员工考核范文1
关键词：试用期考核；PDCA循环；新员工
试用期考核是医院人力资源管理的必要环节，医院通过审查人才资历、专业笔试及有限时间内的面试考核、健康评估、审核政治思想表现等招聘录用人才，但招聘过程中医院缺乏对应聘者深层胜任力的考核[1]，是否是医院发展所需人才就要由医院人力资源部门组织联合用人科室及相关职能部门进行新员工试用期考核评估。可以说试用期考核是医院对人才的验收，是医院用人的开端，在检验人岗匹配度方面起着关键的作用。
一、公立医院新员工试用期考核的目的
选人，即甄选具有一定专业知识或技能，能胜任工作岗位，与医院发展目标相一致的优秀人才。新员工试用期考核是人才招聘工作的延续，通过试用期内的考核，检验新员工的工作能力与水平，甄选相对优秀人才，确保人岗匹配，同时为新员工是否如期转正提供依据。育人，即培训指导新员工，使其快速融入医院环境并胜任工作岗位。用人科室作为考核人同时也是“教练”，在新员工试用期间，通过各种方式的沟通、指导、帮扶，让新员工了解自身的定位及提升知识技能，同时也让新员工清楚自己工作上的不足之处，明确工作目标和努力方向。用人，即挖掘优质人才，激发其潜能，用其所长。医院管理者在新员工试用期间要真诚关心人才、培训人才、成就人才，让优秀人才的优质潜力竞相迸发、聪明才智充分展现。试用期考核过程也是医院管理者发现和了解新员工的优缺点，扬长避短，促进新员工发挥潜能、创造更多绩效的过程。留人，即留住医院所需人才，这是试用期考核最主要的目的。试用期考核的目的不在于淘汰人才，而是通过试用期考核，帮助新员工明确自身职业生涯发展方向，确定职业锚[2]，让新员工对工作充满信心，增强归属感和忠诚度，最终留下医院真正需求的人才。
二、医院新员工试用期考核存在的问题分析
笔者所在医院2013年6月恢复独立建制，系一所专科特色鲜明的三级综合性公立医院。医院建设和发展初期，用人需求紧迫，在新员工试用期考核上粗放管理，即医院在新员入职后安排岗前培训，合格后入科室，虽然规定用人科室对新员工考核，但部分用人科室只是走过场，人情因素主导考核结果，导致在试用期内及试用期满后暴露诸多问题，如考核过程未形成纸质的材料，人力资源部与考核不理想的新员工进行反馈沟通时因缺少书面证明材料而陷入被动，试用期满转正后部分新员工出现较大反差，这些都给医院人力资源管理带来不小的挑战。通过统计近5年新员工试用期考核结果（见表1）可看出，考核不合格较少，但2016—2018年试用期考核期间离职和试用期考核转正后半年内离职的人数较多，这也侧面反映出医院在试用期管理上存在不足。通过对存在问题进行分析，主要原因有以下方面：观念方面：没有理解试用期考核的目的，考核意识不强、重视程度不够。部分用人科室认为，新员工经医院笔试面试后被医院录用，新员工应该是与岗位匹配的，且新员工入职后经人力资源部组织岗前培训考核合格安排入科室，对医院文化及规章制度和流程是清楚的，这些观念导致用人科室过度强调新员工尽快投入工作岗位及产出，忽略对新员工的人文关怀、工作指导与帮扶。新员工试用期考核管理制度方面：原试用期考核管理制度仅规定大框架，考核机制不完善，缺少考核工作的统筹规划性；考核职责不明确，缺少责任科室职责落实，出现考核责任科室推诿工作现象；考核内容不全面，偏重于业务考核，缺少对综合能力及品德的考核，对试用期考核进行纯主观评价。考核落实方面：监管执行不到位，“老好人”不愿监管，嫌事多麻烦还有可能得罪人，缺少考核过程中对考核工作的跟进及考核结束后对结果的反馈，导致考核工作流于形式。
三、医院新员工试用期考核管理对策
（一）明确考核目的，转变旧的考核观念，提高考核重视程度
中层及以上领导对新员工试用期考核工作的重视程度决定着考核工作是否能执行到位，可从四方面提高重视程度，达到医院对新员工试用期考核的目的。第一，重视岗前各类培训，丰富培训内容，让新员工通过融入体验，熟悉了解医院情况及各项制度与流程，感受医院文化氛围[3]，增强对医院的认同感和归属感，激发其求知欲及创造力，不断充实自己。第二，用人科室、业务分管部门及人力资源部在新员工考核期间组织新员工座谈会，了解新员工工作、学习等进展情况及遇到需解决的问题等，并阶段性地与新员工一对一进行结果反馈沟通。第三，将用人科室对新员工试用期的考核管理作为中层领导年度工作绩效考核中的一项评价内容，提高用人科室在新员工培训与考核方面的自觉意识，以促使用人科室真正落实、重视新员工试用期管理工作，主动给予新员工人文关怀、培训、工作指导与帮助。第四，增强新员工的考核观念，打破部分新员工的公立医院铁饭碗思想，提高新员工优胜劣汰意识，有助于激发新员工工作积极性，使其认真对待试用期考核。
（二）明确新员工试用期考核职责及考核标准，完善考核评估体系
考核管理工作由多部门联动进行，需要明确考核职责，由人力资源部牵头，组织相关职能部门、业务主管部门、用人科室和新职工进行考核工作，各司其职。在考核内容及标准设计上，公立医院医务人员不仅需要有专业理论知识和专业技能，还需要有良好的医德医风、廉洁从医、职业素养等，因此，在确定考核内容时，须从业务专业知识、技能、从业工作态度、组织纪律、团队精神及职业道德等方面入手，明确具体考核项目，定性指标和定量指标相结合，合理设置考核权重，根据工作职责及岗位类别有针对性地调整考核指标，促进考核评估工作有效开展。
（三）推动可行有效的新员工试用期考核制度落地执行，加大监管力度
推动试用期考核制度落地执行需要医院高层领导及中层领导支持，由上往下逐步推行，以可行有效的新员工试用期考核制度为抓手，多措并举强化制度执行力与监管力。第一，通过院务会、中层院周会及科室例会加强制度宣传，统一共识，营造试用期管理氛围，在科室提出用人需求时要求其提出新人培训与考核计划；第二，定期到科室检查新员工试用期内培训与考核情况，对科室考核过程中出现的问题及时反馈沟通、指正，对考核结果进行跟踪并对最终结果及时应用；第三，建立制度执行及考核管理监督机制，促进实现粗放管理向精细管理转变并持续改进，形成闭环效应[4]。
四、应用PDCA循环质量管理工具，加强医院新员工试用期考核管理
（一）P阶段：统筹规划试用期考核
由医院人力资源部作为考核工作牵头部门，由业务分管部门及职能科室的负责人形成考核工作质量改进小组，共同分析现行考核工作存在的问题并对新员试用期考核管理进行统筹规划，落实考核工作进度（见表2）。
（二）D阶段：组织实施考核
第一步：新员工入职报到后进行岗前培训前向其明确试用期期限及试用期考核要求与流程；第二步：考核责任科室根据职责及考核计划开始进行培训、指导及阶段性指标考核；新员工在试用期考核期满前一周填写试用期考核自我鉴定表，用人科室及业务主管部门根据新员工试用期内勤、能、德、绩进行考核评定，并将评定结果材料提交医院人力资源部；第三步：人力资源部根据收集汇总考核材料及评定意见，初定考核结果；用人科室、业务主管部门及相关职能部门的评定意见及结果有异常的，及时调查了解并上报考核小组讨论核定最终考核结果；第四步：向新员工反馈考核结果。对考核不合格人员一对一进行面谈形式的反馈沟通。对考核合格人员也进行谈话反馈，给予肯定，增加新员工信心，使其朝工作目标及个人职业规划继续努力；第五步：人力资源部为试用期考核合格新员工及时办理转正手续并按医院相关规定兑现薪酬待遇；对考核不合格新员工按相关制度规定进行手续办理。
（三）C阶段：检查执行情况
在新员工试用期考核过程中对科室考核公平公正性及执行到位情况进行不定时检查，落实并汇总责任科室考核管理情况。虽然试用期考核工作执行力有提升，新员工对医院的满意度有提升，但还是存在问题，如部分用人科室因临床工作繁忙，考核进度有脱节、与新员工试用期间反馈沟通有欠缺等。
