银行支行工作思路范文1
【关键词】 商业银行； 绩效评价； 多维路径； 管理趋势
引 言
商业银行绩效评价历经了成本管理、财务指标和战略管理等多个阶段，从简单到复杂，由低级到高级，随着金融环境的变化和管理要求的加强，发生着连续的演变和梯次的推进。潘功胜（2005）认为，商业银行应建立产品和部门的绩效评价模式，解决产品的收入费用、资金成本、风险成本等计量问题，将产品和部门的绩效评价与分支机构绩效评价融为一体，进一步研究不同维度间绩效评价的内在联系。吴晓灵（2006）指出商业银行要完善以价值创造为导向的绩效评价体系，借助分产品、分部门、分机构和分客户的绩效评价，依托信息技术来实现各维度的绩效评价。韩明、谢赤（2009）从价值管理、资本约束、多维指标、外部监管和持续发展等方面，对比分析中国工商银行、中国银行、中国建设银行等国内主要商业银行绩效评价的现状，剖析了战略传导机制、激励运用和技术支持手段等要素，提出加强多路径指标体系设计建设、提升绩效评价结果应用效果的建议。专家学者指出了商业银行绩效评价的发展路径和方式方法，虽然大部分银行能够较好地实行分支机构绩效评价，但开展部门和产品评价的还较少，拥有客户贡献评价和客户经理评价体系的银行就更少。因此，根据商业银行战略发展的需要，从产品、部门、客户和客户经理等方面拓展现有的绩效评价路径，提升绩效评价的职能，已十分迫切。本文分析了商业银行绩效评价路径单一化的现状，提出以价值理论为基础，拓展多维绩效评价路径的思路，从绩效评价科技平台建设、管理制度保障和内部管理流程整合等方面，进一步探索绩效评价管理的新趋势，发挥绩效评价引导商业银行发展方向、服务商业银行经营管理的作用，全面真实地反映绩效特征，构筑商业银行管理会计的牢固基石。
一、现代商业银行绩效评价路径单一化现状分析
（一）绩效评价路径呈现单一化的局面
当前，商业银行多以分支机构绩效评价为主，针对产品、部门和客户经理的绩效评价多处于探索阶段，绩效评价路径比较单一。
1.产品绩效评价处于探索阶段
目前，商业银行的产品绩效评价体系还不够完整，部分银行未实行产品评价。而银行产品评价的缺位，使得分支机构与专业部门之间缺少了联系的纽带，纵横两个管理方向难以统一。
以商业银行拥有丰富种类的存款业务为例，其对存款的计量方法基本统一，针对分支机构和基层网点的存款规模变化（时点、日均、同比）与存款利率水平（对外支付利率、内部上存利率）一目了然。但是，若进一步考察不同类型或不同期限存款的盈亏情况，探究盈亏的深层次原因，仅仅以规模和利率作为评价因子，停留在单个或部分机构范围内，只能得到初步的认识和判断。其原因在于，欠缺完整的存款产品评价体系，评价路径就不清晰，评价因子不充分，就难以得到令人信服的评价结果，自然难以对存款业务发展作出判断和指导。如活期与定期两类不同期限的存款，根据二者的日均规模和内部点差（内部上存利率-对外支付利率），可分别计算出它们带来的收入。但这一收入显然是营业收入，没有计量其应承担的费用和税金，对存款产品的流动性也未考虑周全，还不能完整真实地反映其盈亏情况。因此，比较活期存款和定期存款，还需再深入探究。首先，活期存款对外付息率低，内部点差大（商业银行为吸收低成本存款，多以区别不同种类存款的内部上存利率加以引导）；其次，活期存款业务量较大，银行储户在普通柜台和网上银行等渠道均可实时交易，相对定期存款其占用了较多的渠道资源和网络资源，相应分摊较多的费用；另外，储户对活期存款较频繁的存进存出交易，相对定期存款表现为较强的流动性，增加了银行资金集中调配的难度，相应提高了资金使用的成本。综合以上几点，活期存款具有明显的低成本优势，但其承担的分摊费用和交易成本偏高，较强的流动性又导致留存率偏低，若要准确比较活期存款与定期存款的盈利能力，还需进一步细分其期限结构以及对利率调整的敏感度等。
2.部门绩效评价被忽视
商业银行长期以来重视分支机构的评价，忽视部门的评价。随着集约化经营步伐的加快，很多业务逐步向专业部门集中，专业部门不仅承担管理职能，还越来越多地扮演着利润中心的角色，传统的线性评价显然与经营部门日益集中的职能、与利润中心的战略发展规划不相称，不适应专业部门的发展形成绩效核算的真空，既造成战略传导不畅，也导致管理信息失真，使得银行业务在纵向机构维度与横向部门维度之间出现不平衡、不对称，极易出现“内部失调”现象。
3.客户经理对绩效评价的认识存在偏差
商业银行的客户经理评价，需要明晰银行产品是由谁营销的，营销过程中各岗位创造了多少价值，各岗位之间又是如何分工协作？客户经理更加关心销售之后的奖励在不同岗位间如何分成，如何分享兑现所创造的价值？目前，我们还鲜见评价路径清晰、兑现规则到位的完整案例。对客户经理营销绩效的忽视，造成“大锅饭”的延续，难以体现多劳多得、创造分享的绩效思想，使得客户经理对绩效评价的认识发生偏差，对银行绩效评价的认知程度降低。如果缺少对客户经理的绩效评价，那么激发基层员工经营活力和创造能力的绩效评价目标也难以落实，只能变成高高在上自弹自唱的“孤家寡人”。同时，客户经理缺少有效的约束和激励，对商业银行整体价值创造与经营发展也带来影响。
（二）绩效评价路径单一化的思考
商业银行绩效评价路径单一化的现状，既引起我们的重视与关注，也激起我们探索其成因、思考其影响的兴趣。绩效评价的路径受到内部管理模式和制度建设的影响，也受到实现手段不强的制约。
1.绩效评价管理模式的影响
绩效评价是管理者经营管理活动的重要方面，管理者应用绩效评价，传导其经营发展意图。因此，在绩效评价管理模式中，管理者的思维模式居于支配性的地位，至关重要。目前，绩效评价较多地出现路径单一化的情况，其主要原因在于管理者的思维模式与管理需求发生了偏差。根据商业银行的组织结构，绩效评价相应地具有其层级性。在基层机构，其价值来源于金融产品的销售以及客户关系的维护等基础工作，对产品销售以及客户贡献的评价就显得尤为重要。在这一关键环节，商业银行的基层管理者却没有完全转变其思维模式，过多地关注于存贷款等传统业务，维系大客户的热情很高，而缺少对中小企业客户和个人客户的开拓，缺少营销新产品、开办新业务的勇气和激情。在管理思想上，对商业银行的价值来源与新增长点的认识还存在不足，这导致绩效评价的管理模式呈现简单化。进一步，在绩效评价路径的选择上，停留在机构和网点上，忽视对产品、部门和客户所创造价值的深入分析和评价，以致上级行的管理思路在基层行难以落实到位，绩效评价的宽度与深度在基层行受到限制，难以“施展拳脚”。同时我们看到，绩效评价的应用过程中，对价值实现后的分享定位还不够全面，价值实现后的分享不仅限于管理者和员工的薪酬福利，还要考虑银行客户是否具有幸福感，是否为社会福利带来增长。这样绩效评价才能与商业银行经营发展的经济效益、社会效益紧密联系起来，才能在管理思维上对价值来源与价值分配作出综合性的判断，并占据管理会计的制高点，支持服务于管理需求。
2.绩效评价的制度建设与文化传承不健全
