企业老总年终总结范文1
“终端制胜”已成为营销界的一个金科玉律，对终端重视程度的提高逐渐渗透到企业管理的方方面面――市场营销、物流配送自不必提，从战略方针的决策、财务成本的控制，到人力资源的招聘考核，无不将终端作为一个重要的考虑因素。营销经理对终端的巡视考察自然成为他们工作的重要组成部分，但是对于在第一把交椅上的企业老总是不是需要亲临一线倾听终端员工、消费者和分销商的心声，一直以来都是业界争论的话题。
赞成者往往能够列举某某企业老总亲自跑终端了解市场行情做出精明的决策，最终大获全胜的经典案例。而反对者虽然也认同这种以市场为导向的亲力亲为做法，但却认为这是对老总宝贵时间的浪费，从成本收益上衡量是不合算的，老总应该把主要精力放在关系企业生死存亡的重大决策上来，信息可以由下面的人搜集反馈。
市场导向决定管理角色转变
在如今这种瞬息万变的市场环境中，老总们乐此不疲地跑终端跑市场，有其管理角色上的必然性与必要性。作为企业的领导者，老总们的管理角色大致可以分为三类：协调人际关系、信息沟通以及制订重大决策。
增进与合作伙伴一线销售团队的情感互动
协调人际关系的一项主要内容就是要激励和动员下属，同时要维护企业外部的联系，从而建立起和谐的企业内外部员工、合作伙伴等利益相关者联系网络。老总视察终端一个最直观的作用就是增进与商、销售商、销售员以及促销员等内外部人员的感情联络，激发他们与企业共同奋斗的热情与决心。这些人员，是企业与最终消费者直接作用的关键点，是产品服务从企业向消费者传递的最终环节，他们的销售热情直接影响企业的市场业绩，因此保证他们良好的工作精神面貌是一个以市场为导向的企业最基本的行为。
可以想象一下，当老总亲临经销商、销售商处，表达企业对终端合作伙伴的重视，与他们共享企业的发展远景，用真诚的感情去感召他们，使他们团结在企业周围共同打拼市场；或者当企业老总亲自到一线慰问促销员、销售员，表达企业对他们辛勤工作的谢意与问候，同时辅以小额物质金钱奖励。这样，在竞争对手的促销员、销售员环伺的情形下，本企业一线员工的心理需求得到了满足，必将极大地鼓舞他们的斗志。
2002年上半年，格兰仕在国内市场的业绩徘徊不前，经营状况不理想，为扭转这种局面，格兰仕老总梁庆德从7月中旬开始，开始了历时15个月被业界传为美谈的“德叔万里行”。在这次亲历一线市场中，梁庆德充分重视促销员在企业市场表现中的作用，在各地为促销员举办专门的酒会感谢他们对公司的贡献。格兰仕对促销员的尊重和感情让格兰仕取得了巨大成功，促销员一直战斗在市场的最前沿，他们代表着企业的形象、品牌，已经成为企业发展的关键力量。
传递企业策略确保终端执行
老总的第二个主要角色是企业内外信息的沟通人，而从跑终端这个行为的本身而言，是对老总所扮演的这一角色的最佳诠释。通过与企业一线营销人员以及终端合作伙伴面对面的交流，老总一方面向企业的相关人员传达解释企业的一些决策、制度，同时根据自身的经验以及对企业的熟稔向他们传授一些经营之道，指导终端的销售工作。另外对终端合作伙伴来说，仅仅凭着几句鼓励的话语是不够的，经销商与销售商更多的是看重生意上的利益，老总们必须与他们进行沟通，重申企业既定的终端分销方针，传达最新的终端优惠政策。通过直接真诚的沟通，打消合作伙伴的疑虑与担心，以真正合作的态度把所有好的终端都集中到本企业的阵营里来，用长期政策保证终端的长期利益，明确他们长期经营企业产品的思想，提高他们的忠诚度。
仍以格兰仕老总梁庆德2002年亲自出马跑市场为例，当时中国的家电市场经过10多年的发展与普及，竞争已经进入白热化，经销商如军阀混战，互相打价格战，市场非常混乱。梁庆德面对这种局面，明确向经销商提出划分市场、精耕细作的要求，承诺长期的政策，把更多的企业资源、政策用在渠道与终端建设上，提高营销费用在终端渠道的投入，有力保障经销商的长期利益。同时要求企业营销人员用真正合作的态度将好的终端集中到格兰仕队伍中来。经过终端合作伙伴的整顿与梳理，经销商不再进行价格战式的恶性竞争，转而在自己的区域内对终端精耕细作，培养了大量忠诚度很高的终端，正是这些忠实的“直属部队”成为格兰仕获得巨大市场成功的关键。
直接、迅捷地获取市场信息
其实老总跑终端的上述两点原因主要是希望通过企业家的形象向一线员工以及外部伙伴传递企业对终端的重视以及相应的政策方针，以安抚与激励市场一线的营销团队，更多的是作为一种企业领袖象征出现在终端。但是谈及老总作为决策者，他们亲临前沿市场有着更为深刻的时效意义。企业领导者在作决策的时候，很大程度上是依靠在行业中多年摸爬滚打所积累的经验，依靠这些经验所产生的对市场走向独到、敏锐的洞察力来进行的，然而这种经验导向的决策越来越需要经受快速变动的市场状况考验，不断更新的市场信息已成为必不可少的决策依据。但是企业进行的市场调查与调研所收集的市场信息向上反馈速度往往跟不上市场变化的速度，一个市场驱动型的决策必须依靠迅速准确地把握市场的发展脉络，而最直接最迅捷的方法莫过于老总们亲自到渠道、终端的第一线，第一时间向企业员工、向经销商销售商直接了解第一手的市场资料。
娃哈哈的掌门人宗庆后本人一直坚持花三分之一以上的时间跑市场一线，用敏锐的市场感觉去把握千变万化的市场动态。而手表行业的国内第一品牌飞亚达，其首任总经理文总是钟表的专家，对国内外钟表的发展态势都非常了解，同时对当时国内手表行业的现状非常了解，他花了3年左右的时间，不断深入到各地的市场，甚至自己主动站到柜台上跟消费者作交流，了解顾客的手表偏好，敏锐地感觉到当时手表市场以低档为主的现状与市场对不同档次手表的需求差异化之间的反差，提出了飞亚达要做中高档的手表，并将产品定位于先富起来的那批人，做个体经营为主的一些人。产品面市之后，实际上得到了整个市场的热烈响应，满足了市场的需求。