（四）A阶段：管理持续改进
结合检查情况总结成效与不足，依托网络信息平台，提高考核管理效率，让考核数据更准确，设计相关表格如试用期间进度完成情况表及考核跟踪表记录落实情况，把没有解决或新出现的问题在下一循环考核中持续改进。
结语
员工考核范文2
关键词：石油销售企业；员工绩效考核；分析
绩效考核是企业人力资源管理重要手段之一，对企业经营管理效率具有直接影响。高质高效的绩效考核体系可切实激发出员工工作积极性，提升企业销售总值。但就目前来看，石油销售企业员工绩效考核开展较晚，实际积累经验不足，仍需结合实际销售业务，对绩效考核体制进行进一步完善及优化。
一、员工绩效考核重要意义
在石油销售企业营运及油站管理，员工工作态度及表现的分析及评价需借助员工绩效考核结果。一方面，企业管理人员可通过员工绩效考核手段，依照综合素质划分员工等级，将重要销售业务委派给综合素质较强员工[1]；另一方面，员工绩效考核结果可为员工晋升提供重要依据，降低核心人才流失率。科学合理的员工绩效考核标准可从根本上激发出石油销售企业营运及油站员工工作积极性，在石油销售企业内部营造出良性竞争氛围。
二、石油销售企业加油站零售业务员工绩效考核体系的构建
(一)加油站零售业务员工绩效考核标准
石油销售企业加油站零售业务员工绩效考核标准的制定需遵守人员激励原则，依据加油站建设规模或星级等对销售员工及管理员工进行有效的绩效考核。此外，将加油站零售业务员工薪资20%纳入绩效考核中，更好激发出员工工作积极性，增强员工竞争意识[2]。最后，员工绩效考核标准应与奖惩机制相结合，针对员工销售指标完成情况，对其进行适当奖励或处罚。
(二)加油站零售业务员工绩效考核方式
现阶段企业员工绩效考核方式种类趋向多元化发展，需结合员工工作性质及需求，选择适当考核手段。在加油站零售业务员工绩效考核中，通常采用以下几种方式：第一，月度考核方式。依据加油站经营指标按月完成情况，对员工进行绩效考核；第二，计分制考核方式。以员工日常工作表现为标准，对员工总分数进行调整，实现员工全过程监管；第三，依据加油站零售业务员工枪加量等，判断员工工作贡献量，每年或每季度统计员工枪加量，并将其作为绩效考核依据。
(三)加油站零售业务员工绩效考核评价
当前石油销售企业常用加油站零售业务员工绩效考核结果以月度、季度或年度为期限兑现，通过对员工绩效考核结果的客观评价，用提升薪资水平或发放奖金等方式进行考核奖励分配。
三、石油销售企业加油站零售业务员工绩效考核存在问题
(一)员工绩效考核指标不合理
部分加油站零售业务员工绩效考核通常以石油销售企业阶段性发展目标制定，忽视员工对该目标的认同感及参与度，导致员工对绩效考核指标不满。还有部分加油站零售业务员工绩效考核指标存在过于量化等问题，致使员工工作量增大，难以从根本上保障工作质量[3]。同时，将员工薪资20%纳入绩效考核标准的方式较为老旧，现已无法对应员工工作量，造成绩效考核应用成效不乐观等问题出现。
(二)忽视员工绩效考核结果评价
加油站零售业务员工绩效考核结果通常以谈话等方式向员工传达，忽视公开绩效考核结果评价的重要性，员工无法依据绩效考核结果进行工作上的反思，一些存在于员工实际工作中的问题难以及时发现，久而久之，对石油销售企业及加油站的有序发展造成严重不利影响。虽然部分石油销售企业加油站零售业务员工绩效考核结果被公开，但在考核奖励分配中的透明度依然不高，员工无法得知考核奖励分配标准，对绩效考核的参与度不高，与绩效考核机制最初设定目标相违背。
(三)员工日常管理工作不到位
在石油销售加油站零售业务中，部分管理人员认为将绩效考核指标落实到员工中就可以，不必注重员工日常管理工作。由于员工绩效考核管理极易受员工之间关系等主观因素影响，忽视员工日常管理工作极有可能造成绩效考核期间员工相互包庇，考核结果失真等问题，无法充分发挥出员工绩效考核管理的积极作用。
四、切实提升石油销售企业加油站零售业务员工绩效考核有效性的具体对策
(一)建立科学员工绩效考核指标
从加油站零售业务角度分析，绩效标准分为运营效益及内控管理两方面。其中，运营效益包括可控费用、吨油费用、成品油零售量、非油销售额，需占员工绩效校核指标中的40%左右；内控管理包括油品抽检合格率及安全隐患排查指标、油站第三方服务监督、团队建设等，需权衡各标准重要性，合理安排其在员工绩效考核指标中占据的比重。在两方面之外，还可以加设增减分项，增分项如创新工作、突出贡献、油站应急处理等；减分项包括安全、风险事故及行政处罚等。
(二)创新员工绩效考核方式
以中国石油陕西销售分公司为例，该公司在员工绩效考核工作中采用以任务量导向的员工绩效考核方式，在实际考核期间，以年度为考核周期，将任务量分解到各月，将考核标准与员工薪资水平紧密联系在一起，切实提升了员工工作绩效水平。安微某石油企业，现有绩效考核指标以平衡计分卡方法为基础，新增销售总收入、市场信息收集、客户满意度、客户投诉次数、学习计划达成率、员工文化认同感等指标，销售部门销售人员绩效考核虽以定量考核方法为主，同时也应兼顾定性指标。中化石油下属油站，针对加油站员工岗位配置现状及绩效考核结果，为优化油站员工岗位设置，在计算绩效奖励时加入油站人工效能比例系数，既将日均销量(吨)/人数，目标值设为1，人均日销量高于1的，绩效提成比例加大；相反，员工人数超标，销量低的油站，绩效提成按此系数计算则相应减少。这种考核方式，有效地降低了人力资源管理投入量，起到了提质增效的目的。
(三)高效利用员工绩效考核结果
注重石油销售企业加油站零售业务员工绩效考核结果的有效应用，收集员工日常工作信息，在员工工作信息中及时发现员工管理体系及人员配置等方面存在局限性，制定出针对性员工管理措施。同时，注重按劳分配原则，将员工绩效考核结果作为员工薪资分配、晋升、学习培训机会等方面评测依据，切实提升员工对绩效考核工作的参与度。依旧以中国石油陕西销售分公司为例，该公司在员工绩效考核后，将考核结果作为员工薪资分配、职称晋升重要标准，使员工认知到考核成绩与自己职业规划、发展之间的密切关联，对绩效考核活动重视度更高。
(四)注重员工协作精神培养
在石油销售企业加油站零售业务员工绩效考核管理期间，为充分发挥出绩效考核体系的积极作用，管理部门还需注重员工协作精神的培养，更好构建起一支高素质企业油站运营队伍。具体而言，在绩效考核过程中，应在注重员工个人工作态度及综合能力评价的基础上，对员工所在团队综合绩效进行校核，使员工个人绩效及团队绩效有机结合起来，使员工思想及行动与团队发展目标保持一致。在团队管理、费用使用、薪酬分配等方面进行一定授权，提高管理效率。采用绩效包干、利益分成等激励机制，调动油站主观能动性，提高积极性。具体在计算员工绩效奖励时，可以加入所在团队评分系数，如团队总销量排名占比、吨油可控费用排名占比系数。通过在石油销售企业中开展团队式文化建设，培养员工协同合作精神，切实提升企业内部向心力及凝聚力，促进企业稳定有序发展进程。
五、结语
总而言之，为稳定有序推进石油销售企业现代化发展进程，需紧抓企业油站运营队伍绩效考核工作，结合加油站零售员工工作性质及工作需求，制定出员工科学长效绩效考核体系，从根本上激发员工工作积极性，提升企业综合竞争水平，尽早实现石油销售企业经济效益最大化发展目标。
参考文献：
[1]褚江丽.当前我国企业绩效管理现状及创新思路探究——以石油销售企业为例[J].中国商论，2017(06)：101-103.
