项目部门总结范文1
在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，主要是项目实施策划，选定先进的施工方案，选好劳务分包商和材料供应商，制订项目成本计划，研究合同索赔预案，建立合理的项目激励机制。
1.1编制切实可行的施工方案
施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，成本投入不同，工期也会不同，所需机具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径之一。编制施工方案要以合同工期和实际要求为依据，综合考虑各种因素。可以同时制订几个施工方案，从中优选最经济合理的一个。
1.2选择合适的劳务分包单位
公司工程部门和项目部应该根据施工专业、内容及性质划分分包范围。由公司预算部门与项目部联合测算出项目施工总造价及各家分包范围的施工造价。有条件的可以实施分包招标，选择低价合理的分包队伍。当然前提是参与投标的分包单位的资历、资质和资金实力都是同一层次的水平。选择好的分包队伍，可以提高施工效率，降低施工风险。
1.3做好材料采购及供货计划
1.2.1通过招标确定供应商
由公司主管经理组织项目经理及公司合约、工程、材料等部门有关人员，通过对市场行情的调查研究，在保质保量、技术参数规格符合要求的前提下，货比三家，按照物资采购部门的相关规定进行公开招标。
1.2.2编制合理的材料进场计划
项目部应当根据施工预算和施工进度编制合理的材料分批进场计划。因为，如果材料进场太早，就要早付款给材料商，增加资金成本，还可能增加二次搬运费，有些易受潮、易受损的材料更可能因堆放太久而导致不能使用，重新订货，增加成本；如果材料进场太晚，不但会影响施工进度，还可能会造成误期罚款或增加赶工费。
1.2.3制订严格的现场材料管理办法
工程直接成本中的材料成本约占工程总成本的70%左右，因此材料成本的控制是工程项目成本控制的关键。应把好材料备料关和领料关，降低材料损耗率。对施工主要材料应实行按施工区域、施工预算和施工进度限额发料。
1.4制订项目成本控制计划
成本控制计划依据内部的目标成本进行编制,是项目部经济管理工作的基础和先决条件。
1.5研究合同做好施工索赔预案
成本控制的目的是降低施工成本支出，但要提高项目的经济效益，不仅要节流还要开源，开源就是增加预算收入。增加预算收入主要从以下三个方面着手：第一，提高索赔意识，加强索赔力度。项目部应组织全体成员，根据投标部门的合同交底，认真研究合同文件，提高索赔意识，做好索赔预案。项目实施过程中，发现诸如设计缺陷、设计变更、合同外业主施工指令、增加临时设施等索赔线索，应及时向监理及业主提出索赔。对于重大项目，公司合约部门还应全程跟踪。通过索赔，可以弥补施工单位不应承受的风险，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理。第二，用好合同调价条款或调价文件，正确计算价差，及时办理结算。价格变化对工程造价的影响，必须在工程实施的过程中及时、客观、全面地予以考虑，并形成书面资料，以利于工程结算。目前国内工程主要采用调价系数和实际价格差价方法进行调价，相对简单一些；而国际工程大都采用调值公式法进行调价。实践证明，合理的价格调整是保证承包商收入的重要途径之一。第三，进行方案优化设计，减少材料使用，节约人工。对于一些总价包死的机电专业系统或项目，应通过深化设计工作，在确保使用功能的前提下，提出合理化建议，优化机电系统方案，变更管线及设备的规格或品牌，变更管线路径或使用新材料，以减少材料的使用，节约人工投入，降低总体成本。
1.6制订合理的项目经济考核办法
1.6.1调动项目部管理人员的经济意识
首先，由公司相关部门编制项目成本预算，由公司制订项目考核办法，实行经济责任考核。其次，由公司总经理与项目经理签订经济目标责任书，明确包括降本率、利润目标、超额奖励及事故率等在内应承担的责任考核目标，约定奖励和惩罚原则。其三，在项目部内部层层分解责任成本，层层签订责任书。最后，采取具体的考核措施，在项目部内部成立一个考核小组，在每个重大节点完成后，根据项目部内部成员责任目标的完成情况，进行考核。
1.6.2调动劳务分包队伍的积极性
在成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。现在多数施工单位在施工中都存在民工不服从调配、浪费材料、窝工等情况。针对这一现象，应该做到以下几点：首先，施工开始前，不仅要准确委派施工任务并进行技术交底，还应该依据施工进度计划排出每道主要工序的用工计划，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%～10%）包给领工员或班组，进行包干控制。其次，在工程开工后，要严格控制民工的出勤率、加班加点等问题。严格控制分包的人工签证，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，降低人工成本。最后，对于技术含量较低的单位工程，可整体承包给分包商，由分包控制，降低人工费和管理费。
2项目实施过程中的精细化管理
在项目施工过程中，应按照所选的施工方案，严格依据成本计划进行实施和控制，包括对材料的控制、人工的控制和现场管理费用的控制等，必须对每个过程的关键环节采取针对性的控制措施。
2.1降低材料成本
项目实施过程中材料的成本控制主要体现在材料用量的控制上。关于材料用量的控制措施主要有以下几个方面：
（1）坚持由施工员根据施工材料预算、施工区域及施工进度，实行限额领料制度。分包班组如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。
（2）改进施工技术，推广使用降低材料损耗的各种新技术、新工艺、新材料。
（3）在满足工程使用功能并符合国家规范的基础上，争取业主等相关单位的支持，使用性价比高的材料。
（4）认真计量验收，杜绝不合格材料进场；坚持余料回收，降低料耗水平。
（5）加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。
（6）为了降低损耗，项目部应根据现场实际情况与分包商确定一个合理的损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超冒扣罚工程款。
2.2精心组织施工部署
施工部署，应从以下几方面予以考虑：
（1）选择优质的分包队伍，提高施工效率。
（2）依据进度计划，合理安排劳动力。