前已提及，摆在我们面前需要正视的是，绩效评价路径比较单一，绩效评价科技水平也亟需加强，而更深层次的问题，笔者认为是绩效评价的制度建设还需完善，绩效评价的文化传承还没有形成健全的体系。
一是绩效评价的基本目标、管理原则要与商业银行经营管理的步调保持一致。绩效评价须与商业银行经营管理的措施有机结合，如果为了先后排名而绩效评价，将会使得绩效评价游离于经营实践之外，不接“地气”。为达到步调一致、接通“地气”的目标，商业银行亟需研究制定绩效评价的基本管理制度，明确职责分工、避免出现“各自为政”的局面。通过制度建设，在机制上作出妥当的安排，在组织分工上构建完整的管理架构，进一步明确绩效评价的牵头人和执行人，尽量减少多头争抢绩效评价管理权限而忽视应用效果的现象出现。二是绩效评价要激发员工的创造力以及商业银行文化的认同感。绩效评价不仅要推动商业银行经营管理战略的实施，增加商业银行的核心价值，还要让员工分享到银行增长的成果，营造出创建与分享相协调的绩效评价文化，并使之传承下去。我们发现，绩效评价文化的外延具有很强的时代感和社会效应，保护个体尊严、尊重个人价值、享有经济发展成果是时代的强音。而在这一大背景下，商业银行的绩效评价文化还处于初级阶段，整体效益与个体利益时有割裂，具体表现为评价个人价值创造的路径还不清晰，个人分享经济成果的规则仍然“犹抱琵琶半遮面”，偏重评价银行整体效益，评价个人价值创造的步伐依然“小步徐行”。这直接导致商业银行重发展而轻分配，对个体利益的关注度不足，员工对商业银行缺少归属感，更缺少与商业银行同呼吸共命运的体验和共鸣，其内涵与外延将处于矛盾与割裂的状态。如果换个角度会发现，绩效评价的结果多用于商业银行评定分支机构等级、调控授权额度以及分配资源的依据，在员工个人的职务晋升、岗位调整以及职业培养中，绩效评价结果的参与程度还没有明确的界定，实践中缺少规范的指引。个人绩效与商业银行效益的关系理顺不清，人才资源得不到商业银行的重视和后续开发，绩效评价的文化氛围就难以建立，文化的感召力和凝聚力就难以发挥，商业银行如果丧失人才与文化的竞争优势，可持续发展的基础就欠稳固。
3.绩效评价科技化手段的制约
比尔·盖茨曾说，银行是恐龙。这一比喻形象地形容商业银行体系庞大，如果内部传导不通畅，对外界变化的敏感度低，将会面临淘汰。商业银行顺时而变，投入巨大的人力、物力和财力，开发构建科技信息系统，提升业务处理能力和数据备份容量，努力避免“恐龙”的命运。跟踪近些年的现实发展情况，商业银行甚至可以被称为“奔跑的大象”。虽然体积庞大，但保持着盈利能力和发展速度，也没有被淘汰。但细心观察，会发现商业银行十分关注对外交易系统的建设，重视硬件设备的投入。而对内部管理信息系统，特别是绩效评价的信息系统建设，还缺乏长远系统的规划，绩效评价的数据来源渠道多样化，指标口径繁多而不统一，多专业多部门借助绩效评价职能抢占管理制高点而又各说各话，造成绩效评价内部沟通成本偏高，信息流通过程中极易出现失真与损耗的现象。绩效评价的技术支持和实现手段不强，难以满足内部管理需求，适应现代金融市场的变化、支持商业银行战略管理的难度愈来愈大。
首先，商业银行绩效评价涉及大量的经营管理数据采集、运算与加工，信息化水平的高低直接决定了绩效评价实施的效率和精准度。目前，各商业银行已意识到开发绩效评价内部管理系统的重要性，如中国工商银行的部分分支机构自行开发设计了绩效评价系统，但覆盖范围仅限于辖属机构，覆盖维度也限于机构评价或者产品销售统计，呈现出“各自为战”的局面。各级分支机构的系统开发，无形中造成有限的科技资源的重复使用，也客观上阻碍了商业银行绩效评价的统一管理规划。其次，绩效评价所需的数据分散在商业银行前中后台等专业部门及其管理的各个系统，实践中既缺乏绩效评价信息共享的机制，也没有形成易于应用和操作的技术平台，信息应用的效果与时效都大幅降低。而绩效评价多样化渠道采集数据信息的环节，繁琐易错，大量时间与精力耗费于核对沟通过程中，导致事倍功半又精力分散，反而忽视了绩效评价的重点环节。最后，多样化渠道采集来的绩效评价指标，其口径难以避免地会存在一定差异，指标的模型算法难以做到思路一致，这就形成绩效评价指标“一语多意”和“同义多语”的现象，导致同一个指标在商业银行的不同部门或不同机构中有不同的解释，代表不同的含义，难以做好指标间的比较。
二、现代商业银行绩效评价多维路径的拓展
（一）基于价值理论拓展绩效评价多维路径
1.以价值理论为基础
价值理论源于经济学中的价值创造原理，管理学界依据价值理论提出一系列新的管理理念、管理方法和管理手段，在实践中通过对价值的有效管理，促进可持续的经营发展。价值理论在商业银行的应用中，涉及劳动价值论、效用价值论和均衡价值论等多方面。劳动价值论指出了商业银行价值创造的源泉，即商业银行的员工在营销金融产品、控制风险质量、内部管理评价等劳动过程中创造了价值，同时商业银行通过资金、资本、资产等要素的投入也创造出价值。效用价值论给出了商业银行现值评估的指导思想，以未来预期收益来衡量商业银行的价值。均衡价值论描述的是买卖双方对于供给和耗费达成的均衡价格，引领我们关注收益率等影响商业银行价值的因素。
价值理论在商业银行绩效评价的应用过程中，融合了股东价值与利益相关者的利益，引领着商业银行绩效评价向价值经营的方向发展。价值理论针对商业银行的委托关系，分析了人价值创造与所费成本的关系，建立了各利益相关者之间的价值分享机制，提供了激励与约束的应用环境。强调资源的投入产出价值比较，对谁创造了价值，以及创造了多少价值要求给出具体答案，进一步揭示出商业银行创造价值的途径。通过合理的薪酬分配方案以及有效履行社会责任，平衡利益相关者的各方利益，协调利益相关者的行为。
按照价值创造与价值分享的思路，商业银行绩效评价可从机构、产品、部门、客户和客户经理等方面拓展绩效评价的多维路径，揭示价值创造的来源，优化价值来源的结构，梳理价值分享的路径，平衡利益相关者的诉求，建立价值理论与绩效评价的逻辑关系。
2.绩效评价多维路径与价值理论的逻辑联系
价值理论指导下，拓宽了商业银行的价值来源，探索了价值分享的机制，促进客户结构不断优化，真正树立起以“客户为中心”的经营方针，为提高商业银行的市场竞争力和可持续发展能力提供了有力支撑。价值理论与商业银行绩效评价充分融合，引导商业银行走上价值创造、价值分享的经营管理道路，实现价值经营的持续发展。现代商业银行绩效评价多维路径与价值理论的逻辑联系如图1所示。
3.价值创造与绩效评价多维路径
从股东和资本市场评判商业银行价值创造的能力出发，商业银行的客户结构、市场竞争力、可持续发展情况是决定价值创造能力的基本标准。商业银行实现客户结构优化，提高市场竞争力，保持可持续发展能力，取决于客户贡献的价值以及客户对商业银行产品和服务的认可度。可见客户贡献的价值来源于银行产品的价值、员工服务水平以及资源配置力度。
