医疗会议总结范文1
随着我国综合国力的不断壮大，国家对社会医疗资金也呈现出逐渐递增之势。各地的社会医疗保险得到了不断完善与发展，其参保的人数也逐渐增加，而有效地完善社会医疗体系，其档案管理工作必不可少。所以，当地主管部门对社会医疗保险档案加以严格管理势在必行。本文笔者从自身工作实践出发，结合相关参考文献对社区医疗保险档案管理工作有效性提升策略进行了思考，并提出了四条建议。
关键词：
社会医疗；档案管理；有效性；建议
我们欣喜地看到，随着我国综合国力的不断壮大，国家对社会医疗资金也呈现出逐渐递增之势。各地的社会医疗保险得到了不断完善与发展，其参保的人数也逐渐增加，而有效地完善社会医疗体系，其档案管理工作必不可少。虽然，各地社会医疗主管部门都成立了专门的档案管理科室（办公室），但是还是存在管理工作有效性不高的问题。长此以往，其必将影响我国社会医疗保险社会化、科学化的推进。那么，有哪些好的方法或者途径可以有效地帮助我们社会医疗保险档案管理工作有效性提高呢，本文笔者认为以下四点值得我们深思及加以践行。
一、准确把脉
所谓的把脉准确，就是我们要能够准确地自我剖析出在社会医疗保险档案管理工作中存在的具体问题都有哪些。那么，到底我们在实践中存下什么问题呢，本文笔者梳理出了三个方面的问题。首先，是理念先进性不够。一个工种如果参与工作的人，在其理念上陈旧或者不具有一定的先进性，那么其工作的效果也将不会好到哪里去。我们常常看到，一些社会医疗保险档案管理员在上表现出了理念淡薄，对自己所从事的工作表现出了消极情绪。这一切都不利于社会医疗保险档案工作管理的有效性提高。其此，管理机制不完善。档案管理不是一件简单的事情，其存在较强的复杂性，尤其是现在社会化大发展的背景。缺乏档案管理机制的完善性就会直接导致工作人员轻视岗位以及所分配的工作任务。故而，也就出现了社会医疗保险档案管理人员的闲置与浪费，挫伤了部分工作人员的积极性；最后，管理人员的过度流失。我们知道，档案管理工作具有工作具有工作时间长、工作强度大的特性，其管理者在晋级、奖惩、评估等方面又存在一定的影响。因此，仅仅通过自律与奉献精神是无法提高档案管理人员的积极性。
二、对症下药
上述所剖析出的问题，如何加以解决，这是我们所要认真思考的问题。本文认为，要对其逐一深入剖析，提出有针对性的药方。如，工作理念不先进问题。我们相关主管部门要定期开展管理人员的业务培训，突出理念的创新与优化。要在思想上，强化管理人员的自我意识提升。通过专题讲座及现场观摩等形式，强化社会医疗保险档案管理的工作理念。而针对管理机制不完善的问题，本文笔者认为要深入地进行相关制度的优化。如，相关奖励制度的构建与实施。主管部门，要到工作一线中去，去了解与掌握档案管理员的实际情况，通过分析与比较，对其给以准确的反馈，帮助管理人员进行自我剖析及修正。而对管理人员过度流失的问题，本文笔者认为，其根本还是职工待遇问题得不得彻底解决所造成的。这里，我们要提一下职业幸福感。因为，这是每一个参与工作者有效开展工作的重要影响因素。对于，社会医疗保险档案管理员而言，更需要帮其建立职业的幸福感。因此，本文笔者建议，相关部门要强化档案管理工作的重要性，要通过各种途径及平台加以宣传。
三、总结交流
我们知道，在实践工作中，当一定时间内要进行相关的总结与交流。虽然，这是一种常规的工作模式，但是，巧妙的加以运用，我们可能会收到意想不到的效果。社会医疗保险档案管理，表面看上去似乎比较简单，但是其所蕴含的技巧或者说窍门还是很多的。因此，通过总结让我们深入地分析出存在的问题，通过交流获取更为有效的方法。随着，技术的反发展，以往的集中会议总结与交流，可以通过视频会议、QQ和微信群等加以实现。
四、结语
综上所述，医疗保险档案是具有查考利用价值的原始记录材料的集合体,通过对医疗保险档案的结构和功能进行分析后发现,医疗保险档案具有依据凭证、决策参考、史料学术等社会功能。社会医疗保险档案管理工作具有其独有的特性，其存在管理者理念的陈旧、管理制度的不完善以及管理者队伍的过度流失等问题，而这些问题我们可以通过准确把脉、对症下药及总结交流等方法或者途径加以攻克。一句话，工作中不可能不存在问题，而对于问题总会找到解决的办法，无法就是时间长短。
作者：王磊 单位：吉林省双辽市社会医疗保险管理局
参考文献：
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[8]史晓霞.浅谈医疗保险管理中存在的主要问题与对策[J].基层医学论坛,2015,(第8期)
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医疗会议总结范文2
商业保险医管会是加强自身管理、加强与医院合作的自发性行业组织。医管会不代表某一家公司,代表的是整个保险行业,是联系患者、医院和保险公司的重要桥梁与纽带,也是保险行业内部加强风险管控的必要手段[1]。
一、医管会成立的背景和职能
(一)背景
1.商业保险公司方面(1)商业保险公司健康险业务赔付率高,亏损严重,多家寿险公司对这块业务采取了限制措施,有的甚至全面取消。(2)在理赔时保险公司一般都会到医院调查住院的原始记录,有的还要到多个科室调记录。医院为此耗费人力接待,加上各家保险公司采取的标准不一,导致医院在实际操作中缺乏统一的准则,往往感觉千头万绪,在合作中产生抵触情绪。(3)医管会可以为商业保险行业建立医务管理数据库,包括客户信息库、疾病信息库、医疗机构信息库甚至是医疗专家信息库等,这些数据库对各家公司经营健康险、交强险、商业车险都有好处。
2.医院方面“看病难、看病贵”使医院形象受损,面临很大的竞争压力和服务压力,希望能够实现社会效益和经济效益的最大化。同时,红包、回扣、商业贿赂使医院被广泛指责,出现社会对医院的信任危机。这些因素可能会导致医院盈利水平的下降。医管会的宗旨是营造公平、公正、公开的发展环境,将自发的、分散的联系整合为系统的合作,实现医、保、患三赢。短期目的是减少成本支出,扭转保险公司经营亏损,提高理赔质量,提升行业形象;中期目标是给医院提供更多病源,给客户提供质优价廉的医疗服务,监督保险主体诚实守信地理赔,协助医院及医院管理部门加强对医疗质量和医疗服务的管理;从长远看,顺应了构建和谐社会的发展需要,是实现保险社会管理职能的重要途径。
(二)职能
1.为有效化解投保患者、医院、保险公司三方的矛盾,医管会从各级医院中评定出商业保险定点医院,由成员公司根据自身业务发展需要从中选择签约。同时,医管会对医保双方合作情况定期进行评估,每年调整商业保险定点医院名单。
2.制定和维护商业医疗保险合作医院考评标准,公布合作医院考核情况,指导会员单位选择合作医疗机构;研究和协调会员单位与医疗合作机构协作事宜;交流和传递保险业医务管理信息。
3.建立商业保险医疗数据库模型,为会员单位提供相关数据,提供医务管理咨询和相关知识培训;研究和探索商业保险公司与医疗卫生部门的合作模式,促进健康险业务健康发展。医管会的成立,搭建了保险行业与医院沟通平台,定期与定点医院针对医保合作当中取得的成绩和问题进行交流,避免因缺乏沟通而对工作造成不良影响。各家保险公司虽是竞争对手,在专业上却是共同成长的伙伴,利用定期沟通的契机,不但提高了专业技能,而且最大限度地保证了被保险人的应得利益,提升了服务水平,提高了保险公司信誉。另外,医管会统一了与医院的合作协议,经过与医院大量的接触、沟通和谈判,采取请进来、走出去的方式,让医院认可这些标准,并按这些要求申请加入医管会,共同促进商业保险事业的发展。
二、医管会组织架构及模式
(一)组织架构
医管会由行业协会牵头,各家保险公司各派一名代表组成,设主任委员一名,常务委员五名,委员若干名。常务委员及委员由各家公司核保核赔部门经理担任,主任委员由民主选举产生。委员会下设秘书处,负责处理医管会日常事务。医管会制作专员工作证,在协调医务工作时出示。各家保险公司医务专员协调解决不了的,由医管会出面解决。
(二)运作方式
1.以定期会议和重大事项专题会议制度运作日常事务。定期召开的内部会议有年初的全年工作计划会、年中工作小结、年底工作总结及每季度一次的联席会议;外部会议有年初的医保合作情况评估、表彰会,年中的工作交流会。
2.协调各家保险公司共同签署《保险行业关于处理与定点医院关系的自律公约》,编写《商业保险与商保合作》的培训辅导教材,便于医院了解商保医务工作[2]。
3.与社保部门、伤残鉴定中心等机构进行初步的联系接触,争取与之联网,分享其信息资源。