[2]王瑞，徐玲.石油销售企业绩效考核结果在员工培训中的运用[J].化工管理，2017(27)：76.
员工考核范文3
［关键词］石油销售；基层站队；绩效考核
企业人员管理的关键就是衡量，衡量最主要的依据就是员工的绩效管理。因此，企业就是要建立一套完善的人员考核制度，这样才能够全面、客观地对企业的员工进行评价，评估他们对于企业的贡献程度。另外，企业还需要相应的激励机制，这样才能够有效地调动员工的工作积极性和主动性，并且还可以挖掘出员工的内在潜力，从而不断地提高员工的绩效水平，促进石油销售企业的不断发展和进步。因此，加强对石油销售企业基层站队绩效考核工作的研究是非常具有现实意义的。
1加强石油销售企业基层站队绩效考核工作的意义
1.1绩效考核是对员工评价的主要依据
在石油销售企业的员工管理中，要对基层站队的员工平时的工作表现和工作成绩进行全面的评价还是主要通过对员工的绩效考核，这是企业对员工认识和评价的重要依据。企业可以根据绩效考核的结果，对综合素质较高的基层站的队员委以重任，并且这也是员工晋升的主要依据，企业可以通过对他们提升岗位或者是进行轮岗培训等为他们提供更加广阔的发展空间。对于在绩效考核中综合素质比较低的员工，企业需要对其进行警示，并通过岗位调整或者是降级、辞退的方式，来让他们端正工作的态度，从而促使他们不断地提升工作绩效。
1.2绩效考核是对员工薪酬激励的有效手段
石油销售企业可以根据通过有效的员工绩效考核来对员工进行奖励和惩罚，从而有效地调动员工的工作积极性和主动性。另外，通过这种方式也可以让表现不佳的员工认识到自身的缺点和不足，并引导他们及时地改正这些缺点和不足。从而提高企业的核心竞争力，为石油销售企业创造更高的经济效益。
1.3绩效考核是对员工调配和晋升的主要依据
石油销售企业能够通过绩效考核来对员工进行全面的了解，帮助企业对基层站队员工的工作表现和工作成绩进行全面的、客观的评价，根据每个员工的表现来匹配适合的岗位，实现基层站队员工配置合理化和最优化，让每个人员工能够在自己的岗位上发挥出最大的潜能，进而促进企业的健康、有序的发展。
2目前石油销售企业基层站队绩效考核工作中存在的问题
2.1目的不明确
在目前的石油销售企业基层站队绩效考核工作中，考核目的非常的不明确，这也就使得石油销售企业的绩效考核体系在设计的时候经常会出现非科学性。比如：考核内容和项目的设计的相关性非常的差，考核的原则比较的混乱。经常是以领导的意志和个人喜好来制定相关的绩效考核的制度，并且绩效考核体系在运行的过程中，存在严重的随意性，相关的政策缺乏连续性和一致性。
2.2指标不全面
在目前的石油销售企业基层站队绩效考核体系中，没有对岗位进行全面的分析来确定相应的工作职责和不同的岗位考核的标准，将所有岗位的共性目标作为员工的考核指标，这也就导致员工在实际的工作中会有很多的工作项，但是实际的开合指标项却非常的少，致使不能对员工进行全面的评价。并且在考核指标中更加注重员工完成的数量，还不注重工作的质量，这样就会导致有的员工在工作中盲目地追求绩效考核中量化的硬性指标，而不注重和企业相关的其他工作的完成质量。
2.3标准不清晰
在目前的石油销售企业基层站队绩效考核体系中，绩效考核的标准太过于模糊化，在表述方面也不清晰，缺乏统一的标准，经常会出现以主观意识来解决客观问题的情况，用不缺乏科学性的标准来对员工进行考核，那么所得到的员工评价也必然是缺乏公正和客观性的，这就导致经常会出现被考核者不认同考核结果的现象。
2.4不注重日常管理
当绩效考核的指标下达之后，有的管理者就会认为，既然有了相应的考核标准，那么员工为了自己的业绩自觉地按照相关的考核标准进行工作，从而就放松了对员工日常工作的管理和监督。并且这种绩效考核管理容易受到主观因素影响，如：在检查绩效考核的时候发现有的员工在工作中经常会出现不到位的现象，但是因为私下关系好，考核者就充当了“老好人”，没有对员工进行客观的评价，造成考核的不公平。
3加强做好绩效考核工作的有效措施
3.1制定合理的绩效目标
企业绩效目标必须得有效、清楚以及客观。考核的目标具体有着两个层面上的意义：（1）明确地通过考核来了解员工哪一方面的情况；（2）明确应该从哪一方面入手才能够有效地并且正确的反映出员工的真实情况。绩效目标就等于工作岗位说明书，并且这也是每一位石油企业基层站中员工考核的重要依据，这不仅仅能够直接将其工作的质量反映出来，并且还能够体现岗位员工的具体工作内容。所以石油销售企业也是必须得合理地结合实际工作内容来制定一套操作性强以及切实可行的绩效考核标准。这样不仅仅能够明确绩效考核目标的到位，同时还能够让员工由被动地接受考核转变成为积极主动地参与考核，这也是能够进一步地提升绩效考核的有效性。
3.2科学地设定考核的内容
企业考核的内容设置必须得完善并且科学合理，并且还应该充分地结合实际情况。人力资源管理的主要内容就是科学地进行工作的分析，在进行绩效考核表的设计之前，必须得详细地了解所要考核的员工工作情况，只有这样才能够知道该岗位应该匹配怎样的能力、技能以及知识，这个岗位的工作量多少，应该用怎样的工作态度，等等，详细地了解这样才能够科学地设定考核的内容。同时在进行考核标准的设计时，还得有着详细的岗位职责描述，将工作的职责以及目标进行明确，以此来为考核的指标设定打好基础。
3.3重视协作精神的培养
在企业的绩效管理过程中，团队是十分重要的。石油企业基战队同样如此，在绩效考核的内容上，不仅仅需要对员工个人进行绩效考核，同时对于员工所在的团队的绩效也是需要进行考核，将员工的绩效以及团队的绩效有机进行结合，也是能够有效地保证员工的思想与行为和团队始终保持一致。任何事情都不能够十全十美，绩效考核同样如此，所以不论通过怎样科学的方法以及计算手段，考核的结果都是难以做到完美，而良好的团队精神则是很好的一种补充。加强石油基层战队的文化建设，引导其中的员工牢固合作的精神以及团队精神，提升员工的荣誉感以及凝聚力，使得能够和绩效管理进行互补。
3.4进行反馈机制的完善
要想将绩效考核的作用充分地发挥出来，加强完善反馈机制也是十分有必要，其也是石油销售企业中人力资源部门必需修的一门课程。反馈的主要目的就是为了让员工以及管理层明确自己的责任以及工作中存在的问题，并且共同讨论出方法来进行解决。具体可以明确绩效反馈的原则，从制度的角度上来进行绩效管理工作的强化。只有进行有效的评估、不断地完善内容以及认真地总结，才能够进一步地将绩效考核体系进行完善，使其能够为石油销售企业基层站队的效率提升、员工问题以及持续发展创造有利的条件。
4结语
综上所述，在现代企业的管理中绩效考核管理占据着非常重要的地位。石油销售企业基层站队的绩效考核工作和企业的战略规划、目标的设定以及企业的整体的运营绩效是分不开的，但是最主要的还是员工个人的工作绩效。形成一套完善的、科学的、公正的绩效考核体系，这样才能够让企业更好地面对新时期下的各种挑战，使得企业在激烈的市场竞争中始终保持核心竞争力，促进石油销售企业的可持续发展。
[参考文献]
[1]王川.浅谈石油销售企业基层站队绩效考核工作[J].大陆桥视野,2017(12).
