产业统计工作计划范文1
【摘要】在现代造船企业中，生产计划管理是整个生产任务高效开展的关键，而在整个生产计划管理中，前期生产计划管理又是整个生产计划管理的关键所在，同时也是确定整个造船任务能否高效完成的关键。所以作为新时期背景下的造船企业，必须在造船生产计划管理中切实加强前期生产计划管理工作的开展，才能更好地促进工作任务的高效完成。因而本文就现代造船企业前期生产计划管理工作开展的必要性进行了分析，并提出了基于现代信息技术的现代造船前期生产计划管理工作要点。旨在与同行进行业务之间的交流，以不断强化企业效益的提升。
【关键词】现代造船企业；前期生产计划管理；信息技术
中图分类号： TU275.4文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）01（c）-0000-00
当前，我国的船舶制造业在生产管理上难以适应时展的需要，要想从船舶业制造大国蜕变到制造强国，在整个生产管理工作中，只有在生产前期加强生产计划管理工作的开展，尤其是在当前的信息时代背景下，加强信息技术的应用，将其与前期计划管理工作进行有效的结合，才能更好地促进整个生产计划管理工作的成效。
1.现代造船企业加强前期生产计划管理的必要性分析
所谓前期生产计划管理，就是在制造船舶之前对企业在未来某一时段内生产任务的完成而提出的相关计划，并为生产计划的完成采取相应管理措施，达到生产计划管理的目的，最终实现企业可持续发展而必须开展的管理工作，在整个企业管理中，是一项十分重要的作用，对整个生产任务的完成具有指导性的意义。新时期背景下的造船企业，只有加强前期生产计划管理工作的开展，才能更好地促进企业战略发展目标的实现，并通过管理实现企业的可持续发展。因而，在造船企业中加强前期生产计划管理就显得尤为必要。此外，随着信息化时代的到来，在现代造船企业中，传统的造船企业所采用的生产计划管理模式已经难以适应时展的需要，因而在信息时代中加强信息化的前期生产计划管理就显得尤为必要[1]。
2.基于现代信息技术的现代造船前期生产计划管理工作要点
2.1利用现代信息技术构建现代造船前期生产计划管理系统
任何一项管理工作的开展离不开管理方案的支持。因而对于现代造船企业而言，要想在生产管理中取得成效，就必须切实加强生产管理工作的开展，而在整个生产管理工作中，生产计划管理工作的开展又是确保管理成效的关键，所有的生产管理都是基于前期的生产计划进行的管理，为整个生产任务的实施和生产目标的实现奠定坚实的基础。因而必须在确定前期生产计划管理方案时，切实加强现代信息技术的应用，尤其是计算机技术的应用，利用计算机技术构建造船企业的前期生产计划管理系统，利用生产计划管理系统中的各大模块和子系统，促进前期生产计划管理目标的顺利实现。
因而在前期生产计划管理系统构建中，首先就应包含年度、季度、月度的任务系统，从而为年度、季度和月度生产任务的提供方向，君是结合当前企业最新的发展趋势开展生产计划管理工作。其次，在确定年度、季度和月度的生产计划后，为了实现生产计划，就应对生产计划的执行情况进行全程化的管理，所以在构建任务系统的基础上，就应构建进度跟踪管理系统，从而利用系统对当前的生产计划完成情况有一个基本的认识，并在分析生产计划没有按期实现原因的基础上，提前提出预警信息，及时的找寻原因并改进；最后，为了确保整个生产计划顺利的实施，在整个系统中，还应将设备、资源、人才以及生产全程的监控和生产计划的考核构建相应的子系统，为整个计划顺利的实施提供强大的支持。利用设备管理系统，为整个船舶生产设备综合管理水平的提升奠定基础。利用资源管理系统，为整个船舶的生产提供相应的物资资源和人力资源的协调。利用生产过程监控系统，主要是通过各种生产数据的分析，对当前的生产情况进行分析，并提出相应的改进意见。通过生产计划考核系统，为整个船舶生产绩效管理提供支持，促进企业生产考核体系的完善，最终确保生产计划得以顺利的实现[2]。
2.2在系统支持下促进前期生产计划的有效实施
在构建前期生产计划管理系统的基础上，为了确保前期确定的生产计划得到有效的实施，就应在系统的支持下，切实做好船台计划管理、节点计划管理、大日程计划管理、中日程计划管理、小日程计划管理等前期生产计划管理工作。
2.2.1船台计划管理
为了缩短船台周期，提高船台的利用率，就必须加强船台计划管理。也是整个前期生产计划管理的关键。所以就应在系统的支持下，加强对船台基本信息的维护，着力实现船台编码、名称和面积的共享，达到避免船台资源浪费的目的。所以在编制船台使用计划时，应结合船舶的吨位和占用的面积以及船台的使用情况和船东的交船时间以及船舶的计划船台时间，对船舶的上下船台日期进行计划，从而利用系统的船台使用计划图例及时地查询船台的使用计划和实际的使用情况，并在系统中将未来一段时间内船台安置的情况显示出来，从而为计划编制人员管理船台提供依据。
2.2.2节点计划管理
在船舶生产过程中，设置的接点往往较多。因而在节点计划管理过程中，应利用系统及时地查询船台使用的情况，从而对每艘船舶的船台周期进行科学合理的确定，并结合上船台时间，对开工时间、交轴线、系泊、实验、下水、试航和交船的时间推算出来，从而为整个节点计划管理工作的开展提供相应的指示，促进节点管理任务高效的完成。
2.2.3大、中、小日程计划管理
一是大日程计划描述的是各节点上关键工作项目的计划开始和计划完成时间。大日程计划的项目包含：开工到下料结束、分段制作、分段涂装、分段预装、船台合拢/涂装、系泊试验、扫尾。
二是在中日程计划编制时，遵循后墙不倒的原则，即合拢日期必须得到保证，根据合拢日期及合拢项目的工序，计算出合拢项目的计划开始时间；根据合拢项目的计划开始时间，及合拢工序的汇入缓冲日期，计算出前一道工序，及预合拢项目的计划完成时间。依此类推，逐步计算出某个分段的整个中日程计划。
三是小日程计划的任务包一般由中日程计划的项目分解而来，描述了各生产单位为了完成中日程计划中的项目，而实施的各项具体工作[3]。
3.结语
综上所述，做好造船前期的生产计划管理工作对于促进整个生产计划的顺利实施奠定了坚实的基础。因而作为现代造船企业，必须结合船东的需要，充分意识到现代造船企业加强前期生产计划管理的必要性，并利用信息技术促进促进现代造船前期生产计划管理工作的开展，促进生产管理成效的提升。
【关键词】
[1]张俊毅.面向工程管理的现代造船生产过程研究[D].江苏科技大学，2009.