（3）研究各专业的施工工艺流程和工序，做好穿插施工准备。
（4）发挥深化设计作用，通过管线综合排布整合各专业，坚持样板 层（段）示范先行。
（5）与相关专业及上道工序及时沟通，避免贻误工期和减少怠工。
2.3节约现场管理费用
施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容。这两项费用是根据项目的施工任务核定的，但是，它的支出并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自行支配。建筑工程生产工期长，少则几个月，多则一、两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说临时设施应本着经济适用的原则布置，同时它也应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的控制，一是精简人员结构；二是优化施工组织策略，合理调度人、机、料；三是坚持阶段性预算控制，减少管理费用的支出。
2.4及时跟进工程变更索赔
一般在施工过程中，会有来自业主方面超出合同的变更、增项等指令，施工员应及时将情况反馈给项目经理和经济师，注意要依照业主等方的书面指令进行增项或变更施工。施工过程中还应搜集相关的联系单、图纸、验收资料、会议记录等。经济师应根据施工员反馈的信息，进行分类登记，并按照轻重缓急、主次分明制定索赔策略。对于业主方已经确认的变更增项，应及时追踪书面资料，作为竣工结算的依据。
2.5严格按月度进行工程量结算
要求分包单位应在当月规定日期前，将本月工作量报项目部，由项目经济师组织初审，初审过程中应注意将报业主的项目工程量与分包的工程量进行比对，防止分包冒报。项目经济师应将建设单位审核同意的本月项目工程量和经项目部初审同意的本月分包工程量报公司工程部，由工程部组织公司相关部门复审，并进行统计。公司工程部应及时将分包工作量复审结果反馈至各部门及项目部，作为分包工程款支付的依据。对于分包工程款的支付，项目部和公司工程部及各相关部门应密切配合，防止产生工程款超付的情况发生。对于确实需要支付分包工程款的情况，项目部应撰写情况说明和下一步如何改善资金情况的书面报告，与付款申请一同报到公司。
2.6严格按照经济管理制度进行各项指标责任考核
在项目实施过程中，公司的考核部门应会同工程、合约及财务等部门，按照考核周期进行过程考核，及时给出综合评价。项目结束时，应按照预先签署的经济考核责任制进行考核，并兑现考核结果，让项目人员真实感受到激励机制。
3项目竣工后的分析总结
竣工总结是下一个项目成本控制工作参考的基础，应采取回头看的方法，及时分析、总结、提升，以达到控制成本和提高效益的目标。
3.1及时进行竣工总成本结算
工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，以防止工程竣工后继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工结算，将书面资料整理归档。
3.2及时进行项目经济责任考核
根据项目部制定的考核制度，对成本管理主要人员、次要人员及施工队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，应根据考核结果决定奖罚和任免，并及时兑现奖罚，体现奖优罚劣的原则。
3.3及时进行项目实施情况总结
项目结束后，项目部要及时进行总结，应该就人工成本控制、材料成本控制、施工部署、索赔等情况进行总结，评价项目的成本管理工作绩效，总结得失。公司层面应将先进的项目管理经验向全公司推广，以促进所有项目部提高精细化管理的意识和水平，从而提高企业整体的精细化管理水平。
4结束语
项目部门总结范文2
关键词：水利工程；竣工资料；整理措施；重要性
水利工程竣工资料非常复杂，涉及项目的立项审批、相关管理和施工记录等文件，系统类别繁多，在整个项目当中都贯穿各种资料。工作人员要重视每一个施工过程的资料作用，确保整个工程资料的价值。
1水利工程竣工资料整理的重要性
水利工程竣工资料整理的跨度比较大，整理工作需要在准备阶段开始落实，并持续到竣工验收阶段。水利工程规模发生变化会影响到整个工程的建设周期，在建设期间会出现很多突发问题，各种变化都会增加水利工程竣工资料整理的难度。施工期间涉及各种数据资料，这些资料信息具有较大的价值，水利工程需要考虑各种因素，涉及很多部门的工作，通过勘测水利工程建设，可以提供详细的地质水文信息，有利于区域发展。环卫部门需要调整这些数据资料，利用建设期间的实践经验，可以对其他水利工程建设工作起到指导作用。水利工程建设重要的内容之一就是竣工资料的组卷。在立项阶段，就要收集整编档案资料，设置完整的项目资料，包括立项文件和审批文件以及预算编制等内容，将水利工程的全过程真实的反映出来。
2水利工程竣工资料整理措施
2.1保证全体人员重视竣工资料
为了保障水利工程竣工资料整理工作顺利进行，需要进一步评价工程建设的质量，将竣工资料及时上交，项目人员需要重视水利工程竣工资料整理工作。竣工材料记录了施工情况，将工程施工的全过程反映出来，在建成后检测隐蔽工程中，水利工程竣工资料发挥着重要的作用。资料的收集和分类是非常重要的，很难引起人们的重视，尤其在施工项目前期很容易忽视水利工程竣工资料整理工作。水利工程竣工资料整理是后期运营工作的重要依据，项目部和分包单位需要重视收集和整理基础资料。
2.2收集和整理现场资料
竣工资料需要真实记录施工活动，要保证水利工程竣工资料的真实性和准确性。为了保证竣工资料的原始性和完整性等，平时工作过程中需要收集和整理现场资料，施工人员每天的施工完成量和监理人员记录的任务量需要保持一致。现场人员需要向项目部门及时汇报任务量。项目部门要设置专业的统计员，负责汇总统计各机组上报的资料，定期汇总和整理所有的资料。现场人员和机组人员要定期统计施工任务，保证现场数据的准确性和一致性，机组人员和项目统计人员要定期核对数据，例如需要核对管线长度和焊口数以及放线长度等，尽量细化水利工程竣工资料，保证现场统计数据符合项目部统计数据，利用统计资料将现场情况真实反映出来。机组技术人员要详细、准确的统计施工任务，统计每个桩号间焊口数和长度，列表详细表述出割口数和返修口数等数据，对应焊口数量和检测人员。各个机组要向项目部上交竣工资料，同时需要统一上交各种统计汇总资料，保证项目部门根据现实情况核对施工资料，及时核对出现的问题，避免发生不必要的隐患。机组人员和项目部门人员在交接资料的时，项目技术人员需要严格审核技术资料。工程责任人和监理工程师需要签字确认施工原始记录，最终上交项目部档案人员的资料要保证符合技术标准，并且不存在缺项漏项的问题。因为水利工程涉及的部门比较多，施工资料非常多，水利工程竣工资料整理过程中很容易出现资料数据不齐全的问题，需要固定施工人员督促收集材料，落实现场技术责任，避免出现后补资料的现象，在源头保证水利工程竣工资料整理的质量。