4.设立“医保医疗费用评议小组”,检查保险住院患者有无违规行为,如伪造病历、虚开证明、挂床治疗、小病大养、搭车开药、不合理用药、违规收费、超标准收费等。
5.利用司法鉴定帮助解决保险业无法解决的专业技术问题,为理赔提供科学依据。
三、医管会工作成效
医管会最早在湖北省实行,现已向地市延伸,解决了省医管会远程管理的困难。湖北省医管会对各家定点医院实行“医疗市场寿险部主任”驻院检查医方的治疗及开具处方行为是否合理;组建了“医疗医保费用评议小组”对合作医院费用进行评估,同时建立了“医务管理数据库”,为各家保险公司的健康险管理提供数据支撑。随后,福建、江西、河北、郑州、西安等地的保险行业协会也逐渐开始组建医管会;天津、山东等地的医管会已初具规模;青岛的医管会选出了合作定点医院,各个寿险公司同合作医院之间签署了《定点医院合作合同》及《医保合作自律公约》。医管会的有效运作,促进了医疗观念和医疗行为的转变,改善了投保人员的就医环境,缩短了平均住院时间,提高了理赔客户服务满意度,同时降低了成员单位的经营成本,在与医疗机构的交流与合作中闯出了一条新路子。
1.医管会的建立提升了当地保险行业的形象,为保险业的发展创造了良好的经营环境。
2.成员单位的健康险经营风险得到控制,参保客户得到了更好的医疗服务。
3.通过对定点医院实行百分制考核,要求定点医院从各个方面规范医疗行为,医护人员的不合理用药情况有所减少。
4.吸引了一批产险公司加入医管会,业务范围几乎涵盖产险、寿险的所有医务工作。
5.提高了保险公司对医院的管控能力,病人一入院就介入专线管理,医疗过程得到全程监控,由此解决了健康险风险难控的问题,探索出一套控制医疗服务供方风险的管理模式。
四、存在问题和发展建议
1.由于产险与寿险经营特点不同,随着产险公司逐步加入,如何更好地为产险公司服务,是医管会面临的重要课题。对此,可以成立各家保险公司班子成员组成的领导小组,加大对医管会的投入,加强各项工作的执行力度;建立随访客户名单库,实现行业资源共享,预防核保核赔风险;研究产险工作的特点,为产险公司提供更好的服务。#p#分页标题#e#
医疗会议总结范文3
以党的十八大、十八大三中全会精神为指导，全面贯彻省委十一届四次会议和省政府第66次常务会议精神，坚持保基本、强基层、建机制，促进区域医疗中心专业建设，健全分级诊疗制度，建立基层首诊、双向转诊、上下联动的诊疗模式，构建权责明确、功能清晰、运转高效、群众受益的医联体，切实提高医疗资源配置和利用效率，为居民提高安全、有效、方便、价廉、连续的基本医疗服务，推动医改持续有序深化。
二、目标原则
通过建设发展医联体努力实现：医联体内医院与乡镇卫生院（社区卫生服务中心）人员互动、资源共享、信息互通，提升基层医疗卫生机构诊治能力，解决群众对基层医疗卫生机构的认可度和技术人员的职业发展预期问题，健全分级诊疗制度，建立基层首诊、双向转诊上下联动的诊疗模式，切实为居民提供疾病全过程的诊疗康复和健康管理服务。在推行医联体建设工作中坚持以下原则：
（一）试点先行，分步实施原则。
采取积极稳妥推进医联体建设。第一步8月底进行调研，制定下发实施方案；第二步9月底全面推开医联体建设。由县人民医院、中医院和妇幼保健院各组建1个医联体，实现县域内政府基层医疗卫生机构全覆盖。
（二）政府主导，分层次推进原则。
卫生行政部门作为医联体建设的责任主体，医院作为医联体建设的落实主体。县卫生和计划生育局组织推动基层医疗卫生机构与医院组建医联体，形成分层次、双向的工作推进格局。
（三）隶属关系和投入渠道不变原则。
医联体内医院与基层医疗卫生机构原来的隶属关系与投入渠道保持不变，双方在卫生和计划生育局主导下，通过签订合作协议的方式建立契约关系，明确各自的权利与义务，赋予医院对基层医疗卫生机构的管理职能，在此基础上开展纵向合作。
三、主要内容
（一）统一社区标识，发挥品牌效应。
医联体内基层医疗卫生机构统一加挂医院名称十乡镇卫生院（社区卫生服务中心）名称构成的标牌，充分发挥医院的品牌效应，强化医院的责任意识，提升基层医疗卫生机构的信用度。
（二）选派业务干部，规范基层管理。
由医联体内医院选派人员担任基层医疗卫生机构医疗业务主任，原基层医疗卫生机构负责人作为行政主任与医院定期选派的业务主任为平行关系，分别管理行政事务和诊疗服务，推动基层医疗卫生机构医疗业务管理规范化、流程合理化、操作标准化。医院选派的业务主任，工资待遇由所属医院承担。
（三）安排专家出诊，提升社区形象。
医联体内的医院要按照医师多点执业相关政策规定，选派常见病、多发病、慢性病诊治方面的临床专家轮流到基层医疗卫生机构出诊，保证每天一名专家出诊，让患者能够就近得到医院专家的服务，进一步提升基层医疗卫生机构形象。到基层出诊的医院专家，工资待遇由所属医院承担，不得低于原单位水平。
(四)完善进人机制，促进人员流动。
将基层医疗卫生机构作为医院实习基地，建立医院新进医生到乡镇服务一年制度。医联体内的新招录的医务人员，在完成院内轮科后，首先要选派到基层医疗卫生机构工作一年。医院招录医务人员时，在同等条件下，优先录取医联体内基层医疗卫生机构人员。
(五)开展业务培训，分享科研成果。
制定完善的医联体内医院与基层医疗卫生机构间人才培养、培训制度，将医院作为基层医疗卫生机构人员培训基地，增强培训工作的规范性、规划性和针对性。基层医疗卫生机构业务骨干每年到医院学习培训时间不少于30天，医院专家在基层医疗卫生机构出诊期间，承担带教任务。
（六）完善转诊制度，建立绿色通道。
按照分级诊疗相关政策和医院、基层医疗卫生机构的功能定位，建立完善医联体内基层首诊、双向转诊、分级诊疗制度，实现小病在基层、大病到医院、康复回基层。落实基层医师首诊负责制，完善转诊机制与流程。建立社区患者绿色通道，对基层医疗卫生机构转诊的患者，医院优先安排诊治，鼓励基层居民首诊到基层就诊。
（七）对接医疗信息，推进院际协作。
依托互联网等现有网络资源，实现医联体内医院与基层医疗卫生机构的医院服务信息对接，实现预约诊疗、双向转诊、远程会诊、远程培训、检查检验结果共享等功能，优化服务流程，降低服务成本，提高运行效率。
（八）完善“十个一”工作措施
1、完善一个实施方案。各医联体内的医院、基层医疗卫生机构都要制定和完善医联体建设工作方案，进一步明确领导小组及办公室和职责分工、主要内容、实施步骤、保障措施等。各医院要协调组织医联体内的基层医疗卫生机构进一步明确医院、基层医疗卫生机构的职责、责任和任务。
2、建立一套管理制度。各医联体内的医院要切实加强对基层医疗卫生机构的管理、指导、帮扶和考核，并制定医联体建设工作制度、出诊专家管理办法和工作纪律、信息反馈、督导检查、情况通报、考核办法等相关制度，进一步促进医联体工作的制度化、规范化、标准化。
3、履行一个合作协议。各医联体内的医院，基层医疗卫生机构要严格履行《区域医疗联合体成员单位合作协议书》，逐条逐项完善《协议书》规定的各项工作措施，并结合实际，创新开展其他工作。
4、落实一个挂任机制。各医联体内的医院要以文件形式，明确基层医疗卫生机构院长（主任）到医院挂职的部门和职务、医院派到基层医疗卫生机构任医疗业务主任的人员，以及基层医疗卫生机构院长（主任）与医疗业务主任的职责；要组织基层医疗卫生机构院长（主任）每年至少参加两次医院工作例会，做好管理考评工作。各基层医疗卫生机构要落实医疗业务主任办公场所等硬件条件，明确医疗业务主任的职责、责任和任务等；基层医疗卫生机构院长（主任）与医疗业务主任每周至少全面沟通一次工作情况，发挥医疗业务主任作用，加强中心的诊疗服务管理等。
5、实行一个例会制度。各医联体内的医院每月至少组织召开一次由医院相关人员、基层医疗卫生机构院长（主任）参加的工作例会，共同研究医联体建设工作，通报工作情况，解决存在问题，提出下步工作意见和建议。同时，要做好会议签到、会议记录，留有影像资料。对无故不参加工作例会的医院相关人员、基层医疗卫生机构院长（主任）予以通报并上报。
6、制定一个出诊计划。各医联体内的医院要根据医疗需要，在每月月底前，制定好下一个月医院专家到基层医疗卫生机构出诊计划，并及时通知。各基层医疗卫生机构要按照《专家出诊计划》，落实好专家出诊科室，做好医疗、后勤、居民就诊等组织保障工作。
7、制定一个讲座计划。医联体内的各基层医疗卫生机构要根据医务人员需求，每月制定一次医疗讲座计划，保证每周有一个讲座专题，并将讲座计划在上个月月底前，上报给医院。各医院要及时与基层医疗卫生机构沟通，共同确定好医疗讲座计划，落实讲座专家，通知基层医疗卫生机构。
