业务员管理范例

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业务员管理

业务员管理范文1

关键词:石油销售企业;员工绩效考核;分析

绩效考核是企业人力资源管理重要手段之一,对企业经营管理效率具有直接影响。高质高效的绩效考核体系可切实激发出员工工作积极性,提升企业销售总值。但就目前来看,石油销售企业员工绩效考核开展较晚,实际积累经验不足,仍需结合实际销售业务,对绩效考核体制进行进一步完善及优化。

一、员工绩效考核重要意义

在石油销售企业营运及油站管理,员工工作态度及表现的分析及评价需借助员工绩效考核结果。一方面,企业管理人员可通过员工绩效考核手段,依照综合素质划分员工等级,将重要销售业务委派给综合素质较强员工[1];另一方面,员工绩效考核结果可为员工晋升提供重要依据,降低核心人才流失率。科学合理的员工绩效考核标准可从根本上激发出石油销售企业营运及油站员工工作积极性,在石油销售企业内部营造出良性竞争氛围。

二、石油销售企业加油站零售业务员工绩效考核体系的构建

(一)加油站零售业务员工绩效考核标准

石油销售企业加油站零售业务员工绩效考核标准的制定需遵守人员激励原则,依据加油站建设规模或星级等对销售员工及管理员工进行有效的绩效考核。此外,将加油站零售业务员工薪资20%纳入绩效考核中,更好激发出员工工作积极性,增强员工竞争意识[2]。最后,员工绩效考核标准应与奖惩机制相结合,针对员工销售指标完成情况,对其进行适当奖励或处罚。

(二)加油站零售业务员工绩效考核方式

现阶段企业员工绩效考核方式种类趋向多元化发展,需结合员工工作性质及需求,选择适当考核手段。在加油站零售业务员工绩效考核中,通常采用以下几种方式:第一,月度考核方式。依据加油站经营指标按月完成情况,对员工进行绩效考核;第二,计分制考核方式。以员工日常工作表现为标准,对员工总分数进行调整,实现员工全过程监管;第三,依据加油站零售业务员工枪加量等,判断员工工作贡献量,每年或每季度统计员工枪加量,并将其作为绩效考核依据。

(三)加油站零售业务员工绩效考核评价

当前石油销售企业常用加油站零售业务员工绩效考核结果以月度、季度或年度为期限兑现,通过对员工绩效考核结果的客观评价,用提升薪资水平或发放奖金等方式进行考核奖励分配。

三、石油销售企业加油站零售业务员工绩效考核存在问题

(一)员工绩效考核指标不合理

部分加油站零售业务员工绩效考核通常以石油销售企业阶段性发展目标制定,忽视员工对该目标的认同感及参与度,导致员工对绩效考核指标不满。还有部分加油站零售业务员工绩效考核指标存在过于量化等问题,致使员工工作量增大,难以从根本上保障工作质量[3]。同时,将员工薪资20%纳入绩效考核标准的方式较为老旧,现已无法对应员工工作量,造成绩效考核应用成效不乐观等问题出现。

(二)忽视员工绩效考核结果评价

加油站零售业务员工绩效考核结果通常以谈话等方式向员工传达,忽视公开绩效考核结果评价的重要性,员工无法依据绩效考核结果进行工作上的反思,一些存在于员工实际工作中的问题难以及时发现,久而久之,对石油销售企业及加油站的有序发展造成严重不利影响。虽然部分石油销售企业加油站零售业务员工绩效考核结果被公开,但在考核奖励分配中的透明度依然不高,员工无法得知考核奖励分配标准,对绩效考核的参与度不高,与绩效考核机制最初设定目标相违背。

(三)员工日常管理工作不到位

在石油销售加油站零售业务中,部分管理人员认为将绩效考核指标落实到员工中就可以,不必注重员工日常管理工作。由于员工绩效考核管理极易受员工之间关系等主观因素影响,忽视员工日常管理工作极有可能造成绩效考核期间员工相互包庇,考核结果失真等问题,无法充分发挥出员工绩效考核管理的积极作用。

四、切实提升石油销售企业加油站零售业务员工绩效考核有效性的具体对策

(一)建立科学员工绩效考核指标

从加油站零售业务角度分析,绩效标准分为运营效益及内控管理两方面。其中,运营效益包括可控费用、吨油费用、成品油零售量、非油销售额,需占员工绩效校核指标中的40%左右;内控管理包括油品抽检合格率及安全隐患排查指标、油站第三方服务监督、团队建设等,需权衡各标准重要性,合理安排其在员工绩效考核指标中占据的比重。在两方面之外,还可以加设增减分项,增分项如创新工作、突出贡献、油站应急处理等;减分项包括安全、风险事故及行政处罚等。

(二)创新员工绩效考核方式

以中国石油陕西销售分公司为例,该公司在员工绩效考核工作中采用以任务量导向的员工绩效考核方式,在实际考核期间,以年度为考核周期,将任务量分解到各月,将考核标准与员工薪资水平紧密联系在一起,切实提升了员工工作绩效水平。安微某石油企业,现有绩效考核指标以平衡计分卡方法为基础,新增销售总收入、市场信息收集、客户满意度、客户投诉次数、学习计划达成率、员工文化认同感等指标,销售部门销售人员绩效考核虽以定量考核方法为主,同时也应兼顾定性指标。中化石油下属油站,针对加油站员工岗位配置现状及绩效考核结果,为优化油站员工岗位设置,在计算绩效奖励时加入油站人工效能比例系数,既将日均销量(吨)/人数,目标值设为1,人均日销量高于1的,绩效提成比例加大;相反,员工人数超标,销量低的油站,绩效提成按此系数计算则相应减少。这种考核方式,有效地降低了人力资源管理投入量,起到了提质增效的目的。

(三)高效利用员工绩效考核结果

注重石油销售企业加油站零售业务员工绩效考核结果的有效应用,收集员工日常工作信息,在员工工作信息中及时发现员工管理体系及人员配置等方面存在局限性,制定出针对性员工管理措施。同时,注重按劳分配原则,将员工绩效考核结果作为员工薪资分配、晋升、学习培训机会等方面评测依据,切实提升员工对绩效考核工作的参与度。依旧以中国石油陕西销售分公司为例,该公司在员工绩效考核后,将考核结果作为员工薪资分配、职称晋升重要标准,使员工认知到考核成绩与自己职业规划、发展之间的密切关联,对绩效考核活动重视度更高。

(四)注重员工协作精神培养

在石油销售企业加油站零售业务员工绩效考核管理期间,为充分发挥出绩效考核体系的积极作用,管理部门还需注重员工协作精神的培养,更好构建起一支高素质企业油站运营队伍。具体而言,在绩效考核过程中,应在注重员工个人工作态度及综合能力评价的基础上,对员工所在团队综合绩效进行校核,使员工个人绩效及团队绩效有机结合起来,使员工思想及行动与团队发展目标保持一致。在团队管理、费用使用、薪酬分配等方面进行一定授权,提高管理效率。采用绩效包干、利益分成等激励机制,调动油站主观能动性,提高积极性。具体在计算员工绩效奖励时,可以加入所在团队评分系数,如团队总销量排名占比、吨油可控费用排名占比系数。通过在石油销售企业中开展团队式文化建设,培养员工协同合作精神,切实提升企业内部向心力及凝聚力,促进企业稳定有序发展进程。

五、结语

总而言之,为稳定有序推进石油销售企业现代化发展进程,需紧抓企业油站运营队伍绩效考核工作,结合加油站零售员工工作性质及工作需求,制定出员工科学长效绩效考核体系,从根本上激发员工工作积极性,提升企业综合竞争水平,尽早实现石油销售企业经济效益最大化发展目标。

参考文献:

[1]褚江丽.当前我国企业绩效管理现状及创新思路探究——以石油销售企业为例[J].中国商论,2017(06):101-103.

[2]王瑞,徐玲.石油销售企业绩效考核结果在员工培训中的运用[J].化工管理,2017(27):76.