2.3及时整改发现的问题
项目和机组人员需要完善水利工程竣工资料整理的规定。例如需要完善竣工资料编制的内容和项目编号等。如果缺漏一项都会影响到施工资料整改的工作质量。为了避免发生这类问题，在施工过程中，项目部技术人员需要检查指导各机组的资料，加强源头把关，根据要求编制有关资料。针对新要求和新规定，项目部需要及时向相关人员下发相关文件，根据新要求整理竣工资料，要获取监理最终签字才可以最终确认。
2.4统筹分工内容
水利工程竣工资料组卷工作非常复杂，完成施工现场工作之后，项目部需要集中各机组的统计人员，进一步编制和组卷竣工材料。由专业人员负责整体编制竣工资料，保证分工的统筹兼顾，提高工作质量。掌握各种编制要求之后，需要理顺竣工资料的卷数和分册等，编制人员需要合理分工处理竣工材料，根据施工工作情况适当的调整分工，保证资料完整性和准确性。负责人需要及时解决资料编制过程中出现的问题。完成水利工程竣工资料整理工作后，要及时完成组卷工作，在组卷时需要保证资料内容的完整性和准确性，保证顺利验收水利工程竣工资料。
2.5总结竣工资料的组卷经验
水利工程竣工资料组卷需要不断补充完善资料，总结组卷经验。完成组卷工作之后，要保证竣工资料做到一目了然，根据编制的顺序，设置水利工程竣工资料的目录，对水利工程竣工资料进行装盒处理，贴上相关标签，保证资料顺序分明，提升水利工程竣工资料的整洁性。水利工程竣工资料组卷过程中，要不断解决出现的新问题，总结归纳每个新问题和解决方案，不断提高水利工程竣工资料组卷水平。
3结束语
项目部门总结范文3
一、加强项目部的组织管理
项目部的组织机构是项目形成生产力和正常运营的基本保障，项目部的建立要有项目领导班子，其是项目管理的核心力量，一般设有项目总监、项目经理、生产经理、技术总工、商务经理、质量经理、安全经理等。项目部需要设置的部门和办公室，根据业务需要随时进行调整灵活设立，一般有质量技术部、安全监察部、工程管理部、动力保障部、材料采购部、资料室、后勤综合部等。人员的选调和招聘必须严格把关，各部门的负责人必须有专业的管理经验和良好的人品德行，人手不足可以配备实习生做帮手，但重要工作不能放手不管。项目部人员讲究和谐共事，严格组织纪律，禁止搞帮派破坏项目团结，项目部要定期学习召开会议，传达生产任务和上级工作指示、交流工作心得。项目活动要求有记录资料可查，保留项目活动痕迹，有完整的可追溯性资料。对于违反纪律和作风不良的员工要及时调换，不可纵容迁就。
二、加强项目部的质量技术管理
项目部的质量和技术部门的人员，必须由有工程经验的专业技术人员担任，持证上岗，施工中对照图纸编制施工方案和技术交底，加强技术复核，过程检查，成品验收，做好质量的预控，加强中间过程控制，减少事后返工和维修的工作量，积极开展各式各样的质量活动，质量评比。技术质量监督中应避免为抢工期而忽视工程质量，降低标准，事后返工重做，造成浪费，没有质量的工期是无效工期。因此，质量管理的效益是没有返工一次成活，没有质量隐患，让用户放心，让企业满意。有一个案例触目惊心，一个项目发生严重的窗边渗漏问题等到将要交付业主时还没有搞定，只好请第三方代工，花费巨大，还有地下室渗漏治理费用超过了百万元，原因是后浇带和施工缝设计没有止水钢板，项目部为了节约材料，就按设计使用了膨胀止水条，结果多处出现渗漏。因此使用好的工法和施工经验可以避免质量事故的发生，为节省材料费而投入大量的治理费用，得不偿失。
三、加强项目部的安全生产管理
项目部的安全监督部门和工程管理部门是相辅相成，安全为了生产，生产必须安全，有时候，安全和生产相互矛盾，为了抢工期容易忽视安全，安全就成了说起来重要，忙起来不要的怪圈，有的项目为了赶工让工人冒险作业，结果出了事故，不但经济受损失，企业名誉受损，本来的计划工期原本能按期完成，反而因为停工整顿延误了更多工期。安全带来的最大效益就是不出事故，节约了无形的成本，在某些领导看来，安全不出事，安全投入就是浪费，等出了事故受到痛伤才会刻骨铭心，轻者赔医药费，重者判刑，后悔莫及。因此，加强安全生产管理防患于未然是一个项目的头等大事，是项目和谐发展持续发展的根本保障。
四、完善项目部材料采购与使用管理
项目部各种材料的管理是项目提高盈利能力的重要指标，项目部对主材和辅材，甲供材料和自购材料，需要有一套完整的管理办法，当一个项目出现管理的混乱现象：甲供材在使用中丢失严重，材料计划没有复核，造成大量的多报浪费，项目部的材料收发和仓库管理未进出台账，领用和浪费现象十分严重，材料人员管理水平有限，对工程不了解，材料任由班组领用，出库数量失控，从不盘点从不到现场督查。造成材料使用非常混乱，材料占工程成本的 70% 左右，管理不善，会直接影响项目的盈利能力，管好材料，堵住浪费漏洞，项目的利益才不至于受损，公司才能有效益和利润。有的项目钢筋废料甚至原材遍地堆放甚至被掩埋，大量落地灰被当成垃圾清运，木枋模板铁钉扎丝随处可见，长明灯，长流水，见惯不怪，根本没有节约意识，项目的利润就是在这一点一滴中流失。
五、完善项目部的劳务用工和机械管理
项目部的人员管理占到总成本的 15%左右，劳动力管理难度越来越大，因此对劳动力管理需要研究一套切合实际的管理方法，尽量做到包工，减少计时工的数量，不好定价的任务单也要定任务和完成目标，不要把工派出去就万事大吉，有的派出工人根本没有在岗位上，出工不出力，这需要专人细化管理，用工有始有终，按照任务完成结果进行考核。项目的机械使用费用更是一项很大的成本，除正常的塔式起重机、升降机等大型机械外，还有铲车、挖机、叉车等活动机械，无专人管理跟踪或管理不善，使用效率不饱和，造成大量的机械台班浪费，使用效率较低，给项目部造成沉重的负担。项目劳务班组的选择必须进行全面考察，慎重签订管理协议，中途不应随意更换班组，使用班组需要有弹性，一个任务不要使用唯一班组，这样形不成竞争压力，促进不了工程进度，每周对班组进度任务进行考评，奖罚分明。对于主体配合的班组如水电和外架班组，必须狠抓履约管理，管理不善常常会影响进度和造成大量的整改隐患，有的项目不安排水电安装工程师，造成管理失控，水电安装专业性强，如前期预埋错误或遗漏，对后期安装有很大影响。因此，项目部需要配备专业齐全的施工员或工程师。
六、加强项目部预算管理和经济分析能力