8、制定一个培训计划。医联体内的各基层医疗卫生机构要制定每年度业务骨干学习培训计划，并将年度培训计划于每年1月10日前，上报给医院，方便医院统一安排。各医院要根据基层医疗卫生机构业务骨干学习培训计划，落实好学习培训科室，明确带教老师、带教目标、带教内容等。
9、健全一个转诊机制。各医联体内的医院要与基层医疗卫生机构协商建立一个程序规范、运转高效、管理科学、及时有效的双向转诊制度和转诊流程，切实把基层医疗卫生机构首诊和双向转诊工作落实到位。力争通过医联体建设工作，在我县真正建立起卫生院和社区首诊、双向转诊、分级医疗的新机制。
10、建立一个沟通机制。各医联体内的医院、基层医疗卫生机构要加强信息沟通，相互通报情况，随时了解和掌握彼此之间的各项工作，及时协商解决发生的问题。各基层医疗卫生机构每周至少向医院上报1篇医联体建设工作信息，各医院对基层医疗卫生机构的信息要归纳整理，并结合医院工作，每月至少向县卫生和计划生育局报送1篇信息。
（九）开展“九个一”医疗活动
1、开展一项“专家社区出诊”活动。各医联体内的医院要保证本医联体内的每个基层医疗卫生机构每天有一名医院专家出诊。
2、开展一项“专家社区讲座”活动。各医联体内的医院要协调组织出诊专家每周至少在每个基层医疗卫生机构开展一次讲座。
3、开展一项“业务骨干培训”活动。医联体内的基层医疗卫生机构要组织业务骨干到医院学习培训，时间不少于30天。各医院要加强对基层医疗卫生机构业务骨干培训的管理考核，填写《基层医疗卫生机构业务骨干学习培训人员汇总表》、《基层医疗卫生机构卫生业务骨干学习培训人员考核表》。
4、开展一项“医院领导调研”活动。各医联体内的医院要每季度组织一次由医院领导带队的工作组，深入到医联体内的各乡镇卫生院（社区卫生服务中心）调研指导工作。
5、开展一项“社区医生拜师”活动。医联体内的各基层医疗卫生机构要组织社区医疗卫生技术人员广泛开展拜“医院专家”为师活动，每名卫生技术人员至少有一名“医院老师”。各医院要协调专家接收“社区徒弟”，建立“一对一”、“多对一”、“一对多”的传帮带工作机制。
6、开展一项“专家出诊倡议”行动。各医联体内的医院要制作医院专家到基层医疗卫生机构出诊的倡议书，至少有10名专家在倡议书上签字，并在医院中层以上干部会议上宣读。要把倡议书印发并张贴在各门急诊科室、住院病区，组织和动员专家积极参与到医联体建设工作中来。
7、开展一项“适宜技术推广”活动。各医联体内的医院每年至少帮助医联体内其中的一个基层医疗卫生机构开展一项新技术。医院派到基层医疗卫生机构的医疗业务主任要协调医院出诊专家，与医务人员共同研究适合在基层医疗卫生机构开展的新技术，培训人员，推广应用。
8、开展一项“医疗管理带教”活动。各医联体内的医院要组织基层医疗卫生机构院长（主任）或医务人员，每季度至少参加一次医院的临床、教学、质量管理等会议或学术活动。
9、开展一项“核心制度落实”活动。各医联体内的医院派到基层医疗卫生机构的医疗业务主任，要主动协助基层医疗卫生机构院长（主任），完善一套适合基层医疗卫生机构的医院核心制度、感染管理等相关制度，并督促和基层医疗卫生机构医务人员认真学习掌握和严格执行医院核心制度、诊疗技术操作规范等，确保医疗质量和安全。
（十）做好“九个一”宣传工作
1、做好“一个宣传方案”。各医联体内的医院要制定医联体宣传工作方案，精心策划，精心包装，扩大医联体的社会影响力；要把基层医疗卫生机构对医联体的宣传纳入医院的宣传工作中。各基层医疗卫生机构要制定宣传工作方案并上报到医院。各医院要将本医联体宣传工作，以电子版形式，于9月10日前报县卫生和计划生育局医政股。
2、悬挂“一条横幅”。医联体内的各基层医疗卫生机构在室外至少悬挂一条“****医院医疗联合体每天都有医院的一名专家到本院出诊”字样的条幅。
3、制作“一个宣传栏”。各医联体内的每个医院、每个基层医疗卫生机构，至少制作一个综合宣传栏，宣传医联体建设工作，至少每季更换一次宣传内容。
4、印制“一张海报”。医联体内的各基层医疗卫生机构要印制一张有关医联体建设工作的宣传海报，并张贴在辖区每个居民小区的明显位置。
5、印发“一封信”。医联体内的各基层医疗卫生机构要印发“***医院***乡镇卫生院（社区卫生服务中心）医联体致农村（社区）居民一封信”，张贴在辖区村委会、村卫生室（每个居民小区的每栋楼的每个单元门上），让农村（社区）居民广泛知晓。“一封信”内容，包括医联体定义、我县医联体主要内容、乡镇卫生院（社区卫生服务中心）隶属哪个医院的医联体、每天都有医院专家到社区出诊等，引导居民到基层医疗卫生机构就诊。同时，要向就诊居民发放“一封信”。
6、建立“一个公示牌”。医联体内的各基层医疗卫生机构要在明显处建立一个医院出诊专家公示牌，公示牌有医院专家照片、专家简介等，至少公示一周的出诊专家，并及时更换公示内容；同时要明确当天出诊专家。医联体内的大医院要帮助基层医疗卫生机构收集出诊专家个人资料。
7、开设“一个网站专栏”。医联体内的医院要在医院网站开设医联体活动专栏，宣传本医联体的工作进展情况。
8、组建“一个交流网络群”。医联体内的各基层医疗卫生机构要建立一个辖区医务人员与医院出诊专家微信群、飞信群或qq群，利用新媒体优势，让社区医务人员适时与专家沟通、交流和学习，并广泛宣传医联体建设工作。
9、利用“一个主流媒体”。各医院要积极与媒体沟通，进一步加强对本医联体的宣传工作，力争做到每个医联体每月在县内一个主流媒体宣传报道1次。
（十一）明确“四个一”品牌标识。
1、悬挂一个医联体标牌。医联体内的各基层医疗卫生机构要在室外明显处悬挂由牵头医院名称+医疗联合体构成的医联体标牌。
2、悬挂一个业务主任室标牌。医联体内的各基层医疗卫生机构要在医疗业务主任办公室门旁悬挂“医疗业务主任办公室”标牌。
3、悬挂一个专家诊室标牌。医联体内的各基层医疗卫生机构要在专家出诊诊室悬挂“***医院专家诊室”的标牌。
4、摆放一个专家标牌。医联体内的各基层医疗卫生机构要在医院出诊专家诊室桌上摆放“***医院专家”的标牌。
（十二）实行“四个一”考核机制
1、建立每月一次的总结和督查机制。医联体内的各基层医疗卫生机构要每月对医联体工作进行总结，汇总每月专家出诊情况和讲座情况，并及时将工作总结，上报给医院。各医院要负责催要各基层医疗卫生机构汇总于每月5日前，将汇总好电子版报县卫生和计划生育局医政股。县卫生和计划生育局每月对辖区基层医疗卫生机构推进医联体建设工作进行督导检查一次，填写督查情况记录表，并对每次督查情况进行整理，于在每月月底前，将整理后的督查情况以电子版形式，向医联体内的医院反馈。
2、建立每季一次的考评和汇报机制。各医联体内的医院每季度要对本医院的、本医联体的基层医疗卫生机构推进落实医联体建设工作情况考核一次，通报情况，讲评工作。县卫生和计划生育局每季召开一次工作例会，组织相关单位进行讨论，听取各医联体内的医院的汇报。各医院要提前将工作汇报，报县卫生和计划生育局医政股。
3、建立半年一次的阶段性评估机制。县卫生和计划生育局每半年对辖区各医联体的工作情况，进行阶段性评估。
4、建立全年一次的考核机制。县卫生计生局，各医联体的医院、基层医疗卫生机构要在每年年底前，做好医联体工作的全年总结。各医院还要对医疗业务主任和出诊专家进行考核，填写《医联体社区医疗业务主任年度考核表》、《医联体医院到基层医疗卫生机构出诊专家年度考核表》存档。医联体内医院、基层医疗卫生机构要严格按照本通知规定，逐条逐项全面抓好各项任务落实。
四、保障措施
（一）制定实施方案，明确建设规划。
各单位要按照本方案确定的医联体建设目标原则和内容，研究制定具体的实施方案，细化工作内容，明确任务措施，确定责任分工，建立完善相关工作制度与机制，制定时间表和路线图。县卫生局对医联体建设进行统一规划，明确建立医联体的数量及每个医联体的组成单位。
（二）完善组织机构，落实工作责任。
医联体建设是为居民提高安全、有效、方便、价廉、连续的基本医疗服务，县卫生和计划生育局医联体办公室设在卫生和计划生育局医政股，负责推进医联体建设及运行监管、考核评估等工作。组建医联体的医院要成立相应机构承担医联体内基层医疗卫生机构的管理职能。将医联体建设纳入各级卫生目标考核和医院的考核，实行一票否决。
（三）强化医保支持，纳入定点范围。
依据相关政策，将符合条件的基层医疗卫生机构全部纳入城镇基本医保和新农合定点医疗机构，并做好医保报销政策的衔接。