跑终端的正确途径
不论从老总的形象传播，还是从老总重要的决策职能考虑，亲自视察终端都是老总解决这些问题的重要途径与方法。但是并非所有的老总跑终端都能够收到预期效果，要会跑终端、跑好终端，还有一些必须考虑的因素。
把握时机，频度适当
首先是时间频率的考虑。这方面老总们既要保持视察终端的一定频率，又要抓准切入时间的时机性。强调一定的频率是为了提供对一线人员的企业关怀、激励的连续性，另一方面是保证所获得的市场信息的连贯性。同时，在市场比较混乱，即将发生重大变化的时候，老总们必须能够做出准确的判断，适时进行市场实地的考察，以获得市场变动的第一手感官资料，为企业适应可能的变化而作的决策提供指导。
明确目的，不走形式
跑终端不仅仅是巡视一线市场，并不是开几场会，和相关人员聊聊天那么简单。企业老总必须对市场的情况有一个大体准确的判断，预测企业的问题、外部市场的变化以及市场机会信息可能出现在哪些环节？在这些环节中的哪些人员可能提供有价值的信息？信息的类型大概是哪种？这些问题的回答能够为老总进行有效的跑终端有着直接的指导意义。
企业老总年终总结范文2
民企实战专家——合效策划在咨询中发现，许多企业制定年度销售目标时经常会犯三方面错误：
错误一：销量是唯一的销售目标。销量和利润是企业的最终销售目标，但销量不是唯一的销售目标。过分追求销量往往会造成“市场自杀”。无论是销售人员还是商，为了实现公司的销量目标，而往往会杀鸡取卵。表面上业绩增长迅速，但许多违规降价、赔本促销、串货等推广手段往往导致产品生命周期缩短。此外，由于企业只是追求销量，销售人员和商会联手积极销售低端畅销产品，不但降低了公司利润，而且往往直接成为“新品杀手”。健全的销售目标除了销量和利润外，还需要一些辅助参数，比如品牌评估、市场占有率、产品覆盖率、销售管理状况、人员状况等。企业可以根据自身状况，确定各考核因素的系数，进行综合考核。
错误二：制定目标年年刮浮夸风。许多企业制定年度目标时很简单，在去年销售完成情况下，机械增加50%或者80%任务，而对实际完成能力自估过高。制定销售目标，好比给销售人员和商头上挂甜饼，要让他们跳起来后能够得到。否则，他们会彻底放弃努力。员工认为年底奖金肯定没戏，就会由失望转向跳槽。商会对企业非理性管理而感到不满，因为利益关系也可能放弃多年合作。2006年12月份，山东某著名白酒企业推出高档产品，按照所谓地区消费水平，强行给各商摊派任务。商认为该品牌在消费者心目中已经是低档品牌，200元左右零售价的白酒，推广速度慢，数量也不会太大。但该企业威胁商，如果你完不成高档新品任务，就会取消商所有产品的权。最终结果，许多商听从企业安排合约照签，但开始暗渡陈仓与新厂家开始合作。
错误三：目标决策成了老板的一言堂。许多销售目标失真，都与老板的一言堂有关。民营企业老板如果不是总经理，对销售实际状况一般并不熟悉，但他是最终决策者。许多老板一意孤行，凭知觉定目标，这是许多企业目标失真的最主要原因。许多企业销售管理高层，每到年底花费心思去揣摩老板对销售目标的期望值。许多高管深知，老板不管任务多高都按比例上调的习惯，因此在上报任务时故意下调数据，给老板保留上涨空间。笔者的许多营销总监朋友，经常向我诉苦，“再科学的目标，也架不住老板一枝笔的信手改动。”
不同的市场阶段，销售目标制定方法都不尽相同。下面笔者就成熟市场，讲一下年度销售目标的制定方法和步骤。
首先，评估所处市场环境。根据行业环境、竞争对手和自身产品的市场处境进行综合评估，是制定明年目标的基础。首先，要看行业的发展趋势，比如保健酒每年30%的速度递增，而白酒处于略有下滑的趋势。其次，要看直接竞争对手今明两年的推广方案、广告力度、新品开发等营销推广方式及力度。再次要看自身品牌的市场状况，比如，是处在成长期、成熟期还是衰退期？去年市场投入的力度及效果怎样？市场占有率多大？还有多大上升空间？去年的销售瓶颈有没有能力打破？
其次，参考往年销售数据。往年销售数据是年度决策的重要因素之一。尽量多参考几年的销售数据，而不能单看最近一年的销售数据。数据是参考依据，不是直接定目标的的基数。参考数据的目的是结合所处市场环境，找出数据的发展走势。走势并非简单的直线，是与所处环境紧密相连的。
第三，做好基层人员调研。总部人员制定年度目标前，要选择几个有代表性的市场， 进行蹲点调研。调研市场的选择要综合考虑区域分布、市场成熟程度、市场容量、人员能力等因素，不能只调研好市场，也不能只调研孬市场。调研的方式除了与分公司人员和商访谈外，要敢于走到终端最低层，与零售商和消费者直接沟通，直接掌握一手资料。最直接的一线调研数据，是预测明年销售状况的基础。否则，很容易被分公司销售人员的哭穷或自吹等表面现象所迷惑。
企业老总年终总结范文3
N企业是中国西北某省一家年销售额曾过5亿元的民营红酒企业，企业的前身为一家频临倒闭的国营白酒厂。N董事长1996年辞职下海，承包了该白酒厂后，经过一系列大刀阔斧的整改，企业迅速扭亏为盈，两年内就走出困境。1999年前后，N企业生产的“X春” 牌白酒在西北五省凭借极高的市场占有率和认知度，一时间叱咤风云，独霸一方。N品牌成为中国西北部响当当的区域性白酒第一品牌，年销售额突破2亿元。
1999年，时任国务院总理朱镕基视察N省，鼓励当地政府大力发展地方特色产品“中国神果（化名）”产业。N董事长抓住机会，在省政府大力扶持下，一举收购了当地生产中国神果酒的一家国有企业，顺利实现了从白酒到红酒的跨越，突破了区域性白酒品牌大面积扩张的瓶颈，开始了其立志打造全球性品牌的营销之旅。