产业统计工作计划范文2
一、ERP系统流程的问题
ERP系统的流程在战术层次上主要有两个计划功能：主生产计划(MPS)和物料需求计划(MRP)。
(一)主生产计划(MPS)MPS在ERP系统中根据客户合同和预测全部的市场需求量，确定出厂产品，它是展开MRP运算的主要依据。在传统的主生产计划运行时要运行粗能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才是现实可行的主生产计划。主生产计划是对最终产品的计划，一个产品可能由成百上千种相关物料组成，如果将企业所有产品的相关需求件汇合起来，数量更大，一种物料可能会用在几种产品上，不同产品对同一个物料的需用量也不同。既要使每个物料能在需用日期配套备齐，满足装配或交货期的要求，又要在不需要的时期不要过量占用库存，靠手工管理是不可能的。
(二)物料需求计划(MRP)MRP是MPS需求的进一步展开，也是实现MPS的保证和支持。它根据MPS、物料清单和物料可用量，由系统计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量，按照产品出厂的优先顺序，计算出全部加工件和采购件的需求时间，并提出建议性的计划订单，是一个信息集成的运算过程。伴随着物料需求计划运行的是能力需求计划(CRP)，可以全面核查所有工作中心的情况(包括供应部门、生产部门等)。物料需求计划是一种可以运算的程序，而能力需求计划仅仅是反映能力状况的报告，在需求导向的前提下，能力需求计划不能对需求作任何处理，并不能单独解决需求平衡的问题，要做到供需平衡，还要返回到MRP进行调整，通过模拟功能寻找方案，经过多次反复MRP／CRP试算，才有可能得出满意的结果。所有这些，都要靠计划人员的分析与判断，以及计划人员对系统掌握和应用的熟练程度。只有经过MRP／CRP运算落实后，才能作为MRP的建议计划下达给计划的执行层。如图1所示：
情况一：当市场需求量低于企业生产能力时，ERP系统根据市场需求总量制定生产计划，并随之展开物料需求计划并执行，没有其他作为。情况二：当市场需求量高于企业生产能力(包括委外)时，企业只择其部分而确定生产计划，ERP系统仅能对人工调整的生产计划进行能力核查，确定该生产计划是否可行，如果可行，便可执行各项计划，如不可行，便要不断手工调整计划，因此运行生产计划、需求计划和能力计划是一项反复运算和调整的过程，是运行ERP系统最费时间的处理过程。然而，漫长繁琐的运行过程的最终结果只能够保证计划是可行的，系统无法确定企业如何从全部市场需求中选取部分需求而制定的计划会给企业带来最大的效益，因此，ERP系统发挥作用的仅仅是物料需求计划的展开和执行功能，企业的目的在于获得最大的收益，而不在于过程执行的顺畅，从而导致目前ERP系统在企业中不能受到完全的信任，其计划功能也不能在企业中得以充分的应用。如图2所示：
二、ERP流程体系的改进
笔者认为主生产计划处于企业非战略规划的开端位置，主生产计划制定的质量将决定其它计划执行的最终效果，因此在主生产计划和粗能力平衡环节，加入产品组合优化的决策功能，并以TOC理论来完成该运算过程，从而确定对企业最有价值的可行的生产计划，这样，系统将能大幅度提高ERP系统的计划功能的实用性。其结构如图3所示：
(一)产品组合优化逻辑 主生产计划关心的是最终产品，直接面对市场需求，而粗能力计划关心的是关键工作中心，即约束理论中的生产瓶颈，生产瓶颈的能力平衡了，供需平衡的问题及使得以解决，还是管理科学中的“重点管理法”，也是约束理论撤离制约因素的原理方法。不同产品工艺特点不同，生产数量不同，占用个工作中心的时间也不同，因此，生产瓶颈会随产品组合和产量增减而变化，系统中对每种产品都有工艺路线的定义，因此，通过系统主生产计划和粗能力计划的运算，超出负荷的工作中心就是生产瓶颈。找出瓶颈以后，就可以根据TOC理论对产品组合进行优化。约束理论认为，任何约束都存在于企业的生产经营活动中，所有限制系统目标实现的因素都是约束因素，生产经营的产出决定于系统的约束资源。由此，可以得到基于TOC的产品组合决策模型：
MAXZ=∑(Pi－Bi)Xi－D
∑CiXi