（四）加快信息化建设。
整合医院信息资源，以深化公立医院改革为契机，加快信息化建设，努力实现医疗服务、公共卫生、应急救治、健康档案、基本医保、药品使用等信息互联互通，为推进分级诊疗和医联体建设提供有力支撑。
医疗会议总结范文4
【关键词】现代医院管理制度;法人治理结构;医联体;人力资源管理;人事制度改革
2017年7月，国务院办公厅印发《关于建立现代医院管理制度的指导意见》(国办发〔2017〕67号)，文件中明确指出“到2020年，基本建立权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的现代医院管理制度”。为有效贯彻落实该指导意见，同年10月，国务院医改办印发《建立现代医院管理制度指导意见分工方案》(国医改办发〔2017〕2号)，对医院管理制度、医院治理体系、医院党的建设三个方面的改革任务进行了详细阐述。深圳市罗湖医院集团作为城市医联体的典型于2015年8月20日正式成立，2017年6月，国务院医改办、国家卫生健康委35项深化医改重大典型经验，将罗湖医改作为深化医改重大典型经验之一进行全面推广。2017年9月，全国医联体建设现场推进及培训会在深圳召开，会上李斌主任充分肯定了罗湖区在医联体建设中的亮点，将“罗湖模式”向全国同行推广。罗湖医院集团在成立之初就高度重视现代医院管理制度的建设，在建立法人治理结构、健全人力资源管理制度和加强党的建设等方面大胆探索，取得了阶段性成效和经验。
1法人治理结构改革:实行理事会领导下院长负责制
现代公立医院法人治理结构是指为实现公立医院出资者的目的，平衡所有者、经营者以及利益相关者的利益关系，对公立医院的决策权、执行权和监督权进行重新建构，并使三者适度分离而又相互制衡，形成的一个高效运转、成本低廉的管理体制和运行机制［1］。但是，一直以来，政府行政权力直接管理的公立医院是医院法人治理结构的主要形式［2］，随着社会的发展进步，这种形式已经不能满足医院发展的需要，因此罗湖医院集团进行了法人治理结构改革，组建理事会，实行理事会领导下院长负责制。1.1组建理事会，理顺政府、卫生行政部门和医院的关系根据国家卫生行政部门的要求，国内许多医院、医疗集团、医联体组建了理事会(董事会)，但从其构成来看，大多是由政府领导和政府相关部门代表组成，理事会形同政府部门，理事会议与政府联席工作会议无异，换汤不换药，决策程序依旧繁琐、低效，政府和医院之间的权责界限也无法理顺。为避免理事会形同虚设，罗湖医院集团理事会主要由区领导、区政府相关部门代表、医疗卫生相关领域知名人士代表等13名成员组成，成员中7名为医疗卫生相关领域知名人士代表，即外部理事，理事会不再是“政府”的代名词，医院监管和举办的职责分割清晰。改革后，区政府履行出资人(举办)职责，委托理事会履行决策权和管理权，赋予集团院长运营管理自主权，区卫生计生局专注行业监管。同时，为保障权力的正常行使，集团还设立了监事会，由人大代表、政协委员、法律人士组成，对集团日常运营进行外部监督。1.2制定理事会职责及议事规则，提高决策的效率和科学性理事会设理事长1名，由区长担任;设第一副理事长1名，由分管卫生计生工作的副区长担任;设常务副理事长1名，由区卫生计生局局长担任［3］。区政府主要负责同志兼任医院集团理事长的优势是有利于构建协调、统一、高效的政府办医决策机制，提高政府办医重大事项决策效率，形成推动医疗卫生事业改革发展的强大合力。理事会通过理事会议和理事长会议履行决策权和管理权。理事会议由三分之二以上的理事出席方可举行，每年至少召开一次，理事长会议由理事长主持，副理事长参加，可邀请医院集团和政府有关人员参加。关于议事规则的设计，本研究认为理事长会议的设立是非常必要的，鉴于罗湖医院集团理事会成员中外部理事占大多数，且外部理事分散在全国各地，若事事等到理事会议决策，势必会降低决策的效率，与理事会组建的目的也相违背。由理事长会议根据《深圳市罗湖医院集团章程》行使决策权，决策的结果由理事会秘书处以会议纪要的形式传达给全体理事，可有效提高决策效率，为医院集团的发展争取先机。理事会议主要职责包括审议成员单位合并、分立、吸收，审定医院集团发展战略，集团管理层面的重大人事任免等。理事长会议主要职责包括:审定医院集团下属单位间资产调整方案，审定医院集团重大建设项目，审定医院集团的财务、人事、工资福利等重大改革等。在理事会和理事长会议职责划分方面，本研究的建议是:理事长会议作为理事会日常运行模式，要适当扩大其职责范围，2017年5月，罗湖医院集团理事会召开全体理事会议对章程进行修订，修订的主要内容之一是调整理事会议和理事长会议的职责，扩大理事长会议的职责。
2推动人力资源管理制度改革，提高医院运营的自主权和效率
我国公立医院现行的人事管理体制按照全国事业单位管理办法执行，大多数政府采用“行政式”管理，存在行政干预过多，机制不灵活等僵化现象［4］。
2.1落实医院用人自主权，简化干部任免程序
一直以来，公立医院的干部任职都是由政府或党委(组织部)发文任免，有级别要求，受职数限制。选拔流程一般先在医院内选拔职务及标准，通过医院中层干部投票选举产生候选人，再报区卫生计生局考察，考察通过后报区委组织部统一任命，人事关系由区委组织部管理，医院对干部的任免管理能力较弱。医院集团成立后，实行去行政化，改变过去医院简单套用行政级别管理方式，根据《深圳市罗湖医院集团理事会章程》和《深圳市罗湖医院集团章程》(以下简称“《理事会章程》和《医院集团章程》”)，由政府授权理事会选拔任用医院集团管理干部，医院集团聘任管理干部不确定行政级别(去行政化)，聘任岗位不与档案岗位挂钩，不由组织人事部门实施，不受职数和级别限制，进而实现能上能下、能进能出。《理事会章程》和《医院集团章程》中对人事任免权进行了明确规定:理事会议决定聘任或解聘医院集团院长、副院长和总会计师以及下属医院院长;理事长会议决定聘任或解聘集团下属医院副院长、资源管理中心主任(正、副职);医院集团党委会议决定聘任或解聘下属医院院长助理，拥有医院集团副院长、总会计师、下属各医院院长(正、副职)及各中心主任(正、副职)的提名权;下属各医院党委会议决定聘任或解聘医院中层干部。改革后，医院对干部选拔、任免的权利得到落实，干部能上能下，相关流程也得到简化。
2.2落实医院用人自主权，简化人才引进流程
编制是我国政府管理事业单位的特色之一［5］，政府通过编制调控公立医院的队伍规模，公立医院招聘在编人员需要由医院上报用人需求及岗位说明至区卫生计生局，区卫生计生局审核后上报人事局，再由人事局统一招考公告，经过报名、资格审查、考试、体检等程序完成招聘工作。这种政府政令式引进方式存在诸多障碍，重重关卡，给医院自主用人增加了很多不必要的麻烦［6］，而且在整个招聘过程中，医院作为用人单位参与度不高，导致招聘结果往往不尽如人意，很难招聘到合适的人才。改革后，医院集团根据业务发展的需要自主安排编制的使用，首先，集团所属各单位提出用人需求报集团人力资源中心，由人力资源中心通过多渠道公开招聘确定候选人，经充分考察及第三方评估后，报集团党委会议讨论通过后上报区卫计局党委会议审核，同意后报区委组织部完成人才引进相关手续。关于临聘人员的招聘，集团所属各单位提出用人需求后，人力资源中心通过招聘信息，经面试、考核后签订劳动合同，直接上岗。由此可见，改革后，无论是在编人员还是临聘人员，其招聘流程明显简化，确保高层次人才能够及时引进，而且医院在招聘过程的参与度明显提高，招聘工作更有针对性，招聘的结果匹配度更高，确保医院及时引进需要的人才。
3制定医院集团章程，规范内部治理结构和权力运行规则
如上所述，通过现代公立医院法人治理结构和人力资源管理制度等改革，罗湖医院集团院长的运营自主权明显扩大，为保证权力的正常运行，在2017年《医院集团章程》的修订工作中，再次完善了内部治理结构，尤其是权力运行的制约与监督机制，增加了医院集团院长罢免程序，即医院集团院长在任职期间出现重大决策失误、因失职造成医院发生重大安全事故或恶性医疗事故、严重违反国家法律法规的行为等现象，专家委员会可按程序启动医院集团院长罢免程序，由此提高医院集团院长规范、正确行使权力的自觉性。
4成立集团党委，完善党组织架构和工作机制