[2]李娜.石油销售公司基层关键岗位绩效考核研究[D].中国石油大学(北京),2011(63).
员工考核范文4
关键词：石油销售企业；员工绩效考核；分析
绩效考核是企业人力资源管理重要手段之一，对企业经营管理效率具有直接影响。高质高效的绩效考核体系可切实激发出员工工作积极性，提升企业销售总值。但就目前来看，石油销售企业员工绩效考核开展较晚，实际积累经验不足，仍需结合实际销售业务，对绩效考核体制进行进一步完善及优化。
一、员工绩效考核重要意义
在石油销售企业营运及油站管理，员工工作态度及表现的分析及评价需借助员工绩效考核结果。一方面，企业管理人员可通过员工绩效考核手段，依照综合素质划分员工等级，将重要销售业务委派给综合素质较强员工[1]；另一方面，员工绩效考核结果可为员工晋升提供重要依据，降低核心人才流失率。科学合理的员工绩效考核标准可从根本上激发出石油销售企业营运及油站员工工作积极性，在石油销售企业内部营造出良性竞争氛围。
二、石油销售企业加油站零售业务员工绩效考核体系的构建
(一)加油站零售业务员工绩效考核标准
石油销售企业加油站零售业务员工绩效考核标准的制定需遵守人员激励原则，依据加油站建设规模或星级等对销售员工及管理员工进行有效的绩效考核。此外，将加油站零售业务员工薪资20%纳入绩效考核中，更好激发出员工工作积极性，增强员工竞争意识[2]。最后，员工绩效考核标准应与奖惩机制相结合，针对员工销售指标完成情况，对其进行适当奖励或处罚。
(二)加油站零售业务员工绩效考核方式
现阶段企业员工绩效考核方式种类趋向多元化发展，需结合员工工作性质及需求，选择适当考核手段。在加油站零售业务员工绩效考核中，通常采用以下几种方式：第一，月度考核方式。依据加油站经营指标按月完成情况，对员工进行绩效考核；第二，计分制考核方式。以员工日常工作表现为标准，对员工总分数进行调整，实现员工全过程监管；第三，依据加油站零售业务员工枪加量等，判断员工工作贡献量，每年或每季度统计员工枪加量，并将其作为绩效考核依据。
(三)加油站零售业务员工绩效考核评价
当前石油销售企业常用加油站零售业务员工绩效考核结果以月度、季度或年度为期限兑现，通过对员工绩效考核结果的客观评价，用提升薪资水平或发放奖金等方式进行考核奖励分配。
三、石油销售企业加油站零售业务员工绩效考核存在问题
(一)员工绩效考核指标不合理
部分加油站零售业务员工绩效考核通常以石油销售企业阶段性发展目标制定，忽视员工对该目标的认同感及参与度，导致员工对绩效考核指标不满。还有部分加油站零售业务员工绩效考核指标存在过于量化等问题，致使员工工作量增大，难以从根本上保障工作质量[3]。同时，将员工薪资20%纳入绩效考核标准的方式较为老旧，现已无法对应员工工作量，造成绩效考核应用成效不乐观等问题出现。
(二)忽视员工绩效考核结果评价
加油站零售业务员工绩效考核结果通常以谈话等方式向员工传达，忽视公开绩效考核结果评价的重要性，员工无法依据绩效考核结果进行工作上的反思，一些存在于员工实际工作中的问题难以及时发现，久而久之，对石油销售企业及加油站的有序发展造成严重不利影响。虽然部分石油销售企业加油站零售业务员工绩效考核结果被公开，但在考核奖励分配中的透明度依然不高，员工无法得知考核奖励分配标准，对绩效考核的参与度不高，与绩效考核机制最初设定目标相违背。
(三)员工日常管理工作不到位
在石油销售加油站零售业务中，部分管理人员认为将绩效考核指标落实到员工中就可以，不必注重员工日常管理工作。由于员工绩效考核管理极易受员工之间关系等主观因素影响，忽视员工日常管理工作极有可能造成绩效考核期间员工相互包庇，考核结果失真等问题，无法充分发挥出员工绩效考核管理的积极作用。
四、切实提升石油销售企业加油站零售业务员工绩效考核有效性的具体对策
(一)建立科学员工绩效考核指标
从加油站零售业务角度分析，绩效标准分为运营效益及内控管理两方面。其中，运营效益包括可控费用、吨油费用、成品油零售量、非油销售额，需占员工绩效校核指标中的40%左右；内控管理包括油品抽检合格率及安全隐患排查指标、油站第三方服务监督、团队建设等，需权衡各标准重要性，合理安排其在员工绩效考核指标中占据的比重。在两方面之外，还可以加设增减分项，增分项如创新工作、突出贡献、油站应急处理等；减分项包括安全、风险事故及行政处罚等。
(二)创新员工绩效考核方式
以中国石油陕西销售分公司为例，该公司在员工绩效考核工作中采用以任务量导向的员工绩效考核方式，在实际考核期间，以年度为考核周期，将任务量分解到各月，将考核标准与员工薪资水平紧密联系在一起，切实提升了员工工作绩效水平。安微某石油企业，现有绩效考核指标以平衡计分卡方法为基础，新增销售总收入、市场信息收集、客户满意度、客户投诉次数、学习计划达成率、员工文化认同感等指标，销售部门销售人员绩效考核虽以定量考核方法为主，同时也应兼顾定性指标。中化石油下属油站，针对加油站员工岗位配置现状及绩效考核结果，为优化油站员工岗位设置，在计算绩效奖励时加入油站人工效能比例系数，既将日均销量(吨)/人数，目标值设为1，人均日销量高于1的，绩效提成比例加大；相反，员工人数超标，销量低的油站，绩效提成按此系数计算则相应减少。这种考核方式，有效地降低了人力资源管理投入量，起到了提质增效的目的。
(三)高效利用员工绩效考核结果
注重石油销售企业加油站零售业务员工绩效考核结果的有效应用，收集员工日常工作信息，在员工工作信息中及时发现员工管理体系及人员配置等方面存在局限性，制定出针对性员工管理措施。同时，注重按劳分配原则，将员工绩效考核结果作为员工薪资分配、晋升、学习培训机会等方面评测依据，切实提升员工对绩效考核工作的参与度。依旧以中国石油陕西销售分公司为例，该公司在员工绩效考核后，将考核结果作为员工薪资分配、职称晋升重要标准，使员工认知到考核成绩与自己职业规划、发展之间的密切关联，对绩效考核活动重视度更高。
(四)注重员工协作精神培养
在石油销售企业加油站零售业务员工绩效考核管理期间，为充分发挥出绩效考核体系的积极作用，管理部门还需注重员工协作精神的培养，更好构建起一支高素质企业油站运营队伍。具体而言，在绩效考核过程中，应在注重员工个人工作态度及综合能力评价的基础上，对员工所在团队综合绩效进行校核，使员工个人绩效及团队绩效有机结合起来，使员工思想及行动与团队发展目标保持一致。在团队管理、费用使用、薪酬分配等方面进行一定授权，提高管理效率。采用绩效包干、利益分成等激励机制，调动油站主观能动性，提高积极性。具体在计算员工绩效奖励时，可以加入所在团队评分系数，如团队总销量排名占比、吨油可控费用排名占比系数。通过在石油销售企业中开展团队式文化建设，培养员工协同合作精神，切实提升企业内部向心力及凝聚力，促进企业稳定有序发展进程。
