企业团队管理论文范文1
摘要：本文选择我国沪、深A股并在2010年12月31日以前上市的制造业公司为研究样本，实证研究了制造业高管团队异质性对企业绩效的影响。结果表明：对于我国制造业公司而言，高管团队任期异质性与职业背景异质性都对企业绩效产生显著的负向影响；高管团队教育专业异质性对企业绩效产生显著的正向影响；而高管团队年龄异质性与高管团队教育水平异质性对企业绩效无显著影响；同时结合研究结论对我国制造业上市公司建立稳定高效的高管团队提出实践启示。
关键词：制造业上市公司 高管团队 异质性 企业绩效
一、引言
1984年，美国哥伦比亚大学Hambrick和Mason首次提出“高层梯队理论”，它标志着高管团队理论研究的开始。该理论基本观点是高管团队成员之间不同的价值取向、认知基础等心理特征以及整个高管团队的运作过程都会影响企业战略选择与企业绩效。从理论上来讲，高层梯队理论在高管团队研究领域具有里程碑意义。但高层梯队理论也有一定的局限性：首先，它是以高管团队人口特征为切入点，其研究的重点也是高管团队人口特征，它忽略了团队成员之间人口特征的差异性的影响。其次，它只是单纯地研究高管团队人口特征与企业战略选择和绩效之间的关系，但在两者关系中可能存在一些中间变量，这点该理论没有考虑到。
根据高层梯队理论的局限性，近年来国内外越来越多的学者对高管团队异质性与企业绩效的关系进行了比较多的理论研究和实证研究，但还未得出一致结论。基于制造业在我国国民经济中地位、高管团队建设的重要性以及制造业上市公司高管团队研究的缺乏性，本文将研究内容定为中国制造业高管团队异质性对企业绩效的影响。
二、文献综述与研究假设
（一）高管团队年龄异质性
年轻的高管成员精力充沛，更喜富有挑战心理，倾向于变革和创新，但缺乏管理经验；而年长的成员则在管理经验和社会关系方面具有优势。年龄相近的高管成员，通常拥有类似的价值观与风险观，他们在决策讨论时看法比较一致，容易达成共识。相反，在年龄方面具有较高异质性的高管团队中，如果能发挥各成员不同年龄段的优势，则会对企业产生正面影响（谢凤华、姚先国和古家军，2008）。所以，本文提出假设1：
H1：高管团队年龄异质性与企业绩效正相关。
（二）高管团队任期异质性
一般而言，团队任期的同质性促进团队内部的整合，提高团队凝聚力。而不同任期的团队成员由于合作的时间长短不一，团队内不能形成默契的互动合作，并且对企业的发展历程、现状与战略理解不一，不利于团队达成一致决策。所以，本文提出假设2：
H2：高管团队任期异质性与企业绩效正相关。
（三）教育水平异质性
Knight（1999）认为，高管团队成员的教育水平相差越大，高管团队中存在的文化与认知差异就会越大，对于企业战略决策的分歧就越大。我国学者魏立群和王智慧（2002）也提出团队教育水平异质性与企业绩效存在负相关关系的假设。所以，本文提出假设3：
H3：高管团队教育水平异质性与企业绩效负相关。
（四）教育专业异质性
教育专业代表个人专业技能，直接影响企业战略选择与企业绩效。高管团队成员教育专业背景的差异越大，团队内部的信息、技能和观念更具多样化，团队能够对企业决策提出更多有效可行的方案与设想（Wiersema和Bird，1992）。Carpenter等（2002）纳入企业国际化程度调节变量，实证研究结果表明，国际化程度对两者关系存在显著正向调节作用。所以，本文提出假设4：
H4：高管团队教育专业异质性与企业绩效正相关。
（五）职业背景异质性
在职业背景异质性高的团队中，高管成员在做决策时通常会凭借以往的职业经验对其作出不同的判断与选择，并且他们会比较坚持自己所谓有经验证明的看法，这阻碍了团队内部有效的交流，对企业外部环境中存在的机会与威胁的识别力也越差（Sutcliffe，1994）。我国学者张平（2005）实证研究表明高管团队职业经验异质性与企业绩效存在负相关关系。所以，本文提出假设5：
H5：高管团队职业经验异质性与企业绩效负相关。
三、研究设计
（一）样本选择和数据来源