《医院集团章程》明确规定:“医院集团及各下属单位党组织要充分发挥党的政治领导职能，保证党的路线、方针、政策和国家的法律、法规的贯彻执行”。医院集团成立后在上级党委的指导下，组建了中共深圳市罗湖医院集团委员会，充分发挥公立医院党委的领导核心作用，同时设立中共深圳市罗湖医院集团纪律检查委员会，完善医院集团党组织架构和工作机制，细化党委议事决策流程，加强对权力行使的规范和限制，最大限度地扩大人民群众的知情权、参与权和监督权，让权力在阳光下运行，确保权力既高效运转又正确行使。
5讨论
在国家卫生计生委的指导下，尤其是《国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》(国办发〔2017〕32号)等指导性文件出台后，全国各地迅速行动，全力推进医联体建设工作，截至2017年6月底，全国已经有1764家三级医院开展了多种形式的医联体建设工作，占全国三级医院的80%;江苏、重庆、四川、陕西等8个省/市超过90%的三级医院参与组建了医联体［6］。在此背景下，如何推动医联体规范化、精细化和科学化管理，建立可持续的运行机制以及决策、执行、监督相互制衡和相互促进的治理机制，成为迫切需要探索和解决的问题，本研究认为建立现代医院管理制度是破解上述难题的有效途径之一。罗湖医院集团将在总结现代医院管理制度建设初级阶段工作经验的基础上，进一步深化改革，2018年推行以社区健康服务中心(社区卫生服务中心)全科医生为试点的人事制度改革:实行员额备案制，实现去编制化;实施岗位管理制，建立全科医师四层七级岗位管理制;建立评分定岗制，评聘分开;实行聘任岗位动态调整机制;实行目标年薪制，实现同工同酬等。充分发挥现代医院管理制度的优势，助力医院集团和罗湖医改的发展。
参考文献
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［5］周子君．如何看待公立医院取消编制［J］．医院管理论坛，2016，33(8):3－4．
医疗会议总结范文5
这次会议的主要目的是，调度各县区公立医院改革试点工作进展情况，就有关工作进行安排部署，督促各县区加大工作力度，加快工作进度，确保我市公立医院改革试点工作全面铺开，尽快取得实质性进展。刚才，各县区政府分管负责同志汇报了公立医院改革试点工作进展情况，市卫生局、医改办的负责同志讲了很好的意见。下面，我讲三个方面的问题。
一、关于前段工作情况
公立医院改革试点是今年医改工作的重点，也是医改五项重点工作中最难的一项。市委、市政府对这项工作高度重视，书记、市长多次听取有关情况汇报并作出明确指示。4月6日，副省长亲自出席我市公立医院改革试点工作启动会议并宣布启动，还进行了实地调研，提出了非常明确的要求。在4月29日召开的全市深化医药卫生体制改革工作会议上，市政府印发了《市年公立医院改革试点工作安排》，对试点工作作了全面安排部署。全市会议结束后，按照市委、市政府的部署要求，各县区、市直有关部门单位迅速行动，扎实开展工作，全市公立医院改革试点工作取得了阶段性进展。市人民医院作为市里的试点单位拟定了试点工作实施方案，初步确定以托管方式进行改革试点。之后，按照市政府主要领导的安排，与省立医院集团进行了多轮洽谈，目前正在对托管协议作进一步衔接沟通，预计近期将签署实施。各县区政府也做了大量工作。广饶县起草完成了公立医院改革试点工作方案，并已经县政府常务会议研究通过。区在深入调研的基础上，草拟了试点方案，并组织了外出考察学习，正在对方案作进一步修改完善。区、县也都根据各自的实际情况，草拟了试点工作方案，明确了改革试点的指导思想、基本原则、总体目标、主要任务、试点范围、实施步骤、组织领导等内容，各项试点工作正在有序推进。
在充分肯定成绩和进展的同时，我们必须看到，各县区改革试点工作总体进展还不够理想。主要表现在：一是区和广饶县没有按照市政府文件确定的时限要求，于5月中旬上报试点工作方案。二是从目前了解的方案内容看，各县区改革试点的重点还不够突出，特点不够明显，创新点比较少。三是各方面投入精力还不够集中，仍然存在重视不够、力度不足的问题。
特别需要强调的是，我市作为全省唯一的省级公立医院改革试点城市，省政府对我们的期望很高，要求必须在重大体制机制创新方面有实质性突破，我们面临的试点任务相当繁重。现在已是5月底，半年即将过去，时间已十分紧迫。各县区要认真回顾总结前段工作，对照任务要求查问题、找不足，振奋精神，加大力度，切实把公立医院改革试点工作抓紧抓好。
二、关于近期工作重点
拿出符合要求、切实可行的试点工作方案是当务之急。这次会议之后，各县区要按照市里的统一要求，抓紧修改完善各自的公立医院改革试点工作方案，按程序研究上报。区、广饶县要确保5月31日前上报，其他县区要确保6月中旬前上报。对方案的修改完善，在此我重点强调以下几点：
一要准确把握公立医院改革的正确方向。“保基本、强基层、建机制”，这是推进公立医院改革试点工作的主线，“内增活力、外加推力、远近结合、统筹推进”，这是推进公立医院改革的基本原则，这一点必须贯穿到工作方案和具体工作中。县级医院作为一个县区整个医疗体系的“龙头”，是今年公立医院改革试点工作的突破口，各县区务必牢牢抓住，实施重点突破。
二要切实突出改革重点。区人民医院作为市里的改革试点单位，广饶县作为综合改革试点单位，在方案中一定要突出“四个分开”，即管办分开、政事分开、医药分开、营利性与非营利性分开，在重大体制机制方面大胆探索。在具体内容上，一定要突出各县区和试点单位的特色，找准议透公立医院的定位，科学设置公立医院的法人治理结构，加大财政补助的力度，建立科学的内部管理制度（包括人事分配、质量监管制度等），健全公立医疗机构分工协作机制。其他县区也要选择一个或几个单项工作进行重点探索。
三要从当前见效快易操作的改革任务抓起。今年在县级医院全面推行便民惠民措施，实行规范服务、院务公开、绩效考核、优质护理示范、预约诊疗、志愿者服务、出院病人随访、临床路径实施、新农合病人优惠治疗、远程医疗会诊等十项措施，实施双降（降低药品收入占业务收入比重、降低耗材支出占医疗支出比重）、双控（控制医疗成本、控制人均门诊费用和住院费用过快增长）、双规范（规范检查和用药行为、规范临床路径和治疗项目）“三双行动”，提高医疗服务水平，有效控制医药费用。这是县区公立医院改革必须落实的硬任务。这样做，一方面是因为这些措施相对简单易行，另一方面也是为了让人民群众尽早感受到改革试点带来的实惠和成效。各县区要一项一项地研究，一项一项地推行，真正落实到医疗服务的整个流程和方方面面。
四要有利于调动医务人员的工作积极性。“人民群众得实惠、医务人员受鼓舞、医疗机构得发展”，这是公立医院改革的出发点和落脚点，三者之间不可偏废。公立医院改革的所有措施，最终要通过医务人员去落实，改革的成效最终要通过医务人员的服务去体现。所以，无论是在公立医院人事和分配制度的设计上，还是在具体实施过程中，都要立足于保护和发挥医务人员的积极性，保证绝大多数医务人员的工资待遇不降低，事业平台有拓展，执业环境有改善。
三、关于组织领导问题
推进公立医院改革试点工作，组织领导是关键。
第一，要集中领导精力。这段时间，各县区主要负责同志和分管负责同志要靠上抓，组织精干力量深入研究公立医院改革试点方案涉及的重大问题。
第二，要大胆突破创新。对公立医院改革试点工作，上级有基本原则，有框架要求，但改革没有固定的模式，更不能照抄照搬别人做法，这就需要我们解放思想，立足本地实际，从医院发展需要出发，从人民群众的意愿要求出发，破除条条框框的约束，大胆试、大胆闯，拿出一套切实可行的改革政策来。
第三，要加强指导协调。各县区卫生局、医改办要切实发挥好牵头作用，组织得力人员开展工作。市卫生局、医改办要加强协调、督促、检查，及时帮助县区研究解决工作中遇到的困难和问题，确保试点工作顺利推进。
医疗会议总结范文6
1品管圈在医疗服务质量管理中的应用概述
品管圈是指由工作性质(内容)相似、相同、相近的人组成的质量管理小圈团体，其是一种人性化的管理模式，旨在通过成员的集思广益、通力合作，解决管理中的实际问题。品管圈的管理模式并不固定，需要成员共同制定，实施场所较为灵活，适应于各行各业，因而逐渐开始应用于临床医疗领域，并显著提高了医疗服务质量和工作效率，受到了医院和患者双方的好评[3]。品管圈的管理形式较为灵活，小组成员需要共同分析问题，区别于传统刻板的管理模式，因而医护人员的接受度较高，在临床医疗服务质量管理中实施效果尤为理想，值得在医院药事管理中的应用，尤其应借助于品管圈活动提升药房药学服务质量化管理水平，故应进一步探讨其药房药学服务质量化管理中的可行性。
2构建品管圈的可行性