五、结语
总而言之，为稳定有序推进石油销售企业现代化发展进程，需紧抓企业油站运营队伍绩效考核工作，结合加油站零售员工工作性质及工作需求，制定出员工科学长效绩效考核体系，从根本上激发员工工作积极性，提升企业综合竞争水平，尽早实现石油销售企业经济效益最大化发展目标。
参考文献：
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关键词:物流公司;员工绩效考核体系;平衡计分卡;绩效评价
一、引言
基于新时期发展背景下，现代化的物流公司获得了更多的发展机会。在发展的过程中，引入了现代化的管理技术与电子技术。采用现代化运输与组织的形式，进一步完善订单—仓储—运输—配送等流程化的活动。随着电子商务平台的转型与改革，逐渐进入到了人们的视野当中，网络交易打造了广阔的平台，给物流公司创造了效益。物流公司应当更加注重内部管理机制的创新，并依托于完善的员工绩效考核体系，不断优化内部经营结构，还能保证公司的整体管理效果。在此过程中，能了解员工的基本工作情况，并且明确物流企业的发展现状，及时洞察风险点并解决问题，以此编制完善的战略发展计划，提升自身的市场核心竞争力，逐步获得更高的经济效益与社会效益。
二、物流公司员工绩效考核体系存在的主要问题
(一)绩效考核战略导向性较弱
绩效管理制度会直接影响员工的工作积极性，物流公司要想提升绩效管理效果，就要将年度的工作任务为基础，并做好全面的考核管控工作。在实际的考核过程中，部门领导人员普遍都存在主观思想进行判断的问题，会导致员工绩效考核评价结果缺乏合理性。站在员工的角度考虑问题，需要立足于其基本特点，分析其物质与精神需求，以此制定绩效考核指标。在此过程中，员工的发展愿景会与企业的战略存在一定的差异，无法创造出更好的业绩。因此，物流公司通过制定完善的战略发展计划，保证员工愿景与公司发展目标一致性，能有效激发其工作欲望，在岗位工作中做出自身的一份贡献。
(二)绩效考核指标设立不科学
就物流企业的发展进程进行分析，物流公司是否制定了科学化的绩效考核指标体系十分重要，会影响企业的战略发展计划落实情况。所以，在实际的绩效管理过程中，应当以绩效考核指标作为基础，并实现业务信息与财务报表的融合。在对员工日常工作进行考核的过程中，不单单注重财务指标，还要从综合盈利情况与资本收益等角度进行探究。但就实际情况进行分析，许多管理人员更加注重数字的量化，导致为了眼前利益牺牲长久利益的现象频频发生。此外，绩效考核的指标比较单一，无法进行量化处理，考核标准也不明确，容易导致物流公司的评价结果出错。
(三)缺乏完善的绩效考核反馈机制
物流公司在实际制定绩效考核反馈机制的过程中，企业的管理人员没有与各个阶层的员工进行沟通与交流，导致许多员工对绩效考核指标理解不全面，实际工作与计划存在一定的偏差，还会影响员工的工作业绩。在后续的员工考核过程中，物流公司需要更加懂得尊重员工，并增强与其沟通，以此为企业创造出更高的利润。
三、物流公司员工绩效考核体系的优化设计
(一)创新绩效考核体系设计思路，注重精神激励与物质激励
物流公司完善绩效考核指标体系，能从根本上激发员工的工作积极性。但就实际情况进行分析，人力资源管理人员要以绩效管理的核心内容为基础，注重创新设计思路，做好物质激励与精神激励工作。通常情况下，许多企业大都是采用激励第一、考核第二的措施。如果物流企业的管理人员希望能利用考核工作，不断提升整体的绩效，就需要将心比心，从员工的角度进行设计，才能保证绩效考核的科学性与实效性。在此过程中，物流企业如果要想保证绩效管理的效用持续提升，就需要保证客户与市场为效果付费。采用合理的利益驱动方式，适当的增加员工的福利，使员工更认真的完成岗位工作。只有转变传统的员工与管理者的关系，以利益共同体为发展目标，进一步调整绩效考核指标，分析内部环境与外部环境的变化情况。立足于员工的基本需求，制定相应的考核目标，保证符合员工的基本愿景与企业的中长期战略发展目标。
(二)合理引入平衡计分卡，分解战略化发展目标
物流企业应当以战略发展目标为基本原则，对企业的战略发展机会进行深入的分析，并且合理的引入平衡计分法，找到问题的源头，并且找到实现机会的方式。在发现影响战略计划制定目标的基础上，采用定性与定量融合的方式，设置KPI，以此对关键性的指标数据进行全过程的监督与追踪，并明确在员工绩效体系落实过程中，是否存在不完善的地方，并提出有效的整改措施，实现物流企业对员工考核的目标。在提升物流企业整体业绩的基础上，保证收益能处于长期稳定增长的状态，结合市场与客户、学习成长、财务管理、内部管理等各个方面的实际情况，提出明确的整改措施。在财务管理层面，物流公司需要从资金流动能力、偿债能力等方面进行分析，通过对总资产周转率与应收账款周转率进行分析，制定明确的考核指标，如销售增长率、利润增长率，以此强化财务内控管理力度。从市场与客户层面进行分析，物流企业要更加积极的开拓市场，扩大市场规律，开发新的客户、维护老客户，及时洞察市场需求的变化，将客户的满意度作为重要的价值，以此不断提升核心竞争力。在内部管理维度，物流公司需要保证工作质量与服务质量，有计划的开展成本控制工作，编制战略发展服务，保证物流服务的及时性，以此提升整体的运营服务水平。在学习与成长层面，物流企业要发现自身存在的不足之处，了解学习与成长的关键要素，不断提升创新能力，适当的加大职工培训的资金投入，以此创设良好的学习氛围，使员工积极的参与到培训当中，建立高素质的人才队伍，衡量培训与考核的指标。最后，物流公司不仅要对战略目标进行分解，还需要结合员工的专业素养与行为要求，制定明确的战略目标，还需要分析市场的需求，对员工的工作提出明确的要求。利用建立奖惩机制的方式，设立明确的绩效考核体系，以此对企业的战略性发展产生更加积极的影响。
(三)开展员工的培训和教育，落实绩效管理制度
物流公司在落实绩效管理制度的过程中，需要以员工专项培训工作为基础，保证培训内容的合理性，覆盖员工岗位工作内容与职责。企业设立的培训课程需要覆盖技术方法、工作标准、业务流程等，利用专项培训的方式，使员工对自己的岗位工作有明确的认识，以更加积极的态度从事到物流企业的工作中。利用绩效管理的方式，能够使员工发现自身存在的价值，并且展示自己的才华，逐步创造出更高的经济收益，还能对企业产生较强的归属感。物流公司利用科学化的教育与培训，能消除员工对绩效管理考核工作的误解，锻炼员工的工作技能，以此落实绩效管理工作。