业务员管理范文2

关键词:石油销售企业;员工绩效考核;分析

绩效考核是企业人力资源管理重要手段之一,对企业经营管理效率具有直接影响。高质高效的绩效考核体系可切实激发出员工工作积极性,提升企业销售总值。但就目前来看,石油销售企业员工绩效考核开展较晚,实际积累经验不足,仍需结合实际销售业务,对绩效考核体制进行进一步完善及优化。

一、员工绩效考核重要意义

在石油销售企业营运及油站管理,员工工作态度及表现的分析及评价需借助员工绩效考核结果。一方面,企业管理人员可通过员工绩效考核手段,依照综合素质划分员工等级,将重要销售业务委派给综合素质较强员工[1];另一方面,员工绩效考核结果可为员工晋升提供重要依据,降低核心人才流失率。科学合理的员工绩效考核标准可从根本上激发出石油销售企业营运及油站员工工作积极性,在石油销售企业内部营造出良性竞争氛围。

二、石油销售企业加油站零售业务员工绩效考核体系的构建

(一)加油站零售业务员工绩效考核标准

石油销售企业加油站零售业务员工绩效考核标准的制定需遵守人员激励原则,依据加油站建设规模或星级等对销售员工及管理员工进行有效的绩效考核。此外,将加油站零售业务员工薪资20%纳入绩效考核中,更好激发出员工工作积极性,增强员工竞争意识[2]。最后,员工绩效考核标准应与奖惩机制相结合,针对员工销售指标完成情况,对其进行适当奖励或处罚。

(二)加油站零售业务员工绩效考核方式

现阶段企业员工绩效考核方式种类趋向多元化发展,需结合员工工作性质及需求,选择适当考核手段。在加油站零售业务员工绩效考核中,通常采用以下几种方式:第一,月度考核方式。依据加油站经营指标按月完成情况,对员工进行绩效考核;第二,计分制考核方式。以员工日常工作表现为标准,对员工总分数进行调整,实现员工全过程监管;第三,依据加油站零售业务员工枪加量等,判断员工工作贡献量,每年或每季度统计员工枪加量,并将其作为绩效考核依据。

(三)加油站零售业务员工绩效考核评价

当前石油销售企业常用加油站零售业务员工绩效考核结果以月度、季度或年度为期限兑现,通过对员工绩效考核结果的客观评价,用提升薪资水平或发放奖金等方式进行考核奖励分配。

三、石油销售企业加油站零售业务员工绩效考核存在问题

(一)员工绩效考核指标不合理

部分加油站零售业务员工绩效考核通常以石油销售企业阶段性发展目标制定,忽视员工对该目标的认同感及参与度,导致员工对绩效考核指标不满。还有部分加油站零售业务员工绩效考核指标存在过于量化等问题,致使员工工作量增大,难以从根本上保障工作质量[3]。同时,将员工薪资20%纳入绩效考核标准的方式较为老旧,现已无法对应员工工作量,造成绩效考核应用成效不乐观等问题出现。

(二)忽视员工绩效考核结果评价

加油站零售业务员工绩效考核结果通常以谈话等方式向员工传达,忽视公开绩效考核结果评价的重要性,员工无法依据绩效考核结果进行工作上的反思,一些存在于员工实际工作中的问题难以及时发现,久而久之,对石油销售企业及加油站的有序发展造成严重不利影响。虽然部分石油销售企业加油站零售业务员工绩效考核结果被公开,但在考核奖励分配中的透明度依然不高,员工无法得知考核奖励分配标准,对绩效考核的参与度不高,与绩效考核机制最初设定目标相违背。

(三)员工日常管理工作不到位

在石油销售加油站零售业务中,部分管理人员认为将绩效考核指标落实到员工中就可以,不必注重员工日常管理工作。由于员工绩效考核管理极易受员工之间关系等主观因素影响,忽视员工日常管理工作极有可能造成绩效考核期间员工相互包庇,考核结果失真等问题,无法充分发挥出员工绩效考核管理的积极作用。

四、切实提升石油销售企业加油站零售业务员工绩效考核有效性的具体对策

(一)建立科学员工绩效考核指标

从加油站零售业务角度分析,绩效标准分为运营效益及内控管理两方面。其中,运营效益包括可控费用、吨油费用、成品油零售量、非油销售额,需占员工绩效校核指标中的40%左右;内控管理包括油品抽检合格率及安全隐患排查指标、油站第三方服务监督、团队建设等,需权衡各标准重要性,合理安排其在员工绩效考核指标中占据的比重。在两方面之外,还可以加设增减分项,增分项如创新工作、突出贡献、油站应急处理等;减分项包括安全、风险事故及行政处罚等。

(二)创新员工绩效考核方式

以中国石油陕西销售分公司为例,该公司在员工绩效考核工作中采用以任务量导向的员工绩效考核方式,在实际考核期间,以年度为考核周期,将任务量分解到各月,将考核标准与员工薪资水平紧密联系在一起,切实提升了员工工作绩效水平。安微某石油企业,现有绩效考核指标以平衡计分卡方法为基础,新增销售总收入、市场信息收集、客户满意度、客户投诉次数、学习计划达成率、员工文化认同感等指标,销售部门销售人员绩效考核虽以定量考核方法为主,同时也应兼顾定性指标。中化石油下属油站,针对加油站员工岗位配置现状及绩效考核结果,为优化油站员工岗位设置,在计算绩效奖励时加入油站人工效能比例系数,既将日均销量(吨)/人数,目标值设为1,人均日销量高于1的,绩效提成比例加大;相反,员工人数超标,销量低的油站,绩效提成按此系数计算则相应减少。这种考核方式,有效地降低了人力资源管理投入量,起到了提质增效的目的。

(三)高效利用员工绩效考核结果

注重石油销售企业加油站零售业务员工绩效考核结果的有效应用,收集员工日常工作信息,在员工工作信息中及时发现员工管理体系及人员配置等方面存在局限性,制定出针对性员工管理措施。同时,注重按劳分配原则,将员工绩效考核结果作为员工薪资分配、晋升、学习培训机会等方面评测依据,切实提升员工对绩效考核工作的参与度。依旧以中国石油陕西销售分公司为例,该公司在员工绩效考核后,将考核结果作为员工薪资分配、职称晋升重要标准,使员工认知到考核成绩与自己职业规划、发展之间的密切关联,对绩效考核活动重视度更高。

(四)注重员工协作精神培养

在石油销售企业加油站零售业务员工绩效考核管理期间,为充分发挥出绩效考核体系的积极作用,管理部门还需注重员工协作精神的培养,更好构建起一支高素质企业油站运营队伍。具体而言,在绩效考核过程中,应在注重员工个人工作态度及综合能力评价的基础上,对员工所在团队综合绩效进行校核,使员工个人绩效及团队绩效有机结合起来,使员工思想及行动与团队发展目标保持一致。在团队管理、费用使用、薪酬分配等方面进行一定授权,提高管理效率。采用绩效包干、利益分成等激励机制,调动油站主观能动性,提高积极性。具体在计算员工绩效奖励时,可以加入所在团队评分系数,如团队总销量排名占比、吨油可控费用排名占比系数。通过在石油销售企业中开展团队式文化建设,培养员工协同合作精神,切实提升企业内部向心力及凝聚力,促进企业稳定有序发展进程。

五、结语

总而言之,为稳定有序推进石油销售企业现代化发展进程,需紧抓企业油站运营队伍绩效考核工作,结合加油站零售员工工作性质及工作需求,制定出员工科学长效绩效考核体系,从根本上激发员工工作积极性,提升企业综合竞争水平,尽早实现石油销售企业经济效益最大化发展目标。

参考文献:

[1]褚江丽.当前我国企业绩效管理现状及创新思路探究——以石油销售企业为例[J].中国商论,2017(06):101-103.

[2]王瑞,徐玲.石油销售企业绩效考核结果在员工培训中的运用[J].化工管理,2017(27):76.

业务员管理范文3

物资工程管理系统是基于现代化管理思想,以先进的企业运营模式为基础,运用信息化技术,将物流管理、工程管理、财务管理有机的结合在一起所构建的现代化物资工程管理系统,是华电能源哈尔滨第三发电厂在现代化管理发展过程中的必然产物。该系统的实施,大大提高了该厂的物资工程管理水平,并且为物资工程管理走向科学化、标准化、系统化奠定了坚实的基础。

关键词:

物资工程管理系统;系统设计;物资工程;管理工程

1物资工程管理系统的实施设计背景

传统手工作业下,华电能源哈尔滨第三发电厂在日常的物资工程管理中,往往在合同、物资、财务稽查等方面或多或少的存在这样或那样的问题。如:在合同上,物资采购合同、建筑安装合同、技术服务合同、修理合同等合同文本均为专责人手动编制纸质记录,无法保障合同的统一性、严密性、正确性,合同会签为专责人将手动编制的文本打印后,逐个找相关领导进行确认签字。合同在编制及会签环节浪费了专责人大量的时间和精力。在物资上,部门申请计划单,物资编制采购合同,入库单,库存单,部门编写领料单,均为人工手动填写纸质单据。由于工作量大,在填写各类单据的同时,填写错误的情况时有发生,由于长时间库存累计较多,有的保管员累计的库存大账,少的十几本,多的甚至几十本,查询及统计库存情况、出入库情况难度很大。在财务稽核上,每月财务稽核期间,专责人要携带合同,入库单,出库单等等各类单据,到财务部进行财务稽核,财务要对每笔单据进行确认,归类,归纳入账或者估收,对相关信息进行统计汇总,由于合同种类繁多,使得财务稽核的工作量巨大,且浪费时间较长。而这些问题恰恰严重影响了企业工作的正常运行,更无法为企业领导在决策上提供及时、准确的信息,解决问题工作早已刻不容缓。