2．1提高工作积极性和团队凝力：品管圈的管理模式充分尊重了工作者的人性，体现了以人为本，尊重劳动者的管理理念，对于工作繁忙的药房工作人员尤为适用。品管圈活动开展后，药学服务质量管理活动由被动变主动，药房工作人员可以各抒己见、积极参与到管理活动中，同时主动的工作态度，也使工作人员努力做好自己的工作，充分发挥自己的智慧和业务能力，将药学服务工作做好。药房药学服务质量化管理开展品管圈活动后，药房内工作人员可以集思广益，充分发挥个人能力，同时共同出谋划策将药学服务工作做好，故真正提高了团队凝聚力。药事服务质量管理相关文献报道也显示，品管圈实施后，药房工作人员在业务能力、工作责任感、荣誉感、沟通能力、团队凝聚力、工作积极性等方面均有了显著提升，品管圈应用于药事服务质量管理的实施价值较高[4]。此外，品管圈活动的实施，也在潜移默化的改善药房工作人员的做事态度和方法，纠正了其消极想法和行为，有利于工作积极性和团队凝力的提高。
2．2培育良好的科室文化：品管圈活动中需要质量管理小组成员充分开发脑力资源，思考品管圈名称、口号和目标，营造了良好的团队工作氛围，培育良好的团队精神和科室文化。科室精神构成了科室质控管理的基础和发展的动力，药房工作人员确定了积极的工作精神后，才能迸发出积极的工作能力和创造力。严格管理制度不足以真正激发员工的工作潜力，而坚定团队或科室精神形成后，可有效发挥引导和指导作用，使药房工作人员上下一心、目标一致，进而提高药房药学服务质量。
2．3提高人员工作效率：品管圈开展的最初目的为生产力，其在各行各业广泛应用中也实现了这一管理目标，其显著提高工作人员的工作积极性，有助于解决庞大的管理工作开支，此外也可缓解管理人员不足的情况，对于整体工作效率的提升尤为显著。我国医疗机构普遍存在医疗资源相对不足情况，医疗服务质量管理的压力也随之加大，而品管圈则拥有先进的管理手法，可以通过制定判读标准，选择评估工具，总结管理程序等管理手法，提高管理成效，真正实现了医护人员积极热情的开展品管圈活动，工作效率也成倍提升。药房内成立质量管理小组后，共同确定管理目标，思考管理方向、分析注意问题、改善对策和实施方法，确定活动内容，每个人都有参与的责任感和荣誉感，因而使药学服务工作效率显著提升，有效缓解了药师相对不足，药学服务工作繁重等问题[5]。
2．4提升药房药学服务质量水平：药房药学服务工作是一个专业性强且信息量大的复杂工作，在日常工作中极易出现问题或遗留安全隐患，虽然严苛的工作制度可有效降低差错事件发生率，但是各项管理规范并非十全十美，尚存在一些不足和安全问题，因而需要在日常工作中不断总结、分析和探索，不断解决各种各样的问题，持续提升药学服务工作质量。品管圈活动则实现了持续质量管理的理念，通质量管理小组成员的不断探索，逐一击退各种问题，推动药学服务工作持续进展，质量水平也逐渐提高。医院药学服务质量管理相关文献报道显示，品管圈活动可有效提高处方合格率，降低违规用药发生率，显著提升了临床用药规范性，同时也降低了药物不良反应发生率，真正保障了临床用药安全性[6]。药学服务工作中，存在较多的突发情况，而品管圈管理活动中，对各类突发的问题进行了深入分析，制定了应激方案，因而有利于降低不安全事件的发生率[7]。
2．5提升患者满意度：当前，临床药学服务工作的质量化管理主要针对医院方面的工作人员，而针对患者的调控和管理措施较少。品管圈质量管理活动，不仅要求服务于临床工作人员，而其要求服务于患者，通过品管圈活动的教育和引导，药房工作人员可以更加深刻的认识药学工作的重要意义，树立坚定的责任感和自信心，积极完善针对患者药学服务工作，使之更加符合患者的实际需求，改善患者对药房的药房乃至医院的印象，构建良好的医患关系，进而降低医患纠纷发生率，提高患者对药学服务的满意度[8]。
3品管圈的构建与实施方法
3．1建立品管圈活动：由药房主任和副主任组织品管圈活动。选拔副主任药师、主管药师及骨干药师作为品管圈成员，成员内投票选拔圈长；圈长负责品管圈活动、会议主持工作。品管圈成员采用头脑风暴方式思考圈名，确定备选圈名后，投票选拔出最终圈名；同时圈内讨论绘制圈徽。
3．2确定活动主题与目标：品管圈活动是一个长期的管理活动，药房药学服务工作复杂，应针对面向的不同科室、不同患者制定不同的管理主题和目标，同时从服务质量和安全管理两方面入手，明确的每一次品管圈活动的主题进行，圈内讨论每个具体主题相关质量化管理中存在的问题，并列出问题点一览表。药学服务存在较强的时间性，因为每次品管圈活动时间不宜过长，以缩短发现问题和解决问题的周期，及时的修改药学服务及管理中的不足[9]。
3．3制定活动计划表及实施对策：品管圈内组织会议，结合药房工作实际制定活动的目标及计划表，并由药房主任和副主任再次分析该计划表的合理性，共同核对、修改后，分析目标的可行性，确定最终的活动计划。同时，明确每个圈内成员的管理职责和工作内容，保证责任具体到个人。圈内成员向药房内工作人员进行品管圈活动说明，获得其他工作人员的支持和理解，便于品管圈活动的推广实施。按照品管圈活动计划表，开始实施药学服务工作的质量化管理，针对每个问题，进行资料收集，获得可观资料后，圈内成员共同商讨解决对策，并总结对策形成计划表，指导日常药学服务工作的实施[10]。
3．4实施改善对策与数据收集：按照品管圈活动中提出的改进措施，对药学服务工作的质量化管理进行调整，随后收集改进后具体数据，客观评分和统计，制作成实施结果检查表。每周或每月圈内会议结束后，各责任人员自己制作的检查表进行展示，共同分析药学服务工作的改进情况，提出实施工作中存在的难点。此外，出现严重不良事件时，要求品管圈内成员全员检讨，并对问题产生的根源进行剖析，提出解决方法，制定具体、明确、实施便利的改善对策，并指派专人负责监督和管理工作呢[11，12]。
医疗会议总结范文7
【关键词】医院感染;综合干预管理;满意度
在饮食结构调整和生活压力增加等因素影响下，多种疾病谱发生改变，且在治疗期间需要使用多种医疗器械，侵入性操作次数较多，使医院感染(院感)较为多发。院感被认为是医疗质量的威胁性因素，且会影响护理效率，容易导致护患纠纷［1］。护理人员是护理活动的实施主体，其操作技能直接影响院感发生率，需要严格规范消毒隔离制度，最大程度上控制院感发生率。2019年12月1日～2020年12月31日，我们将综合干预管理应用于住院的189例患者和19名护理人员中，取得满意效果。现报告如下。
1资料与方法
1．1临床资料。选取2018年11月1日～2019年11月30日住院患者97例和护理人员19名为对照组，选取2019年12月1日～2020年12月31日住院患者92例和同批护理人员19名为研究组。对照组患者男51例、女46例，年龄22～62(42．58±1．34)岁;研究组男51例、女41例，年龄23～64(42．31±1．25)岁。两组患者一般资料比较差异无统计学意义(P＞0．05)。护理人员男11名、女8名，年龄23～37(29．32±0．48)岁。本研究经医院医学伦理委员会审核后准许开展。
1．2方法。对照组给予常规干预管理，即监测患者病情，记录其年龄和既往病史等情况，筛查感染高危因素，并不定时观察感染征兆。研究组给予综合干预管理，具体内容如下。①完善管理机制:多角度分析卫健委相关管理制度，划定院感管理的重难点，根据院内管理现状完善管理制度。②强化培训:组织护理人员参加院感培训，使其明确院感相关知识。岗前培训及岗内技能考核期间纳入院感防控知识，并强化护理人员的消毒隔离意识，使其完全掌握自我防护要点。③拟定院感记录单:告知护理人员明确记录院感发生情况，包括发生时间、发生地点和诱因等，明确记录感染者的基本资料，记录监测项目、医生临床诊断结果和预防措施等，完善感染患者的基本信息。④成立院感质控小组、技术干预组，设置护理兼职员:组长为护士长，组员为科室主任、监控医生与护士。组员负责不定期抽查某个护理单元或科室的院感控制效果，并上报现有问题，追溯责任。同时设立技术干预组，分别为集中培训考核组，管理惩罚组与现场监督组，每组3～5名组员。其中，集中培训考核组的职责为:拟定培训内容，统一编制相关教材和培训/考试方案，每周总结1次培训考核情况，优化培训考核制度。管理惩罚组的职责为拟定惩罚标准，对各个组的院感控制实施效果进行监督与指导，执行惩罚方案。现场监督组的职责为:拟定院感相关制度，质量考核标准与院感操作技术，现场指导护理人员的护理操作，并定期总结院感控制效果。各科室设置护理兼职员，即病区选择2～4名护士长，兼职员的职责为协助科室护理人员执行护理操作，积极总结护理问题。⑤拟定院感防治计划:质控小组、技术干预组应根据各个科室的感染类型、高发因素制订预防方案，组内护理人员负责定时监测患者的脉搏、体温和血常规等情况，若出现感染症状需立即上报医生。尽量减少家属的探视次数，减少有创医疗器械或物品的使用率，筛查易感人群，并高度关注其病情动态。⑥定期举行会议:每周组织1次多个小组集体会议，分析现阶段抗生素的用药情况，对组内成员进行感染知识教育，并讲解病房和基础护理要点，讲明消毒隔离制度，优化院感防控方案。