中国神果有着极高的药用和食用价值，在各类消费群体中具有广泛的认知度，所酿造的酒水既有红酒的高雅，又不失国酒的特色，被誉为“产自东方的波尔多”。
N企业经过一列的技术改造、产品策划、品牌提升，将企业所在地W市定位为“全球神果之都”，央视广告于2001年初与广大消费者见面。全新的红酒产品于2001年全国春季糖酒会期间正式亮相。这种差异化十足的产品借助央视广告一经面世，立刻在广大经销商中产生了轰动效应，经过糖酒会近10天的参展，与全国各地客户签订的销售合同达到6亿元，现场收取的合作订金和货款约2000万元，由此，N企业一举走出西北，打入全国市场，迈出了N董事长打造全球品牌的第一步！
2001年，N企业的红酒销售额飘升至5亿元！在企业内部完全实现了产业转型，形成了红酒为主业，白酒为辅的产业格局。企业采用迂回策略彻底避开了白酒行业竞争惨烈的局面。至年底，N企业在全国的25个省份建立了办事机构和销售网络，业务人员遍部全国，销售团队扩充到400人。
但也就在此时，民企发展中普遍存在的人才和管理瓶颈在N企业迅速凸显！
由于企业在短短一年时间内将战场从西北拓展到全国，没有形成合理的人才储备机制，所有的驻外人员基本都从公司总部派遣。成本颇高自不必说，最严重的是大部分人员素质低下，更有部分人员看到公司产品如此热销后，一改创业初期勤俭节约的作风，腐败风气日渐滋生，在经销商中乱承诺、乱开空头支票和吃、拿、卡、要等行为横行。更曾有部分高管利用职权直接将好市场承包（变相拍卖）给愿意出钱的业务人员，而拿到好市场的业务人员不但可以享受公司的高额提成，还可以在经销商处得到种种实惠。这许多原因导致终端工作极不扎实，销售增长逐渐乏力，大量的经销商库存和终端退货问题于2002年年中全部暴露无遗。
这种种现象N董事长是看在眼里，急在心里，经过一段时间的酝酿，一场可谓中国酒业营销史上规模最大、也是频率最高的职业经理人空降运动在N董事长脑海中形成了！
2002年底，N企业开始在大量媒体广泛高薪招聘各类优秀营销人才的信息。由于N企业的品牌知名度扶摇直上，市场表现也空前红火，使各类职业经理人趋之若骛，一时鱼龙混杂，热闹非凡！N董事长也着实堪称大手笔，一发狠，居然从头到尾，将大部分本地外派人员从管理岗位上换了下来，用上了经过自己慧眼识珠选出来的各类职业经理人。新来的人员中，既有世界知名企业的一流经理人，也有来自国内各企业的青年才俊。一时间，N企业成了一个典型的经理人集散地（还不能叫俱乐部）！
由于所来的人员都有各自不同的文化背景和工作习惯，而N企业自身在财务、行政、物流等后勤支持部门的工作效率又很低下，加上内部被撤换的人员也在不断的从中作梗，使新来的人员很难在短期内融入并得到充分发挥。
而N董事长认为，公司为外来的人员都提供了较老人更高的薪资待遇，自然应该对外来的人员寄予更高的期望！所有的外来人员都要在上任当期就拿出可观的业绩！一旦业绩不佳，不但会受到老人的冷嘲热讽，更会受到来自N董事长的重重高压！
无奈之下，许多新人都尽最大化的透支市场资源，老客户库存大无力回款，就继续开发新客户，招商若仍不顺利，就给予大量的渠道搭赠政策。一段时间后，N企业的产品在同一个市场都有至少两个以上的客户，而且大部分政策不统一，相互间无明确的分工。当时N企业的产品在市场上的有效销售期实际不足两年，仍有大量的利润空间，各客户之间为了消化库存和争夺市场，竞相杀价，有过了不到半年时间，N企业的产品在部分市场上就陷入“价格倒挂”、无法销售的窘境。
2003年，N企业的销售额出现了大幅度下滑。许多经销商被公司各级人员反复大量压货，加上公司的销售人员频繁更换，前后任人员的承诺无法连续，N企业在市场上的信誉度一降再降！为了理顺关系，提升销售，N董事长一年内换了八任营销总监！这些曾经意气风发、走马上任的营销总监中，既有原来的老人，也有来自宝洁、“两乐”、康师傅等国际知名快消品公司的高管人员，还也有来自国内大型酒水企业如沱牌、郎酒等公司的中坚力量。但无论什么人物，基本都没有逃脱“出身未捷身先死”的结局。
在混乱的营销体系中，N董事长还有两个致命的弱点，就是“用人多疑”和“耳软心活”。所有的高管人员中，N董事长官可以给，钱可以给，但真正调动企业资源的权力一直牢牢的控制在自己手里。所有来的高管人员中，头一个月一般都和N董事长惺惺相惜，大有相间恨晚之意，被员工们形象地称为“蜜月期”，但当“蜜月期”一过，大部分人就会萌生退意，N董事长本人的热情也下降了八分。
为适应N董事长这种用人方式的需求，大部分新高管上任伊始就马上点燃“三把大火”，因为实现市场的顺利好转决非一日之功，那就马上出台一些短平快的政策，以证明自身的水平和学识。因此在N企业运做全国市场的不到三年时间内，企业内部推行过的运营制度和管理模式就有：“海尔模式”、“‘两乐’模式”、“‘康统’模式”、“蒙牛模式”、“达能模式”、“伊利模式”、“砣牌模式”、“劲酒模式”、“玛氏模式”等等，具体针对市场中渠道和终端的政策，那更是数不胜数，不计其数。
时至2004年底，N企业年终盘点，全年销售额颠破了2亿元！不但红酒市场混乱不堪，就连原来叱咤西北的白酒市场也因两年多来的无暇顾及而严重萎缩！
看着离打造全球酒业品牌越来越远的市场现状，是继续换人，还是维持现状，亦或是…，N董事长陷入了两难困境！
[解读]
N企业是中国民企发展过程中很具代表性的典型案例。其实，造成N企业现状的原因主要有两个方面。