2物资工程管理系统的设计目标

为了解决上述问题,让各部门领导能够及时地获得物资及工程上的相关信息,为领导进行决策提供有力的数据支持,在我厂领导的大力支持下,经过哈三电厂物资供应部、财务部、科技部、生产技术部、供热管理部、计划营销部等部门认真研讨,制定出完全符合哈三电厂实际需求的物资工程管理系统流程,并预计达到如下目标:第一,取消人工手写各种纸质单据(合同、入库单、领料单、稽核单、报账单、付款审批单等等)。第二,缩短物资查询库存、领料时间。第三,缩短财务稽核物资入库、领料、库存、财务报账时间。第四,缩短各类合同及入库单、领料单、付款审批、报账领导逐级签字时间。第五,为相关领导及时准确地提供信息,辅助决策,减少了人为工作量,提高工作效率。规范工作流程,提高管理水平。

3物资工程管理系统程序核心与技术特点

物资工程管理系统的程序核心,采用PDCA的管理思想,即:Plan计划→Do实施→Check检查→Action处理的四要素为基准进行系统设计开发工作。而在系统技术上,则主要采取PHP、HTML编程语言,MYSQL数据库,系统采取的是B/S结构编制,用户工作界面是通过WWW浏览器来实现,极少部分功能逻辑在前端(Browser)实现,主要功能逻辑在服务器端(Server)实现,省去了用户需下载客户端的过程。值得注意的是,该系统主要是由华电能源哈尔滨第三发电厂独立完成的。因此,在后续开发,省级系统上的意义重大。

4物资工程管理系统流程

物资工程管理系统是集物资管理及工程管理于一身的重要管理平台。物资管理,主要包括:各部门申报月需求计划,物资审批计划,分拆给对应业务员,业务员根据计划编制采购合同,该采购合同逐级网上各级领导会签,业务员根据合同明细进行每项的物资入库,入库单逐级审批,部门材料员根据物资入库情况,编写领料单,逐级审批。物资业务员根据合同完成情况及发票情况,编写物资报账,财务逐级审批,业务员根据合同的报账情况,编写合同付款审批单,财务根据付款审批情况,对供货方进行付款。物资部可根据时间、分类、价格、物资名称等多种条件,查询库存、入库、出库数据。各领料部门可根据多种条件查询本部门发生的领料单。财务部可查询库存,入库,出库,报账物资,付款审批等数据。工程管理,主要包括:下级部门编写建筑安装合同、技术服务合同、修理合同及免招标申请单、非招标入围单及确认单。编写提交后逐级按流程审批。待合同完成后,填写合同付款审批单,逐级会签审批。各合同编写部门可根据多种条件,查询本部门发生的合同具体情况。物资管理流程:下级部门申报月需求计划,物资主管审批计划后,分拆给对应业务员,业务员根据计划编制采购合同,该采购合同逐级网上各级领导会签,会签完成后,业务员根据合同明细进行每项的物资入库,入库单逐级审批,部门材料员根据物资入库情况,编写领料单(即出库单),逐级审批。物资业务员根据合同完成情况及发票情况,编写物资报账程序,财务逐级审批,业务员根据合同的报账情况,编写合同付款审批单,逐级审批。财务根据付款审批情况,对供货方进行付款。物资部可根据时间、分类、价格、物资名称等多种条件,查询物资库存、物资入库、物资出库数据。各领料部门可根据多种条件查询本部门发生的领料单。财务部可查询库存、入库、出库、报账物资、付款审批等数据。工程管理流程:下级部门编写建筑安装合同、技术服务合同、修理合同及免招标申请单、非招标入围单及确认单。编写提交后逐级按流程审批。待合同完成后,填写合同付款审批单,逐级会签审批。各合同编写部门可根据多种条件,查询本部门发生的合同具体情况。

5物资工程管理系统的实施效果

自物资工程管理系统实施后,不仅减少了相关人员填写各种纸质单据及会签的工作量,更重要的是物资工程管理系统投入使用后,提高了哈三电厂相关人员的工作效率,并通过简洁的程序界面,更加快速、准确地了解哈三电厂物资及工程的各项相关信息及进度,及时准确地做出各种决策和判断,提高了哈三电厂物资工程管理的整体水平。截至日前,哈三电厂已实现取消物资工程管理方面所有手写纸质单据,大大缩短了物资查询库存、各部门领料、财务计划出入库、库存、报账、付款及各类合同及审批单的会签时间。尤其是利用互联网,领导可以在任何时间、任何地方进入系统,随时查阅与系统管理相关基本信息,准确定位下属人员的工作情况,掌握系统执行现状,并方便地生成各种数据报表或图表。

6结语

业务员管理范文4

关键词:危化品商贸企业;内部信息传递控制;信息技术;财务流程

一、理论概述

《危险化学品安全管理条例》第三条:本条例所称危险化学品,是指具有毒害、腐蚀、爆炸、燃烧、助燃等性质,对人体、设施、环境具有危害的剧毒化学品和其他化学品。“内部控制”是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。建立和实施一套统一、高质量的企业内部控制规范体系,有助于提升企业内部管理水平和风险防范能力,促进我国企业进入国际市场、参与国际竞争。“信息与沟通”作为内部控制五要素之一,是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息,确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通,是实现内部控制的重要条件。“内部信息传递控制”是企业内部控制规范体系中企业业务层面控制之一,是企业内部各管理层级之间通过内部报告形式传递生产经营管理信息的过程。

二、危化品商贸企业现状

危化品商贸企业一般不设仓库,都是由专用车辆从采购地直接运输到销售地。车辆及运输从业人员一直在供应商与客户之间奔波,导致财务经营信息资料传递不及时。商贸企业利润率一般都比较低,资金周转率要求比较高,采购都是款到发货,销售回款账期也比较短,所以,不管发票是否开具,往来账基本是日清月结。危化品是化学品,它的单价跟石化品一样和国际期货接轨,每天都在变动。

三、excel表格设计及财务管理流程

鉴于危化品商贸企业上述的现状,企业内部信息传递控制依靠ERP等财务软件是达不到企业内部控制目标的。为了避免内部信息传递过程中出现以下这些风险:(1)内部报告系统缺失,功能不健全,内容不完整,可能影响生产经营有序进行;(2)内部信息传递不通畅、不及时,可能导致决策失误、相关政策措施难以落实。为了达到企业内部信息传递控制的目标,应当根据企业发展战略、风险控制和业绩考核要求,结合危化品商贸企业生产经营特性,采用现代信息技术,例如:微信、QQ、丁丁等工作群,利用功能强大的excel表格功能,设计一套危化品专用的excel表格体系,结合ERP等财务软件制定一套财务管理流程。

(一)excel表格体系

采购明细表的作用:(1)可以核算采购商品的明细数量金额,登记付款明细,及时结算应付账款的实时余额;(2)可以直观综合反映采购金额和对方发票的开具金额,本月合计的采购合计数据是本月末已经采购但是对方没有提供发票的余额,本月合计的开票合计数据是本月已经提供的发票金额,本月合计的商品名称单元格的数据是采购金额和开票金额的合计数额,也即本月合计采购金额。财务软件里面可以单项查询到:采购金额、开票金额、付款金额,未开票金额、已开票金额的余额。但在实际经营管理中,查询的应付账款余额都指的是开票和未开票合计在一起后的实时余额。填制采购明细表时,当收到对方开具的发票后,在采购栏里填写发票金额的负数,开票栏里填写发票金额的正数;也可以理解为:收到发票时,在途商品(采购)减少,库存商品(开票)增加。发货明细表与采购明细表的格式和作用是一样的,就是开具发票时,理解为发出商品(发货)减少,应收账款(开票)增加就可以了。

(二)成立工作群

第一,成立以车牌号为名称的车辆运输工作群,有几辆车就成立几个工作群。每辆运输车辆的运输人员,财务部门及相关人员,采购部,销售部,组成一个工作群,运输人员在装卸货发生时,就把数量发到工作群里,当把货物安全运卸到客户处,就把发货单和出车单填写清楚完整拍照发到工作群里。第二,成立以采购部门的业务员为代表的采购工作群,群成员由采购主管、业务员、往来账会计、出纳、财务主管、总账会计等组成。采购主管把每天的采购限价发到群里,业务员每天把采购计划及采购单价发到群里,出纳把付款信息发到群里,往来账会计把业务员分管的供应商余额及时发到群里。第三,成立以销售部门的业务员为代表的销售工作群,群成员由销售主管、业务员、往来账会计、出纳、财务主管、总账会计组成。销售主管把每天的销售限价发到群里,业务员把每天的销售计划及销售单价发到群里,出纳把收款信息及时发到群里,往来账会计把业务员分管的客户余额发到群里