四、结语
针对于物流公司的员工实际情况进行分析，公司制定完善的绩效考核指标体系会面临一定的难题。主要影响因素就是物流公司的员工流动性较强，综合素质也存在一定的差异。所以，物流公司需要建立科学化、操作性较强的绩效考核体系。相关的工人员需要引入更加全面的指标，借鉴市场经济国家激励与惩罚的依据。结合公司员工的基本特点，落实员工绩效考核工作，利用奖惩措施对其工作行为进行约束，充分挖掘物流公司员工的实际工作价值，为公司发展做出自身的一份贡献。
参考文献:
员工考核范文6
一、中小房地产企业绩效考核存在问题
1.个人绩效考核指标与组织绩效不协调。员工的个人绩效一方面是进行优秀员工评比的重要参考，另一方面直接关系着个人工作是否保质保量完成，企业目标是否顺利实现，个人绩效是组织绩效的表现形式，对组织绩效起直接作用。企业在制定员工个人绩效考核方案时，要以组织绩效为依据，并结合各种内外条件对员工的绩效考核作出实时调整，但事实上，大部分企业的个人绩效考核只是一种考核的方式，并没有因人因岗进行区分，员工工作没有绩效考核作为引导和约束，导致员工工作完成的情况下企业并没有很好地发展，造成员工工作缺乏目的性和积极性。
2.员工岗位与个人绩效考核指标不对应。我国众多房地产企业发展不够成熟，体制不够完善，使得企业内部管理缺乏科学的依据，很多部门的设置都是临时决定，部门和岗位设置缺乏事实依据，对岗位工作内容及部门性质都尚未了解清楚，更别提能结合岗位特性制订合理的绩效考核方案了，绩效考核只是摆设而已。另外，随着企业项目的增多，各岗位人员需求旺盛，此时在招聘过程中经常会出现部分岗位的工作内容重叠，甚至交叉的情况，但这些岗位的绩效考核又该如何设置也并不可知。再者，绩效考核的指标过于单一，比如销售岗位仅仅依靠销售业绩作为考核指标，而对其他部分如市场拓新、占有率、回款率等并没有作为较大的考核指标。
3.部分绩效考核指标存在不可控性。企业发展要根据内外在条件的变化而适时作出调整，外在条件如国家政策、地理位置、经济环境等将直观地影响到企业的利润增长，而这些外在条件一般都是不可控的，企业在制订绩效考核方案时要充分考虑到不可控因素的影响，并将这些不可控因素排除在外。比如销售岗位如一味依据业绩作为考核指标，在经济大萧条环境情况下，几乎所有销售人员的绩效评分都会呈现较低状态，并不能如实反映出销售人员的工作态度和努力情况。故而，制订绩效考核方案的过程中，要合理地排除不可控因素的影响。
4.绩效考核结果未发挥应有的作用。前文提到，绩效考核是组织绩效的直观反映，个人绩效考核的好坏直接关系到组织绩效是否达成，企业目标是否实现，个人绩效考核更能清晰地判断员工能力的高低，为企业发展过程中的人员管理提供重要依据。但是，大部分企业的绩效考核设置并没有根据企业自身情况并结合外在环境进行调整，导致绩效考核并不能发挥该有的作用，很多企业的绩效管理只是表面上对员工的工作作出评价，未与企业目标挂钩，再者，大部分管理者对绩效考核的评判存在主观判断，为维护部门的稳定一般也很少综合绩效评估结果对部门员工作出调整。
二、房地产企业实现良好绩效管理建议
1.明确个人与组织考核的关系。组织由个人组成，任何个人的工作都直接影响到组织工作的呈现，而企业由众多组织构成，组织绩效是否保质保量完成直接关系着企业目标是否如期完成。房地产企业要取得进一步发展，必须深刻认识到个人与组织的关系，在制定个人绩效时要充分与组织绩效结合，并通过企业的目标对组织和个人的绩效进行量化，从而让个人的工作更具有方向性和目标性。要深刻领会个人对组织的重要性，要对各级员工进行宣传引导，让他们了解自己作为部门、作为企业的一员，其工作效率直接关系到部门的工作及企业的发展，引导员工通过合理的绩效考核方案更好地完成本职工作，从而帮助企业实现利润的增长。
2.选取反映力最强的指标。绩效考核方案的有效与否，很大程度上取决于绩效考核指标的设定，而最能反映员工工作状态与工作能力的指标应该作为评价员工绩效高低的重要指标。要选择最合适、最直观的指标必须通过员工真实的工作状态来判定，企业应舍弃以往较为固化的绩效考核方案，选择较为灵活、较为人性化的绩效方案，要用灵活性较强的指标替换以往陈旧的指标。比如，几乎所有企业的绩效管理都包含考勤管理，而考勤管理则主要是看员工有没有迟到、早退的情况，对上下班时间规定得较为死板，事实上，众多岗位都有外出联络业务的需求，这种主要以上下班时间为主的指标应替换成以工作量完成情况为主的指标。指标更为灵活，公司管理更为人性化，也更能激发员工的工作动力，反映出员工的真实工作状态。
3.科学设置考核指标。绩效考核指标可以从主客观方面分为三大类：工作态度、工作能力与工作业绩，工作态度与能力又称为定性指标，工作业绩是定量指标，从这两方面进行设计：定性指标，员工能力与工作态度是工作时呈现的一种状态，无法通过定量的方式衡量，但这两者又直接决定着工作完成情况的好坏，故而可将两者进行分解，通过特定的行为方法对员工特定行为进行判断，从而提供更为客观公正的评价依据，对员工能起到一定的督促和指导作用。定量指标，即结合企业的年度目标，将其分解成季度和月度目标，最后按照岗位特性分解到个人，但需要注意的是，企业目标应实事求是，根据企业内外在的综合因素进行合理的规划，避免盲目扩张，造成企业目标与实际情况不符。
4.加强对绩效考核结果的运用。绩效考核后，各级主管部门和领导要对结果进行分析，特别是人事部门要结合绩效结果设置有针对性的培训，如专业技能、职业发展规划、企业目标管理等，让员工能在培训中知晓个人与企业的紧密联系，并通过不断自我提升、自我完善为企业发展作出贡献。另外，绩效考核要设置合理的激励政策，要对绩效考核排名靠前的员工进行嘉奖，让员工了解到企业的价值观，并向优秀的同事学习，从而促使企业更好、更快发展。
三、结语
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关键词：企业;绩效考核;分析;探讨
随着我国企业的不断改革，现阶段企业在各个方面都得到了迅速的推进，而绩效考核作为企业内部管理与运行体系中的重要内容，其虽然已经被纳入到了改革的体系当中，但绩效考核中仍旧存在着许多问题，这些问题在很大程度上制约了整个企业人力资源的发展与管理，同时也制约了整个企业的健康发展[1]，因此，必须要做好企业中绩效考核工作，坚持以问题为导向的管理模式，以此来推动企业绩效考核的健康发展。