首先，过快的扩张步伐超过了N企业自身的掌控能力。N董事长由于1996年下海经商成功，使其对自身经营和驾驭企业能力的信心得到极大膨胀，加上2001年红酒上市招商的再次成功及伴随着这短暂成功而来的耀眼光环，使N董事长从内心深处忘却了企业存在的危机。
然而，快消品行业的营销，导致成功的过程往往远重于结果。
回顾跨入21世纪前后的几个年头里，有过太多的类似于N企业模式的、靠策划好一个产品、打好一支广告、甚至也选对一个行业方向而繁盛一时的企业。可以说，这几个年头的每届全国性糖酒会都是让大部分梦想发财，但不知道如何运做品牌的经销商彻底发烧的大会；每届央视广告部的梅地亚黄金时段广告招标会都是让一批急于成功，但又不知如何运做企业的“企业家们”发疯的大会。有过太多的企业靠抢眼的产品在央视大肆宣传，随后一举招商成功，繁荣一时，但风流不过三两年就销声匿迹的现象…！！所有这方面的案例，其实都说明了一个简单的道理：导致成功的过程往往远重于结果。
回顾那些经过历年市场洗礼而日益成长、成熟的品牌，无论是娃哈哈、伊利、汇源、‘两乐’、‘康统’，还是茅台、五粮液、剑南春等等，无一不是靠一步一个脚印的坚实步伐最后才迈向成功。即使是成长最快的蒙牛，也绝非是只靠一个简单策划而取得了成功！
N企业在靠白酒市场完成第一阶段的原始积累后，解决了企业初期发展的现金流问题。但作为快速消费品来说，营销管理是一个很关键的环节，当时N企业通过重点运做银川和兰州两个省会城市的酒店渠道，打开了这两个省会城市的局面，并进而提高了地级经销商的积极性，完成招商布局，实现了1999年度2个亿的销售回款，但真正的消费者并没有多少人喝到N企业的酒水，也即市场其实并没有进行深耕。N企业也并没有总结出一套适合于本企业和产品的行之有效的市场推广和营销管理体系，更没有形成与之匹配并能保障未来进一步发展的人才储备机制。2001年的红酒招商会后，人手紧缺的问题明显暴露，N企业只能从原来的操作白酒的业务人员中抽调人手，去操作更大范围的市场，这些人员中的大部分只刚刚熟悉N企业及西北一个小区域市场的状况，但还不具备终端和渠道操作经验，现在再把他们放到外省份一个陌生的地方，并被赋予更大的使命和责任时，结果其实是可想而知的。
所以，N企业的扩张已远远超过了企业自身的掌控能力。企业高速扩张没有问题，但预期储备的匹配资源是扩张成功的关键。
第二，混乱的组织结构是N企业原地踏步的主因。彼得·德鲁克在谈及管理的本质时讲道：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。由此可见，同样一种管理方法（模式），作用于不同企业时（或同样企业，但所处的不同发展阶段不同时），其结果会差距较大。核心是什么？其核心就是：有效果就坚持，没有效果就改变。有效果比有道理要重要的多。企业由小到大的发展过程犹如一个平地盖楼的过程。如果第一步是打地基，第二步就是盖第一层，……，长此以往，宏伟大厦不愁不成。
但是，N企业的实际情况是，每换一任职业经理，就会重新打地基（重新制定各类规章制度、调整部门架构，等等），或拆掉已盖好的几层楼，再从头开始。结果是：职业经理换了一茬又一茬，管理模式变了一个又一个，N董事长的期望值越来越高，但执行力却越来越低，致使楼房始终盖不起来。终点又回到了起点。能人的作用并没有得到发挥。
这里面的主要原因在于N企业并没有形成一个合理的用人机制和与时俱进的组织结构。在一个企业中，系统的风险才是最大的风险。能力不很超群，但责任感和执行力很强的一般经理人群体同样能创造出奇迹。
优秀的结构是企业基业常青的根本保障。人才要在一定的结构之下才能发挥作用，当然结构并非一成不变。过去曾成就霸业的结构也许就是下一步发展的障碍，但企业引入高层人才并不是都需要进行系统变革。
而在N企业的现实情况是，企业在没有达成预期目标时，往往首先抱怨各级员工的素质差、能力低、执行力不强，等等。转而幻想着再引入更高层次人才，靠一两个“能人”来创造奇迹。而很少检讨和反思组织结构是否完善、合理，是否符合企业发展的现实阶段。需要继承时选择了变革，需要变革时却偏偏又选择了继承。
组织结构的内容包括：技术、生产、营销等各系统的组织结构；产品结构；业务客户及渠道结构；人力资源结构；决策程序和管理规则。对于像N企业这样的生产厂家而言，产品结构是生存的根本；对中间商而言，网络、渠道结构是企业生存和发展的生命线。
管理规则对于当前像N企业这样的大多数企业而言最为迫切。规则有两层含义，一个是程序，一个是制度。程序就是教员工做正确的事，而制度是防止员工做错事。形象地讲，程序假设员工是傻瓜，制度假设员工是坏蛋。很多企业程序的东西太少，随意的东西太多。像N董事长一样，有时候“想当初”，有时候想当然。拍脑袋决策，拍大腿后悔！最后的结果是，营盘没有繁荣壮大，流水的兵却走了一茬又一茬。
第三，模糊的用人机制是N企业最终失败的根源。
企业聘请高级职业经理人可以有“总统制”和“内阁制”两种组织形式，这是用人机制的主要内容。在聘请职业经理人之前，老板必须彻底搞清楚对职业经理人的定位问题。“是由职业经理人来主导公司的全盘工作？还是仅仅让职业经理人来协助老板工作？”前者，适宜于以总经理为核心的“内阁制”；后者，则适宜于以董事长为核心的“总统制”。
若实行“内阁制”，老板就要从日常管理中退下来，把企业的人事权、财务权及日常事物决策权交给职业经理人。而不是像N企业一样，请了职业经理人，N董事长却将所有权力都控制在自己手中。实行“内阁制”的老板一定要有刘备那样的胸怀。
如果实行“总统制”，总经理仍然由老板本人担任，则只招聘一个总经理助理或副总经理就可以。所选择的人心志不能太高，不能是“帅才”，甚至也不必是“将才”。这时候“沙僧”就比“孙悟空”更能胜任。