项目的预算管理必须与工程同步甚至前置，预算为工程计划服务，为工程中间结算服务，为项目产值和经济核算服务，定期召开经济分析会，及时掌握工程的材料支出动态，完成产值统计盘点，每季度做出盈利分析报表，给项目决策者提供参考数据。项目经理要经常关注项目的成本分析和盈利能力，关注项目部的社会影响力和配合公司的执行力，争取公司各方资源对项目进行监督，争取公司的各部门支持，一个优秀的项目经理会认真对待项目的盈利能力和社会影响力。
七、加强项目部的综合治理和后勤保障
项目部门总结范文4
园林工程施工必须进行科学的组织安排，材料、设备、人员、工序都要有统一的安排，各部门之间要达到通力配合和紧密协调，所以施工组织在园林工程中十分必要，只有在统一领导下，工程建设才能顺利有序进行，不至于杂乱无章。在进行实际施工组织时，工程开工前就要做好精心的准备工作，比如在预算、场地、人员、设备、材料等方面都要按照设计规划落实到位，为开工建设做好充足准备。一切准备就序，就要按工期的要求，合理安排材料、设备、人员等有序进入施工现场，再综合环境的需求合理安排工程进度，使施工能连续进行。在施工组织管理过程中，必须要建立施工组织机构，建立规章制度，定岗定员，权责明晰，分工明确。
2施工现场管理
园林工程的质量水平与现场管理的水平高低有直接关系，现场管理是工程施工管理的重点。早期的园林工程管理相对比较粗放，多数都是粗线条的，这也是历史发展所决定的。因为以前经济水平不高时，园林工程也只是简单的种种草、栽栽树，夏天能看到点绿色就可以。但随着社会的发展，园林工程的标准和质量都在不断提高，早期的管理水平明显不能适应新形势下园林工程建设的要求，对现场管理的不重视，也难以满足现代园林工程精细化管理的要求，导致工程施工中消耗高、浪费大、质量差、技术水平低等问题的出现，所以作为园林企业，必须要转变观念和工作作风，认真重视园林的现场管理，不断提高管理水平，建立健全规章制度，严格执行标准规范，实行园林工程的精细化管理，从而满足现代园林的品质要求。
2.1施工现场工作
施工现场工作主要负责四个方面，即施工准备、具体操作、完工验收和后期养护。前期准备主要是按照规划设计落实施工单位，明确人员，安排材料购进、设备的进场等。在具体操作阶段，要根据设计要求进行施工，对一些技术措施进行落实，现场检查施工计划的执行情况，协调组织综合施工，对施工情况进行控制，比如进度、质量、成本、安全等方面，同时及时掌握施工动态，反馈问题。工程在进行中和完工后，要做好阶段性验收和竣工验收，做好预检、隐检及签证，编制总结材料，制定保养计划并监督落实。
2.2现场施工项目部
在现代园林工程建设中，基本都是采用工程投标制度，建设方、施工方、监理方三方共同完成，在工程中标后都要组建现场施工项目部，对整个项目进行统一管理。现场施工项目部主要是为项目管理服务，它的建立能够充分发挥项目管理的最大功能，能提高整体效率，在保质保量完成项目建设方面作用巨大。项目部的建立根据情况不同，有大有小，但都必须本着高效、精干、协调、责权一致、命令一致的原则组建。对于一般的小型园林工程，项目部多采用直线式，组织结构由上至下实行垂直领导，统一指挥。而对于大型园林工程，则采用矩阵制项目部，施工项目部的组织机构可由企业各职能部门抽调专业人员组成，从而使多个项目与各职能部门有机结合。各种形式的项目部都具有各自不同的特点，在不同的园式工程项目中发挥各自的作用，其共同的目标都是为了更好地对工程进行科学有效的管理，使工程项目能够高标准完成。
3施工成本管理
园林工程管理的另外一个重要目标是进行成本管理，在整个园林工程中，项目众多，“跑、冒、滴、漏”现象不可避免，如果不加以控制，会使成本大大增加，所以必须进行施工成本的科学管理，在项目的成本形成过程中，对物资消耗、费用开支进行监督、调节、指导和限制，达到降低成本、减少费用的目的。主要原则是进行全员、全过程、中间环节的控制，实行目标管理、坚持节约。在实际操作层面，可以通过多种方法进行成本控制，比如采用内部招投标、重点监控项目中的大比重开支、根据施工图预算控制成本支出、加强质量管理控制成本、实行现场标准化、采取考核办法进行赏罚等，这些方法在具体的项目施工过程中，都能发挥其应有的作用，降低项目成本。
4结语
项目部门总结范文5
（1）图纸会审。
项目部认真组织做好关于浙江西子联合工程有限公司设计部和泰钢设计院两家单位的图纸会审工作；由于现场图纸不是一次性设计完成的，根据这一特点，制定余热发电工程图纸会审制度：由于工期紧，在收到施工图纸后，应立即组织各专业施工技术人员展开本工程图纸会审工作，先组织各施工单位、各专业工程师、泰钢项目部专业工程师内部初步会审，配合设计部技术交底工作。对会审中提出的设计问题和优化方案应做好图纸会审记录，协调泰钢设计院和浙江西子联合工程有限公司设计部及时办理。
（2）开工报告制度.
西子项目部严格执行开工报告制度，建筑施工、安装施工、保温施工、调试以及每项单位工程开工，施工单位、调试单位等提前递交开工报告，由西子项目部审核后，递交泰钢项目管理部审核通过。充分做好开工前的施工技术准备工作。
2过程控制
2.1施工技术交底制度
西子项目部要求各施工方严格执行施工技术交底制度。每项工程施工前如：桩基施工、土方施工、基础施工、锅炉钢架施工、各种吊装施工等认真组织进行施工技术交底，由西子项目部管理专业工程师监督执行，施工技术交底要全面、详细，并落实到人，交底时人员齐全，并在交底书上签字，没有参加技术交底的人员不允许参加施工，西子项目部专业工程师严格监督执行。
2.2技术控制措施
西子项目部严格施工技术控制措施，各项工程如汽机、发电机、锅炉钢架、锅炉管箱、土建房顶钢构等设备的吊装和重要工序的质量控制，如锅炉水压试验、泰钢雅鹿山变电站到余热发电配电室的受电、汽轮机扣盖、锅炉煮炉、锅炉吹管等应编制施工作业指导书和施工方案，要保证切实可行，操作性强，并提交泰钢管理部进行审查，接受泰钢项目部的技术指导和帮助。所有作业指导书和施工方案内容应详实完整，具有实用性、可操作性，确实对施工起到指导作用。
2.3施工过程控制
西子项目部严格施工过程技术控制，由作者担任的西子项目部项目经理、施工经理、质量经理、安全经理以及安装、土建单位的各级技术和管理人员在施工过程中应认真做好技术工作，发现施工通病、安装和土建质量不符合规范、不符合要求等情况及时纠正。及时做好施工班组心态调整，不管原来在其他现场是怎么施工的，在这个现场，必须严格执行规程规范、验标和图纸要求，且工艺美观，施工班组技术人员应在施工过程中做好技术指导工作，随时随地解决施工中遇到的问题，认真做好施工技术记录，记录应真实、齐全、完整。施工中发现问题，应及时与各部门联系，尽快处理，并通过工程例会和联系单保证问题的解决。遇到较大问题，及时召开专题会。