式中，仅把直接材料费用列为变动资本，而人工费和制造费则被认为是企业获取的既定资源而无法变动。因此，这些既定资源成本，即约定作业能力成本被视为期间费用。
一是目标函数。MAXZ=∑(Pi－Bi)Xi－D，在此目标函数中，根据约束理论，Pi为产品售价，Bi为该产品的材料费用，而D为该期间的固定费用，可以看出，该目标函数追求的是经济效益。有学者将D部分用作业成本法进行分解，笔者认为，用作业成本法进行分解，既费时间又不能把剩余资源全部统计进去，且在此处目的为得到最优决策，没有必要对成本细分到各产品，故不可取。约束条件。∑CiXi
(二)主生产计划流程ERP系统要进行粗能力计算来检测主生产计划的可行性，分为两种情况：第一，当生产能力完全满足市场的需求时，即主生产计划完全通过粗能力计算的检查，各道工序上没有出现设备超出负荷的情况，可以执行该生产计划，且该生产计划是在当前市场条件下的最大收益的生产计划；第二种情况，当生产能力小于市场的需求即主生产计划没能通过粗能力计算的检查时，ERP系统根据粗能力计算的平衡检查情况确定出生产瓶颈，再综合其他必要的信息，如：售价、材料费用、各道工序工时以及市场需求量等，构成产品组合优化模型的运算要素，经过计算机的自动运算，给出符合瓶颈工序生产能力的最优生产组合。同时，循环
中的粗能力计算可再次进行检验，及时发现是否有瓶颈发生转移的现象，以便及早调整生产计划。
(三)D－B－R法排程约束理论认为，企业的有效产出受企业瓶颈工序的制约。因此排程要以瓶颈工序的产出能力作为“鼓点的节拍”。物料的流动速度不能超过节拍的速度。所有能力单元都按照鼓点节拍(用一根绳子牵着所有的工序，绳子不能松也不能断)控制物料均衡地流动。约束理论的一个原则是“控制物流，而不是控制能力”，为保证瓶颈能力的充分发挥，在瓶颈工序前要设置缓冲量，以保证在上游工序出现意外情况下，有足够储备使瓶颈工序不致停工。约束理论的另一个原则认为：瓶颈工序损失一个小时等于整个工厂损失一个小时，而且是无法弥补的。相对于约束理论处理制约因素的5个步骤，在该模型中也同样存在着5个步骤：(1)经过物料需求计划和能力需求计划的运算，发现制约因素――瓶颈；(2)由系统进行分析，发掘瓶颈所有的潜在能力，对瓶颈故障或短料状况提前预警；(3)按照瓶颈的节拍组织生产，其它资源与瓶颈协调一致；(4)如果仍不能满足需求，由系统给出建议外协、改变工艺等，为制约因素松绑；(5)排产完成后，再次运行物料需求计划与能力需求计划，发现有否新的瓶颈，再继续处理新的瓶颈。
三、新旧流程的对比分析
新旧流程在生产计划制定、需求计划与能力计划中具体分析如图4所示：
(一)生产计划制定在原有的系统中，主生产计划的制定根据市场计划、客户订单等制定，在该过程中，如果主生产计划的生产量能够通过粗能力计划，即市场需求低于企业的生产能力，只需要直接按照需求生产即可，但当主生产计划不能够通过粗能力计划的时候，系统中没有给出相关的处理程序，只能由人为凭借经验修改主生产计划。在企业中，产品的种类繁多，在限定的生产能力下，选择什么样的产品组合给企业带来最大的收益，需要大量的计算，企业中由于计算难度选择放弃选择优化，在不断的修改后能够满足主生产计划可行就停步不前。事实上，主生产计划是整个企业在具体计划(非战略)上的开端，因为在主生产计划这一部分就已经决定了企业获利的大小。在新的流程中，加入了TOC产品组合决策这一环节，当生产能力低于市场需求的时候，ERP系统将根据由粗能力检验出来的瓶颈工序，制定约束条件，并根据TOC会计理论给出最优的产品组合建议，并再次经历粗能力计划的检验有无瓶颈转移的现象，进行调整。这样，主生产计划的制定有系统参与，便是_个最优的主生产计划。
产业统计工作计划范文3
Abstract： This paper describes the application of vehicle production planning management information system of BMT rail operating company in rail transport operation management work， which solves the problems of traditional production planning management mode.