产品的价值一方面来源于开发设计的水平，能否满足客户的金融需求；另一方面来源于投放产品的吸引力和商业银行的市场声誉，这与产品的营销宣传力度和后续服务水平密切相关。产品的营销宣传一是要靠商业银行制定的市场资源配置策略，在营销费用、宣传费用上给予重点支持；二是要对员工进行有效的激励，及时掌握跟进客户的动态和需求，提高员工服务水平，保持后续的客户维护。市场资源的投入分配以及员工的管理与激励是商业银行机构效用和部门职能的体现，是机构竞争力与部门管理能力的综合反映。
因此，商业银行的价值来源于客户，客户的价值贡献来源于产品的营销和员工的劳动，产品与员工的管理是商业银行机构和部门的管理结果，最终服务于商业银行价值创造的目标。依据以上商业银行价值创造的线索，机构、部门、产品、客户和客户经理等维度构成绩效评价的完整视图，形成了绩效评价的多维路径，揭示出价值创造的源泉。
4.价值分享与绩效评价多维路径
从利益相关者对商业银行价值分享的角度出发，商业银行创造的价值既是股东投入资本的剩余回报，也是各级管理者和广大员工劳动的成果，还离不开储户的信赖以及监管部门的支持，因此各利益相关者有权利要求分享创造的价值。商业银行绩效评价揭示了价值创造的来源，还要为价值分享而服务，按照机构、部门、产品配置相应的资源，为管理者和员工提供报酬和奖励，回馈客户的支持信任，履行社会责任，实现共同创造、共同分享的企业文化理念。
（二）多维路径的组合应用
按照绩效评价与价值创造和价值分享的逻辑联系，拓展了机构、部门、产品、客户和客户经理等绩效评价路径。总体上看，这五条路径包含了绩效评价的客体对象。但是客体对象和评价路径之间又有所区别。作为绩效评价的客体对象，相对于绩效评价主体，完全处于被动承受的状态，缺少主动变化的能力。而作为绩效评价的路径，是为主客体之间主动架设起来的桥梁，可以根据主体的需要选择桥梁的方向和交叉的方式。如按照产品与部门的职能管理关系，通过产品的绩效评价得到部门价值贡献；再如按照员工与客户建立的管户关系，通过客户的绩效评价得到员工的价值贡献等。进一步，通过产品、部门、客户的绩效评价，可以与机构维度的评价进行纵横方向的对比，发现商业银行的价值来源于哪些重点产品、哪些重点客户，又是哪些部门作出了突出贡献。因此，理顺各路径之间的逻辑联系，提高绩效评价的传导性和评价结果的共享性，可以发挥出事半功倍的效果。商业银行绩效评价的多维路径，不仅包含了客体评价的对象，更方便了绩效评价主体的选择，提供了多元化的评价方法。
五条路径的组合应用，使绩效评价较任何单一路径更为综合全面地反映价值创造来源，为绩效评价提供了创新的思路和开阔的视野。多维路径是绩效评价研究空间上的延伸，是商业银行经营管理理念的拓展，与绩效评价的思想和理念“血脉相连”，将价值管理思路在战略层面、管理层面和操作层面进行有效的传导和渗透，使得包括银行股东、监管层、管理层、普通员工和储蓄人在内的利益相关者受到足够的重视，为利益相关者提供了方便准确的信息获取渠道。同时，价值创造的成果和相关利益者的诉求，通过多维路径也能反馈给管理层，带来调整完善绩效评价的压力和动力，绩效评价将呈现良性互动的局面。
三、现代商业银行绩效评价的管理趋势
基于价值理论，结合商业银行的管理特点和发展需求，针对绩效评价拓展了机构、部门、产品、客户和客户经理等多维路径，为发挥多维路径的管理效果和协同效应，在绩效评价管理方面，需要进一步夯实管理制度基础，完善绩效评价报告，整合业务流程，加快绩效评价科技信息平台建设。
（一）夯实管理制度
绩效评价的管理制度，明确了绩效评价的工作职责和组织秩序，提高了绩效评价的权威性和信息的可靠性，统一了绩效评价多维路径的目标。
明确绩效评价的职责分工，避免绩效评价政出多门，维护绩效评价的严肃性。在信息处理与流程控制等环节，实现专人专岗的监控和复核，坚持绩效评价步骤的有序性，维护绩效评价的权威性。绩效评价所需信息需要真实客观，凭借主观印象采取“拍脑袋”的评价模式断不可取。以往难以量化、口径标准不明确、工作结果难衡量等状况，需依靠科技手段，采用统一的口径，研究合适的模型，按照统一标准，得到统一评价结果，以此作为绩效评价的事实依据，提高绩效评价的科学性和公正性。
（二）完善绩效评价报告
绩效评价的多维路径应用过程，表现内容主要为全要素的价值衡量，评价结果表现为绩效评价报告的多维体系，代表着绩效评价主体的利益诉求。
1.全要素价值衡量
全要素价值衡量体现商业银行经济利润的来源以及经济利润实现的过程。商业银行付出资金成本和风险成本，获得营业收入，在账务上反映为机构和产品的经营利润，来自于对客户的营销，并承担客户违约的风险损失。商业银行在市场开拓、渠道设立方面投入经营费用，为员工支出薪酬福利，两者构成商业银行的费用。商业银行向政府缴纳的所得税、营业税、印花税等构成税务成本。商业银行的股东资本，按照巴塞尔协议的要求有具体的充足率标准，其资本成本按照风险系数调整计量有据可依，这些都使得绩效评价便于操作。最后，银行股东要求的资本收益即经济利润必然要大于机会成本，这反映出商业银行真正创造的价值。商业银行绩效评价要素如图2所示。
2.多维绩效评价报告
在全要素价值衡量基础上，商业银行绩效评价报告相应地体现出机构、产品、部门、员工和客户等多维内容，理顺多维绩效勾稽关系，相互补充说明商业银行价值来源的必要条件，形成分析关联事项和价值链条的重要参考依据。多维绩效评价报告呈现出商业银行各级机构、各类产品以及银行客户的贡献和风险，既反映真实业绩信息，也具有一定前瞻性，判定发展趋势，提出合理化建议。商业银行多维绩效评价报告如图3所示。
应用多维绩效评价拓展了评价范围，多视角展示出商业银行业绩，同时对商业银行多维绩效评价的协调性提出挑战，客观上反映出各维度发展的不平衡、不协调之处。如机构绩效整体优秀，但绩效来源集中于少数产品和少数客户，产品集中度和客户集中度过高显然不利于分散风险，而且容易受制于客户的约束，议价能力大幅降低；又如对部门的绩效评价多运用规模类和业务量等指标，还需进一步梳理部门与产品的对照关系，将部门承担的风险系数、经营费用以及创造价值的能力通过风险和效益的指标展示出来，同纵向的机构评价一起形成纵横交叉的绩效评价网络。
（三）整合业务流程
通过夯实绩效评价制度，完善绩效评价报告，还需要进一步整合商业银行的内部资源，探索实现股东价值最大化的途径和方法。综合考虑商业银行的市场环境，整合客户贡献、产品价值、员工服务和机构效用，规范绩效评价信息在各个维度间的共享运用，满足契约关系下各利益相关者的诉求和价值实现的要求。如机构、部门、产品和客户等维度的绩效评价，涉及到商业银行的不同专业，因此理顺不同专业间的绩效评价职能，交叉运用各维度信息数据，提高绩效评价信息化水平，有助于绩效评价的多维度路径建设，有效避免绩效评价成为“信息孤岛”。通过流程整合，使得绩效评价与商业银行的营销组织、经营行为、分析监测、资源配置等其他关键工作充分结合，从中启发绩效评价的思路，并发挥出绩效评价的协同效应，以开放兼容的姿态充实绩效评价内容。
（四）建设绩效评价信息科技平台