而一个企业究竟是实行“总统制”，还是“内阁制”，则要视老板的领导能力而定。宗庆后在娃哈哈一直一言九鼎，保持着绝对的权威，所有的工作也都一插到底，其照样带领娃哈哈一路领跑中国饮料业，是典型的“总统制”模式；而像本案例中的，N董事长无论自身还是员工，都对其操作能力提出了极大的质疑，其实在这种情况下，更适合于“内阁制”。
实行纯粹的“总统制”不可怕，实行纯粹的“内阁制”也不可怕。最可怕的是既不像“总统制”，也不像“内阁制”。老板请来总经理后，又不断干涉其工作，造成错误后又要总经理承担责任。像N董事长这样，其实是犯了企业管理中的大忌。
[措施]
笔者无意在此处为N企业制定一个清晰的发展计划，故针对N企业现状的应对措施，在这里只做简单阐述。
首先，N企业应结合自身的现状和市场状况，制定一个清晰的业务发展模式。包括品牌定位、产品结构、区域市场拓展、渠道选择、目标进度和远景规划；
其次，稳定团队，并逐步打造一支忠于企业、有战斗力的队伍，并建立一套与之相匹配的人力资源系统，包括人员的储备、引进、培训、管理、考核、激励；
第三，制定合理的人才引进机制资，及与之相对应的、适应现状的组织结构，要明确在实际的经营管理中究竟是采用“总统制”，还是“内阁制”，鉴于对N企业的了解程度，其更适合于“内阁制”；
最后，N董事长要加强自身对国家政策、宏观调控、政坛上层公关、社会融资等方面的修炼和掌握，确保企业在财务危机时的正常现金流。
企业老总年终总结范文4
卢总是东北人，五年前被现在的老板王总相中，王总说服他一起到广东创业，共同打拼，创立了一个衣柜民营企业。经过五六年的苦心经营，这家企业在全国市场上也是小有名气，正处在发展的快车道上。刘总，作为这家企业的营销总经理，主要全面负责全国的营销和销售工作。刘总是和老板王总一同创业起家的，是创业元老，也深得王总的器重和信赖。
但让卢总不解的是，老板王总在没有征询他这个创业元老意见的情况下，就“偷偷摸摸”地在自己上EMBA的同学里，找到了一位总经理人选，半年前空降到自己的企业，担任总经理的要职。虽然，卢总也期盼企业进一步的发展，需要更高素质的职业经理人来提升，但对老板王总突然空降总经理的做法还是有点意外。
刘总是卢总的好朋友，也在一个民营企业担任营销总监的职位，大家共同语言比较多，卢总也愿经常听听刘总的建议。卢总请刘总在一个东北菜馆吃饭，边吃边聊。
“这位总经理过来后，不到半年的时间，人员已经换了一批了。”卢总道。
这位空降的总经理原来是在国内某大企业做生产管理的，老板王总对他特别信任，一上来就给他生杀予夺的大权，让他全面负责企业的运营管理。虽然，这位总经理对营销从来没有涉足过。
“这位总经理空降后，就大刀阔斧的改革，从外面聘用了很多人，首先从生产体系开始，PMC经理、采购经理、生产经理都让他换了个遍，这位总经理崇尚执行力，经常口头语就是‘要不上船，要不下船’，结果这些新招的经理还没干足几个月，就被这位总经理以业绩不佳纷纷干掉了，其实这些被炒掉的经理都成了总经理的替罪羊了。”卢总叨了口菜，不无揶揄地说。
“这样频繁换人也不是办法啊。小企业需要的是人员相对稳定啊。”刘总有点诧异地说。
“这位总经理不管，他经常说，换人要换到合适为止。”
“这个太急了，你的老板太急于求成了，对总经理的授权太快，改革力度太大，人员动荡过频，对企业不是好事。”刘总道。
“我对他还是蛮配合的，可是换来的回应却非常令人心寒啊。”卢总愤愤道。
这个刘总早就听卢总抱怨过，这位总经理不经过卢总，就让卢总的左膀右臂——营销总经理助理小林“火线下岗”——从杭州市场急招回来，三天之内就让小林离开公司。理由就是小林散布对公司不利的信息，对公司未来发展失去信心了。
真是欲加之罪何患无辞。卢总清楚是因为自己的林助理，个性太强，不愿屈从这位总经理的“淫威”。这位总经理私下找过小林，告诉小林以后有什么事情直接给总经理他汇报即可并请小林吃饭。小林对这种直接插手下属工作，让其越级汇报的事情非常厌恶，拒绝了总经理的宴请，从此埋下了祸根。
“小林可是我的得力干将啊，我被他卸了马腿，今年的很多市场想法都只能落空了。”卢总郁闷道。
“你还是太软弱了，为什么对总经理的横加干涉，不奋起抗争呢。”
“我抗争了，我找了老板，但老板对我非常冷淡，说这是总经理的意见，他不能干涉。”
“我觉得，你和老板的沟通太少了，让总经理占了上风。你毕竟是与老板一起创业的元老，他对你的请求之所以如此冷漠，肯定是你的沟通出了问题，要记住，对小民营企业来讲，营销总经理70%的精力和时间应该放在与老板的沟通上，30%的精力才是你部门的管理。得不到老板的支持和认同，你就得不到很多资源，会很被动的。千万不能光埋头拉车啊。”
“你说的有道理，自从这位总经理空降来之后，我与老板的沟通时少多了。”卢总醒悟道。
“那我下步该如何办呢？如何与这位总经理处理好关系。”
“依我的判断，这位总经理在企业干不长久，一年是他的坎啊。老板对空降兵的忍耐度最多是一年。你老板也是第一引进职业经理人，而且一开始就放这么高的位置。开始，职业经理人的光环还没有褪去，老板对他们还是相当信任和倚重的。当折腾了一年之后，空降兵如折腾不出什么结果，空降兵的光环也慢慢褪去，“蜜月期”过后，老板也会意识到自己高薪聘请来的职业经理人也不过如此。”刘总喝了口茶继续说“我估计这位总经理也是第一次当空降兵，空降经验太缺乏了。一没有了解企业的实际情况，就频繁大规模的换人，也没有带出能帮助自己的嫡系力量来，二是急于用不正当地手段来拉拢别人成为自己的亲信，大搞‘顺我者昌，逆我者亡’，他当不了先驱，当先烈的可能性更大。”