关键词： 轨道交通；车辆管理；生产计划
Key words： rail traffic；traffic management；production plan
中图分类号：U491 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）17-0217-02
1 BMT公司的车辆生产计划管理模式
BMT轨道交通运营公司（以下简称BMT公司）成立于2001年，经过13年的轨道运营管理经验的积累，已建立起完备的电客车维修体系，包括车辆日、月、定、架、厂的检修等。车辆部也总结出一套以电客车维检修计划、电客车及设备技改技革计划为核心的，比较科学、完备的生产计划管理模式。
1.1 电客车维修体系 BMT公司在轻轨运营之初制定了“车辆三十年寿命规划”。依照规划，厂修应遵循以轴承、轮轴等关键部件安全可控，轮径、齿轮等寿命最大化利用为主线，以“恢复性能”和“保证功能”为范围的主体指导思想。BMT公司车辆部经与国内外具有丰富电客车维修经验的厂家、公司进行深度技术交流，并在结合系统特性及检修实际的前提下，研讨并最终确立了走行系统、制动系统、关键设备等安全核心系统及部件的检修方式。厂修规程根据检修方式、维护决策的调整不断修订完善，厂修工艺也在检修中得到了进一步的优化。这标志着BMT公司继北京、上海、广州等少数地铁公司之后，正式跻身具备完整厂修实力的企业行列。
1.2 车辆生产计划管理 车辆部的生产计划分为长期生产计划（五年）、中期生产计划（年度）、短期生产计划（季度、月度、周、日）。生产调度室（简称DCC）主要负责车辆部日常生产组织及各项生产计划的编制、审核、监督、落实工作。DCC作为车辆部生产指挥中心，统筹预算、生产、技术、人员、物资等各项资源，使生产工作形成“计划、执行、检查、修正”的闭环管理模式。检修室主要负责按照生产计划开展电客车检修工作，对列车出现的故障进行统计分析并依据分析结果对检修规程提出修改建议，配合技术室制定常见故障的整改措施并监督措施的落实情况，为正线运营提供安全、优质的运营车辆。
在传统的管理模式中，生产计划由DCC生产计划调度负责组织，从编制、审核、批准，到实施、反馈、调整、变更，管理环节多，涉及科室多，人员多。生产计划的制定审批过程需要人工流转完成。生产计划批准后，从下发、打印、分发，到实施阶段的各种考核表以纸质方式逐级上报，也都依赖人工流转。遇到阶段性总结时，需要人工查找历史数据，借助办公软件进行简单的汇总，生成报表，再打印上报。生产计划类别多，流程化管理节点多，数据量大，传统的管理模式效率低下，已不能满足管理的需要，应需开发的生产计划管理信息系统解决了上述问题。
2 车辆生产计划管理信息系统的实现
2.1 生产计划编制 生产计划的编制主要考虑三方面因素。一是运营方案，高峰或平峰用车数量需求、车辆行驶里程、段/场用车数量分配等。二是修程设定，根据车辆走行公里数设定不同的修程级别，依次为双日检、月修、定修A、架修A、定修B、厂修A。三是检修工作中长期规划及整体工作量均衡情况。
电客车的走行公里是修程设定的依据，是制定车辆维检修生产计划的关键因素。为每列电客车建立走行公里电子档案，是系统首要完成的任务。系统实现了对每列车的日走行公里的录入、当日走行公里的计算、距离最近修程剩余公里的计算、距离特定项目操作剩余里程的计算，可维护设定公里数上下限，实现超限提醒，检修预警等功能。系统建立了修程级别数据库，可维护修程及其检修周期，实现各级别修程信息的录入、维护、查询功能。
系统实现了生产计划编制、审批的流程管理。以车辆年度生产计划编制为例，编制工作于每年10月份完成，由车辆部DCC生产计划调度负责组织起草、编制，主要内容包括电客车年度检修计划、电客车年度专项技改计划、设备年度检修计划、设备年度专项技改计划等部分。系统实现了流程化管理，各室协同工作，数据流清晰可控，提高了管理效率。系统还为生产计划的编制提供可靠的历史数据分析，实现了决策支持。
2.2 生产计划的实施
2.2.1 生产计划任务管理 部门各项生产计划由DCC当值调度负责组织实施。以日生产计划的实施为例：系统实现了日生产任务单管理。DCC当值调度在系统中按照周生产计划、临时性作业计划及车辆运用计划，制定各区域当日的各项生产计划任务单，并提交。各室相关人员登录系统，可自动接收任务单信息，按照各自任务内容开展工作，并实时维护工作记录。DCC当值调度对当日各项生产的进度进行督促、监控，及时发现影响生产任务完成的各项问题并协调解决。DCC当值调度还可在系统中制定辅助生产计划完成的其他各项工作计划，包括：调车作业计划、洗车作业计划、车辆调试计划等，保证车辆生产计划的兑现。
2.2.2 生产计划实施管理 系统实现了对作业周期长的生产进行过程监控。实现了对整体性任务进行监控。
开发了生产计划统计模块，实现统计分析功能。建立了差异分析及处理数据库，可维护计划执行中存在差异的原因，采取的纠偏措施，调查分析报告等信息。
3 车辆生产计划管理信息系统应用效果
车辆生产计划工作是围绕电客车及相关设备检修开展的。系统建立了电客车走行公里数据库，实现了车辆走行公里精细化控制，建立了《电客车走行公里实时控制台帐》，严格控制列车日运行里程，确保列车按期到达检修里程，有序进行检修。系统实现了车辆检修预警，避免因人为因素造成列车漏检漏修、超期使用情况的发生。系统实现了生产计划流程化管理，从编制审批，到实施控制，取代了原有的手工作业模式，实现了数据信息共享，把管理人员从繁复的“上传下达”纸质文本中解放出来，极大地提高了工作效率。系统开发的多种统计报表，为各级管理人员提供了更快捷、更可靠的决策支持。
车辆生产计划管理信息系统实现了数据库存储、系统自动统计分析等功能，显著提高了数据的安全性和可靠性。同时在系统调研过程中，车辆部重新梳理了业务流程，明确了人员操作职责，提高了整体管理效率。
4 结束语
BMT公司多年来始终致力于车辆生产计划指挥体系的建设。作为车辆部生产计划管理指挥中心的DCC，通过对生产、技术、人员、物资等各项生产要素的统一管理，使各项生产工作得以合理、有序、高效的开展。系统采用“自上而下”的管理模式，检修任务从发起到结束的各个环节，自始至终都在流程控制范围内。随着电客车大中修工作的深入开展，特别是前三列电客车顺利完成了厂修工作，车辆维修实现了“优化检修资源配置，提高电客车检修质量，节约维修成本”的目标。
BMT公司在今后的运营管理中，将进一步通过信息化建设，实现车辆生产计划指挥体系与检修作业体系、物资管理体系、预算管理体系以及质量管理体系的有机结合，实现生产有计划、维修有保障、成本有控制、质量有检验的系统管理模式，不断提高运营管理工作效率，节约管理成本，提升企业生产管理水平。
参考文献：
[1]王丽亚，陈友玲.生产计划与控制[M].清华大学出版社，2007.