2.4隐蔽工程签证
西子项目部及时进行隐蔽工程如桩基、接地、零米以下的基础、土建浇筑前钢筋验收等签证，每一项隐蔽工程应及时通知泰钢项目部及有关部门，经西子项目部、泰钢项目部、施工单位、班组等负责人检查验收允许后方可进行下一步工序，并及时办理隐蔽工程签证。
2.5深化设计
西子项目部和各施工单位，搞好施工深化设计即二次设计，在本工程中，配备AutoCAD计算机网，对锅炉附属管道、电气、热工电缆敷设及热工仪表管路等进行二次设计并提交浙江西子联合工程有限公司设计部和泰钢设计院审核，二次设计应根据图纸要求，结合实际施工和现场情况进行。二次设计完成后应提交进行审查，接受设计部门和泰钢项目部指导。二次设计应符合各方设计意图，排列整齐、走向合理、工艺美观。特别是2#锅炉岛汽机房的长距离管道施工，经过二次设计，非常符合复杂的原有设备、厂房的具体情况，取得很好效果。
2.6设备监造
认真做好设备监造工作，对主要设备如青汽的汽轮机、杭锅锅炉和发电机等应派专业技术人员到设备厂家进行设备监造，对设备制造过程进行监督，发现问题及时联系处理，保证厂家设备质量，最大程度上避免质量问题。
2.7设备验收
西子项目部组织设备验收，重要设备要泰钢项目部、泰钢设备管理科、西子项目部专工、质量经理、安装单位技术员等共同验收。设备到货后，西子项目部及时组织各方对设备进行检查、清点、验收，发现问题及时解决，及时通知厂家技术部门或者售后处理，以免耽误安装施工，并做好设备验收记录。并对设备挂牌标识。
2.8试运管理
西子项目部认真组织分部试运和调试工作，在分部试运阶段，成立分部试运指挥小组，组织协调分部试运工作。在启动调试阶段，成立启动调试组织机构，组织、协调、指挥调试工作，做到人不离现场，及时处理各项问题。并做好试运、调试各项记录。编制调试技术报告和调试工作总结。保证机组顺利移交生产。
3工程验收
认真组织工程验收，工程验收包括土建基础交接验收、隐蔽工程验收、分项工程、分部工程和单位工程验收等，各专业技术人员在施工后应进行质量验收，进行自检和复检，填写质量验评表，及时通知泰钢项目部和有关部门人员进行验收，保证工程施工质量。
4结语
项目部门总结范文6
关键词：项目管理；绩效考核；平衡记分卡；关键绩效指标
一、问题的提出
如何科学地、规范地进行项目绩效管理是提高工程设计和建筑施工类企业核心竞争力时必须面对的问题。然而，由于国内理论界对绩效管理的研究起步较晚，这不仅没有对员工产生激励作用，可能还会对他们的日常工作产生不利影响。例如，大多数企业的绩效管理体系不合理，对员工的考核计划不完善；员工对企业的绩效考核目的不了解，不知道自己如何按照考核标准才能满足企业的要求；考核的最后实施不到位，没有建立保障手段，在绩效考核的价值取向中始终是重结果而轻过程。本研究基于工程设计和建筑施工类企业的特殊性，从项目管理的视角探索针对工程设计和建筑施工类企业的绩效考核方法和体系，以期优化其人员结构和执业能力，并对提高工程企业项目管理的效率起到积极的促进作用。
二、相关研究综述
随着全球竞争的加剧，绩效考核在企业的经营与管理过程中的重要性越来越凸显。尤其是当公司发展到一定规模时，公司高层对绩效考核变革的欲望就会越加强烈，以寻求适应公司未来发展的绩效考核模式。Shimon和James（1997）将绩效管理总结为传统绩效评估的演进和延展，是评估系统发展史上的一次符合逻辑的进步；Kin（1998）则将研究的目光聚焦于绩效管理对组织业绩提升上的积极影响作用，并发现有效的绩效管理系统可以改善组织绩效。而我国对绩效管理的理论与方法也做了多方面的研究，并取得了一批不俗的学术研究成果：黄津孚（2006）总结了国内外的一些研究成果，从而提出了效益—活力—素质三个层面对企业进行评价与分析的模型；卢荻和郑毓盛（2000）在研究中国工业企业的财务业绩不佳的情形下，得出了两种解释结论，第一种是“低效率体制导致的企业绩效恶化”，第二种是“竞争强化侵蚀企业利润”；马建臣（2003）根据资源企业的不同特点提出了具有针对性的评价指标体系。通过比较目标管理方法、关键绩效方法以及平衡积分卡对工程咨询与建筑行业的绩效考核体系优化的优缺点，我们发现，虽然每种方法对企业项目绩效考核体系的建设优化都有显著效果，但是它的缺点也是十分的明显，比如目标管理方法与关键绩效方法并没有综合考虑员工、部门以及公司战略的考核，大多数只是针对员工这一项来进行绩效考核；而基于平衡积分卡绩效考核考虑了企业的价值创造能力，但是却容易让企业价值最大化的目标受损。基于此，本研究将项目管理的角度，综合利用平衡积分卡与关键绩效指标来对案例研究对象的绩效考核体系进行相应的设计。
三、基于平衡记分卡和关键绩效指标的绩效考核体系设计
ETGJ工程咨询有限责任公司（以下简称“ETGJ公司”）是由中国水电顾问集团成都勘测设计研究院90%控股的工程设计和施工监理企业。近年来，公司在经过大量调研和论证的基础上，于2014制定并实施了《ETGJ公司员工绩效考核实施细则》和《ETGJ公司绩效管理办法》这两项重要的绩效管理制度。到目前为止，上述两项绩效管理制度已经实施了3年多时间。经过初步分析，ETGJ公司目前的绩效考核体系存在着许多的现实问题，例如项目绩效考核体系与项目目标不匹配、员工自评与他评间存在的信息不对称问题以及指标设计对工作分析不到位等等问题。究其核心，这些问题都聚焦于一点，那就是没有将公司核心部门的核心成员的最大化价值全部挖掘和发挥出来。基于此，我们在价值创造的基础上，采取了将平衡计分卡与关键绩效指标法相结合的方式，来具体重构ETGJ公司的各项目部的绩效考核体系。
（一）主要考核指标设计