(三)财务管理流程设计

运输车辆根据业务发生时的数据,及时完整地填制出车单、送货单,并拍照发运输工作群里;次月初,把纸质的出车单及费用单据、送货单送达财务,并做好费用报销手续。采购部门主管及业务员及时把采购计划及采购限价、采购单价及时发到采购工作群,根据往来账会计发的即时余额,做好付款计划并发放到群里。销售部门主管及业务员及时把销售计划及销售限价、销售单价及时发到销售工作群,根据往来账会计发的即时余额,做好销售回款计划及催款计划。出纳及时把运输人员的预支款及时发到运输工作群,把付款金额及时发到采购工作群,把收款金额及时发到销售工作群,出纳还要做好收付款的日记账,票据的日记备查账,并及时和总账会计、往来账会计定期和不定期核对。往来账会计,根据运输工作群,采购工作群,销售工作群的各个部门发布的信息,及时把采购数量金额、销售数量金额分别登记到财务软件的采购管理模块和销售管理模块,同时把采购数量金额、销售数量金额、采购付款金额、销售收款金额、发票开具金额及时登记到excel表里中的应收账款、应付账款明细项里,并结算出应付账款、应收账款的即时余额,把即时余额分别发到采购工作群和销售工作群;次月初,必须把财务软件里的采购、销售数据和excel明细表的数据核对并相符,把各明细账和总账会计进行核对并相符。总账会计把发票的开具和取得数据及时发到采购工作群和销售工作群。根据各个工作群里的数据及时整理填制每辆车的“车辆装卸运杂费用综合表”,根据运输车辆月初送达的纸质单据,核对“车辆装卸运杂费用综合表”里的数据的准确性,并根据核对的准确数据和往来账会计的明细账相核对并相符,做好各项费用的报销工作、根据人力资源部门的资料做好工资的核算发放等。财务主管根据“车辆装卸运杂费用综合表”提供的信息,汇总分析企业经营状况、毛利率,根据采购计划、销售计划、付款计划、收款计划等,实际采购销售数据,实际收付款的情况,计算存货周转率等,做好资金的筹划工作,为企业决策者制定短期经营计划,中长期战略提供数据支撑。

四、强化财务管理的建议

业务员管理范文5

关键词:市场营销案例教学;案例分析方法;五方分析法;5W1H分析法;整合分析法

市场营销是能够促进交易实现的有效手段[1],因而也是市场经济各方参与者(企业、消费者等)的必备工具;随着技术进步和社会发展,在企业和消费者交换需要的推动下市场营销也日新月异飞速发展,现实的市场营销活动丰富多彩,为企业获取利润和消费者满足需求做出了应有的巨大贡献。随着市场经济的繁荣和市场营销实践的发展,市场营销的新概念和新理论也不断涌现[2],市场营销学习者(尤其是高等院校的大学生)学习市场营销的难度也在逐渐增大。为了帮助市场营销学习者快速、深入、低成本地掌握市场营销的理念、概念和理论体系,市场营销案例教学法成为市场营销教学活动中最常见的教学手段之一。

一、市场营销案例的特征与分类

市场营销课程中的案例和所有管理类案例一样来自人们的实践活动,同时具有三大特征,即典型性、客观性、有效性。现实中每天在世界各地都在发生各种各样的市场营销活动,要想更好地帮助学生理解市场营销理论,案例就必须有代表性,能够与某种市场营销理论紧密结合也就是具有典型性;真实发生的事件更有说服力,案例不是虚拟的故事,要具有客观性才能防止误导学习者和研究者;案例从诞生那天起就是基于教育与说服目的出现的,因此能够有效地对理论进行说明和解释、有效地帮助学习者理解和掌握理论,这是案例的另一重要特征。基于案例的典型性、客观性、有效性三大基本特征,在市场营销案例教学中最重要的就是做好三件事:案例选择恰当、案例教学方法高效、案例分析方法多样。案例教学成功的先决条件是有恰当的案例选择,了解案例的分类和掌握不同类别案例的特点则是恰当选择案例的基础。一般而言,案例根据字数(大多数案例是文字类案例或者以文字为主体)的多少可以分为长案例(或称大案例)和短案例(亦称小案例或微案例)。长短是相对的;由于案例以教学培训等为主要应用场景,因此长短其实与学习者的使用感受高度相关。长案例一般字数较多(少则数千字,多则数万字甚至更多),需要学习者花较多时间阅读与研究,最大优点是相关事项(包括背景信息等)可以描述得比较完整清晰,最大缺点是由于字数多而学习成本较高。在市场营销案例教学中可以根据实际情况(比如教学时间长短等)来选择适当的长案例进行教学,注意不要选用过多长案例即可。短案例由于字数较少,学习者使用起来比较方便,因此是市场营销案例教学中最常见的类型。在短案例教学应用中注意以案例中提供的信息为依据,不要过度猜测,就事论事是最重要的案例研究原则之一。当然,案例本身的信息不足时分情况进行假设讨论完全可以,并不属于过度猜测的情况。案例除了长案例和短案例的分类方式外,还有很多其他分类方式。比如,案例可根据案例中是否明确向学习者提出问题分为有问题案例和无问题案例。有问题案例通过明确问题帮助学习者集中思考相关理论、定向研究核心问题,一般教学效果较好;但由于问题明确,因此创新性和发散性不够,相对而言不够灵活。而无问题案例给了学习者更大的思考空间,提供了创新可能,一般适用于案例教学的中后期阶段。两种类型的案例教学各有优缺点,混合使用一般来说效果更好(也可根据学习者的具体情况对有问题案例的问题进行灵活调整)。根据笔者在市场营销案例教学中了解的实际情况,由于学生的实践活动和案例分析经验都相对欠缺,教师除了在案例选择方面发挥主导作用、在分析步骤等方面进行引导之外,还应从实际案例分析方法和思路方面对学生进行指导,以帮助学生对市场营销案例进行深入具体的分析从而取得更大收获。

二、案例分析方法之一:五方分析法

不论何种案例要想发挥作用必须采用适当的分析方法,一种普遍适用于各种案例(尤其是综合性的长案例)的分析方法是五方分析法(因为从五个方面进行分析而这样称呼,仅供读者参考)。简介如下:第一,案例背景。案例是真实发生事件不是虚拟事件,基于这个原因任何案例都有自己发生的时间、地点、时代背景(前因后果等)。要想全面深入地分析案例,案例背景是必须了解的。案例背景内容很多很杂,一般可从时间、地点、人物等案例基本要素来了解,必要时再深入了解即可。第二,相关理论。由于案例有明确的使用目的(为理论教学服务或辅助教学工具),因此任何人为编辑形成的案例总是和某种概念或理论相关,找到这种相关的概念或理论,案例分析就成功了一半(有了良好的开始)。当然,理论必须符合现实(也可以称之为理论要讨好现实),因此不符合现实的理论必须进行修正;但在案例教学中,案例是为理论服务的,找到某种合适的概念或理论来解释案例是案例教学(分析)成功最明显的标志。第三,不同视角。案例作为真实发生事件是有很多人(或组织)参与的,而人和人的立场不同,利益和观点就可能不同。在进行案例分析时除了从主视角(一般是当事人视角或经理、管理者视角等)进行之外,如果能从其他参与者视角(比如被管理者等)进行思考(即换位思考)和分析可能会有意想不到的收获,一般对理论的认识也会更全面和深入。在从不同视角分析时考虑到时间成本不要求面面俱到(不需要从每个参与者角度进行分析),一般来说从相对人的角度进行分析就可以了,典型的代表是被管理者、上级、竞争者等。第四,问题对策。案例可以从任意角度进行分析,但从任意角度分析有时候就偏离了主题(主心骨),因此必要的时候需要限制分析角度(思路)。最简单的限制方法就是明确案例讨论的问题,通过明确问题指明案例讨论方向是降低案例分析难度的有效方法。从某种意义上讲,提出问题、分析问题、解决问题是一般的工作思路;而案例本身提出问题相当于替案例学习者省掉了最困难的第一步。当然,在实际操作中可以根据学习者的实际情况明示问题或要求学习者自行提出问题都是可以的(只是难度不同而已)。第五,案例启示。真实发生的事件无穷无尽,变化出的案例也有千千万万。没有人有时间和精力学习和研究那么多的案例,因此对典型案例进行深入分析是保证学习效果的关键。而深入分析除了前面所述的就事论事的分析之外,最关键的就是举一反三的案例启示。其要点如下:首先,分类。分类是人们认识和理解理论和现实的基本方法,通过归纳案例类型对案例的认识会上升到一个全新的层面。其次,联想。分类之后最关键的是通过当前案例涉及的理论联想到类似问题涉及的相关理论。联想的本质是不同案例不同理论采取类似和相关的分析处理方法。最后,具体化。辩证逻辑理论告诉我们,抽象之后是具体,具体的东西才有生命力。经过分类和联想之后的抽象认识再次具体化到相关案例或现实生活中,案例分析就真正实现了自己的价值。上述五个方面的全面展开可以使案例分析的广度和深度都得到有效保证,值得在对经典案例、大型综合型案例进行分析时使用,在分析小型或微型案例时可以借鉴参考。