产业统计工作计划范文4
(一)计划管理的定义
计划是管理的首要职能，凡事“预”则立。所谓计划，本文中主要指的是将企业各个部门、各个单位的计划有机地统一起来，进行统一管理，制订实现目标的全局战略，将各项工作目标的实施要求进一步明确。这样不仅可以在一定程度上避免由十指挥失误而引起的经济损失，而且还能够充分利用多方资源，促使各个部门、单位之间达到有效的协调沟通，体现综合效应，提高企业的经济效益。所谓计划管理，主要是指有关部门编制、执行、调整、考核计划的过程。通过科学的预测，权衡客观的需要和现实的可能性，提出在未来一定时一期内要达到的目标及实现目标的途径，制定具体的行动方案及进度安排。
(二)计划管理的作用
计划是对未来行动的筹划与事先安排，有助十明确整个企业努力发展的方向;计划是控制管理工作的依据与标准;计划有助十识别未来的不确定性，避免企业盲目发展，可使计划管理的目标与企业变化的环境及企业发展的约束条件互相协调;计划可事先预测到实施后产生的结果，以便及时一采取应对措施。
二、计划管理工作在工程项目管理企业中存在的问题
(一)市场分析预测能力较弱
目前大多数工程项目管理企业在编制生产计划的过程中，一般是在企业当年的生产总量基础上上浮一定的比例，亦或根据上级单位要求的指标为基础编制本公司的生产经营目标，鲜少综合分析考虑市场因素。究其原因，并非缺少计划管理的市场观念，而是存在两方面的制约。一是上级单位硬性指标的限制。上级单位刚性指标的编制依据并非以市场因素为主导，而是以整个区域公司年生产总值达到既定值为目标，自上而下分配所致，带有强制性。二是公司本身缺乏令业的机构和令业的计划管理人员，缺乏对公司所处市场环境、行业背景的综合分析预测，不能够科学、准确地用数据分析市场走向及评估风险，计划编制工作缺乏技术支撑。
(二)计划管理制度不健全
企业尚未形成完备的计划管理制度体系。计划管理不是一个部门就可以完成的，更不是几个领导坐在一起研究讨论就能决定的。一个项目管理公司的计划往往按时一间分类，分为企业发展战略规划、中期发展规划(三年、五年规划)、年度计划、季度计划、月度计划和周计划，按内容结构划分为经营管理计划、品牌计划、人力资源计划、资金管理计划、培训管理计划和安全目标计划等多项内容，单凭一个部门或几个部门是难以完成的，需要将各有关部门有机结合，发挥综合效益。而有机结合的艺术就在十完美制度的演绎，如果没有完善的制度作为支撑，相关的工作就会存在脱节现象，计划管理的各个环节之间缺乏协调，影响企业计划管理工作的质量。
(三)计划指标之间存在不平衡现象
工程项目管理企业的计划管理，是由各项经营指标、财务指标、人力资源指标和安全指标等因素构成的，各项指标之间又相辅相成，相互制约。如需提高利润指标就应增加业务收入或减少生产成本，而增加了业务收入势必也增加了投入的成本支出，故在考量成本指标时一不能一味地要求控制在一定指标范围内，而是要同时一考虑该项成本对应增加的业务收入，才为合理。否则业务收入超额完成指标不扣分，而成本支出高十目标值被扣分，目标考核得分受到影响，就会制约企业扩大生产的积极性，使企业计划管理的质量受到影响，同时一还可能导致项目部之间利益分配不均的情况，影响企业内部和谐稳定。所以计划管理部门把大部分精力放在不断调整修改各项指标上，往往是年初制定，年中调整，年末再修正，必然使计划管理工作失去严肃性，浮十形式，丧失计划管理的职能。
(四)统计工作不能适应计划管理的要求
统计工作是计划管理工作的信息支撑系统。统计工作是自下而上的一项整理、汇总、监督、得出结论的工作流程，是以工作计划为依据在一定的考核期内(一般为月、季、年)对各项经营指标完成情况的统计汇总，是落实生产计划是否完成的重要抓手。而现实中统计过程浮十形式，由十统计工作涉及面少，统计任务繁重，统计人员令业能力和素质欠缺，往往未将基础资料及时一与财务部门和业务管理部门等相关单位进行确认核实，便简单地根据上报的数据照搬汇总成统计报表，缺少了对项目部生产经营情况的分析和判断，未起到对目标计划任务完成情况的真实反馈。
三、计划管理工作在工程项目管理企业的具体改革措施
(一)加强市场经济研究，提高市场经济调研分析水平
企业计划管理工作要牢固树立经济效益理念，把市场需求和企业服务能力作为编制生产计划的先决条件。为此，企业计划管理部门必须进行深入细致的市场研究，做好对市场范围、需求总量、政策导向和本企业项目管理市场占有率的调研与分析;做好对同地区同行业企业竟争力的比较研究;做好对本企业工程项目管理实力、市场承载负荷率和内部资源配置率等方面的分析与研究。市场调研分析水平的高低和预测方向的准确性直接影响企业生产计划的编制质量，影响计划经营数据的准确性和适当性。一个对市场行情走势分析不全面的企业，其计划管理工作就是纸上谈兵。
(二)改革完善计划管理制度和体制