目前，各商业银行已开发或正在着手开发应用于各级机构、部门、产品的内部绩效评价系统，加大绩效评价的自动化处理程度，将以往手工整理汇总的评价方式逐步转变为系统自动提供评价结果，减少手工处理流程的差错影响和调整因素。如中国工商银行开发建设的MOVA（基于价值会计的管理平台）系统，将以往分散在商业银行前中后台等各系统中的数据信息整合到一个综合平台，确保绩效评价信息来源的统一性。以MOVA为依托，将原来呈放射状的各个系统构建为一条环形的信息公路，商业银行各层级各部门都可以共享其中的信息成果，服务于绩效评价多维路径所需的数据信息需求，增强信息的时效性。在此基础上，进一步梳理指标口径，统一指标模型算法，较好地解决了以往绩效评价指标“一语多意”和“同义多语”的繁复口径表述，突破了管理应用的局限性，提高绩效评价信息在各层级各部门间的可比性，绩效评价的信息化水平显著提升。同时也注意到，绩效评价内生的精细化要求成为推动信息化发展的巨大力量，突出表现在绩效评价管理需求与账务核算的非对称性方面。精细化的绩效评价路径要求深入到基层网点乃至营销个体，指标颗粒度十分细致，但商业银行实施账务集中核算后，其数据信息只能反映到核算层级，形成了管理需求与账务核算的非对称性。解决这一突出问题，需要运用科技手段进一步探索基层网点和营销人员的跟单计价核算模式，以及管理费用分摊还原的信息化方法，将绩效评价所需的营销数据和成本信息等真实快捷地反映到基层和员工，为精细化绩效评价提供合理可靠的依据。
四、启示与建议
商业银行特殊的经营环境和监管要求，是现代商业银行绩效评价研究的大环境。绩效评价多维路径的拓展有助于反映契约关系各方面的利益诉求，有助于解决道德风险和逆向选择，综合人效用最大化的行为与委托人利益最大化的结果，将员工个人行为与商业银行整体价值有效关联，并促使两者的融合。
现代商业银行的多维路径拓展和管理趋势变化，还需要深入展开实践应用。一是加强对各路径下指标体系的研究，以EVA等核心价值指标为基础。二是做好各路径之间的价值创造分润规则，同时发挥各路径绩效评价信息的相关性。三是发挥现有管理系统的基础作用，集中人事、财务、风险、资金及资本等专业信息，尽早实现涵盖多维路径的绩效评价信息科技平台建设。
【参考文献】
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银行支行工作思路范文2
作为一家仅用时六年便脱胎换骨的城市商业银行,它是通过何种方式才取得如此优异的业绩?它的成功经验有哪些值得同行借鉴?为此本刊特地走访了沧州银行并采访了董事长刘泽平先生。
焕然一新的面貌
在建行之初,由于种种原因导致沧州银行发展速度慢、经营规模小、营运质量差、历史包袱重、社会认知低。截至2003年3月31日,沧州商行存款余额为10.05亿元,贷款余额为7.79亿元,不良贷款3.04亿元,占全部贷款的38.29%,累计亏损2731万元。按经营规模和发展速度,在华北倒数第一,在全国倒数第五,面临摘牌退市的危险。
为扭转沧州商行当时的局面,2003年4月1日,沧州市委重组了该行领导班子,成立沧州商行党委,派时任市人大副主任的王宝良同志为党委书记,刘泽平同志为副书记。新领导班子上任伊始,首先确立了“理人、理事、理思想”的总体工作思路,提出“六个一切”的指导思想,即:一切为了发展,一切服从发展,一切围绕发展,用发展检验一切,用发展衡量一切,用发展稀释一切。与此同时,该行也加大了客户营销、内控管理、激励惩戒、公关宣传和作风建设力度,从而使广大干部员工的积极性、主动性极大地迸发出来。从此,沧州银行走上了快速、安全、高效、持续发展之路,广大干部员工的精神风貌焕然一新。
正所谓思想决定思路,思路决定出路,作风决定胜负。截至2008年底,该行资产总额122.43亿元,比2003年初增长8.76倍;存款达到106.77亿元,比2003年初增长9.62倍;贷款达到58.13亿元,比2003年初增长6.46倍;六年累计实现经营利润6.1亿元,其中当年实现23811万元,比上年增加6590万元,增长38.3%。2005年在全省城商行中率先成为全国三类行,2008年末22项监管指标全部达标,其中:资本充足率14.35%,核心资本充足率12.97%;资产损失拨备充足率180.02%,贷款损失拨备充足率200.11%;不良贷款率1.83%,成功晋升二类行。
优质的客户群体
地方城商行选择什么样的市场定位和客户定位,应该充分考虑自身的优势和劣势,进行深入的比较分析。沧州银行与国有银行相比,有劣势也有优势。劣势在于沧州银行的规模、产品、创新、科技、硬件等方面不如国有银行,不适合支持大企业、大集团、大项目;但优势在于沧州银行具有自主决策权,运营机制非常灵活,管理链条非常短,工作和服务效率非常高,由于其扎根地方,熟悉中小企业的情况,因而在服务中小企业上具有比较优势。因此,必须充分发挥自身优势,在夹缝中寻求生存空间。
据刘董事长介绍,从沧州银行的历史上看,早在城市信用社时期,面对的就是中小企业客户,可以说沧州银行与广大中小企业有着千丝万缕的自然联系。而如今,中小企业在市场经济条件下蓬勃发展,已经成为经济发展中最具生机活力和持续发展潜力的群体。作为地方银行,更是离不开当地经济的持续快速发展,离不开中小企业这个非常重要的客户群体。所以,刘董事长跟我们谈市场定位时说道:“中小企业客户成长壮大的过程,也就是沧州银行成长壮大的过程。”因此,几年来,沧州银行始终坚守服务中小企业这个市场定位,踏踏实实地在中小企业上做文章,提升核心竞争力。这就是为什么沧州银行中小企业贷款占到贷款总额75%的原因。
围绕中小企业客户,沧州银行早在2003年就提出“争取骨干客户、抢占优质客户、壮大群体客户”的客户核心战略,其后又相继提出滚雪球战略、跟进战略、合作战略和客户联系制度等。滚雪球就是以老客户为桥梁,积极营销客户的上下游企业。跟进战略,就是打破单一城市经营制的束缚,走出沧州城区,到各县市区寻找优质中小企业,扩大覆盖范围。合作战略,就是与中小企业签订全面业务合作协议,为他们量身定做一揽子服务方案,包括信贷融资、管理资源、企业文化等等。客户联系制度,就是对中小企业进行市场细分,确定重点客户,定期走访,沟通感情,加深合作。通过这一系列的努力,截至2008年,沧州银行已积累起7000家优质中小企业客户。
在争取及稳固原有客户的同时,沧州银行也加快了产品创新的步伐,以满足新客户的需求。在采访中,刘董事长将沧洲商行的刘新归结为以下两条:
一是因势利导,创新产品,为企业营造良好的发展空间。面对众多中小企业的不同需求,沧州银行及时调整思路,根据中小企业的不同特点,将客户按大小等级分成微小客户、小客户、中小客户、大客户四种类型,并根据每类客户所处发展阶段,推出不同的业务品种。截至目前,共开发十余种新产品,如:针对微小客户推出的创业就业贷款、最高额抵押贷款;针对小客户推出的仓单质押贷款、合格证质押贷款、成长贷款;针对中小客户推出的船舶抵押贷款、存货质押贷款、保兑仓、应收账款质押等一系列的信贷产品。例如:沧州市的东光、吴桥是全国重点产棉基地,因此,沧州银行根据市场特点有针对性地推出了棉单质押贷款,既保证了加工企业对棉花收购资金的供给,又增加了农民的收入,活跃了当地农村经济发展,仅2007年累放棉单贷款554笔,金额达2.5亿元。