三、案例分析方法之二:5W1H分析法

五方分析法可以从总体上对案例进行全面深入的分析,但从某一具体视角进行分析时除了使用五方分析法之外,采用5W1H分析法可能更加实用,对案例学习者(分析者)可能会有更加具体的帮助。所谓5W1H分析法是指6个英文单词的首字母是5个W和1个H,即在任何一个案例分析的具体角度(场景)中,案例分析者通过回答6个方面的问题来对案例进行具体分析。例如,在某个市场营销案例的具体场景中,分析者可以尝试逐个回答如下六个问题:Who:这个场景中的营销主体是谁?(是组织还是部门还是个人?有什么特点?)这个场景中的营销对象是谁?(是组织还是部门还是个人?有什么特点?)通过对上述两个问题的回答可以清晰地了解营销活动的主要参与者。一般来说了解了营销主体和营销对象就足够了,但特殊情况下该问题还可以扩展,比如还有谁(什么身份?朋友、合作者还是敌人、竞争者)参与该案例中的活动?他们有什么特点?What:这个场景中的营销内容是什么?营销的实质是促进交换的实现,因此这个问题实际上是在问要交换什么(商品、服务还是理念等),它们的具体特点有哪些。Why:这个问题是在问营销场景中各方参与者的参与原因(即需求、动机等)。对这个问题的回答越具体越好,有了清晰具体的理由采用的营销对策方法才会更有针对性、更可执行(操作),一般来说效果也会更好。When&Where:营销是具体而现实的,明确了时间地点的案例分析才会具有现实的可操作性,对理论的理解也会更加具体而深入。时间、地点不可少,它们都是营销场景最基础的组成部分。How:经过5W问题的提问与回答之后,问题已基本明晰,利用理论结合具体案例分析就可以回答“怎样操作”这个具体问题了。不论在案例分析中还是生活实践中,如何操作都是最具有挑战性和最具有现实性的问题,理论不能改变世界,和理论结合的人和人的实践才能改变世界。在5W1H分析中,How具体独特的意义和价值应该被给予足够的重视。一般而言,5W1H分析法只是一种分析案例的思路,并不能给予案例分析很大的启发和灵感,但这种方法是案例分析很好的开始和起步,在案例分析开始时和初学者那里可以发挥很大的指导作用。

四、案例分析方法之三:整合分析法

市场营销案例的分析方法是多种多样的,除了前面所述的五方分析法、5W1H分析法之外,还有其他多种案例分析法。结合整合营销的理念,整合案例分析法(简称整合分析法)也是值得借鉴和使用的分析方法。所谓整合分析法,是指在实际进行案例分析时综合运用各种案例分析方法,关键是各种分析指向同一目标(即贯彻营销观念、增强营销能力、为顾客利益服务);只要某种分析方法讨论的内容和形式能够实现这个目标,那么就可以使用这种分析方法。整合分析法的实质是一种理念,关键是操作时时刻不忘目标(即走路一直不偏离方向)、各种分析方法指向同一目标,形成合力。下面举一个例子(梳子的故事)用三种不同的方法分析来进行说明,相关材料主要内容如下:“从1到1000:把木梳卖给和尚。某公司生产和销售木梳。一次,该公司派了三个业务员到佛教界推销产品。以下是三个业务员的推销情况。第一个业务员:他见小和尚在头上挠痒痒,送上一把木梳(推销结果:卖掉1把木梳)。第二个业务员:他向住持推荐木梳:住持,有些香客头发过于散乱,有失雅面,您可以买一些供香客整理头发用(推销结果:卖掉10把木梳)。第三个业务员:他对寺庙的方丈说:‘凡来进香朝拜者,多有一颗虔诚之心,宝刹应有所回赠,以做纪念,保佑其平安吉祥,鼓励其多做善事。我有一批木梳,您的书法超群,可先刻上‘积善梳’三个字,然后便可做赠品’(推销结果:卖掉1000把木梳)。”第一种分析方法—五方分析法:案例背景:营销小故事,真实性未知。相关理论:市场营销观念、STP营销、产品整体概念、人员推销(沟通技巧)等。不同视角:三个不同业务员的视角、小和尚视角、住持视角、方丈视角、香客视角、公众(含新闻媒体等)视角等。问题对策:原问题:为什么第二个业务员的成绩比第一个业务员的成绩好,而第三个业务员的成绩比第二个业务员的成绩好?根据案例,谈谈你对市场营销的理解。新问题:从相关理论角度提出问题然后分析回答,例如:该案例中各个业务员的营销观念、目标顾客、产品整体概念、沟通策略分别是什么?各个业务员的推销方案的优缺点是什么、能否持久?如果想实现推销更多梳子(比如1万把木梳或者更多把木梳)那么可能的推销方案是什么(如果目标不可能实现说明不能实现的原因)?案例启示:营销要素的动态性、环境限制的相对性、社会利益的重要性等。第二种分析方法—5W1H分析法:Who—业务员、寺庙工作人员、香客、其他。Why—推销梳子实现利润、满足香客需求提高满意度和忠诚度。What—梳子。When、where—未知,虚拟可能性高。How—换位思考、重新认识和确定目标顾客和目标顾客的需求。第三种分析方法—整合分析法:该例子材料简单但分析角度可以多元化,在时间有限的情况下可以集中力量分析营销观念和营销要素的动态化和环境限制等问题。整合分析法的关键是无论具体采取什么分析方法都不要偏离目标(在该例子中就是不偏离营销观念和消费需求的挖掘进行讨论)。沈建国等对该例子按照不同目标客户开发对应产品、事件营销、CRM(客户管理系统)、反击竞争对手、管理信息化、客户分类管理等多个角度进行了具体分析,从某种角度看就是整合分析法的生动体现[3]。

五、市场营销案例教学中运用案例分析方法应注意的问题

业务员管理范文6

应收账款是企业的主要流动资产之一,对于销售方式采用赊销为主、客户群比较复杂分散的企业,应收账款的管理显得非常重要,但要管理好应收账款,客户的信用管理就是其关键环节,所以客户的信用管理直接影响应收账款规模、质量。本文结合企业在应收账款信用管理方面的实践,为类似企业提供借鉴。

关键词:

赊销;应收账款;信用管理

随着市场经济的深化发展,企业之间存在着日益激烈商业竞争,竞争机制迫使企业以各种手段扩大销售。除了依靠企业的品牌、产品质量、价格、企业广告的投放以及周到便捷的售后服务外,赊销也是市场经济条件下扩大销售的主要方式,由此而产生大量的应收账款,要管理好应收账款,客户的信用管理就显得非常重要。

一、企业要管理好应收账款,就必须事先制定好合理的信用政策

信用期间:是企业允许客户从购货之月到付款之月的时间,或者说是企业给予客户的付款期间;一般分为款到发货、货到付款或转账、月结15天、月结30天(60天、90天、120天)等,信用期限过短,不足于吸引客户,对销售增长不利,信用期过长,对货款回收不利,影响公司的流动性,有货款收不回的风险,甚至有可能形成坏账,削减企业的利润。信用标准:是客户获取企业商业信用所应具备的最低条件。也就是说,客户必须具备什么样的条件企业才能给予它赊销,它是客户必须具备的最低财务能力,根据其能力大小,给予不同期限、不同额度的信用。企业一般通过以下五因素评估:客户的品质,即客户的品牌和信誉,亦即履行债务的可能性;客户的偿债能力,客户资产的流动性判断;客户的资本实力,即客户的财务实力和财务状况;客户有无抵押资产,即有无自有厂房、机器设备等;可能影响客户付款能力的客观经济条件等。收账政策:是指客户违反信用条件,拖欠甚至拒付货款时企业所采取的收账策略和措施。一般来说企业为了鼓励企业按期或提前付款,会采取提前10天付款折扣1%,提前20天付款折扣2%,提前30天付款折扣3%;一次性付款折扣5%等相关折扣政策,以鼓励企业按期付款,增加企业的流动性,减少坏账风险。

二、客户信用的确定和调整

(一)收集客户的信用信息

外部信息的收集:公司要求业务人员了解客户工商行政管理部门的登记信息、组织代码证、税务登记证、一般纳税人资格证(如需要开具增值税专用发票)、开户银行许可证、企业资信证明(如有),实行三证合一或五证合一地区的客户只需要提供企业工商登记证,根据企业的登记信息,判断客户的规范程度、股权结构。根据政府公开的“企查查”上查询客户的登记信息,工商年检信息,股权结构及企业性质。通过法院公开的信息,了解公司有无诉讼行为,从而判断客户经营行为的规范性。如果是上市公司,根据客户定期公布的财务报表及披露信息,了解客户的经营业绩、企业资产规模、资金流动性、企业偿债能力、企业盈利能力等信息。根据政府公开的行业信息,了解客户在行业中的地位,客户的品牌影响程度,市场占有率。但从外部渠道获取的信息还需要通过其他渠道进行核实和互相验证,才能作为评估判断客户信用的可靠证据。内部信息的收集:业务员拜访客户了解客户信息是获取客户信息的最直接的来源,通过业务人员的直接拜访、现场参观、访谈交流,可以间接了解客户的企业性质、企业历史背景和发展历程、股东背景、和其他供应商的合作情况、经营规模、自有资产规模情况、竞争对手、行业地位等经营状况,初步判断客户的信用情况;根据和客户工程技术人员访谈,了解客户产品和公司产品的匹配度及相关技术风险;通过和客户财务人员访谈,了解客户相关财务要求,比如客户一般结算期间、付款方式、对账要求、发票要求及寄送方式、初步的信用额度和信用期间;对于重点客户,企业要求业务经理或总监陪同拜访,实地查看,甚至对重要设施、机器设备拍照举证。