目前工程项目管理企业所实行的计划管理制度和体制并不能符合工程项目管理企业的发展要求，故要提高计划管理的质量，促进企业高效化运转，对现有计划管理制度和体制进行改革和完善是不容忽视的。一是要不断提升企业领导人的计划管理意识，充分认识到计划管理工作在企业发展中所起到的重要作用;二是借鉴学习行业内优秀项目管理企业的成熟管理经验和技术，结合本企业实际情况，改革完善计划管理制度;三是组织令业管理人才不断地深入实践，依据行业管理定额制定出本企业项目管理所包含的各类定额数据，为今后计划管理工作提供基础性参考依据;四是实行定期考核制度，以计划目标为考核依据，对表现突出的工程管理项目部进行表扬和奖励，同时一对未完成计划目标的项目部进行批评和惩罚，确保计划管理工作的严肃性和执行力，使工作质量真正与生产效益挂钩。
(三)做好指标间的综合平衡，提高计划水平
计划指标之间平衡性差的主要原因有两方面，一是企业的计划指标体系实行分散管理，经营指标、财务指标和安全指标等分属不同的部门负责，缺乏综合概念;二是计划管理技术欠缺，往往只是各部门数据的简单统计，缺乏相应的计划工作手段来支持。故要解决这些不平衡和矛盾，首先，要对企业计划指标体系实行统一管理，由令门的计划管理部门负责管理，对计划管理的指标对象、指标范围、指标行业定额和指标可调整区间等计划内容作出整体定义，并根据年度上级单位或企业发展战略要求，提出总目标;其次，要深入研究计划指标之间的相互关系，由计划管理部门组织相关令业人员和项目部现场人员，对计划指标之间的制约关系和计划指标对应的工程项目管理企业现场工程实际情况作出科学研究，并采用现代化的系统分析方法和计算手段，做好各令项计划指标间的平衡协调工作，提高计划水平。
(四)提高企业统计工作质量，增强信息支持
统计工作是将计划内目标的完成情况用数字如实直观地反映出来，使企业领导对企业发展的实际情况进行全面系统的了解，并可依据统计结果制定出更为科学合理的计划，故企业计划管理工作离不开统计工作的信息支持。改进企业的统计工作，提高统计工作质量，笔者一认为主要从三方面入手:一是正确进行统计工作的分析评价，对工作质量和工作效率及时一进行评价，并把统计工作与经济管理工作结合起来，除圆满地完成各类报表的填报任务外，同时一收集各部门的经济管理指标，深入研究分析各项指标间的相互关系，研究其发展趋势和规律，进行科学预测，为领导决策提供数据信息，并可及时一采取有效措施解决暴露出的问题。二是提高统计人员的整体素质，加强队伍建设。结合企业实际发展情况对统计人员进行严格选择，并为统计人员创造不断学习的机会，加强令业培训，组织学习统计知识及相关业务知识等。三是建立企业统计工作的考核评价机制。工程项目管理企业统计工作的基础是各个项目部的原始经营数据，统计数据的真实性和准确性直接影响着统计工作的质量。所以要提高企业统计工作的质量，除了对基层单位统计人员进行培训学习外，还应建立严格的考核评价机制，工作质量与个人薪酬挂钩，并列入项目部生产经营目标考核内容中。
四、结束语
产业统计工作计划范文5
关键词：现代船舶工程 分解结构 造船工程计划
从我国现阶段船舶工程项目造船计划的实施情况来看，很多计划设计内容的安排都是根据过去经验来制定的，没有相应对造船工程结构进行科学的层次分解，实际上每层执行作业之间并不具备映射关系，层与层计划之间的沟通路径不完备，因而创建基于现代船舶分解结构的造船工程计划可以说是势在必行。
1 现代船舶工程分解结构
现代化的造船模式，主要指的是通过统筹性的优化理论作为指导，再运用现代化成组技术原理进行生产，把中间产品当作导线，然后再按照区域划分的形式进行生产，从而完成壳舾涂一体化作业项目，让壳舾涂作业可以在造船空间上进行分道，对造船作业时间进行有序化管理，进而完成船舶工程项目设计、施工生产以及施工管理的综合发展，在现有的船舶造船项目中，需要根据SWBS思想来相应地设计船舶建造的分解结构。关于WBS工作分解结构的研究，可以从美国的国防安全系统开发中获得最初的解释，所谓的工程结构指的就是以一个产品为中心的层次模型，这个模型主要是由硬件材料、软件材料以及服务组成。在20世纪70年代时，美国海军战队又创造性地提出了现代船舶分解结构工程，也就是SWBS工程，这种SWBS项目按照当时的船舶模型进行了功能分级，最上面一层即为整套船舶产品，再下一层则是把整套船舶系统又分成了7个系统，这7个系统分别是船体结构系统、船体推进系统、电气系统、辅助系统以及附属设施系统、船体武器系统和船台上的辅助系统组成，在现代船舶工程分解结构中，还会进一步将每一个系统部分进行分解，然后分解内化和细化，在现代化船舶工程发展中，又逐渐地推出了中间产品和壳舾涂作业等新概念，将船舶工程分解结构进行更加深入性的细化研究[1]。
MSWBS是现代船舶工程分解结构图的缩写，在工程分解结构图当中，会把所有的现代船舶作业分成分段、区域以及系统三大类别，从船舶建造工程项目开始，一直到所有船上作业完成，都需要对施工工程项目进行分段处理，在分段处理当中包括造船工程的预处理项目、切割作业、加工作业，在船舶分配的生产阶段又分为小组立、中组立以及大组立阶段，在船内的舾装作业时，又包括分段预舾装作业以及分段涂装作业，从而提高分段预舾装的效率，加大单元组装率，进而实现缩短造船台周期的目的，改变造船工程的施工条件，保证舾装作业的完成质量，加大造船工程项目的安全生产力度，提高造船工程材料的有效利用率。