本文选取在深、沪证交所A股上市的制造业公司为研究样本，自变量、控制变量如高管团队异质性、平均年龄、平均教育水平、平均团队任期、团队规模、公司规模、资产负债率、国有股所占比例等指标选取的是2011年的数据，考虑到高管团队异质性对企业绩效的影响存在潜在的滞后效应，因变量――企业绩效指标选取的是2012年度末的数据。所以本文的研究期间限定在2011―2012年度，为保证实证结果的准确性，本文所选样本公司是2010年12月31日以前上市的公司。本文在样本的选择上也做了一些剔除，剔除的条件包括：（1）金融行业和公共事业行业的公司；（2）ST等财务困境公司；（3）在研究期间内（2010.1.1―2012.12.31），更换了CEO或总经理，或高管团队的成员更换在1/3以上的公司；（4）高管团队成员的个人资料不全的公司。最后，得到符合本文研究样本要求的制造业上市公司共有356家。所有数据均来自国泰安数据库、巨潮资讯网中上市公司年报等，并通过手工收集整理得到。
（二）变量指标的选择和衡量
本文选取企业绩效为因变量，采用滞后一年的Tobin's Q作为衡量企业绩效的指标。选取高管团队异质性特征为自变量，对于异质性特征的测量，年龄和团队任期属于连续型数据，因此这两者的异质性采用标准差系数（即标准差除以均值）来衡量；而教育水平、专业背景和职业经验属于分类型数据，因此，这三者的异质性采用 Herfindal-Hirschman系数（公式是：H=1-■Pi，其中Pi是团队中第i类成员所占的百分比，H值介于0―1之间，H值越大，说明高管团队异质性程度越高）来衡量。具体见表1，其中教育水平、教育专业和职业背景的划分标准见表2。
（三）模型的构建
基于以上假设和变量定义，根据研究需要本文建立如下回归模型：
Tobin's Q=β0+β1HAGE+β2HTEN+β3HEDU+β4HMAJ+β5HBACK+β6AAGE+β7ATEN+β8AEDU+β9TSIZE+β10FSIZE +β11LEV+β12OS+ε （1）
四、实证检验与结果
（一）变量描述性统计
本文运用SPSS统计软件对所估计的线性回归模型中的各变量进行描述性统计，具体如表3。
从表3的样本总体描述性统计表中，可以看出以下特点：（1）高管团队的平均年龄是45.861，平均任期为1.690，都低于国外研究，这可能与变量测量不准确有关。（2）高管团队的平均教育水平为3.275，表示高管团队成员的平均学历在本科以上。（3）高管团队规模平均值为6.030，标准差为2.135，变化幅度为2―17，这说明在研究样本中高管团队的规模变化幅度比较大。（4）高管团队的年龄异质性与团队任期异质性均值分别为0.125与0.210，而教育水平异质性均值为0.497，教育专业异质性与职业背景异质性分别均值为0.408与0.640。总的来说，本文所选样本企业的高管团队异质性比较低（职业背景异质性除外），这说明高管团队整体趋同化，这可能与我国的“集体主义”文化有关。
（二）回归结果
根据本文研究需要，对模型（1）进行多元回归，其统计结果见表4。
从表4的回归结果可知，模型（1）的R2为0.1887，F值为6.647，对应P值都小于0.0001，说明模型（1）得到较好的拟合。高管团队任期异质性、职业背景异质性与企业绩效显著负相关（都通过10%的显著性检验），则H2与H5都得到证实；团队教育专业异质性与企业绩效显著正相关（通过10%的显著性检验），则H4也得证。团队年龄异质性、教育水平异质性与企业绩效都正相关，但都不显著，因此H1与H3都难以确定。另在控制变量中，团队平均教育水平与企业绩效十分显著正相关（通过1%的显著性检验），团队规模与企业绩效在10%显著性水平上显著正相关，公司规模、资产负债率与企业绩效都显著负相关。
五、研究结论及其对实践的启示
（一）研究结论
本文选取我国2010年12月31日以前上市的沪、深A股制造业上市公司且经筛选后符合研究需要的356家公司为样本，通过国泰安数据库、巨潮资讯网等收集公司高管特征及企业绩效相关资料，并手工整理得到数据，运用多元回归模型对高管团队异质性与企业绩效之间的关系进行了检验。实证结果表明高管团队任期异质性、职业背景异质性与企业绩效显著负相关；团队教育专业异质性与企业绩效显著正相关；团队年龄异质性、教育水平异质性都与企业绩效正相关但不显著。另高管团队平均教育水平、团队规模与企业绩效显著正相关，公司规模、资产负债率与企业绩效都显著负相关。
（二）对实践的启示