1．3观察指标。①护理人员院感防控意识:由科室护士长和院感质控组成员对护理人员进行不定期抽查，评估其日常护理工作中的院感防控意识，共计100分，＞80分为意识较强，60～80分为意识一般，＜60分为意识较差。②护理人员的护理质量:由科室护士长评价护理人员的护理质量，包括基础护理、无菌操作、病房管理、健康教育、感染监控与消毒隔离，各项均为100分，＞60分为合格。③患者感染情况:包括胃肠道感染、呼吸道感染、泌尿系感染和其他。④患者满意度:经自制评价表评估患者满意度，包括服务态度、感染防控、知识讲解等，共100分，＞85分为十分满意，60～85分为一般满意，＜60分为不满意。满意率(%)=(十分满意例数+一般满意例数)/总例数×100%。
1．4统计学方法。采用SPSS21．0统计软件完成数据处理。计数资料以百分比表示，采用χ2检验;计量资料以x±s表示，采用t检验。以P＜0．05为差异有统计学意义。
2结果
2．1两组护理人员院感防控意识比较。见表1。
2．2两组护理人员护理质量比较。见表2。2．3两组患者感染情况比较两组均无护理人员感染，患者感染情况见表3。
2．4两组患者满意度比较。见表4。
3讨论
医疗会议总结范文8
目的对三级综合煤炭企业医院学科建设进行有益探索，为医院今后学科发展及其他煤炭企业医院学科建设提”供借鉴依据。方法回顾性分析2016年以前医院开展学科建设工作中的探索及取得的成绩。结果通过重点学科建设，医院医疗质量逐年上升，科研水平逐年提高。结论医院实施的学科建设战略能够促进医院学科建设水平逐步提高，并对其他三级综合煤炭企业医院起到示范和借鉴作用。
关键词
煤炭企业医院，重点学科，学科建设，医院管理
与其他行业相比，煤炭生产是一种高危行业，近年来，煤炭市场陷入低谷，形势严峻，而煤炭企业医院因为受到其企业经营效益的影响，加之国家医药卫生体制改革不断深入，医疗卫生行业的竞争日趋激烈，煤炭企业医院的生存和发展面临着巨大的挑战，管理者们越来越多的认识到，医院要生存就必须保持创新与发展优势，树立医院品牌，而学科建设在医院品牌建设中发挥龙头和带动作用［1］。本文总结我院2016年以前在重点学科建设中的有益探索和思考，为医院今后学科发展和其他煤炭企业医院提供借鉴的理论依据。
1煤炭企业医院学科建设现状
1）人才总量不足、梯队结构不合理情况普遍存在，没有形成自主创新、持续改进的良性工作机制。人才的质量与结构是制约学科发展的关键因素，煤炭企业医院的人才与卫生系统内医院相比明显匮乏，加上近几年老年专家和年轻医务人员的流失，成为困扰煤炭企业医院管理者的大事。
2）医院是一个兼具医疗服务、学术研究和教学等特征为一体的机构，医务人员既属于某一行政组织，又属于某一学科和研究领域。这种独特的机构组织决定了医院的管理体制和运行机制必然错综复杂，也就导致部分医院重点学科建设孤立于医院整体发展，出现医院对重点学科建设缺乏科学规划和统筹协调，承担重点学科建设项目的科室与其他科室沟通渠道不畅，缺乏合作精神，重点学科建设过程中阻力较多。
3）由于煤炭行业的高风险性，决定了煤炭企业医院一直都是以骨科为医院特色，而部分医院盲目的要求多学科发展齐头并进，资源分配也实行平均分配，面面俱到，造成了医院资源配置的分散与浪费。
4）大多数煤炭企业医院，在经费使用上缺乏自主权，资金来源主要是企业主体拨款和少量的对外服务收入［2］，由于近几年煤炭市场持续走低，加之部分医院资金管理粗放，成本核算不严，出现学科建设经费短缺并浪费同时存在的现象，导致配套措施跟不上，缺乏必要的学科建设支撑条件。
5）医学是不断发展的，这就决定了医院的学科建设不能一劳永逸，尤其作为煤炭企业医院，与卫生系统内医院相比，知名度和社会影响力明显不足，加上近年来民营、外资医院越来越多的进入医疗市场，医疗服务行业的竞争形势也越来越严峻，企业医院的品牌塑造和正面宣传变得越来越重要，也更需要不断开辟新的研究领域和研究方向，才能适应社会变化和医学发展的需求。
2煤炭企业三级综合医院学科建设探索
2．1提升综合服务水平
随着现代化医学模式的转变，医院越来越趋向于市场化，各医院都在努力提升自己的核心竞争力，寻求在激烈市场竞争中的生存和发展，而核心竞争力一方面是医疗技术，另一方面则是医院的综合服务水平。近年来，我院充分认识到，作为煤炭企业医院，要发展首先要把提升综合服务水平放在首位，为此，提出了“患者的满意是我们最大的追求”这一医院核心价值观，开展定期医务人员素质培训，拿出专项资金改善医院服务环境，建立患者服务中心和回访中心，定期召开专题会议讨论解决医疗服务过程中存在的问题，此外，为了承担社会公益职能，充分发挥我院骨科的优势，积极与基层医疗机构合作，成立医疗联合体，并定期开展免费义诊活动，受到了广大群众的热烈欢迎，取得了良好的社会效益。
2．2重视专业人才的引进和培养
人才是支撑医院可持续发展的主力军，是医院核心竞争力的重要载体［3］，人才队伍建设是医院学科建设的核心问题。煤炭企业医院只有重视人才的引进和培养，才能形成梯队优势，从而有利于学科的长远发展。自开展学科建设工作以来，我院明确提出了将学科带头人和学科人才梯队纳入人力资源管理范畴，从学科建设整体目标出发，根据重点学科的周期性阶段要求，每年招收一批优秀的专业硕士毕业生，不断充实学科梯队。同时每年都会有针对性的选派青年技术骨干到国内、外培训进修，参加国内、外各种学术交流和专题学术讲座，鼓励并支持学成人员回院开展临床新项目，及时了解、掌握学科前沿知识，大力推进原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新。同时，在传统培训方法的基础上，在骨科专业率先开展了“金字塔”式人才培养工程和精英式导师制人才培养工程，进而在全院推行，取得了良好的效果，对优秀人才的选拔和学科队伍的整体建设具有重要意义。
2．3加强学科建设管理和规划
学科建设发展战略是医院可持续发展的基础和核心竞争力，直接影响医疗质量、技术水平、人才培养能力和综合实力［4］。由于医院机构的特殊性，为了协调学科建设中的各种关系，我院专门成立了以各级院领导、相关行政职能部门负责人为成员的学科建设领导小组，并专门设立学科建设办公室，对医院学科建设进行整体规划和统筹协调。领导小组每年定期召开学科建设专题会议，各学科组每年召开至少两次学科建设工作会议，解决学科建设过程中遇到的各种问题。同时定期开展学科评估，重点评估学科在全国、省市地位，学科规划实施情况，学科科研情况，新技术开展状况，学科人才、梯队建设、教学和培训情况，找准定位，研究制订学科整体发展规划，及近、中远期发展规划，确定各阶段目标及实施措施，不断弥补短板，逐步创建市级、省级重点学科。
2．4着力打造优势学科
自建国以来，煤炭企业医院为广大煤矿职工提供了重要的健康保障，与此同时，由于煤炭行业的高风险性，也积累了非常丰富的工伤抢救经验，医院骨科也因为行业的特殊性得到了长足的发展。在这种情况下，我院充分利用自身优点，在成立矿山医疗救援中心的同时，提出了“做大骨科、综合发展、科技兴院、人才强院”的发展战略，以品牌学科骨科为突破口，在加强人才引进与培养、优化学科梯队结构、创新医疗技术、投入设施设备等的同时，辅以资金激励等政策支持，不断提高骨科学科水平和科研能力，使其成为在全省范围内具有一定影响力的重点学科，并发挥其示范带头作用，提高医院整体医疗技术水平和综合服务水平，形成了以骨科为特色，多学科综合发展的良好局面。
2．5科研激励机制的制定
科研实力是提升医院核心竞争力、实现医院学科不断发展的源泉［5］，完善科研激励机制是在制度层面上为学科建设提供重要的保障。经济活动中的投入和产出矛盾，也是企业医院学科建设中的基本矛盾，医院在加大重点学科投入的同时也要根据产出进行适当的奖励，我院在相关制度、办法中规定，除对核心期刊论文进行版面费报销外，对省及以上基金项目、SCI文章、中华系列杂志、高级别的成果奖加大奖励力度，最大限度地激发了科研人员的学科建设热情，进而激活学科整体的学术氛围、带动整个学科的科研发展、提高了学科的学术影响力和社会美誉度。
