够客观、真实，不能有效反映绩效情况。结合“不患寡而患不均，不患贫而患不安”的思想传统，如果绩效管理办法、标准制定得不合理，就会导致绩效管理工作难以正常执行。那么如何让绩效管理办法、标准制定得科学合理呢?对比选煤厂的绩效管理现状，借鉴BSC(TheBalancedScoreCard)平衡计分卡+战略地图法，召集业务部门负责人，并由单位第一负责人亲自出席，召开战略绩效指标平衡会，在会上大家对企业经营目标的实现展开讨论，对各部门的任务完成指标进行量化，并且对可能出现的困难和风险进行磋商解决，同时对无法由讨论解决的问题由企业负责人协调解决。这样，绩效指标会在较短的时间生成，并达成共识，对日后的严格执行考核指标奠定了认同的基础。同时，制定出的绩效指标因为充分采纳各方意见，因而较为公平合理，有效地解决了“患不均”的困扰。经过了7a的探索，选煤厂逐渐形成了以创建“五型企业”为目标，适合各车间、机关部室业务特点，具有一定针对性的三级绩效考核体系。选煤厂绩效考核体系包含《绩效考核办法》和《绩效考核标准》，每年年初召开专题会，由全厂领导，各车间、机关部室负责人共同核定考评内容和标准分值(形同战略地图)，薪酬兑现办法及标准。绩效考核标准按考评责任划分为行政办公管理、企业管理、财务管理、人力资源管理、生产技术管理、生产组织管理、机电管理和党群目标管理8个部分每月进行考核。目前，已经成为考核评价各车间、调度指挥中心及机关部、室、站整体工作完成情况的主要标准和依据。绩效考核实行考核与评价相结合、考评结果与奖惩金额相挂钩的考评办法。考核范围囊括了准能选煤厂及哈尔乌素选煤厂所属各车间、调度指挥中心及机关部、室、站。选煤厂绩效考评坚持全面考评、满分计分、月度兑现、二次分配、公开、公正、公平的原则。(1)全面考评就是按照绩效考评标准，对各车间、调度指挥中心及机关部、室、站的日常工作进行全面的绩效考核评价。(2)满分记分就是绩效考评实行基础分为满分100分的扣分制。日常各单项考评和月度考评结果，都要汇总并折算到绩效考评总分内计算。考评得分是对各车间、调度指挥中心及机关部、室、站当期工作的综合评价，是月度挂钩奖金的发放依据，同时也是民主评议干部和年度评先的重要参考指标。(3)月度兑现就是每月从奖金总额中提取30%，纳入绩效考评范围，并按季度考评结果折算成挂钩奖金分配给各车间、调度指挥中心及机关部、室、站，进行奖罚兑现。考评发生的扣款，除部分用作考评委员会调整奖励外，剩余部分将转入下次全厂奖金总额。为真正体现“奖优罚劣”的目的，2014年，绩效考核标准增加了加分项。在降本增效、双增双节、修旧利废、技术改造、技术创新、合理化建议、安全生产“零伤害”等方面做出突出贡献的车间，都可以进行适当的加分。(4)二次分配就是各车间、调度指挥中心及机关部、室、站结合自身实际，制定详细的考评标准，对班组、个人进行日常考评，并根据考评结果，对每月奖金进行二次分配。公开、公平、公正，就是要求绩效考核要从实际出发，客观地评价各车间、调度指挥中心及机关部、室、站安全、生产、经营成果及管理状况，做到公开、公平、公正。
5绩效管理的效果
三级绩效考核体系的建成和大力实施，起到了及时发现并有效解决生产管理中的缺陷和疏漏、合理核定员工工作绩效的作用，实现了薪酬与绩效的正弦分配，有效落实了管理标准，分解了工作指标，明确了职责权限，反馈了工作结果，提高了执行力度，促进了管理提升，提高了思想认识，实现了“千斤重担大家挑、人人头上有指标”的管理目标。
6结语
绩效管理是现代企业不可或缺的重要管理手段。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，最终帮助企业完成整体目标。对于公司整体而言，绩效管理可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。
参考文献
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［3］吕未林．超级领导———杰克•韦尔奇的卓越领导艺术研究［J］．河南师范大学学报(哲学社会科学版)，2012，39(3):104－108．
作者:孙利斌 单位:神华准格尔能源有限责任公司