二是创新机制,提高效率,快速解决中小企业融资难题。大部分中小企业在融资上具有“急、少、短、频”的特点,贷款要得急、期限短、频率高、数额少、风险大。沧州银行根据中小企业经营规模、经营方式、资金运作规律等不同情况,专门成立了中小企业服务部,为中小企业制定贷款审批机制,采用绿色通道制、会签制、每周贷审会制,最快一天、最迟一周便可给企业明确答复,为企业节省了融资时间。
和谐的政府关系
沧州银行在近六年来的发展过程中,与各级政府都建立了良好的合作机制,先后与16个县市区政府签订了全面业务合作协议,在通报信息、推荐项目、定期沟通、支持银行清收不良贷款等方面达成了广泛共识。县市区领导前来沧州银行沟通工作、寻求支持达上百次,而沧州银行到县市区开展营销时,当地政府的有关部门也积极给予各种帮助。目前,除市财政入股3500万元,还有十个县市区对沧州银行入股合计达到1500万元,成为沧州银行的股东,做到了连股、连利、连心。
对于各级政府推荐的贷款项目,沧州银行的做法是首先表示欢迎,高度重视,绝不会置之不理。然后立即派人进行调查,摸清真实情况,严格按照信贷政策把关决策。符合贷款条件的,立即进入程序运作;不符合贷款条件的,也不简单回绝,而是通过事实上的调查数据,使领导知道不能贷的原因,同时为领导出谋划策,提出解决问题的有效办法,从而取得政府的理解。 与社会各界的和谐关系,为沧州银行的科学发展营造了良好的外部环境,搭建起宽松的成长平台。
严格的贷款机制
严格的贷款机制是一家银行能否成功的基础。沧州银行自2003年以来一直执行严格的贷款机制,这也是刘董事长给我们介绍的“十二项机制”的核心。
在贷款投放上,沧州银行努力做到慎贷而不惧贷,积极而又稳健,主要做到“三个积极”:积极支持有订单、有销路、有市场、有现金流的中小企业;积极支持政府重点投资、重点支持、重点鼓励、重点引导的项目及辅助产业;积极支持属于自主创新、自有知识品牌、技术含量和附加值较高,且有较大市场潜力的产品、企业和技改项目。而对一些贷款额度比较大的大客户,沧州银行则坚持“参与不兜底,介入不深入”,防止风险过度集中。
在贷款审查上,沧州银行认真贯彻“三不、四重、五严”原则:不依赖报表,不迷信担保,不轻信介绍;重法人信誉,重企业实力,重自筹资金,重实物抵押;严格控制集团客户、关联企业贷款,严格执行项目自有资本金制度,严禁人情贷款、关系贷款,严禁对“两高一资”企业贷款,严禁逆程序贷款和违规贷款。
在贷款运作上,沧州银行建立了贷款“五分离”机制。把贷款管理流程划分为“查、报、审、批、核”五个环节,各环节独立运作,环环相扣,相互制约。贷款调查由支行信贷员负责,实行双人调查、双人复核。贷款申报由支行负责,须经过支行审贷小组和支行行长签字认可,支行行长是贷款的第一责任人。贷款审查由总部贷款经营部负责,实行集体论证、集体审查,必要时进行实地再调查,认为贷款不符合条件,可以退回支行。贷款审批由贷款审批委员会负责,实行无记名票决制,贷审委主任有一票否决权。贷款稽核由风险稽核部负责,风险稽核部主任为贷审委成员,参加贷审会,以便对可疑贷款进行实地稽核和风险监测。对千万元以上的大额贷款和展期贷款,还要提请董事长办公会审议,董事长办公会有否决权。沧州银行的贷款“五分离”机制,得到了银监部门的充分肯定。
在贷款管理上,沧州银行秉承“治行先治贷、治贷必从严”的方针,努力夯实贷款基础工作,严格操作、严格把关,确保贷款“放得出、用得好、收得回”。而且把风险防范的重心向下移、关口向前推,切实加强支行层面的信贷工作。为此,沧州银行每年都会在全行范围内组织进行一次大额贷款大检查和一次小额贷款大检查,坚持支行自查、主管部室垂直检查、内审稽核三级检查体系,经常性地开展行业贷款、区域贷款风险监测,一旦发现风险预警信号,立即处置,把风险消灭在萌芽状态。
完善的内控机制
由于银行是高风险、高收益共存行业,因此必须建立起有效的内控机制。在对刘董事长的采访中我们得知,沧州银行的做法是明确一个指导思想,确立一个核心理念,切实加强三项建设。
明确一个指导思想。沧州银行始终坚持以科学发展观为指导,坚持发展是硬道理、安全是硬任务,两手抓、两手硬,确保快速、安全、高效、持续发展。
确立一个核心理念,就是“人平安、钱安全、资金财产无风险”,形成了“全员动手强内控、齐抓共管防风险”的局面。六年来,沧州银行未发生一起重大案件。
大力加强“三项”建设。一是,加强思想文化建设。通过法制培训、警示教育等多种方式,提高了干部员工特别是高管人员的法律意识、安全意识、责任意识,使干部员工不想做案。二是,加强规章制度建设。沧州银行近六年来陆续制定和完善规章制度300多项,使干部员工不能做案。三是,加强监督体系建设。建立基层自查、部室检查、内审稽核三级稽核监督体系。支行行长和副行长对员工负有指导、检查、监督、管理的责任;总部各主管部室对支行进行垂直管理,重点抓住存款营销、上门收款、贷款发放、票据承兑、费用管理、银企对账、金库守押等高风险领域,实行经常化、高密度的检查监督;风险稽核部履行再监督职能,对支行和部室的内控执行情况进行稽核评价,提出整改意见和惩罚措施,使干部员工不敢做案。通过“三项建设”,上下联动,齐抓共管,把风险发生的概率降到最低。
灵活的用人机制
事业成败,关键在人。努力打造和锤炼一支高素质的干部队伍,是立行、兴行、强行之本。六年来,沧州银行各级领导干部的政治素质、业务素质不断提高,涌现出一批“德才兼备、领导有方、工作得力、领导信任、群众满意”的优秀领导干部。沧州银行在用人的过程中逐步摸索出“三大机制”。
建立优秀人才脱颖而出的选人机制。沧州银行高层坚持“不唯学历、不唯资历、不唯职称、不唯年龄”的方针,按照“学历不等于知识、知识不等于智慧、经验不等于规律、资历不等于能力、职称不等于水平”的理念,真正把那些能想事、能干事、能成事,德才兼备、群众公认的优秀人才选拔到领导岗位上来。六年时间里,共有104名同志走上中层领导岗位,各单位基本形成了“一正三副”的领导格局。
建立科学的考核评价机制。每年年底沧州银行都会组织一次干部年度考评,详细划分优劣等级,作为干部升降调整的依据。在考核评价过程中,坚持以事业为本,以业绩为准,以事实为依据,以公论为参考,把自我评价、群众评价、领导评价、主管部室评价和行党委评价有机结合,做到发扬民主、实事求是、真实准确、客观公正。对考核评价“优秀”的予以表彰,“一般”的予以批评,“不合格”的坚决给予免职降职处理,累计有17名干部免职或降职。
建立能上能下的退出机制。近几年来,沧州银行坚持“五严四治”方针,对领导干部在思想上严格教育,工作上严格要求,考核上严格奖惩,真正做到优者上、平者让、庸者下。先后有7名同志因工作不力辞去领导职务,从而打破了领导干部的终身制,增强了领导干部的使命感和责任感。