第一，财务维度指标设置。根据财务管理的知识，以及结合公司当前的发展状况与战略目标，确定将增加各项目部的收入、提高各项目部的运营效率以及控制财务风险三个作为财务指标的战略主体，它们通过净资产收益率、成本费用率、上交收益实现率、资金上缴率、总资产周转率、资产负债率等六个具体指标来实现。各项目部增加收入能力的考核主要通过净资产收益率、成本费用率来体现，各项目部的运营效率通过上交收益实现率、资金上缴率、总资产周转率来体现，而控制各项目部的财务风险主要通过资产负债率来体现。第二，客户维度指标的设置。对客户关系的衡量也是一个项目绩效衡量的重要指标之一，客户往往决定了一个企业的生死，因此对客户维度指标的设置，本论文采用了客户获得率和客户满意度两个指标。第三，各项目部运营流程指标的设置。目前，工程设计和施工领域的竞争十分剧烈，谁将最后胜出，就要看各个公司项目管理部门的管理创新能力以及商业模式创新能力的设计。ETGJ公司目前已经认识到创新对公司的重要性，因此在公司的使命和愿景等层面都提出了这方面的要求，但是公司目前在各项目部的绩效考核体系中却根本没有体现出项目部对创新的要求，基于此，本绩效考核的内部运营的优化就着重提出了管理创新的能力考核。其次，工程设计和施工类企业最重要的是它的项目管理，因此在项目施工过程中，工程质量合格率和按时完工率将是对企业满意度提升最大的两个方面。另外，“客户第一，客户就是上帝”的思维也说明了重视客户的重要性。因此，我们通过战略主题和关键指标来设置各项目部运营流程的指标。第四，学习与成长指标的设置。ETGJ公司各项目部的学习成长指标仅仅只考虑了新进员工的培训以及离职率，这两个指标在如今的知识经济时代的考核中已经完全落伍，因此有必要增加其他的考核指标。基于此，本研究对学习与成长指标的优化上对项目管理部增加了员工满意度、员工流失率、信息系统投入费用率以及对项目管理部员工的年培训时数。在平衡计分卡中，信息管理系统作为连接与支撑的平台，它能有效实现对数据的搜集与分享，另外，现在是互联网的社会，企业必须将“互联网+”的思维纳入到企业的战略目标中，因此将信息系统投入费用纳入了学习与成长的绩效考核指标中。
（二）对项目绩效考核指标的权重进行设计
权重分配在指标体系设计中的重要性不言而喻，因为，指标设计不仅仅关系到绩效考核中的量化问题，同时也关系到企业战略中各项指标的具体化，因此指标权重在绩效考核中扮演的角色是难以取代的。例如，若对一级指标体系设为{Wij|i=1，2，…，n，j=1，2，…，m}，而另外的权重体系设置为{Vij|i=1，2，…，n，j=1，2，…，m}，在企业的实际运用，它必须满足一下两个条件：目前的学术界对指标权重的确定主要有德尔菲法、月亮图法、排序法以及经验法等。德尔菲法在指标的权重设置时采用专家的意见，然后绩效考核小组负责人对意见进行汇总平均，并再一次将汇总平均的结果反馈给原先的专家，专家们经过调整后，二次汇总给考核小组的负责人，并最终确定各指标的权重。月亮图法是咨询公司经常推荐使用的方法。它主要是通过战略相关性、紧急性、如果完成不了的危害程度等等维度去评价指标，然后让专家对这些维度进行评分，最后通过加权平均来确定最后的指标权重。排序法就是将对所要考核的行业或部门的绩效指标列出来，并按照重要性原则对他们进行两两排序，排在前面的指标所表示的权重越大，而排在后面的指标所表示的权重越小。采用这种方法只能表示所对应指标的相对权重，而并不能确定绝对权重。而绝对权重的设置必须采用其他方法。而经验法就显而易见了，这样的方法就是靠个人的经验判断了——对从事这方面工作经验要求比较高，当然，经验不一定完全是自己的，也可以参照外部同行业企业的经验。根据各个权重的优缺点的对比，在这里我们选择了德尔菲法作为ETGJ公司各项目部绩效考核指标的权重来源。
四、研究结论
项目部门总结范文7
一、现阶段工程承包模式的主要类型
（一）传统的设计-招标-建造模式。（Design-Bid-Build，简称DBB模式）DBB模式由业主负责全程项目管理，按照设计、招标、建造的顺序方式分别与设计单位、承包商签订合同，用以明确各阶段合同双方的权利义务，且一个阶段结束后才能开始另一个阶段。该模式通用性强，合同文本有标准格式参照，在国际上最为通用，亚行、世行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目多采用这种模式。但项目建设周期长，业主工作量大、管理费用高，合同变更管理难度大。
（二）工程总承包模式。工程总承包模式是指具有工程总承包资质的总承包企业对项目决策、设计到试运行的建设周期实行全过程或若干阶段的承包，实务工作中根据承包阶段的不同分为设计—采购—施工总承包（EngineeringProcurementConstruction，简称EPC模式）、设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称EP模式）、设计—施工总承包（DesignAndBuild，简称DB模式）、采购—施工总承包（Procurement—Construction，简称PC模式）和交钥匙总承包模式（TurnKeyMethod，简称TKM模式）等。EPC模式是由总承包商负责项目设计、采购、施工全过程管理并对项目的质量、安全、工期、造价全面负责，该模式主要适用于设计、采购、施工交叉关系密切且采购工作量大、建设周期长的项目。TKM模式是由总承包商将项目设计、采购、施工全过程管理向两端再扩展延伸形成的业务和责任范围更广的总承包模式，主要适用于糖厂、电力、水利等具有核心工艺技术要求的大型投资项目。
（三）项目管理模式（ProjectManagementConsultant，简称PMC模式）。PMC承包模式是指由业主聘请一家有实力的项目管理承包商（公司或公司联营体）负责项目全过程的集成化管理，对工程进行计划、组织、协调和控制，承包商不直接参与各阶段的具体工作。该模式有利于充分发挥管理承包商项目管理的专业和经验优势,顺利实现项目目标。该模式通常适用于业主缺乏管理经验或工艺不熟悉的项目,但由于业主参与程度低,选择一个高水平的项目管理公司是项目成败的关键。实务中按照承包商承担的责任和风险不同，可以分为型PMC模式和风险型PMC模式两类。
（四）与融资结合的工程承包模式。1.建造－运营－移交（Build－Operate－Transfer，简称BOT模式）。BOT模式是指国内外投资人或财团作为项目发起人，从政府部门获得基础设施项目建设和运营的特许权，然后组建项目公司负责项目融资、建设和运营全过程，并通过运营利润偿还债务，在特许期满后将项目低价或无偿移交给政府部门。BOT模式解决了政府建设基础设施项目的资金难题，主要适用于机场、隧道、发电厂、港口、收费公路、电信、供水和污水处理等投资较大、建设周期长且可以通过运营获利偿债的基础设施项目，在实务中衍生出BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等多种方式。2.公共部门与私人企业合作模式(Public-PrivatePartnership，简称PPP模式)。PPP模式是指政府引入民间资本参与公共基础设施建设和公共事务管理，通过成立项目公司明确政府、私人企业和其他参与者的合作关系，再由项目公司负责项目筹资、建设与经营,项目公司的股东和参与者按照合作协议共担风险、共享收益。该模式适用范围与BOT模式基本相同，近年来逐步拓展到医院、养老服务等项目。与BOT模式不同的是，该模式强调先进行项目可行性共同论证，明确融资可行性，并成立明确合作各方利益分配关系的项目公司。