“你的对策是，在人屋檐下不得不低头，按兵不动，保存实力，表面顺从这位总经理，等待这位总经理成为“先烈”，被老板扫地出门。我觉得这种可能性比较大。这位总经理不明白的是，小企业，特别是发展迅速的小企业，形象地比喻就是高速路上跑破车，企业跑冒滴漏的地方太多了。大企业出来的职业经理人看那都不习惯，都想改革。但要都改的话，企业这部破车就可能在高速运行中散架，甚至机毁人亡。职业经理人最需要的是改良而不是大刀阔斧的改革，先熟悉企业的情况，抓住主要矛盾，慢慢培养自己的改革力量，先小修小改，时机成熟后再大动作。否则，在革别人的命前自己的命先丢了。”
“最致命的一点，我刚才听到你说了，这位总经理来了快一年了，和你沟通不过三、四次，从来没有下过市场，对市场和终端的情况一无所知。这是大忌啊。”刘总慨叹道“职业经理人生存的根本是自己的能力，连终端市场都不了解，只能是瞎指挥，官僚主义，对这些草根起家的老板来说，没有能力的职业经理人会被他们像破抹布一样扔掉的。小企业，还是能人经济的时代。这为总经理明知自己有营销上的短板，还不虚心请教学习，快速弥补自己的短板，他会死得很惨啊。”刘总言辞坚定地说。
“听你这么一说，我只能卧薪尝胆、相机而动了。”卢总笑道“跟你聊天，总是能有新收获啊。”
企业老总年终总结范文5
可是，伴随着行业环境的不断趋严，生产企业启动终端掌控的战略以及同行企业竞争同质化的加剧，H公司依靠传统的招商经营应对市场已经显现出了很大的弊端。而在内部人员方面，由于公司业务人员大多数都是跟随老板打天下的老人，能力和素质已经逐渐适应不了目前情况下的竞争，缺乏对外部环境的认知和感受，已经不足以胜任目前的业务工作。同时，产品定位不专业、产品构成体系老化、公司经营的不规范、无特色、企业品牌老化不突出等一系列问题也逐渐出现。这些因素共同作用，使得H公司的运营举步维艰。到2005年底，曾经辉煌一时的H公司的年销售额只有不到3000万元了。
对症下药，高效调整获转机
在内忧外患的情况下，H公司开始了自身变革的第一步：
1、引入新思想，优化人员结构。
2006年初，H公司老板在一次行业聚会上认识了W总，两人相谈甚欢。谈到对于目前行业的认识和发展趋势、对于H公司的情况，W总给出较为中肯的经营思路，于是H公司老板欣然挖W总到H公司的担任营销总经理。
W总一上任，就与H公司老板商量优化业务人员结构的问题，获得老板认可。然后雷厉风行的招聘了新的市场部经理，进行H公司的品牌打造、专业化学术推广的策划和实施；调整了业务部人员，采取内部竞岗和外部选聘的方式，充实了业务部部门经理和业务区域经理，并通过建立系统全面的绩效考核体系调动业务人员的积极性。
2、引进新产品，重新定位市场
W总根据H公司的实际情况，认为H公司在产品的方面的问题也是比较明显的：产品市场操作不专业、产品老化、经营无侧重点、无明星品种。于是，一方面加大新产品引进的力度，另一方面重新定位现有产品的渠道，并根据产品自身情况和市场实际情况，将产品有效分为物流品种和纯销品种，并选择几个价值较高的品种进行重点打造。
3、转变经营模式，能里能外
改变“媒体、展会、电话招商”为主的经营模式，采用“走出去、请进来”的方法，让平时只在办公室打电话、发货的业务人员走到市场上去，采取驻地招商的模式经营。并在借助药交会等契机，召开经销商通气会或新品推介会。
4、重塑企业形象，打造品牌经营
结合公司实际情况，整合企业相关元素，重新设计企业VI、CI，并通过网站改版、所有宣传品的风格统一、包装盒的风格统一延续、名片、内部文具用品等更换统一，实现企业新形象的内外部风格定位一致。同时，积极利用渠道宣传、展会和媒介传播等手段，进行企业形象和品质的对外宣传、传播。
经过W总一系列有针对性的调整，H公司又逐渐走上向上发展的步伐，到了2006年底，年销量重新回到5000万元左右，公司上下都感到很欣慰。
病急乱投医，当调整成为“习惯性”
虽然H公司经过W总的改革，又重新回到了经营的正确轨道，可是调整过程中由于执行不到位、流于形式、人员调整不彻底等情况客观存在。再加上外部环境的又出现新的变化，国家出台了一系列对产品经营渠道影响深远的政策，到了2007年H公司又出现了明显的逐月销量下滑局面，月销量不足300万元了。
于是，H公司老板第一个想到的就是与W总商量对公司进行调整：改变以产品分组招商的模式，实现按照区域划分为标准的区域整合招商，并将公司的独家有价值品种单独成立部门，实行专业化的招商运作。这样，公司的招商部门从5个变成3个，并设立较高的绩效考核机制承诺哪个部门年底完成既定增长，奖励大奖10万元。这样到2007年底，H公司的经营下滑局势得到明显改善，月销量重新站上400万元之上。
可是，业务人员为了拿到10万元的绩效大奖，以牺牲市场健康发展为前提，透支了市场和客户资源。当年底表彰大会结束之后，因压货而产生的市场恶性循环就急速现象。H公司月销量从400万元急坠至不到250万元，并连续4个月没有明显起色。
于是，H公司老板和W总又开始了新一轮的调整：将业务部调整为临床部和OTC部，并配置招投标部协助临床招商。加大临床产品的引进力度，加强公司内部员工的培训。可是，由于公司以前对产品一直没有严格的分渠道招商，导致划分为临床部的品种市场保护很差，商不买账，市场没什么较大的改观。而增加一个招投标部、加大人员培训、加大宣传投入等形式，又增加了H公司的投入费用比重，这次调整并没有什么起色。