科学的分配机制
在这几年发展中,沧州银行不断完善绩效考核办法,改革了基本工资和岗位津贴制度,做到按劳取酬、绩效优先、公正和谐、成果共享,形成“基本工资保吃饭、岗位工资保安全、绩酬工资保发展”的分配格局。
首先,坚持“三个倾斜”和“三个平均线”原则。三个倾斜,即:向基层倾斜,向员工倾斜,向贡献大的倾斜。三个平均线,即:总部中层正职拿支行正职的平均数,总部中层副职拿支行副职的平均数,总部员工拿支行员工的平均数,充分尊重基层创造价值的现实,避免形成重上轻下的分配方式。目前,沧州银行中层副职的收入是员工的1.6倍,中层正职是员工的2.2倍,行级领导副职是中层正职的1.2倍,行级领导正职是中层正职的1.5倍。
其次,建立以利润为核心的绩酬工资考核兑现体系。支行行长绩酬工资按三部分考核兑现,其中:存款绩酬工资占20%,安全绩酬工资占20%,效益绩酬工资占60%。每年核定支行行长绩酬工资总额,确定一个平均线,按照综合考核进行兑现。支行副行长、员工工资收入与支行行长的收入相挂钩。这样的薪酬考核兑现机制,把支行行长、副行长和全体员工的利益紧紧捆在一起,一荣俱荣,一损俱损,极大地激发了支行上规模、保安全、增利润的积极性。
银行支行工作思路范文3
一、坚定政治信念，永葆新时期银行青年员工的先进本色
近年来，该青年文明号全体青年员工始终牢记党的全心全意为人民服务的宗旨，坚持党的基本理论、基本路线、基本纲领不动摇，在政治上、思想上、行动上与上级组织保持一致，坚定政治信念，立志做新时期银行优秀青年员工，搞好各项工作，为发展银行金融事业努力拼搏，无私奉献。他们坚持把理论学习摆在首位，积极参加银行组织的各种学习活动，通过学习不断丰富自我，完善自我，提高自己的政治思想与业务技能。他们积极执行党和国家的政策，自觉遵守国家的各项法律法规及行内的各项规章制度、操作流程和服务规范，做到守法合规，集体内无案件和重大责任事故。他们能够运用平时积累的知识，紧密联系工作实际，深入思考在当前银行金融事业发展的大好形势中，如何立足本职，做好自己的工作，为银行贡献自己的力量。他们永葆新时期银行青年员工的先进本色，认真负责，勤奋俭朴，公道正派，以诚待人，以理服人，搞好服务，获得行内员工和客户的一直赞誉。
二、认真努力学习，提高业务水平和工作技能
该青年文明号全体青年员工意识到金融业不断发展和业务创新对银行工作、特别是银行门柜工作提出了更高的要求，因此，他们认真学习，参加银行组织的任何一次相关业务培训，不断提高自己的业务水平和工作技能，掌握履行本职岗位的必须的服务知识和技能，这样每天直接面临大量客户时，可以加快工作量，减少客户在营业厅滞留，节省客户时间，并保证业务质量。该青年文明号全体青年员工热爱本职工作，敬业意识强，具有良好的业务水平和工作技能，使客户询问起各类业务时，能够快速、正确地答复，让客户满意不存疑惑，取得了客户的信任。
三、创新营销思路，创造优良业务成绩
由于支行地处旧城，位于城南、城北两个新区之间，客户逐渐两极分流，储蓄存款增长乏力。该青年文明号全体青年员工意识到，仅仅以守株待兔的方式维护现有客户是远远不够的，必须创新营销思路，到拓展客户，找到新的发展空间才能使网点有新的突破。他们通过一系列的措施，搜寻新客源，大力拓展中高端客户。一是以发展住房公积金联名卡为契机，到城区各机关团体、企事业单位、学校、医院进行整合营销，以工资为平台，从这些高收入群体中挖掘中高端客户。二是采取“送金融知识下乡”的方式，深入到周边乡镇政府机构、中小学校介绍金融理财知识；针对乡镇无工行网点的缺点，重点宣传电子银行产品的方便与快捷。三是为了更好地服务客户，他们成立“售后服务小组”，上门解决客户疑难问题，全心全意服务客户，做到“抢时间、办实事、求实效”，以优质的服务提高客户忠诚度。通过一系列的措施加上年轻人敢闯、敢干的精神，该青年文明号团队迎来了2014年的开门红，支行储蓄存款完成率、保险等业务在2014年“大个金”营销中名列前茅；办理住房公积金联名卡四千余张，位居分行榜首，各项业务指标完成率逐步提高，跃居到全行前列。
四、树立服务意识，为客户提供优质文明服务
该青年文明号全体青年员工树立服务意识，为客户提供优质文明服务，对客户做到用心服务，微笑服务。他们用自己的思想，用自己的知识，用自己的技能，全心全意，毫无保留地办好客户的所有要求；用自己的音容，用自己的情感，用自己的行为，让客户感到亲切、愉悦和满意。在日常工作中服务好每一位客户，包括单项填写，各项咨询事宜，主动和客户建立良好的感情关系。存取款过程中，有好多客户不会写凭单，他们主动帮助，一项一项的教，一次不会就教几次，直到教会为止。有的客户连字都不会写，他们就主动，然后叫客户签章确认。有客户遗留物品，他们仔细保管，做到完壁归赵。
银行支行工作思路范文4
关键词：互联网+；收银审核；合理化；思路
中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）007-00-02
众所周知，收银员岗位对于单位的财务内控工作至关重要，做好对收银工作的审核活动，将能够避免单位财务内控出现系统性风险。但长期以来，针对收银工作本身的繁琐性，在审核过程中也必然会因钱账对应，以及线上线下数据的闭合性问题，而影响到审核绩效。尽管，目前相关文献都提到了应增强收银员岗位职责和技能的要求，但收银员及时在工作中达到了这些要求，也并不必然会提升审核工作的绩效，毕竟二者之间存在着相对独立性。因此，在“互联网+”背景下来探究增进收银审核绩效的思路，便成为了降低财务内控成本、提供财务内控精准度的重要议题。事实上，“互联网+”为我们提供了信息化技术平台，借助该技术平台便能通过发挥信息在共享、传输等环节的优越性，来改观传统审核的实施形态。基于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。
一、当前影响收银审核绩效的因素
从组织资源配置的视角出发，当前影响审核绩效的因素可归纳为以下三个方面：
（一）审核数据所带来的工作量大
增进审核绩效潜藏着这样两个基本要求：增进审核工作的效率、增进审核工作的质量。然而，在现实审核工作中似乎二者无法兼得。因此，在传统审核模式下，为了确保审核质量便可能牺牲审核效率。导致审核效率不高的原因无非在于，需要审核的资金来往项目繁杂，且内含的数据信息处于海量状态。由于审核不仅要对单位负责，还应对收银员负责，所以在审核过程中需要考察线上线下数据的闭合性，这本身就会降低审核效率。
（二）审核过程中存在着沟通事宜
笔者在参与收银审核工作中深刻体会到，这项工作不仅涉及到财务管理内容，还涉及到对收银员当事人和收银员归属部门的沟通事宜。一般而言，若在审核过程中发现钱账不符，如错账、漏账等问题时，审核人员便面临着与他们进行沟通和解释的事宜，这种事宜并不属于财务内控所规定范畴，但从收银员、部门领导在思维从维护自身利益的角度出发的时候，审核人员又不得不与之进行沟通和解释。由此，这种摩擦成本便直接影响到了审核绩效。