(二)综合评估信用风险

通过内外部了解的信息,公司对引进的新客户,要求业务员填写新客户信息调查表,在完善相关信息的基础上,建立严格的审批机制,由业务员根据所掌握的情况如实填写,初步申请信用额度和信用期间,部门经理审核或实地查验,部门总监把关,财务和企业法务核实,最终由企业法务部门批准。如需要,后附企查查查询资料和法院信息查询资料;对于新客户,一般情况是试样样通过后,采取货到付款,多次送货的,采取当月结,正常交易三个月后,根据客户交易情况,付款情况,可以放宽信用期间,修改月结方式为月结30天;对于比较重要的客户,试样通过后,直接采用月结30天信用期间,对于上市公司或行业龙头企业,可以采用月结60天的信用期间,但对新客户,其发货额度、对账开票情况,付款情况都是严格监控的,每一环节出现异常,即通过发货部门监控订单情况,进行重新评估。

(三)客户信用期间和信用额度的调整

根据和客户的交易情况和历次付款周期,以及最新掌握的客户资信情况,企业各类产品渗透情况,结合企业经营战略、经营目标和公司财务状况,对赊销客户,每年进行一次信用等级的评定,根据不同客户的信誉差别,合理确定赊销产品品种、赊销期限、赊销金额。

三、日常信用风险的控制

(一)事前控制

进行资信调查,制定合理的信用政策,抓好事前控制。对新客户评估一个初步的信用期间和信用额度,降低赊销所引发的风险;根据实际交易情况和进一步了解掌握的信息,可以不定期的对客户信用进行调整;建立赊销分层级的审批制度,业务员根据了解的信息提出申请,业务经理实地查验,业务总监把关,财务和法务进行相关信息的审批和核准,可以减少赊销过程的随意性,有效降低赊销风险;加强购销合同的管理,对规模客户,要求签订购销合同,规范双方的经营行为,从形式上制约少数赖账客户,让经营行为有法律保障。

(二)事中控制

信用期限和信用额度的动态管理,对于出现大额订单或合同后需要对客户信用情况再次评估,信用期内或信用期满后客户不及时付款或停止下单,获取的信息证明客户经营情况不佳,或者同行业中出现经营不善倒闭跑路的情况,需要对相关客户的信用情况再次评估,要求业务人员去客户经营地跟踪拜访,了解更进一步的信息验证,适时调整客户的信用期限和信用额度。对于在合作过程中守合同、重信用的客户,根据订单交易规律、对账配合情况、付款周期等新信息,可以动态变更信用期限和信用额度,对其变更情况,制定流程和表单,建立审批机制,对于月结90天及以上客户,必须由总经理审批。建立定期的对账机制,根据客户的核算周期和对账要求,及时和客户核对账目,定期开具发票,以保证应收账款的准确性。风险协议的控制。由于企业经营的是电子辅料,客户用量偏少,结算周期比较长的特点,企业对合作比较固定,正常的客户信用期间延长一个月,相应信用额度增加一个月的销售额,比如月结30天的客户,月结60天内付款视为正常客户,如在月结60天内不能付款,视为C类客户,每月核算C类客户报表,每天根据回款情况动态消回款,可以即时掌握C客户欠款情况。对于C类客户发货,必须由业务员签写货款风险协议,注明客户名称、客户欠款金额、欠款原因及货款跟踪情况,客户承诺回款日期,由业务经理审批,重要客户需要业务总监审批,财务核准后才能发货,月底根据客户回款情况对业务员进行考核。业务员可以动态了解自己客户欠款情况,可以做到及时跟踪货款。收款组收款。对于连续两个月及以上的C类客户,暂停发货,由业务员催收货款,业务经理协助,对不能一次性付款客户要求签写付款协议,由业务经理及总监评估后可以发货;对于连续两个月及以上的C类客户,不按时付款,又不签写付款协议,停止发货的客户,组织本部门业务能力比较强,收款技能高的业务员组成临时的收款组,跟踪货款,现场谈判;对确实无法短期内收到的货款,提交法务部评估走诉讼程序的有效性和可能性,并进一步收集各种诉讼证据。

(三)事后控制

折扣付款。根据客户的实际经营情况、企业欠款总额、销售单价和企业产品盈利情况,赋予灵活多变的折扣政策,可以减少货款坏账风险。对于欠款客户,企业定期组织业务、财务和法务部门进行货款风险评估,及时评估货款风险,制定确实可行的折扣政策,和客户积极主动谈判,及时催收欠款。法律援助。对于欠款时间长、金额比较大的客户,由业务部门评估后提交给法务部评估诉讼的必要性和可能性,法务部门联系企业法律顾问再次评估诉讼,确实需要诉讼的客户,由相关部门提交相应证据,发律师函催收,进入诉讼程序,减少货款损失风险。定期清帐。企业实行定期清理应收账款的办法,对于欠款时间比较长的客户,一般为半年以上的欠款客户,由财务部门提供清单,各业务部门评估欠款跟踪情况,需要由业务人员继续跟踪的,由业务人员积极催收,需要提交部门收款组协助的由部门收款组重点催收,需要进入诉讼程序的,由法务部门和法律顾问进入诉讼程序;对于确实无法收回,又无诉讼价值的客户,由业务员签写坏账申请单,进入坏账处理流程管理。坏账管理。由于企业客户比较多且分散,应收账款总额比较大,企业建立了严格的坏账管理程序。对产生的坏账与业务人员的业绩挂钩,业务人员根据坏账形成情况,承担不同的比例;同时,对坏账客户与客户日常规范管理挂钩,如客户是否签订购销合同、订单是否签字签章、送货单是否签字签章(或有客户自己的入库单)、是否及时对账和对账单是否确认回签、发票是否及时开具并传递给客户、是否是C类客户及是否签过货款风险协议、出现欠款后是否积极催收、货款有风险后是否及时上报并采取积极的催收措施;根据以上情形酌情减免承担的份额,极大地调动了业务人员催收货款的积极性和管理赊销客户能力。

(四)应收账款的保理业务及其他金融工具产品的管理

应收账款保理是企业将赊销形成的未到期应收账款在满足一定条件的情况下,转让给商业银行,以获得银行的流动资金支持,加快资金周转。理论上讲,保理可以分为有追索权保理(非买断型)和无追索权保理(买断型)、明保理和暗保理、折扣保理和到期保理。为改善企业资产的流动性,企业积极与商业银行合作,对一定信用比较好,规范的上市公司的应收账款,打包保理给银行,由银行给企业一定的贷款信用额度,支持企业长期扩张的需要。同时对收到的大金额的银行承兑汇票进行适时贴现,所得资金进行银行理财,赚取财务收益;积极使用TCL及关联企业的金单业务,减少赊销货款的风险。

四、协调好信用和销售的关系

在目前激烈的市场竞争环境下,不赊销是等死,赊销是找死,这是我国大多数企业的经营状况,一方面,在卖方市场条件下,赊销已经是企业获取客户的重要手段和方式;另一方面,赊销风险又往往使企业被大量的应收账款拖累,造成流动性短缺,严重者形成大量呆坏账,侵蚀着企业的利润。企业结合多年管理实践,采取以下措施来解决这一问题。第一,要求信用部门在销售部门引进新客户或与客户有交易意向时,就可以介入评估客户的信用情况,及早做出综合的信用评估报告;第二,信用管理部门要向销售部门积极介绍企业的信用政策,分享信用评估经验,共同参与客户信用政策的制定,减少互相推诿扯皮的环节。第三,当信用管理部门与销售部门意见不统一时,由法务部仲裁,比如通过制定销售合同或货款协议等法律文件,共同协调销售增长与货款风险之间的矛盾,用制度、管理防范、法律手段来预防可能的风险。

五、结束语

赊销是市场经济条件下企业竞争的产物,信用管理随着赊销这一方式产生,在逐步完善并日益成熟;随着许多国际的管理理念和管理方法的引入,结合市场经济条件下国内企业多年赊销实践和信用管理的经验教训,相信企业会形成一套完善的信用管理方法,给企业带来巨大的效益。

作者:卢克胜 单位:深圳市同方电子新材料有限公司

参考文献:

[1]徐艳.应收账款的信用管理[D].上海交通大学.2002.12

业务员管理范文7

关键词:保险行业;交叉销售;平安保险

早在上世纪90年代,综合经营在我国兴起,中国平安集团就选择了交叉销售的经营模式,构建了一个具有时代意义的金融控股集团。中国平安的创新性改革为其创造了巨大的效益,这种经典的经营模式更是成为当前我国经营模式的主流。其优势在于贯通了信息畅通的平台,无论是银行、保险还是证券等其他行业,都可以通过此平台实现销售渠道共享、客户资源共享,在为客户提供更多更全面的服务的同时,也为企业创造更多的效益。