2 造船工程计划体系
通常关于造船工程项目的技术体系会采用线表计划安排的方式来进行，主要分为大日程计划表、中日程计划表以及小日程计划表4种计划层面，在线表计划中，会有针对造船施工单位的生产目标要求，有经营线表还有制造线表。其中大日程计划表主要指的是船舶工程造船建造项目的总体计划战略方案，以及在确保船舶工程交货日期的基础上，对每一具体施工环节的计划要求进行安排。
3 基于MSWBS工程项目管理的哟瓮络计划构建
3.1 造船工程计划的编制流程
现代船舶工程中造船计划的编制需要找到一种正确的计划编辑模式，才能够让MSWBS工程项目中的综合计划部门使计划编辑的层次更加突出，而且还比较容易控制，使得造船工程项目中的资源可以平衡化发展，因而在实际造船计划的探究中，人们创设性地根据造船工程项目的要求而提出了层次网络计划构建模型，具体编制流程分为以下几点：第一，需要改进WBS分解结构理论模型，根据造船工程项目的实际情况来扩充WBS单元中的具体内容。第二，需要根据改进后的WBS结构对造船工程项目进行进一步分解，然后形成基于WBS结构的树状视图以及单代号的网络计划。第三，把基于WBS的树状结构当中的作业节点进行细化成为双代号下的执行网络计划，同时为每个具体单元设计执行的计划要求。第四，将单代号的网络里程碑计划方案同双代号的计划方案相结合，就可以获得整体的船舶分解工程项目的层次网络计划方案。
3.2 MSWBS单元
一般情况下，可以将MSWBS当作是造船工程项目的计划任务，因而必须从整体发展的角度来探究造船工程项目的性质。而在基于WBS分解结构项目当中，具体到每一个分解单元时又会有不同的服务和生产产品，针对现代船舶工程项目层次性特点，具体到每一层的WBS结构又不尽相同，不同的层次结构需要由不同的造船施工部门来完成，所以要对WBS分解结构进行有效的内容扩充，特别是在造船工程结构编辑的时候，还要注意每一个具体单元所负责的下层任务，将施工作业内容和进度要求传到不同环节的施工组当中，需要循环操作指导完成对所有WBS分解结构系统中的任务分配，扩充后的MSWBS中的各层生产环节间会具有一定的前后约束性。
将MSWBS定义为MSWBS=（PROID，T，C，O，R，D，A），PROID指的是国际上唯一承认的造船工程项目标准，T为集合的意思，{task|i=1，2，…，n}；C为任务结构的关系集合，其中：Cij为父任务的意思；O为造船工程项目中的任务责任单位集合的意思；R为造船工程项目中作业任务需要的资源集合；D为造船任务作业周期的集合；A为指所有造船作业任务之间依赖关系的集合体；aij和taskij为紧前的任务关系。
3.3 层次网络计划构建
位于最顶端的网络图叫作根网络图，其他的子网络图都是由根网络图进行细化获得的，不过子网络图有着很大的独立性，在子网络图当中的运行程序和外面的系统之间没有直接联系，由基于MSBWS层次网络计划生成图可见看出，造船计划工程项目的网络示意图和子网络当中的示意图在WBS分解结构当中有着一定的联系，从而使得网络计划视图中的运行作业供需和MSWBS中的任务是对应着的。在MSWBS层次网络计划图中，能够将大、中、小日程计划做出上下对应的关系，其中：第一层次是船舶；第二层次是五大节点，也就是线表计划；第三层次是五大节点当中的关键任务，也就是大日程计划；第四层次是关键任务当中的关键生产过程，即为中日程计划；第五层次指的是可执行的任务包，为小日程计划，相对应造船工程中的具体生产任务。（如图1）
4 结语
综上所述，正是由于现代船舶工程计划的复杂性，因而关于船舶工程分解结构的工程计划体系研究必须上升到造船工程项目的管理日程上来，协调好造船工程项目中大、中、小日程计划关系，将上一次层次的指令及时下发到下层计划当中，进而加快完善船舶工程计划的现代化建设体系，提高造船工程的工作计划效率，使我国的船舶工程发展水平能够早日赶上发达国家的造船技术水平，实现我国现代化船舶工程建设发展目标。
参考文献
产业统计工作计划范文6
关键词：数据信息；生产调度；管理对策
中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1009—0118（2012）11—0197—02
一、生产调度的定义
生产调度工作是对企业生产过程直接控制和协调的一项工作，是推进计划管理的一个重要组成部分，是组织实现生产作业计划的主要手段。生产调度就是组织执行生产进度计划的工作。生产调度以生产进度计划为依据，生产进度计划要通过生产调度来实现。现代工业企业，生产环节多，协作关系复杂，生产连续性强，情况变化快，突发性事件多，某一局部发生故障，或某一措施没有按期实现，往往会波及整个生产系统的运行。因此，加强生产调度工作，对于及时了解、掌握生产进度，研究分析影响生产的各种因素，根据不同情况采取相应对策，使差距缩小或恢复正常是非常重要的，也是非常必要的。