这样又过了半年，伴随着新医改政策的出台，其对第三终端市场的政策性扩容，仿佛让H公司看到了新的希望。于是，在2009年年初，看着目前200万左右让人焦急的产品月销量，H公司老板和W总又开始了新一轮的调整：紧跟市场走向，引进医保、农保品种，加大对第三终端市场的市场的渠道开发。上队伍、上品种，各项工作全面展开忙的不亦乐乎……
【启示】
企业老总年终总结范文6
家电商学院第03期班圆满结束
现代家电办刊多年,一直以打造业内实用的学习和交流平台为已任。尤其是自商学院成立以来,一直培养具有实战精神,广阔视野,创新能力和创业精神与责任的未来家电行业的中流砥柱作为我们的目标和使命。很多商朋友也对我们寄予厚望,希望我们能够将这个平台搭建的更好,更持续长久。
肩负着这种使命和期望,2010年5月18日～21日,商学院第03期商营销管理高级研修班在北京拉开帷幕,来自全国各地的家电行业中高层管理人员总计65名学员进行了为期4天的专业学习。
与01期班的内容侧重厨房小家电的市场营销为主和02期班的侧重于安装服务类产品市场营销为主不同的是,03期班的内容组织上,我们增加了更多通用性的课程,从信息管理、人力资源、财务实务、终端促销、终端运营、新的商机、市场开发多方面进行了授课。
03期班可谓是商学院成立以来师资阵容最为强大的一次。学员们有机会与来自全国家电行业的精英领军人物进行交流切磋碰撞。广西桂友集团董事长何文、石家庄南华工程配套设施有限公司孙乃树、哈尔滨红帆船电器有限公司、沈阳创力电器有限公司总经理赵满君、深圳夏怡财务总监高桂斌等拨冗莅临。这些在各区域市场乃至全国都是佼佼者的商精英代表为学员们讲述了他们多年实践的体会和经验所得,以实用的作法启迪学员智慧,以对实际的经营工作真正有所指导。
我们课程内容的精彩在于生动地展示了中国家电商在各个区域中以聪明的智慧和现代化的科学知识在市场中成功打拼的经验。很多学员都表示,长时间在商场打拼,重回课堂再读书,虽然时间很短暂,但感觉收获很多。尤其是听一听其它企业的一些好的作法,这对于自身的发展提升是大有裨益。
我们商学院践行的是创造经销商自已的商道大讲堂。在这里,学员们可以通过各种形式与老师沟通和互动,坦诚地分享管理经验与经营心得,把经营中遇到的问题与老师一起进行探讨分析。我们相信,这种分享的广度与深度远远超越了那些流于形式的理论课程。
■《终端运营科学之道》
主讲:南华工程配套设施有限公司总经理 孙乃树
南华控股及参股公司是专营A.O.史密斯品牌的区域商,2009年其下属四家控股公司实现A.O.史密斯产品销售2.58亿人民币,其参股公司实现A.O.史密斯产品销售0.6亿人民币,共计3.18亿人民币,折合热水器十几万台。
南华总经理孙乃树从十大环节,详述终端运营的基本原则。孙老师在实践中总结了终端运营的主要环节包括直销员环节、销售终端环节、客情关系环节、销售通路环节、终端延伸环节、终端促销环节、产品结构及组合环节、控价环节、团队分工合作环节、数据采集及分析环节。通过这些环节的要点把控,介绍了与大连锁合作的主要关键点,终端卖场合作的风险规避及与终端渠道合作的经验与教训。
■《分销商体系建设的战略与战术》
主讲:广西桂友贸易有限公司董事长 何文
桂友在广西地区的家电流通和分销渠道中占有非常重要的地位。的品牌包括华帝、万和、美的、艾美特、格兰仕、苏泊尔、富士宝、奔腾等国内知名品牌,同时与美的多个事业部组成销售公司,并开始介入大家电的分销。桂友下设集团总部、市场部、财务部,以及按销售区域分为三个分公司:桂南分公司、桂北分公司及玉桂梧分公司。广西桂友贸易有限公司的带头人何文老师的《分销商体系建设的战略与战术》非常受欢迎。课程的主要内容有:分销商的分销能力体现在分销体系的建设上,这包括两个方面,一是自身分销网络,一是渠道分销网络。自身分销网络,采取哪种模式,取决于企业战略目标的定位,并结合销售规模与地域大小而定。渠道分销商网络的构建原则有两个,一是品牌销量最大化与渠道分销商长远利益保护原则;二是渠道客户有序宽度和深度相结合原则。分销商网络构建与激励机制建设原则;对于商而言,抓住厂家渠道下沉的机会,做大做强自身网络。课程中何文也阐述了渠道分销中专卖店的重要作用。
■《锤炼精英团队 塑造优质终端》
主讲:哈尔滨红帆船电器有限公司
沈阳创力电器有限公司总经理 赵满君
红帆船电器有限公司成立于1994年,一直致力于打造为全国消费者提供小家电购买指导的专家,到今天已发展成为一家以经销厨房电器为主体的大型股份制企业。北部四省红帆船厨房电器商场连锁店共有100余家,所的产品进入主流渠道商场20多个。领头人为您分享HR相关经验。1.团队薪酬体系设计的几个要点;2.导购管理激励机制体系建设探析;3.销售实战案例导购激励分享。赵总重点介绍了核心经营团队的激励作法。他认为,对分公司经理的考核应突出年度方案的结构化,考核的指标包括:销售额、毛利率、费用控制、重点的品类推进、三四级市场的开发、专卖店的连锁加盟等。
分公司经理和部长作为公司核心骨干,薪酬结构包括:基本工资、补助、月度考核、重点工作的考核、年度提成。通过合理的激励机制,锤炼精英团队,塑造优质终端。
■《家电零售企业品类毛利和成本分析》
主讲:北京大有时代董事长 刘国庆
1986年清华大学数学专业毕业,1989年清华大学哲学研究生专业毕业,曾被授予“全国新长征突击手”荣誉称号,1993年创办北京市财神软件研究所,现为大有时代软件技术有限公司董事长;主要研究领域:家电零售业的财务、企业管理、ERP/SCM/OA应用等。刘院长的课程从零售门店不同品类产品毛利分析及成本控制着手,与学员一同分析了与终端合作过程中,需要了解的内容和要点。
■《商老板如何应对财务实践中的挑战》