一、交叉销售简析

交叉销售实质是一种发掘式的营销方式,即在现有客户的基础上,发现客户的其他需求,并且向其推荐与他所购买的产品相关联的产品或服务;或是在企业资源充足的情况下,向自己的合作伙伴的顾客提供更多的产品,以拓展、拓宽公司的经营渠道[1]。比如当一位客户购买了公司的A业务,可以在继续与客户沟通的过程中,发现其另外的需求,使其购买本公司的B业务。有效、充分、最大化的利用公司的资源,在两个具有相关用户需求特点的企业之间开展业务是这种营销方式所具有的最大特点。

二、平安集团交叉销售模式解析

(一)平安集团交叉销售模式

平安集团在多年的发展中,已经将公司业务发展到保险业、银行业、投资业。在平安集团,无论是个人客户还是公司客户都可以享受到个性化的金融产品服务,因为平安集团有统一的品牌、共享的渠道以及集约的后台,所有的客户都可以安心地将保险、银行投资等业务交于平安集团。无论是在平安的销售终端还是实体门店,“一账通”IT系统的建立,既方便了客户也方便了企业,此系统可以提供各种各样与理财相关的一系列服务。综上,资源的整合是平安的交叉销售模式最大的亮点所在。早在1997年,平安集团就已经率先打开了中国金融业交叉销售的大门。在深圳的一次会议上,平安将公司的销售人员按照业务销售的种类划分为三种类型:铜牌业务员、银牌业务员和金牌业务员。铜牌业务员代表的是专业销售产险、寿险的保险人;银牌业务员是既能够销售产险、寿险,也能够销售健康险、年金等多种保险类产品的业务员;而金牌业务员就像是一个全能选手,他能够销售所有的产品,包括保险业务也包括金融业务。平安集团在战略规划中表明,要将企业做成与传统独立业务不同的、可资源共享的现代化企业,把交叉销售做到保险以外的其他与金融相关的行业中去,并且要围绕着保险、银行、资产管理三大支柱不断地延伸企业的业务范围。平安集团在2008年将此项业务销售模式总结成标语:“一个客户,一个账户,多个产品,综合服务”,并且在日后的发展中始终贯彻这一思想。总结平安集团的营销模式,可以分为两个方面:其一,分业重组。首先,将子公司的各项业务进行专业化的经营管理,慢慢分离公司的交叉性业务。其次,业务资源重组。早在2003年2月,中国平安保险股份有限公司就在国务院和保监会的监督下完成率这项工作,一个综合的金融控股公司出现,而其公司也由中国平安保险股份有限公司更名为中国平安保险(集团)股份有限公司。第三,对重组后的金融控股有限公司进行重新定位,为此平安集团建立了上海张江后援中心、平安科技(深圳)有限公司、平安新渠道公司等企业,以便于公司资源的合理有效利用,建设更加完备全面的信息化系统与更强大的技术支持。表1为中国平安2018年度会计数据与财务指标。

(二)交叉销售模式中存在的问题

“打造国际一流的综合金融集团”是平安集团一直以来的发展愿景,但目前平安集团仍然和国外先进成熟企业的整体营销模式有很大差异。整体营销模式,顾名思义,就是把整个集团作为一个整体。在国外,企业会将各个子公司的营销渠道进行统一管理,缩短了整个公司的管理幅度,不会造成部门的冗余浪费,更加直接便利地完成配送、管理等工作,节省了公司的支出成本[2]。然而在中国平安的交叉销售营销模式中,这一节约模式似乎没有做好,基层机构反而需要承担更多的管理费用。比如:繁琐的程序需要花费大量的额外费用,并且这些费用都需要基层的管理机构承担;交叉销售的实行需要向当地的保监会申请各项许可证,保证金、监管费、媒体公告费的支出也由基层机构负担,加大了基层的成本费用。分离公司的产品、销售与服务是国外整体营销模式的特点,专业化分工对子公司的专业化发展具有非常大的帮助。对比平安的营销整合模式,其没有较好地实现各子公司的资源共享,仍然以集团资源的整合为主,交叉销售的管理也是由总部以及各省级分公司的综合开拓部承担。这种综合开拓部独揽大局的模式不利于子公司专业化业务的发展,专业的纵深化不能得到提升;由于各子公司既要负责产品又要负责渠道,所以各个子公司会产生业务交叉,从而带来恶性竞争,不利于公司未来的长远发展。

三、完善交叉销售模式的建议

(一)不断完善管理架构设计

安联集团是一家比较成熟的采用交叉销售模式的集团,其利用整合营销资源,将企业的销售渠道资源做到最大的利用率。具体的实施方法是在各个互相平行的子公司的基础之上,利用自己的营销网络整合出独立的销售子公司,不再参与其他子公司的保险、理财产品研发和风险管理等工作,而是只负责销售工作。解决平安集团目前存在的问题,笔者提出可行的改进建议:平安公司可仿照安联集团公司的经营方式,重新整合公司广阔的销售网络,组建各自平行的子公司,尤其要成立独立的负责综合销售业务的公司;或是完全将公司集权化,加强总部的管理力度,完成企业的所有资源整合。在未来的规划中,平安集团还应继续整合营销资源,将交叉销售应用得更好,对整个集团的交叉销售管理体系做出结构性调整。

(二)积极进行跨行业合作

现阶段,中国平安的交叉销售模式已经在资源整合的模式下在不同的金融领域的子公司间开展。通过对公司资源的重组,金融控股有限公司能够有效地实现保险、银行、投资三大支柱领域的交叉销售。依据现有数据分析,30%的寿险业务员取得了产险、养老险保单的占比为5%,25%的信托公司同时也是银行的存款客户,更有60%的客户既在公司有信用卡业务也有寿险、产险业务。平安集团不能因为交叉销售带来的销售成绩而沾沾自喜,要站在战略高度,把未来的合作目标放在金融企业与非金融企业上。市场经济的快速发展,使得金融行业越来越受到人们的重视,人们也更加重视保险与理财的地位。市场竞争的激烈程度越来越强。要想占领市场,中国平安就必须转变思维,既关注到金融领域的市场也要关注到非金融领域的市场。拓宽公司的营销渠道与可共享的客户资源,平安集团的平安健康险,与各类医疗机构和健康管理机构都签署了合作协议,其他的子公司应该加强类似的合作渠道。

四、结束语

综上所述,既能够保证客户忠诚度,又能够在不增加企业营销成本的情况下提高企业的利润,就是使用交叉销售这种创新型的营销模式,将各种业务与客户资源有效结合,实现企业利润效益的最大化。

参考文献:

[1]许晓明,金明星.交叉销售—保险业新利润增长的战略选择[J].世界经济情况,2010(02):62-64.

业务员管理范文8

关键词:企业采购合同;合同管理;采购合同管理存在的问题

一、采购合同管理概念

采购合同是采供双方在进行正式交易前为保证双方的利益,对采供双方均有法律约束力的正式协议。合同管理是指对合同的签订、履行、变更、解除、纠纷处理、资料保管、监督检查等全过程的管理。

二、物资需求计划、采购计划的管理

在签订采购合同前,物资的使用单位根据物资需求提报物资采购计划,物资计划管理是对物资需求信息的调研、搜集,并对需求计划进行审核、汇总,编制、下达物资采购计划及计划执行情况的全过程进行管理。维护物资计划的及时性、准确性、计划的预见性、严肃性是至关重要的。

(一)物资需求计划分类

按照使用单位报送需求计划的周期划分为年度物资需求计划、月度物资需求计划、追加物资需求计划。1.年度物资需求计划,是以会计年度为周期,依据使用单位年度生产经营情况,编制的物资耗用计划。相关业务部门根据使用单位提报的年度需求计划和上一年度物资消耗规律,编制下一年度需求计划。2.月度物资需求计划,是指在年度需求计划内,依据月份实际需求,编制的月份分解计划。3.追加物资需求计划,是年度、月度需求计划以外,根据生产的需要、生产情况的突变而临时提出的物资需求计划。

(二)物资需求计划内容

1.主要内容包括:物资编码、物资名称、规格型号、材质、图号、计量单位、数量、计划价格、用途或使用地点、资金渠道、交货时间、主机厂(品牌)和主机型号,物资属性、非标设备、配件或有特殊要求的附详细的技术要求等。2.物资需求计划要求及时、准确、完整。

(三)物资需求计划接收

业务部接收使用单位提报的物资需求计划,有技术要求的物资,使用单位在提报计划的同时与相应技术要求一同上报,避免因无技术要求影响采购流程的进度。需要相关资质的物资(MA、Ex、LA等),计划提报前,要求提报单位认真核对计划的准确性,确保型号准确,在相关网站可以查询。