2．6不断提高教学水平
重点学科评估体系中教学水平占有很大比重，我院多年来一直承担着多专业学生的实习工作，重视教学经验的总结与推广，经过多年的建设，目前拥有硕士生导师一名，建成了华北理工大学冀唐学院的教学医院，每年承担数十名本科生的教学任务和实习任务，同时还承担着其他高校各专业的实习任务。多年的教学经验使我们认识到，只有把全面提高教学质量作为教学工作的目标，才能使医学毕业生更好地胜任本职工作，更好地服务社会，医学发展才能更有后劲。
2．7加强硬件支持和软件投入
随着科学技术日新月异的发展，医疗设备也不断推陈出新，大型仪器、设备在科研、教学及临床实践中占据的地位越来越重，要实现技术创新，适应医疗市场发展需要，就必须不断添置新的大型医疗设备。在煤炭市场持续低迷、资金短缺的情况下，我院依然斥巨资购进了大批如河北省首台世界顶尖西门子3．0TskyraFREEDOM磁共振、飞利浦256层极速CT等先进配套设备，为医院学科发展保驾护航。在打造坚实硬件基础的同时，我院还不断加大软件投入，积极与知名高等医学院校建立合作关系；定期邀请国内知名专家来院查房、讲学、示教；开办多个不同层次的培训班进行讲座；邀请知名重点学科专家到院进行学科建设专题讲座，为学科发展出谋划策。通过一系列的活动，找准了学科发展的方向，进一步提升了学科发展的内涵。
2．8成立专业研究所和实验室
综合医院具有繁重的医疗任务，同时肩负着推动医学科学进步和医学生临床成长的重任，而实验室是完成后两个任务的重要基地［6］。近年来，随着医疗水平的飞速发展，科技创新给传统医疗方式带来了巨大的惊喜，同时，临床科学实验研究也广为兴起，一些新的医疗技术和新的治疗方法不断在临床应用。在这种情况下市骨科研究依托我院应运而生，这是全市范围内首个专业的骨科全科研究机构。研究所还与中国工程院院士合作共建省级院士工作站，与国内、外知名医院及专家进行科研课题合作。同时，骨科实验室、生物力学实验室、动物实验室、标本解剖室等购置的各种仪器设备也为医院重点学科的发展提供了强有力的保障。
2．9实行亚专业划分，规范化收治
近几年，随着学科专业发展的不断深化，临床医学越来越趋向于专业化，学科亚专业的划分，已经成为学科建设的关键点之一，也是把学科做细、做精、做强，提升疑难病、危重病、罕见病诊治水平，实现专业技术走向深入高层次发展的必经之路。自2007年开始，我院先后三次出台《骨科系统专业划分规定》，率先将骨科划分为脊柱、关节、创伤、手显微外科、小儿骨科等亚专业，明确各专业可收治、禁收治范围，使疾病诊断、分型、治疗方案更加规范化、标准化，进而推广到医院其他学科，这一举措对进一步提高医疗质量、降低医疗风险具有重要意义。
2．10扩大对外交流合作
多年来，医院学科建设小组一直致力于推进、鼓励学术交流，并积极通过多种途径、形式的对外交流和宣传，拓展对外交流合作渠道，积极开展高层次、国际性的交流与合作，先后邀请国内、外知名教授到我院会诊、手术、讲学，并举办了多场高水平学术会议，对外展现医院风采，吸纳国外高水平医院的先进医疗技术和先进管理方式。另一方面，在多年重点学科管理的实践中，我们看到，对外交流合作已经不仅仅停留在请进来的阶段，走出去在对外展示医院形象、扩大医院影响力方面同样不可或缺。我院鼓励支持各学科骨干力量取得学会任职，并多次组织专业技术人员在国际、国内学术会议上进行学术交流、担任各级学术会议主持等，同时派多位科室主任到美国、意大利、法国等国参加学术交流，其中骨科学科带头人还专门到美国华盛顿大学作为访问学者进行学术交流。医院的学术影响力正在逐渐变大，知名度也得以不断提升。
2．11临床路径的开展
临床路径是近年来兴起的诊疗标准化方法，以循证医学为依据，将诊疗内容按工业流水化方式标准化、规范化，以达到最佳治疗结果和风险效益比［7］，是流程管理方法在单病种诊疗中的体现，是医疗质量持续改进的新的管理模式。早在1999年，我院骨科最早在国内开展了腰间盘突出症临床路径，使腰椎间盘突出症在我院的诊治更加规范化、有序化，随后，在此基础上又开展了数十项临床路径，逐步深入到骨科单病种管理，近几年，医院总结骨科临床路径开展过程中的经验，已经推广到全院各个学科，并取得了良好的效果，对医院进一步提质降耗、实现精细化管理起到了积极的促进作用。
2．12疑难病例讨论会的举办
优秀的医生不仅需要多年的培养和临床实践的磨练，还要不断补充新知识，适应学科的发展［8］。由于我院是三级综合医院，来就诊的患者往往病情复杂，合并多种疾病，为更好地推动医院学科综合治疗理念的形成与发展，避免专业划分过细带来的弊端，打开广大医生的临床诊疗思路，各学科每周固定时间开展常态化模式的疑难病例讨论会，该讨论会由各学科带头人主持，学科组全体专业人员参加，病例由各亚专业提供。自开展以来，有效地提高了各级医生的学术水平和疑难病例诊治能力。
2．13加强重点学科宣传
学科的发展离不开宣传［9］。为了将医院学科品牌特色更好地推向市场，我院在醒目位置设立电视墙、专家墙和特色技术简介，对学科和专家进行宣传，让患者方便选择就诊医生，并第一时间了解到医学科普知识、最新医疗信息。同时，积极配合报刊、杂志、网络、广播电视等媒体进行大力宣传，不仅有力促进了医院重点学科建设，提升了服务质量，增强了学科的社会影响力［10］，为学科吸纳病源，而且有效地增加了客观经济效益，为医院创造无形资产、增加社会效益、打造学科品牌起到了积极地促进作用。
3学科建设实施效果
医院重点学科的建设是推动医院医疗、教学、科研全面发展的基础［11］，重点学科的数量和水平直接反映了医院的综合实力、竞争力及学术地位，加强医院重点学科建设对提高医院的科技创新能力有重大的推动作用［12－14］。
3．1亚专业发展
自实施重点学科建设工作以来，我院亚专业划分更为细致，实现了各病区及门诊的规范化收治，更加有利于全面，规范、标准、熟练地掌握各种疾病的诊治，对各亚专业纵向深入发展有重要意义。
3．2医疗质量
我院自开展重点学科建设以来，医疗质量和服务水平稳步上升，住院患者数和手术量呈现逐年递增趋势；病历质量也逐年提高，达到甲级病历率96％以上，无丙级病历；“2015骨科微创年”活动效果显著，实现了骨科年手术9600余例，微创手术2200余例，在手术种类、复杂程度、成功率及科研实力方面均走在河北省前列。说明通过学科建设发展战略，医院获得了稳定的病源，在整体规模不变的情况下，学科建设对形成科室专业的区域竞争力、吸引力和美誉度具有重要意义。
3．3科研成就
自实施重点学科建设以来，我院医疗质量、科研立项、科技成果奖、发表SCI论文、核心期刊论文等数量和质量均较以前有所提升。例如骨科近三年每年引进开展新技术、新项目40余项，获得省、部级科技进步二、三等奖3项、邢台市科技进步一等奖3项、获国家专利15项、发表SCI论文、中华骨科杂志多篇、其他各级奖励若干项、获得省、市各级部门100余万元科研资金支持。技术创新对保持学科的科学性、前瞻性、创新性和特色性具有重要意义，通过重点学科建设，培养了技术骨干独当一面的能力，有效提升了医院的整体学科实力。
4煤炭企业医院学科建设的思考
学科建设是体现一个医院发展水平的重要标志，是医院管理的基础和抓手，更是品牌、声誉和地位的基石［15］。我院通过不断优化学科发展思路和管理模式，有效地激发了广大医务人员的热情和积极性，形成了依靠人才、管理、创新推动医院学科建设发展的良性机制，为今后医院学科进一步发展和其他煤炭企业三级综合医院学科建设工作提供了可借鉴的经验和理论依据。但是，在取得成绩的同时，我们也清醒地看到，与其他大型综合医院相比，我院作为煤炭企业医院，拥有的优势学科数目偏少，目前只有骨科是河北省重点发展学科，整体学科建设水平仍有较大的差距，还有很长的路要走。医疗技术的快速发展和医疗体制的不断改革，给煤炭企业医院带来了重大的机遇和严峻的挑战，只有不断的加强学科建设，才能保证在激烈的医疗市场竞争中赢得主动，实现医院在新形势下健康、快速、可持续发展。
作者：张亚丽 吴占勇 吴春富 张成军 李成田 郑威 王祺 吕杭州 郭志刚 李文英 单位：冀中能源邢台矿业集团有限责任公司总医院科教科
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