主讲:深圳夏怡财务总监 高桂斌
夏怡为万和全国最大商之一,现代家电十强商,卫浴产品销售安装配送经验丰富,注重整合资源优势及风险管理,财务总监高桂斌老师与您分享打造和谐工商关系的精彩案例。高老师的课程依然从三大方面展开:1.如何根据自身特点设置财务体系做好;2.与上下游合作财务管理的要点及案例分析;3.打造和谐工商关系的原则。
■《终端全景运营实战培训》
主讲:维思盛思品牌营销顾问有限公司执行总裁兼首席策划 郑乾宏
现任维思盛思品牌营销顾问有限公司执行总裁兼首席策划,近十年的营销、广告、公关的从业经验,曾任职于厦华电子、华盛智业、DILLY、INFOX等公司。本次课程主讲的内容有:1.破解“大终端大销售”的全景实战密码;2.终端生动化陈列;3.终端礼仪:做好品牌真人秀;4.节假日营销:不容忽视的节假日商机;5.临促管理:富有狼性的临促;6.商促销的21条军规。
■《做好渠道 科运营运 做大蛋糕》
主讲:成都捷明商贸有限公司总经理 杨杰
12年小家电行业工作背景,负责过国内近20个省级市场,用三年时间从基层业务到大区营销总监;2007年顺利转型为商,坚持以三四级市场为战略市场,从零开始,用不到三年时间把电压力锅一个单一品类做到年销售5万台左右。本次课程的主要内容有:1. 渠道市场含义;2. 省级总困境与策略;3. 业务实战总结(附《问卷》)。
■《信息化提升商管理效益》
主讲:北京大有时代市场部经理 向昱龙
对商而言,信息化是提升企业效益的必要工具,对改善流程,提升销量,降低成本,提升组织效率非常重要。主讲者向昱龙老师现为北京大有时代软件技术有限公司市场部经理;专注于商品流通企业信息化管理研究,有近十年家电行业企业信息化服务经验。他从财务和业务两个方面就信息化提升商管理效益做了阐述。
学员感言 点点滴滴
黑龙江学员 张易平
老师经验丰富,实战性强, 尤其是孙乃树老师的课,对公司具体运营有实质性帮助。希望以后能够增加更多十强商的授课。我们公司目前遇到的问题也比较多,最希望业务经理层面在终端建设方面的培训,希望多增加区域间的学习和交流。祝现代家电越办越好,多提供交流平台,帮助中小企业在运营中遇到的问题得到解决,感谢现代家电对行业所做的努力及贡献。
辽宁学员 柯中华
如何在竞争激烈的市场夺取我们的应有的市场?现代家电商学院的学员能从特制的课程中学到了很多我们以前在其它培训中学不到的知识。我们希望现代家电能够更多的提供这样的平台,使大家可以更好的提升。
昆明学员 熊忠明
这的确是非常好的促进我们学习交流的平台。我们感觉课程内容非常实用,对我们很有启发,像大有时代的信息提升管理效益的课程,对我们非常有帮助。以后很希望在企业管理和财务管理方向上学习提升,期望通过学习提升自己的管理能力,与优秀学员共同沟通探讨,为企业的高效管理做一些补充知识和经验,也希望建立家电网上论坛等沟通平台。
厦门天赢是福建的小家电知名商,美的生活电器产品,与美的合资成立了多家销售公司。管理制度化,制度表单化,表单电脑化,成为一个规范的有管理的现代企业制公司。03期班,天赢派出了十名各区域操盘手参与了本期课程的学习。
昆明浩帆商贸致力于成为云南省健全、优质、高效、可控的小家电渠道优秀运营商,为客户提供增值服务,多年来对人才的培养十分重视。03期班昆明浩帆及云南奔腾的7名员工百忙之中来到北京,热情的参与了商学院的课程学习。
天津倾心是天津市最大的小家电商之一,是苏泊尔、沁园、美的等小家电品牌在津地区的一级。此次他们的学员已是第二次组团参加我们的培训,他们是带着董事长交待的向广西桂友及其它兄弟单位学习的任务来的,抓紧课下时间与同学交流向老师请教使他们看起来更为繁忙。
超人电器是发展最快的国内美容小家电企业,快速发展中的商急需充电学习,来自其华北地区六名主要商参加此次学习。
我们的目标打造中国家电经销商的黄埔军校
家电业迅猛发展,作为产业链上重要的一环的零售商和商,为中国家电行业的发展做出了巨大的贡献。然而,市场繁荣发展,人才队伍的跟进不利却成为各大企业头痛的一个问题。如何缓解这种矛盾?大家都在自想办法,虽然都有局部效果,但无法替代一个专业化的教育机构。
对于中国的家电商而言,可以说到了依靠内涵赢得市场的时候了,只有不断地提升内功,打造自身强大的体系,才能够在激烈的竞争中成为最终的胜者。而这些内涵的凝练需要的是整体员工尤其是中层管理队伍素质的提升。
那么,如何让一个团队执行力更强,让团队焕发出应有的朝气和活力,科学的培训,实用的培训,必不可少。我们是要承担这个使命的,打造最具实用性的商学院是我们的目标,以推动行业培养出符合企业价值观、岗位知识和技能整齐划一的中基层经营管理团队。
就像军队需要有领导和战斗力的军官一样,经销商企业的发展同样需要大量的中高级管理人才。我们的办学就是要让他们成为未来家电行业的舞台上具有竞争力的人才。
百战归来 读书思考
这是属于我们中国家电商自己的商道大讲堂,讲的是商,听的也是商,由中国家电精英商自组团队、自定内容、自己搭台、自我展示,自我剖析,以在交流中相互启发创新的思维,在学习中感悟智慧的抉择,谋求模式转变,实现经营创新,提升企业核心竞争力。
① 在实践中打拼过来的经销商很多,可以说,他们是精英商中的代表。老师们精彩的终端课程赢得了学员的一致好评。
② 03期班的组织上,我们增加了更多通用性的课程,从信息管理、人力资源、财务实务、终端促销、终端运营、新的商机、市场开发多方面进行了授课。
③ 学员们热情交流,表现出了旺盛的求知欲。
④ 天津倾心的学员们抓紧下课时间单独向何文老师请教。
⑤ 现代家电总编傅教智与何文老师及学员们的合影。