（三）审核工作存在人力资源短板
目前在收银审核工作的开展中，也面临着审核人员数量结构无法满足单位需求的状况。审核人员数量短板较为容易理解，而针对审核人员结构而言，则主要是指能够熟练完成审核工作的人员在数量上的占比仍存在短板。毫无疑问，一位新手来从事收银审核，其不仅会因岗位技能拉低审核绩效，而且也不善于与收银员和部门经理进行沟通。
二、“互联网+”背景下增进收银审核绩效的思考
具体而言，在“互联网+”背景下可从以下三个方面进行思考：
（一）降低审核压力方面
以制造企业为例，该类型企业在原材料采购阶段所发生的收银工作包括，向上游供应商支付现金或转账支票，而上游供应商则需要向企业开具增值税发票。同样，该类型在产品销售环节，收银工作包括，收据下游客户的现金款项、转账支票，或者授予客户商业信用权限；同时，向客户开具增值税发票。由此，通过将相关会计凭证电子化，便能在“互联网+”平台上完成即时传输，从而显著降低审核人员的工作压力，也自然增进了他们的审核绩效。
（二）提高沟通时效方面
笔者在参与收银审核工作时，时常为沟通和解释事宜犯难。究其原因在于，沟通的焦点在于责任的认定，而这必然会影响到了收银员和部门的绩效考核评价，最终将落实到绩效奖金的发放上来。同时，在中国社会文化传统中，这种沟通必然会在审核人员与收银人员之间形成人际矛盾。因此，借助“互联网+”平台所提供的即时通讯渠道，便能将事后审核转变为跟踪审核，进而即使发现问题并提示收银员纠正问题。这样一来，沟通就实现了双赢。
（三）解决人员短板方面
目前，审核人员短板的重要表现便是：熟练的审核人员无法满足收银审核的需求。而且，审核人员的成长也需要一定的时间周期。那么在“互网+”平台的技术支撑下，便能通过智能化、信息化处理来解决人员短板问题。从而，增进收银审核的绩效。
由此，以上从三个方面的思考便为下文的思路构建提供了路径指向。
三、增进收银审核绩效的合理化思路
根据以上所述，增进收银审核绩效的合理化思路可从以下四个方面来构建：
（一）管理层应重视信息化对审核工作的要求
从上文的论述中可以知晓，在“互联网+”时代下来增进收银审核绩效，这不仅需要加强对审核人员的岗位培训，还需要在企业内部搭建和完善信息化平台。所有这些，都需要在得到管理层的支持下来能实施。因此，为了推动后续工作的开展，这里首先需要使管理层能够重视信息化对审核工作的要求，而且随着我国支付系统的更加多元化，也只有在加强信息化平台建设才有可能增进收银审核绩效。为此，可以邀请第三方专业机构人员为管理层开设讲座。
（二）对收银审核人员的信息化岗位技能培训
审核人员作为增进收银审核绩效的具体执行者，更需要在岗位技能操作上能熟练掌握信息化平台的使用技巧。为此，对审核人员进行信息化岗位培训便成为了必由之路。上文已经提到，目前存在着审核人员的结构性短板。不难知晓，随着企业加强对审核信息化平台的搭建，这便为新手实现“弯道超车”提供了技术支撑。因此，在实施岗位培训时着力针对年轻的审核人员而展开，这样也能发挥他们对新知识掌握能力强的优势。
（三）依托电子商务平台加强电子票据的管理
在“互联网+”平台上增进收银审核绩效，这属于一项系统工程。其不仅依赖于企业自身在财务内控中的票据电子化转换，还要求上游供应商和下游客户也能尽量做到各类票据的电子化转换事宜。为此，在供应链管理的基础上，核心企业应主导票据电子化的标准和进程，最终为增进收银审核绩效提供系统性保证。不难发现，从目前所出现的相关文献中，较少有作者能在供应链整体视域下来理解这个问题。
（四）采取跟踪审核模式助力收银工作的开展
通过在企业内部搭建了信息化平台，再同时配合会计电算化系统的应用，便为跟踪审核提供了技术支撑。这里笔者指出，应改观审核人员与收银人员之间的对立状态，从而在人员相互配合的基础上不仅增进审核绩效，还能降低收银工作的差错率。为此，企业应采取跟踪审核模式来助力收银工作的健康开展。
四、问题的拓展
以下，再对加强审核队伍建设进行问题的拓展。（1）审核人员在运用职业判断时始终要保持客观、独立、公正的态度。独立性是审核工作的主要特征，不仅要求保持本质上独立，更要在形式上保持独立性，只有这样才能免于被外界因素影响。与此同时，为了保证审核工作质量、审核成果的客观性，审核人员要坚持用客观、公正的态度进行审核判断，不因个人成见、他人教唆、利益诱惑等而做出错误的职业判断。（2）审核中要始终抱以怀疑，尽职尽责来完成审核工作。但在进行审核判断时抱有怀疑，并不是说审核人员对被审单位存有偏见，而是要求审核人员认真执行审核业务，不可存有半点马虎。从怀疑出发，认真审核被审核单位的财务报告等资料，千万不能草率做出审核判断和意见。（3）具有扎实的专业基础，拥有胜任审核工作的能力。这就要求审核人员不断进行自我提高，深入学习新出台的会计法规和审核准则，对其进行深入的研究分析，以期在审核工作中得到有效运用。
五、结语
本文认为，收银员岗位对于单位的财务内控工作至关重要，做好对收银工作的审核活动，将能够避免单位财务内控出现系统性风险。“互联网+”为我们提供了信息化技术平台，借助该技术平台便能通过发挥信息在共享、传输等环节的优越性，来改观传统审核的实施形态。通过主题讨论，增进收银审核绩效的思路可围绕着：管理层应重视信息化对审核工作的要求、对收银审核人员的信息化岗位技能培训、依托电子商务平台加强电子票据的管理、采取跟踪审核模式助力收银工作的开展等四个方面来构建。
参考文献：
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银行支行工作思路范文5
尊敬的各位领导、各位评委、同志们：大家好！
自我介绍
我叫**，彝族，现年36岁，91年毕业于云南省投资管理学校，91年参加工作，现任建行**支行综合业务部副主任兼个人类客户经理，主要分管支行所有个人类贷款发放、回收、贷后管理、维护信贷信息系统、客户关系管理系统、维护大众富裕客户、推销乐当家理财卡、贷记卡、通知存款一户通、电话银行、手机银行、网上银行等工作。在建行工作的15年里我先后从事储蓄、会计计帐、复核、现金出纳、资金清算、联行往来、房地产金融、公司类贷款业务等工作。今天参加建行**支行行长助理一职的公开竞聘活动，这是一次充分展示我个人才华、全面检阅我综合素质能力、进一步学习提高的机会，我将十分珍惜和认真把握这次难得的机遇。[-,找范文请到]
竞聘理由
参加这次公开竞聘建行**支行行长助理的主要理由是我具有五个方面的优良素质和五个方面的优势。
“五个方面的优良素质”是：一有较高的思想政治素质；二有吃苦耐劳、默默无闻的爱岗敬业精神；三有虚心好学、开拓进取的创新意识；四有严于律己、诚信为本的优良品质；五有雷厉风行、求真务实的工作作风。