二、承包商围绕工程承包模式开展内部控制优化的思路
对于承包商而言，各种工程承包模式由于承担责任的不同，相应产生了不同的收益，而这些收益构成了企业利润的主要组成部分，体现了企业核心竞争力和中长期竞争优势。内部控制需将企业管控与业务活动相融合，通过全员、全方位、全过程实施，促进企业实现战略目标。承包商的内部控制优化必须始终围绕工程承包模式，分析各种工程承包模式的特点，思考各种模式带来的收益来源，明确控制目标，深入分析影响目标实现的风险因素及关键环节，针对性地确定优化重点，从而提升企业价值。相对于常规内部控制，承包商面对各种工程承包模式，内部控制目标更应该重点关注经营效率效果的目标和企业战略的目标，简而言之就是企业价值的短期最大化和中长期最大化，短期价值最大化主要考虑构成当期利润的收益来源，中长期价值最大化主要考虑企业的竞争优势和发展空间。传统DBB模式下的企业短期价值是施工收益和合同变更收益，企业中长期价值除施工优势外，其他并不明显；工程总承包模式下的企业短期价值由施工收益扩展到设计收益、采购收益和项目管理收益，企业中长期价值开始显现；PMC模式下的企业短期价值很专一，企业中长期价值的核心竞争优势明显；BOT模式和PPP模式更是将项目建设全过程收益和融资收益相结合，贯穿于项目前期、项目建设期和项目运营管理期全流程，大幅度拓展企业发展空间，提升企业竞争优势。当然，随着企业重点控制目标的具体变化，影响重点目标实现的风险因素和关键环节也相应发生了变化，由传统DBB模式下试工环节的质量、成本和工期风险扩展到设计风险、采购风险、项目建设参与方的协调风险、项目融资风险、项目运营风险等多个风险因素，关键环节也扩展到融资环节、项目建设全过程管理环节和项目运营环节等，管控难度大大增加（表1）。
三、承包商在各种工程承包模式下内部控制的优化重点
（一）传统DBB模式下重点实施施工管控由于工程项目在施工过程中存在着许多不确定的风险因素，由此导致的项目损失进一步压缩了承包商的利润空间。因此，在传统DBB模式下，承包商必须加强施工环节的质量、成本、工期风险管控，以获取尽可能多的利润。首先，承包商必须强化质量意识和安全意识，完善质量管理制度、安全管理制度和工期管理制度，明确项目管理部门对质量、工期和安全的责任，加强质量和安全培训，强化质量责任、安全责任、工期责任的高效落实；其次，承包商应制定事故紧急措施预案，定期开展相应的现场紧急处理演练，以提高施工现场人员对紧急事故的处理能力；最后，建立项目管理部、财务部的联合工作机制，完善项目成本管理制度和流程，对项目成本实施实时监控，一旦发现成本与预算金额出现偏差，及时查找原因、发现问题并提出解决方案。项目结束后，应对单个项目的施工管控进行总结，以不断优化内部控制。
（二）EPC和TKM模式下重点实施项目全过程价值链管控。EPC和TKM项目通常专业性较强，承包商的收益开始呈现多环节、多样化特征。相对于传统DBB模式下的内部控制，承包商在这两种模式下需要将内部控制更新升级，涵盖项目全过程价值链。一是强化全员的成本意识和协同意识，打破项目壁垒，树立“成本就是效益、协同就是效益”的观念。二是财务部门需发挥项目全过程价值链的主导作用，项目价值管理成为贯穿项目全过程的主线，以项目整体价值最大化为目标协调项目部、运营部的成本管控目标。三是建立成本责任制，完善成本控制运行机制。项目部、运营部做为责任主体将成本目标分解细化到每个环节、每一个基层的施工方案中，每个环节、每一个基层的施工方案都相应有成本管控责任人，项目部与各级成本管控责任人签订目标成本责任合同，将目标成本管控落到实处。四是对影响项目成本的因素进行全过程管控：事前充分识别影响因素，制定合理的成本控制目标；事中充分识别影响因素，及时发现成本偏差，将不利影响降到最低程度；事后进行因素总结，将相关因素充实企业内部控制的风险数据库。
（三）PMC模式下重点实施项目全过程咨询管控。PMC模式下，承包商需要协助业主完成项目前期阶段的准备工作、获得项目融资、对技术来源方进行管理、对参与众多承包商和供应商进行管理，确保各参与方的一致性和互动性，力求项目在整个生命周期内总成本最低，为业主提供高质量的项目全过程咨询管理服务。但各参与方基于自身利益最大化，往往希望争取更多的利益、承担更少的义务，因此，承包商不仅要与业主签订总承包合同，还要与承包商、设备供应商等签订各种设计、施工、采购合同，合同层次多、合同关系复杂，合同管理成为PMC模式下承包商内部控制的重点内容。一方面，承包商应建立健全合同管理机构并明确其权责。建议在公司董事会下增设由工程师、会计师、律师等专业人士组成的合同管理委员会，构建专业高效的合同管理机构对合同的签订、变更、履行过程中的重大事项等进行最终审定。健全项目部、财务部、法务部、合同管理部等内部部门，由项目部负责合同洽谈、草本拟订及合同履行和变更中的具体事项，财务部负责审核合同的结算条款，法务部负责审核合同的规范性、合同各方的权利义务、合同的有效性等。由合同管理委员会对合同进行最终审定；合同管理部门接受合同管理委员会领导，是合同管理委员会的常设机构，承担督促合同履行及合同档案保管等职责。项目部是合同管理的前端和源头，需配备由工程师、造价师和项目经理组成的专业人才队伍，按项目分设项目组并在组内设外勤岗、内勤岗，外勤岗负责合同的实施，内勤岗负责合同内部审批走流程、合同全过程信息填报等。承包商的合同管理委员会以及各部门、各岗位各司其职、各负其责，共同实现对合同的专业高效管理。另一方面，为协调合同顺畅履行，承包商应在内部建立信息沟通渠道，形成“项目部外勤岗——项目部部门负责人——合同管理部——分别上报”的报送路径，合同管理部在接到信息后，一条路径是按内部管理常规报送公司副总、总经理、董事长，另一条路径是直接报送合同管理委员会，合同管理委员会根据事项的重大程度决定履责的层次并通过合同管理部督促履行，承包商还可以通过移动互联等信息化技术提高信息传输的及时性和有效性。
项目部门总结范文8
一、风险管理的必要性
风险管理是指经济组织对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析，并在此基础上有效地控制、处置风险，以最低成本实现最大安全保障，减少不确定因素对项目的影响。项目风险是一种客观存在，是不可避免的。而对其监控是为了准确、及时地发现风险并进行实地评估、分析，并试图通过系统的监控方法和组织内部的有效管理，把风险缩减到最小的程度。