一、企业绩效考核的重要性
绩效考核属于人力资源管理的向导与标志，其能够有效引导人力资源的管理方向，促使人力资源的健康发展，其在企业人力资源中的重要性主要体现在以下几点：第一，科学、合理的绩效考核工作能够促使企业的人力资源管理朝着更为系统化、个性化的方向发展，其在人力资源管理中具有导向性与针对性；这也是企业改革的主要目标之一，尤其是对于公益性较强的企业来说，提高绩效考核工作，能够促使企业的工作人员更加高效的投入到工作当中，从而能够创造出更多的社会效益与经济效益，促使企业的健康发展；第二，加强绩效考核工作能够为企业的改革提供保障，在这其中最为关键的一点便是绩效考核的模式，完善的绩效考核模式能够有效清除企业中的消极因素，使其能够转化为积极因素，从而减少企业改革的阻力，促进企业改革的稳步推进；第三，绩效考核是员工人力资源调动的重要指标，考核这种方式也是衡量人才的重要途径，通过绩效考核的方式，能够发掘出更多人才的潜力，使各个工作人员能够在适合于自身的岗位中进行工作，从而能够有效做到人尽其用；此外，通过这种方式还能够有效调动员工的积极性，使其能够主动认真、负责的进行相应的工作[2]；第四，通过绩效考核的方式，能够弥补员工的不足之处；员工在考核的结果出来之后，能够根据考核结果找到自身的不足之处，并针对这些不足之处进行改善，从而促使员工的综合素质能够得到提高。
二、现阶段我国企业绩效考核中存在的问题
1.企业绩效考核理念过于滞后
现阶段，我国大部分企业绩效考核的理念较为滞后，无法跟上现代社会的步伐，单纯的认为绩效考核只是绩效工资的范畴，没有能够通过绩效考核来促进整个员工体系综合素质的提高，从而使得绩效考核存在着一定的局限性，无法达到绩效考核应当需要达到的目标；此外，部分企业对于绩效考核的重视程度有所不足，甚至还会出现形式主义的绩效考核，“大锅饭”的思想较为严重；这种情况非常不利于提高员工的积极性，而对于积极工作、责任心较强的员工来说，这种思想也会导致其积极性下降。
2.企业绩效考核缺乏互动
目前我国大部分企业的绩效考核仍旧采用的传统考核模式，干部与职工无法参与到绩效考核的整个过程当中，仅仅只能够面对单方面的考核结果，缺乏了绩效考核的互动性。这种情况很容易导致职工对于绩效考核的结果不够满意，且对于绩效考核的意见与想法也无处申诉。此外，部分企业对于绩效考核的结果无法有效的应用，在谈心谈话、绩效反馈以及改革措施整治等各个环节的管理中有所不足，从而使得绩效考核存在着简单化的倾向，无法发挥出绩效考核的作用与效果。
3.企业绩效考核的体系不够完善
当前从我国部分企业的绩效考核体系上来看，其绩效考核的体系还有所欠缺，在绩效考核中缺乏了公平性。部分企业绩效考核主要是由人事部来进行负责，而其他部分不予参与到绩效考核当中，这也就无法保证绩效考核的公正性；同时，部分企业虽然具有完善的绩效考核体系，且成立了相应的考核委员会，但在实际工作中仍旧没有做到程序化与规范化，管理制度不够完善，在日考核、周考核、月考核以及季考核中没有能够形成全面的管理体系，主要还都是采用了月考核或年度考核的方式，而很少采用定量与定性的考核模式。
三、企业绩效考核的完善措施
1.创新考核理念
目前，随着企业改革的不断深入，绩效考核作为企业人力资源管理中的重要环节，在进行绩效考核的过程中，需要坚持以问题为导向，不断提高绩效考核的管理措施，推动绩效考核的发展。因此，企业首先需要创新自身的绩效考核理念：理念作为行动的先导，只有创新自身对于绩效考核理念的创新，才能够有效将绩效考核与内部的管理体系联合在一起，促使绩效考核工作能够具有强大的支撑性。而在创新考核理念中，企业需要将绩效考核工作融入到人力资源、企业改革以及内部管理创新当中，不断提高绩效考核的战略性[3]；例如，企业可以根据实际情况，制定科学的绩效考核制度、管理体系以及考核方案与考核流程等，从而使绩效考核能够更加规范。此外，企业还需要注重高度重视绩效考核的科学化建设，促进员工素质的提升，使绩效考核能够成为员工奖惩制度的重要措施。
2.创新绩效考核模式
在现代管理模式中，绩效考核主要发挥了综合性的作用，同时将绩效考核纳入到人力资源管理中，可以保证绩效考核的公正性与公开性。企业需要开创绩效考核互动性的创新模式，根据企业的实际情况，制定有针对性的考核方案，并将这些考核方案应用到实际考核工作当中。同时，企业还需要将干部员工参与到绩效考核当中，从而使较小考核能够更加具有公正性，也能够提高员工对于绩效考核的重视程度，有效避免员工对于绩效考核结果存在异议的情况；若是仍旧对于绩效考核结果存在质疑，员工也可以根据参与考核的过程中的各项事件对考核结果进行核对，从而避免不公正的现象发生。而在促进员工工作积极性的角度来看，企业需要强化谈心谈话、绩效反馈以及督促检查等各个环节，使各个环节能够更加科学、合理，推动绩效考核工作向着人力资源管理模式的发展，提高绩效考核工作的全面发展。
3.创新绩效考核体系
创新绩效考核体系是完善企业绩效考核工作的一项重要内容，完善的管理体系不但能够对职工起到约束作用，同时还能够对于绩效考核工作起到引导作用，使职工能够按照所制定的绩效考核体系进行工作，从而能够有效保证绩效考核的工作质量与管理措施，促使绩效考核能够有序的进行。因此，企业需要大力推动绩效考核组织体系的创新，对于规模较大的企业来说，可以成立相应的绩效考核管理委员会，让中层干部作为绩效考核委员会的委员，共同进行企业绩效考核的管理与执行工作；同时还需要将日考核、周考核、月考核以及季考核融入到一起，并使每一种考核模式均有同样的权重。此外，企业在绩效考核中还需要将定量与定性考核联合在一起，尤其是在一些创新工作中，需要注重员工创新工作思路与发展模式等多方面的考核内容，注重整体工作的连续性；对于跨年的工作需要建立更加稳定的定量与定性考核标准，促使工作人员的工作不会受到绩效考核的影响。
四、结束语
综上所述，绩效考核作为企业人力资源管理的重要环节，其不但能够推动企业的发展，同时也是推动企业改革的重要策略。因此，在企业绩效考核中，需要创新考核理念、创新绩效考核模式，同时还需要创新绩效考核的体系完善，以此来保证绩效考核的稳定发展，促使企业能够朝着更为规范化、制度化的方向发展。
参考文献
[1]杜新颖.绩效考核在企业人力资源管理中的应用[J].中国管理信息化,2016,19(08):103.