“五个方面的能力优势”是：一是从参加工作15年以来，一直在当地工作，对县情十分熟悉，并建立了一个利于我行发展的社会关系大网络，如与县财政局、教育局、林业局、国税、地税、交通局、畜牧局、云台山林业局跃进林场、国土资源局、**烟草、雪山河发电有限责任公司、金盏河发电有限责任公司、电力公司、水利局、县医院等主要公司类客户的财务人员、单位负责人关系良好,与此同时，保持与县人民银行、银监局的密切联络等；二是工作经历丰富，参加工作以来，先后任过储蓄、会计计帐、复核、现金出纳、资金清算、联行往来、房地产金融、公司类贷款业务、综合业务部副主任、个人类客户经理等，积累了较为丰富的实践经验，并多年的工作经验锻炼，使我具备了较强的经营管理和组织领导能力；三是改革面前有股“闯劲”，在工作中我一直把“爱岗敬业、开拓进取”作为自己的座右铭，无论干什么，都把事业放在心上，责任担在肩上，尽职尽责，埋头苦干，全身心地投入，多年来，领导和同事们的支持、帮助，造就了我敢于坚持原则，主持公道，秉公办事，作风正派，求真务实，胸怀宽广，谦让容人，善于听取群众意见的品格，我始终认为，干好事业靠的是忠诚于事业，靠的是一丝不苟的责任心，在关键时候，我从不缩头缩尾，有一种敢闯、敢作、敢为的精神；四是业务方面有股“钻劲”，在长期的银行工作中，我从事过多岗位的工作锻炼，无论是在业务学习中，还是在业务管理上，我都坚持走到哪里就学到哪里，向领导学习，向专业人士学习，向同行学习，向实践学习，以肯于钻研的学习精神，不给自己留疑问，在工作业余时间我还积极自学，不断为自己“充电”，使自己在长期的业务工作中积累了一套较为成熟的工作思路和方法，在管理和改革中也有自己的见解和方法；五是我正处于人生的黄金年龄，身心健康，精力充沛，敬业心强，廉洁诚实，家庭拖累小，能够全身心地投入到我所热爱的事业和工作当中去。
凭这些素质与能力优势，我认为自己完全可以胜任建行漾濞支行行长助理这一工作。
对竞聘岗位的工作设想及采取的措施
接下来，谈谈我竞聘支行行长助理的工作设想及采取的措施。
首先简要分析一下**县情与建行**支行的现状。
银行支行工作思路范文6
余赤平：互联网金融是什么
《互联网金融》和《成功》杂志总编辑余赤平见证了中国互联网金融诞生，对于互联网金融，他给出了全新的定义。
在他看来，互联网金融是PC和智能手机、大数据、云存储等网络技术与非银行开放支付（第三方支付）相结合，整合传统的各种金融服务而形成的网络金融业态。它存在的基础是网络商业、社交和文化娱乐等网络行为；整合工具是第三方支付；核心是网络信用；它的产品包括网络货币基金、P2P、众筹、电商小贷与消费信用、支付链授信、产业链授信等等。
第三方支付是余赤平关注的焦点之一。由快捷支付产生数据流，基于数据流又生成网络信用，网络数据流可以做营销，可以集体团购、或大宗交易折扣，变成了销售渠道，由此产生了更多的衍生需求。在他看来，第三方支付机构会形成一个真正的动态的价值链，其价值无法估量。所以，支付之争就是入口和流量之争，就是交易数据之争，就是信用数据之争，就是借贷客户之争。
在信贷和投资领域最值得研究的是P2P网络借贷，余赤平强调，P2P的核心是网络信用，只有基于网络信用的P2P才是有价值的、有创新的、有发展前途的，但征信数据的挖掘、整理、建立、分析与评级在我国还需要时间积累。P2P的核心是资金融通，趋势是互联网银行，第三方支付是P2P的天然伙伴，诚信公司是互相渗透的合作行业，风险控制是成败关键，资产证券化和债权转让的模式势在必行。
最后，余赤平给P2P敲了警钟：如果想打政策球，利用中国金融改革开放的宽松环境，在这个市场上狠狠赚一把，这种暴发户心态特别不可取，行业必须警惕。
孙雷：银行转型应该学习互联网思维
在互联网金融冲击之下，银行何去何从，如何在互联网金融思维的指导下对银行进行改造，是全体与会人士都非常关心的话题。
玖富创始人兼CEO孙雷指出，银行需要走出自己的差异化路线，学习互联网金融的形式只是一方面，更重要是学习其思维。学习互联网思维有几个关键词：“专注”发展，把某一个产品做到“极致”，这样就可能带来“口碑”的效应，加上“快速”的反应，就有可能做到与众不同。
分享的过程中，孙雷提出了一系列的问题：谁还在用网点？谁还在排队？我们在真正落实的是业务中心还是客户为中心？为什么高端客户比大众客户享受的产品收益高？我们怎么创建口碑并利用口碑在做拓展？我们如何快、而且可以更快的响应客户？这些问题发人深省，如千斤之锤叩响了台下的银行从业者的心灵。
最后，孙雷就银行可能的创新点提出了自己的思考。银行可以进行个人理财服务的私人定制，让普通客户也能享受到五星级服务；可以搭建云平台，把银行个人委托贷款设计成新的产品；银行还可以将信贷流程分段外包，小微企业授信完全可以网上完成。
作为中国最早的互联网金融服务公司之一，玖富秉承“让金融更简单”的宗旨，帮助银行落实个人理财、小微信贷等小微金融服务。玖富在移动互联网金融也布局了包括微理财、微现金、微信贷、微支付等多项产品，必将更好的助力银行转型之路。
王志成：零售业务和社区银行怎么做
玖富公司的高级副总裁王志成曾是民生银行总行三大外籍总监之一，担任总行零售银行部首席消费金融官、市场总监等职务。他首先围绕着银行零售业务的核心，就存款问题发表了演讲。
银行转型面临内外压力巨大，银行最想要的，也是最难做的，就是存款。而要想做好零售不仅仅是提高一线人员的服务，还必须强调总行能力强大，一线只有从总部得到统一的操作工具和中后台的有力支持，才能保证操作的完整性。
王志成把存款比喻成蓄水池，如何引水到池，在他看来，银行应鼓励借记卡和信用卡消费，因为有消费就意味着卡里有存款。同时银行应积极开展代收付水电煤气、手机话费等一些粘连度高的业务――尽管不赚钱，但只要绑定就有储蓄。银行还应推广基金定投、保险期缴等业务，同时加大理财产品销售力度，这些业务对储蓄都有着巨大的帮助。
银行同样需要针对不同客户的精准营销和深度挖掘，王志成建议在座的银行界人士要重视短信通和客户信息收集，在此基础上进行定向精准营销，多维度细分客户。另一方面，零售需要提升效率，应采取打包策略，将产品包装成五六个集合包，推送给不同的客户。客户平均持有产品数高可以大大增强其用户粘性，一旦稳定，银行的营销成本和维护成本将大幅降低。
银行转型的另一个突破口是小区金融业务，王志成为与会嘉宾介绍了社区银行建设的新思路。对于这个新生事物该如何落地，王志成坦言自己也没有答案，一切都在探索过程中。
国内小区人群鱼目混杂，不易分辨，他认为，基于数据的精准营销在此时显得尤为重要。同时，在建立社区银行的时候银行不能盲目跟风，照搬民生银行。谈到具体的措施，王志成给出了一些详细的思路，比如利用小区一卡通盘活小区，掌握流水做好信贷业务，帮助超市进行营销，推送广告，收广告费等等。他提醒，在建立社区银行之前应规划先行，调查好小区的情况如何，再决定具体怎么开展业务。建议在小区开展低成本的活动，建立居民的信任关系。
另外，原某全国性银行总行零售业务主管吴先生也和在座的业内精英探讨了商业银行财富管理业务发展问题。
不变革就会被淘汰
互联网金融是未来的发展趋势。但互联网金融的核心还是金融属性，互联网之于金融，永远是一种工具或者说是一种手段。