在许多单位的项目管理中存在着对风险认识的差异、判断风险发展趋势的不同、管理者所处的不同岗位获得的信息不同，或者因管理经验与水平、现场处置能力、协调关系能力、责任心及利益分配干扰等客观情况的影响，许多项目部的管理人员对风险的识别与认识不到位，造成错误地认识，甚至认识不到潜在风险，或者麻痹大意，疏于职守，有的已造成较大损失时才向上级反映，贻误战机，从而错过了风险控制的最佳时机，扩大了经济损失。因此，要让风险防范控制措施发挥作用的先决条件在于做好动态的风险监控工作。
二、建立立体的风险管控体系
项目风险控制是根据项目前期制订的计划和标准，经过综合评价，突出重点掌握的环节，以达到出质量合格产品、按期限完成任务、降低成本创造利益的最大化为目标，进行施工组织设计、工期计划、成本控制计划。在项目实施后，定期比较分析，然后将需要调整内容补充到计划中，并贯彻到实施中去。有效的风险监控的概念在于对组织的完善，在运行中收集数据评估进度、成本及质量标准，及时、定期地与标准值相比照，并结合其它变化，结合目标论证需要调整的因素，采取必要的风险控制措施，或者补救措施，这种内附监控贯穿于工程项目全过程。
要对项目风险进行管理，首先要对风险因素进行分析。项目风险因素分析是针对以往经验和本项目可能出现的风险所进行的，在风险因素分析的基础上，重点要对项目运行阶段进行监控，即集中于项目的组织、工期、成本、质量等要素，这些要素在项目运行中出现的变数较大，受外界干扰的程度也较大，会出现与目标要求的偏差可能性较大，需要进行重点监控。要保证项目风险管理达到其设定的目标，必须加强项目风险形成与发展趋势的监控，仅凭某一时间点来监控计划成本支出与实际成本消耗关系还不能作出准确的判断，因为成本消耗量大的原因可能是进度超前，也可能是因为成本超支，或者因工程特殊原因出现项目垫资、建设单位未按进度支付工程款项等客观原因。因此要据实考虑成本支出与实际形象进度、已完工作量对比，对项目的成本、进度状态进行有效的风险监控。
在一个项目风险监控体系内设计项目组织的岗位、职责、流程等，在初始阶段多花费时间精力，可减少运行中的痛苦。对于规模较大，周期较长的项目，设立风险监督机制，明确监控部门(协调部门)及职责，人员配置到位、权限分配上给予一定的保障。根据项目工作量的大小，也可以由某一部门牵头，融合各种综合管理手段，建立风险识别与分析报告制度，实现项目部和上级组织对项目风险因素的监控等基础性工作。
加强各环节人员的培训，提高监控水平，掌握监控方法。关键在于保障信息渠道的畅通，项目各级管理人员要树立风险意识，经过培训和技术咨询、分解项目管理目标责任等多种形式，明确管理人员的风险管理权利义务与责任，在项目实施过程中，及时收集有关信息资料，通过项目例会与项目经济运行分析会，定期分析，甄别、选择确认风险因素的变化及其发展趋势，关注重点，将筛选确认出的重要风险因素列出清单，编制《项目风险识别报告》，报告内容要有较为详尽的文字分析与描述。公司主管部门要定期对重大风险因素进行分析，从专业管理和综合管理的角度对项目风险因素进行评判。出现重大风险因素的，上级部门要作好对项目部风险防范控制的指导工作，必要时进行干预性指导；对非重大风险因素和影响较小的风险因素，对项目部采取必要的建议措施。
三、项目运行阶段风险监控重点环节及手段
1 工程分包活动是较为突出的风险源。对总承包企业来说，工程分包是完成项目的重要保证，而分包队伍水平良莠不齐，分包队伍管理者的心态各异，有的挂靠进场、有的拖延工期、有的以发包方的名义赊账采购与租赁、有的包不住就溜之大吉，所以工程分包是项目风险因素相对集中的环节，对分包活动的监控尤其重要。选择信誉好、素质高的分包队伍并签订有利的工程分包合同是前提，分包进场后，还需发包方(即总承包方)在施工中根据实际情况加强现场的风险管理。特别是许多大型项目分包队伍众多，作好发包方和分包方、分包方与分包方之间的协调工作是一项重要工作。发包方根据工程总体进度计划，制定各方交叉作业而又不影响总体进度的总体规划，并在施工过程中加以动态管理和调整。发包方要经常检查分包方在施工过程中的合同执行情况与执行能力，分包方在对外采购、租赁、借贷、劳务等方面的资金能力，经营手段、经营方式、物流去向、有无越权行为和法律风险行为。
发包方一是掌握其风险源的所在及趋势；二是协调解决可以及时解决的问题；三是需要更改和整改的方能达到预期效果的，必须及时纠正，并作出声明和保证性承诺，确保偏差行为不再继续发生；四是对出现重大风险因素如资金、管理水平低下、违法经营情节严重等情况，而不能完成分包合同规定任务的，甚至会造成较大恶劣影响的，则需要马上向分包方提出警告，或者按合同规定、有关法律法规规定中止合同，以避免因为分包的原因影响项目整体运作。
2 劳务分包活动的风险呈现加大趋势。当前施工总承包企业劳务分包存在的风险问题主要表现在以下方面：一是对劳务分包企业的选择。许多包工队和民工队挂靠在一些劳务公司上面，甚至打着其他劳务分包公司的旗号进行劳务分包，一旦造成重大安全质量事故，涉及到经济赔偿时，挂靠和假冒的队伍就会原形毕露，责任最终还是落到总承包方身上，对造成的重大损失难脱干系。二是劳务分包公司能力与水平有限，或管理混乱，造成劳务分包单位所使用的民工工资被拖欠，同时近年也出现了恶意讨薪的现象，而政府和甲方从稳定要求出发，把拖欠的劳务费用当成拖欠民工工资，直接从甲方工程款中扣除，打乱了原劳务承包合同的约定，造成总承包企业的被动。三是许多劳务分包公司派出的民工队伍经常钻合同签订不规范、项目管理监督不到位的空子，虚报冒领人工费用、转移工程材料、扯皮纠纷不断。四是一般雇用合同存在被当成劳动合同的法律风险。面对如此呈上升趋势的法律风险问题，总承包企业应采取措施，培养、建立起长期合作基础上的有一定信誉和管理能力的劳务分包单位群体，从中择优选用有资质的合法企业，明确劳务分包合同各方的权利义务；在现场要严格监督劳务人员的工资发放及基础资料的收集整理，收集保存劳动用工方面的证据材料，以应对纠纷事件的解决和处理。 #p#分页标题#e#
3 项目风险信息应有畅通的反馈渠道。项目风险管理是一个过程，要在过程中进行监控，才能保障基本目标不发生大的偏差、减少重大风险事件的发生。监控依赖于信息反馈机制的有效程度，没有信息反馈与调整，过程监控就失去时效性，失去纠偏的最佳机会。项目风险管理的生命力即在于其信息交流的扁平化，打破传统管理层过多信息传递速度过慢的问题。实践中许多大型项目采用信息平台技术，项目经理的计划信息随时备案，跟踪信息随时进入数据库，从项目负责人到具体操作人员，按照管理权限随时可以查看相应权限下的相关信息。而且所有可能造成风险的因素都能及时被发现、分析与确认，并可通过各种防范措施来进行评估与整治，这在施工企业中已经被广泛采用与推广。加强风险信息的收集与反馈，使项目部本身和项目管理者进行风险分析有可靠的依据。