(四)物资需求计划审核

业务员要对使用单位提报的物资需求计划进行审核。1.物资需求计划须经使用单位物资管理部门的审核确认,并加盖单位公章。2.物资需求计划须要素齐全,内容准确,采购周期合理,资金渠道明确,如生产费用、内部投资、安全费用等。3.使用单位填报物资需求计划时,如果因生产需要,需要指定采购渠道,须出据书面申请,说明指定采购渠道的原因。4.使用单位编制的物资需求计划,要综合考虑物资采购周期,包含采购计划核实和审批时间、采购决策和合同签订时间、供应商生产加工和运输时间等,确保需求物资能够满足供应需求。如购买汽车,虽然汽车的生产周期很长,但是汽车销售一般都是4S店销售成品汽车,所以要求的采购时间就很短,只考虑采购计划审批时间、采购决策和合同签订时间就行;购买轴承,虽然轴承的生产周期也很长,但是轴承是标准件,购买时可根据所需型号或批量确定不同的需求时间;而有一些配件,是某种设备独有,且该设备就是为某个公司单独设计的,生产企业需要按订单安排生产,就要根据采购批量,加工生产周期、运输时间合理提出需求时间。5.具有国家标准或行业标准的物资,可直接提供配件所对应的国家标准编号,无需提报技术要求。若因生产需要,使用单位提报非标设备、配件及有特殊要求的物资需求计划,须提供详细的技术要求,还需经公司技术主管部门认定确实无法提供图纸或技术要求的,按定向议标组织采购。6.需要相关资质的物资(MA、Ex、LA等),业务员接到计划后要审核物资型号是否准确,在相关网站是否可以查询。如不合格要及时原渠道退回,并与使用单位沟通,修改、核实后尽快上报。

(五)物资需求计划变更或取消

原则上物资需求计划一经提报不得更改。如果因信息提报错误、生产变更等情况的,需变更或取消物资需求计划,使用单位应及时提出变更、取消物资需求计划申请,并说明原因。需求计划发生变更或取消时,已订货的,与供应商协商停止生产和发货;已到货的,在公司内部予以调剂或与供应商协商退货;无法调剂经协商又不能退货的,只能与使用单位协商由使用单位按原始需求计划支领结算。

(六)物资需求计划的整理、汇总

业务部门按照业务分工,对各级使用单位报送的物资需求计划进行整理、汇总,作为编制物资采购计划的基础。业务部门对接收的需求计划进行整理、审核、汇总,平衡利库等,并按公司招标管理办法的要求,确定物资采购方式。

三、采购合同的签订

签订合同的业务流程包括:对合同对方当事人的调查、合同文本拟定、合同审核、合同的签订、合同登记编号、合同履行登记、备案、公证等有关手续。

(一)签订采购合同前的调查

签订采购合同前要对合同对方当事人进行调查,合同主管部门也应对合同对方进行持续全面地尽职调查,搜集相关合同材料,确保其具有合同主体资格和合法资质。1.查验对方的营业执照并留存复印件,并注意查询企业的年报及公示信息。2.相关许可资质证件(例如MA、Ex、LA证等)。3.法人授权代表的授权委托书,证明其代理事项、权限和期限。4.资信情况,对方的资产规模、财务状况及银行信用、企业信用、生产经营范围、生产规模、履行合同能力等。通过加强了解、审核可以保证所签合同能正常履行。

(二)合同文本

1.合同文本要做到内容合法、主要条款完备、权利义务明确、双方责任分明、语言文字规范。2.采购合同内容包括单位名称、签订时间、签订地点、标的物名称、数量(包括数量、单位、计量方式)、质量条款(包括技术规范、质量标准、规格型号、品牌等)、价格、运输、付款方式、交货地点、检验标准、保险、违约责任、解决争议方法、法人授权代表签字、盖章、合同份数、生效日期等。

(三)合同审核

对于技术条件复杂,合同条款风险较高,金额特别巨大的合同文本,合同管理部门组织公司主管领导、计划业务部门、采购部、财务部等部门专业人员共同审此类合同。合同内容的审核要求内容合法、条款齐全、表述准确、形式完备。1.内容合法。指合同的订立内容不得违反国家法律和集团公司的规章制度,不得利用合同损害国家的利益、社会的公共利益和企业利益。合同的签订、履行、变更、解除等行为合法有效。不能签订无效的采购合同(采购合同违反法律规定,国家不承认其法律效力的合同)和可撤销的采购合同(重大误解、显失公平、欺诈、胁迫的采购合同)。2.条款齐全。指合同文本应符合合同法规定的条款,经双方协商一致,其它条款填写清楚、齐全。3.合同对方委托代理人的审核。合同对方委托代理人必须经过法定代表人或负责人的授权,授权委托应包括委托事项、权限、期限,并由委托代理人签字(预留签字样)。法定代表人授权的代理人需审核委托或授权的原件,并留存复印件及其他相关资料的复印件。杜绝效力待定的采购合同(无代理权人以他人名义或限制行为能力的人签订的采购合同)。签订招标采购合同时,委托代理人应与供应商投标时一致,不能更换委托代理人。4.合同签订采用合同各方均签字并盖章的方式。合同签字盖章后交由相关的合同管理人员负责编号,盖章。

四、采购合同的履行、变更、解除

(一)合同履行的基本要求

1.合同生效后,应全面适当履行。2.合同坚持书面履行的原则,禁止口头履行合同的行为。合同履行期间,双方当事人协商一致的有关修改合同的文书、传真、往来凭证、电子邮件等一律采用书面形式。3.履行期限较长的合同,承办部门要对合同对方当事人的履行情况进行动态跟踪,采取有效措施解决合同履约过程中出现的非正常履约情况,控制和降低合同风险。4.合同承办部门应建立合同履行情况台账,对合同履行情况进行记录。按月或者按季度,对历史合同履行情况、未履行情况、未履行合同的分布年份和原因及风险较高的合同进行统计分析,并上报相关管理部门和公司主要领导。对历年未完全履行的合同,结转到下一年度合同,继续执行,并在月末分析时一并分析。

(二)采购合同的管理

采购合同的管理还包括业务员要按合同约定的交货时间,及时与供应商沟通,掌握生产进度及合同履行情况,督促供应商按时交货。如供应商交货不及时,业务员要及时与使用单位沟通反馈,一方面了解使用单位真正需求时间,另一方面告知使用单位供应商可能延迟交货,减少因延迟交货造成的影响。

(三)履行或者不全面履行合同

对方不履行或者不全面履行合同(或对方提出异议)时,合同承办部门应及时向合同管理部门反映情况,采取紧急措施,并尽快以法定或约定的方式向对方提出书面异议,最长不得超过法定或约定的期限。异议书须经合同管理部门审查,必要时应会同合同承办部门和相关职能部门对合同履行中出现的特殊情况进行分析研究。

(四)合同期间发生重大变化

合同对方发生合并、分立、改制、破产或其他重大变化时,合同承办部门应及时通过合同主体变更等方式确认新的合同主体。

(五)合同内容变更

合同内容变更的,应由合同承办部门以书面形式向合同管理部提交合同变更的原因,变更合同的协议在未批准之前,原合同仍有效,仍应继续履行。合同变更包括对合同内容的补充和修改。

(六)合同中止

合同承办部门发现必须中止合同的情况(或对方提出中止合同的要求)时,应将相关情况报单位主管领导批准后,以公司名义向对方发出书面中止合同的通知。合同承办部门认为需要中止合同的情形已经消除,经单位主管领导批准继续履行合同。

(七)合同解除

合同双方协商一致约定解除合同的,应当签订解除合同的书面协议,解除合同的协议在未批准之前,原合同仍有效,仍应继续履行,但特殊情况经双方一致同意的除外。

五、采购合同纠纷的协调解决

(一)合同纠纷处理的责任机构为合同承办部门

合同承办部门对发生争议的合同应及时做出反应并进行处理,以防止超过诉讼时效。任何人不得以任何方式随意放弃追究对方当事人的违约责任的权利。

(二)合同发生争议时

1.因各种原因合同发生争议时,应首先采取协商、调解方式解决,达成一致的,经合同管理部门审核并报单位主管领导批准后,与对方订立书面协议。2.协商、调解方式无法解决的争议,可依合同约定选择仲裁或诉讼方式解决纠纷。合同承办部门应立即向单位主管领导汇报,同时主动会同法律管理部门和其他相关职能部门,研究解决纠纷的办法,并形成书面报告。3.以仲裁或诉讼方式解决纠纷时,合同承办部门应指定相关人员参与处理,并提供全部相关资料。法律管理部门统一办理合同纠纷案件的登记、审查。物资组织到货后,业务员还要及时与供应商催要发票,及时挂账、结账。尤其是有预付款的合同,业务员更要及时关注、追踪预付款付款后情况,主管业务员要按合同约定的时间节点督促供应商发货,催要增值税发票。有的供应商因为各种原因(主要是经济原因),不能及时开具增值税发票的,业务员要及时汇报,并与供应商多沟通,跟踪供应商增值税发票开具情况,直至挂账完成。

六、结语