员工考核范文8
关键词：中小企业；绩效考核模式建设；思考；建议
当前，随着市场经济的不断发展，中小企业数量、规模都呈现出了加强的发展势头，而与此同时，由于市场主体的不断增多，中小企业的市场竞争压力也不断增大。而中小企业要能够持续增强市场竞争力，必然离不开“人”这个核心要素，如果员工能力和精神都够达到和企业发展相适应的水平，甚至是高于企业发展的水平，那么必将推动和引领其发展，反之，则会给企业经营发展造成裹足前行的压力。而员工队伍的活力要能够释放，绩效考核模式在其中又需要发挥重要的作用，只有通过良好的绩效考核模式，才能够有效激发员工价值输出意识，提升企业整体效能的提高。本文主要据此展开论述。
一、做好绩效考核模式建设对中小企业的意义
中小企业和大型企业如上市公司、外资企业、国有企业等有着自己的特点，很多中小企业成立历史都不长，其中很大一部分中小企业还处于创业起步阶段，因此，做好绩效考核模式对于中小企业也有着重要意义，主要表现为以下三点：
(一)提高中小企业员工效能意识
效能意识是执行效果的基础，中小企业员工的效能意识如何，将直接影响到岗位价值的发挥。但是目前很多中小企业，尤其是一些脱胎于乡镇企业、集体企业的中小企业，员工在效能意识上还是有很多不足之处，主要表现在难以有较强的主动作为意识、创新意识、争先意识。此外，对于企业发展战略目标的理解不足，对自己岗位价值认识的不充分。而这些问题的存在，除了自身的主观因素以外，还和整体激励机制有关系，因此，只有通过建立健全绩效考核模式来强化员工的效能意识，才能够有效解决该类问题。
(二)有助于促进中小企业转型升级和跨越式发展
当前，随着中央在经济领域所推行的一系列改革和导向，都需要中小企业能够不断改变以往粗放式的经营发展模式，要不断强化创新驱动，坚定不移走现代化发展之路，着力构建可持续发展的内生增长机制。在这样的背景下，很多中小企业都面临着自身的升级转型要求，中小企业只有具有加强的创新能力、主动作为能力，才能够把握好当前形势发展所带来的重大机遇，顺应当前发展潮流，进一步提升市场竞争力。而这一切，都需要有一支具有活力的员工队伍作为基础，因此，必须通过建立有效的绩效考核模式来不断激活员工的创新意识，从而为中小企业顺应形势发展、提高自身转型升级能力提供良好基础。
(三)强化现代化管理基因的需要
中小企业只有能够具备现代化的管理模式，才能在当前市场经济不断成熟、经济全球化不断加深的背景下获得更好的内生发展动力。而现代化的管理模式也是一种高效的管理模式，即要求企业不仅在管理理念上要能够和当下主流趋势趋同，同时还需要有高效、科学的运行体系，这就需要企业通过建立有效的绩效考核模式，来促进内部员工能够更加高效履职，促进中小企业整体发展节奏的提速。
二、中小企业如何强化绩效考核模式建设
(一)深化绩效考核模式创新，激发内生动力
持续、合理的机制改革是确保管理能够不断进步的重要举措，当前，很多中小企业虽然在绩效考核机制进行了一系列积极的探索，取得了一定成效。但是对照客观形势发展，还要继续深入推进机制改革，依靠改革为中小企业的管理工作注入更强劲的动力。为此，中小企业一是要进一步加大绩效考核模式改革的力度。要根据各阶段业务发展具体特点持续做好微调、优化工作，全面推进关键绩效指标的常态化管理，与各部门签订以全年关键绩效指标为主要内容的工作责任书，并按月分解落实。同时，进一步下移考核的层级，使关键绩效指标考核体系真正覆盖到中小企业各层次的业务以及管理岗位，并完善考核评价的过程和方式，更加全面、准确地反映人员的履职情况。此外，还要加强考核结果的实际运用，将关键绩效指标完成情况与管理人员的履职评价、绩效工资紧密挂钩，真正实现考核的指挥棒作用，充分发挥正向激励的效应。二是深入开展用人考核机制的改革，围绕“能上能下、能进能出”的核心指导思想，结合全面考核机制的建立和完善，不仅仅将绩效工资与考核挂钩，还要将用人机制与考核挂钩，真正实现“不合适的必须退出，留下来的要进行考核”的人员管理理念。另外，还要经常性采取岗位挂牌竞聘的方式推动人才的内部流动，努力做到“人岗适配”，塑造“人尽其才”的氛围，持续地向全体员工提供可以充分施展自身才华的广阔舞台。
(二)强化绩效考核体系中的现代管理意识
绩效考核体系中现代管理意识与很多中小企业快速发展的客观要求不相匹配的矛盾，已经成为制约很多中小企业良好发展的重要因素。为此，中小企业应当要解放思想，通过各种努力，使相关绩效制定主体不断提升现代企业经营管理的理念和视野，以更好地推动绩效考核体系中的现代管理意识的渗透。为此，一是要促进绩效制定人员拥有全局观的管理思维，扩大管理视野，要通过组织学习培训，使其在制定绩效考核模式的过程中，能够顺应中小企业发展变革的历史趋势，站在全局的高度，努力扩大自身在制定绩效考核模式中的全局视野，敏锐发掘出现行绩效考核体系中的薄弱点和正确的努力方向。如更多地关注绩效考核模式在基层员工队伍建立和建设中的作用，更多地组织开展相关调研，掌握一线情况，提出切合实际情况的绩效考核方案和思路。二是要善于通过绩效考核模式，来不断促进相关岗位人员十分明白自己在企业中必须承担的责任、应该体现的价值，不能整天忙忙碌碌，却很难找到在履职中可圈可点的地方，要找准定位，对照自己的工作职责，查找过去在管理工作中“不务正业”的地方，做得“不深不透”的地方，甚至“无瑕顾及”的地方，并尽快地“正本清源”。
(三)制定绩效考核模式的过程中要体现换位思考的意识
所谓换位思考意识，对于中小企业而言，就是在制定好绩效考核模式的过程中，要能够树立“二线服务一线”的思想。要能够通过绩效考核模式的施行，来帮助中小企业后台管理人员努力消除本位主义思想，坚决与以自我为中心的思想决裂，不再简单地认为管理是一种权利。其实，管理是因生产经营需要而产生的，决定了其本质就是为生产经营提供服务和支持。因此，在制定绩效考核模式的过程中，要能够促进各层级管理人员都深刻认识到，如果没有“二线服务一线”的正确观念，那么工作就与管理的本质南辕北辙，管理活动就不可能创造价值，管理者的个人价值也无从体现。为此，在制定绩效考核模式的过程中，要有换位思考的意识，以服务一线、服务市场为导向，真正摆正管理与经营、二线与一线的位置，通过合理高效的管理，为外部经营活动提供优质的服务和有力的支撑。综上所述，科学、可行绩效考核模式是人力资源管理中的重要内容，也是推动中小企业实现可持续发展的重要途径，本文提出了若干优化中小企业员绩效考核模式的对策，希望可以提供一些有价值的参考和借鉴。
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