二、数据化管理的意义
传统的、没有ERP信息系统的生产调度管理工作，往往是信息滞后、数据流动慢，常常会影响用户的实际需求。落后的生产调度管理模式已不能满足现代市场的需要。
随着办公管理现代化，ERP系统强大的数据化信息管理模式已进入现代企业。企业利用ERP系统进行生产管理，从合同订单、生产评审、安排计划、下达生产、采购物料、领用物料，到产品入库、包装运输，财务结算等，已深深感到越来越依赖于ERP信息化系统，充分认识到数据信息的及时性、准确性。作为生产指挥系统的生产调度管理工作，充分利用ERP信息系统，及时准确掌握信息、正确指挥、合理调度，超前谋划、提前准备、纠正偏差，势在必行。
三、生产调度的管理
（一）生产调度工作的内容就是根据生产计划，组织、监督、检查、协调、调度并完成生产任务；同时是计划、实施、检查、总结即PDCA循环活动的一个管理过程，能协助计划人员提高生产进度计划的编制质量。
（二）生产调度工作的方法
1、每天掌握计划下达情况和车间生产计划执行情况，及时协调并挖掘、均衡车间生产能力；协调车间与车间之间、车间与部门之间、部门与部门之间的关于车间生产、协作加工、技术、材料、工模夹具、动力、运输、质量、供货等生产系统方面有关事宜；对于紧急工程，按企业领导要求进行生产计划的重新调整、安排、协调、生产并实施按要求完成等。
2、检查各生产环节的零件、部件、毛坯、半成品的投入和出产进度，及时发现生产进度计划执行过程中的问题，并积极采取措施加以解决。
3、生产调度工作的基本要求是快速和准确。所谓快速，是指对各种偏差发现快，采取措施处理快，向上级管理部门和有关单位反映情况快。所谓准确，是指对情况的判断准确，查找原因准确，采取对策准确。为此，必须掌握一套迅速查明偏差产生的原因，采取有效对策的调度工作方法。
（三）充分利用ERP进行有效工作和管理
关注企业生产调度管理领域的实践和动态，以及如何将获得的信息及时应用、处理并运用于生产，这对于一个企业的管理和发展是至关重要的。下面来看一鲜活而精彩的企业生产调度管理案例，现有
生产调度人员根据生产计划，迅速做出反应：督促物料部门备料、车间及时领料、摸清模具、设备、班次配备情况，车间生产有无困难，是否需要车间之间相互协作加工，车间按计划时间生产完成有无问题等等，对于已下达生产计划的安排，做到心中有数，科学调度。
生产调度工作要以预防为主。调度工作最基本的任务是预防生产活动中可能发生的一切脱节现象。根据生产计划，检查计划排产有无偏差时，发现其中的一个品种NY—630/55.1用户需求数量264>库存数量8，因此不能简单“利库”，而是要求车间根据ERP信息数据继续生产（之前有计划安排过900套但当时为备库计划未要求立即生产）NY—630/55.1产品。从图1看出，本批用户需求264套，库存可用量为8套，我们还不能只生产264套，因为加上其他工程未供合同合计402套，本着降低生产成本和批量生产利益最大化，生产调度有权要求车间生产300—400套，车间根据生产计划部总调度要求及车间现有材料及时安排生产。
四、生产调度的管理与对策
（一）传统的生产调度管理，劳动强度较大
营销部门是企业的龙头，生产计划是生产的龙头；而生产调度管理是企业生产经营管理的中心环节，生产计划部作为生产调度管理的职能部门，是企业生产的指挥中心。而生产调度工作，狭义上是指生产调度管理方面的技术性工作，生产调度管理工作具有组织、指挥、控制、协调的职能，也称之为系统性、综合性职能。
传统的生产调度机构中，代表厂部的调度员可按产品分工，也可按车间、部门分工，还可按产品按车间相结合分工。在没有ERP数据信息年代，手工记录各项数据的工作量很大，各项工作流转时的数据信息都要靠手工登记、记录，包括计划下达情况、材料供应情况、生产完工状况、产品完成情况等，工作量大，劳动强度大，且信息流转速度慢，因此需要设置的岗位人员就较多。
（二）精简生产调度机构，提升生产调度人员素质
在信息技术、计算机技术的蓬勃发展和大力支持下，现代制造车间在生产进度、物料及质量管理等环节取得了一定的改善和优化。现代生产调度管理，依据ERP数据信息共享的优势，无需再用手工进行大量的数据记录工作，已完全从过去的强劳动状态下解放出来，因此也无需太多人次进行管理。企业生产调度分为二级管理，两级生产调度人员必须与时俱进，加强学习，提高自身素质，学会应用ERP数据信息系统的各项操作方法，掌握ERP系统中生产方面的工作流程，及时掌握用户需求信息、计划下达信息、产品生产信息、生产完工状况、生产统计报表等等，通过对ERP数据信息、用户需求信息、生产计划下达信息、车间生产实际等，及时调整生产调度方向和管理对策方案，在能及时满足用户需要的同时，也能兼顾车间的生产成本，使企业效益最大化。
五、生产调度会议形式必须多样化