本文研究结果对现代公司治理方面有极其重要的实践启示，对构建合理高效且能提高企业绩效的高管团队有现实的指导意义。首先，对于我国制造业上市公司而言，企业在选聘高管团队成员时，应选择具有高学历的人员，并通过激励措施尽可能留住人才，使高管成员在其职位上的任期时间更长。第二，制造业企业在组建高管团队时，应该考虑较大的高管团队规模，团队成员人数越多，越能为企业提供多样化的信息来源与决策方案。第三，制造业企业的高管团队成员之间的任期异质性应保持低水平，尽可能使团队成员任期趋同。团队成员的任期趋同意味着成员的入职时间是接近的或者相同的，同时入职的新成员往往能够更好地交流与合作。企业可以通过内部竞聘制度选择高管团队成员，这样可以降低团队成员任期的差异性。第四，制造业企业在选拔和招聘高管成员时，还应考虑高管团队成员的职业背景，应尽量保持成员职业背景的一致性。最后，制造业企业构建高管团队时应注重成员的教育专业，尽量打造教育专业多元化的高管团队。
参考文献：
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企业团队管理论文范文2
张菁
（河北金融学院 河北保定 071051 ）
【摘要】：本文为了对团队文化管理进行进一步分析研究，并通过所学到的理论知识来加以深化，针对A企业的团队文化管理展开了研究。本文首先描述团队管理的概念以及相关理论，为下文的阐述埋下铺垫，主要是对团队管理的概念和类型进行阐述；其次对A企业进行了团队文化管理现状分析，根据所调查的内容对A企业的发展进行总结；再次针对研究A企业所发现的问题一一列出，等等，并提出相应的对策；最后得出结论。
关键词：团队管理，问题，研究
一、团队管理类型
团队管理的类型可以按照多种标准进行划分，有根据人员规模、人员素质、团队功能等等进行分类，主要目标都是为了使得团队能够更好地完成团队任务。
1、工作团队
工作团队是指对某一特殊过程负责，成员通过相互配合、共同努力而产生积极地协同作用，并实现组织既定的目标，达到团队绩效大于个人绩效。
2、自我管理团队
自我管理团队是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体，通常由10-15人组成。
3、虚拟团队
虚拟团队就是在虚拟的工作环境下，由进行实际工作的真实团队人员组成，并在虚拟企业的各成员相互协作下，给顾客提供更好的产品和服务。
二、A企业现状
A公司成立于1946年8月,由日本B公司和德国C公司共同出资,一家专业生产密封件及减震减压件的全球集团公司,注册资本1450万美金,投资总额2800万美金,日德双方各占50%。截至2012年1月集团在中国的直接雇员人数达到4000多人,其中4%日本籍、4%德国籍、91%中国籍和1%外籍(非中、日、德籍)。这家有着50多年合资历史的集团公司,两个投资母公司都是家族企业。
与很多在华的跨国公司不同，A公司是一家没有本土合资成份的合资公司，公司的多元化的人员结构注定了多元化的文化风格。多文化风格带来了复杂的管理问题，而公司
就是由无数个团队组成，所以管好了无数小团队，就如同管好了一个公司大团队。我们
能从A公司的管理案例中找出问题的本质原因，并提出改善建议，那我们就可以帮助到
A公司的团队文化管理，使其在华的发展之路走的更顺利和精彩。
三、A企业团队管理问题
（一）团队文化存在差异
根据共同经营协议，为加强企业管理，执行官由日德双方联合担任，各家公司的总经理、副总经理均由日方、德方交替担任。以正、副总经理为首的经理班子负责企业的日常经营管理。日本管理者的沟通语言较为简洁，意思不明确。但不同的是德国管理层的沟通一般都是比较直接的，明确表达出自己意愿的方式。两种不同的沟通方式会造成沟通中的问题激增，或者导致可以简单解决的问题却解决不了。这就是团队文化存在差异造成的，所以说不能小看团队文化给一个团队所带来的影响。
（二） 团队管理制度差异
在团队合作中经常出现的一个问题是:具有不同文化背景的人们，在一个共同的环境中工作，规范团队成员的共同标准应当是什么?西方企业一般是在法律环境比较严格和完善的条件下开展经营与管理，而中国企业长期以来依靠国家计划和上级指令来行事，过于拘泥于条文。
在A公司,日本的管理方式主要以按照规则进行，但是这个前提是已经制定好了各个方面的规则，并能予以实施。譬如:日本团队由于习惯加班，认为加班也是自身的职责之一，但是德国团队认为如果加班就应该得到加班费，这就会造成两方面工作时间上的冲突。因为如果日本团队总是组织自行加班那么整体团队队员权益就得不到保障，会造成德国团队队员的不满员，觉得自己合法的权利没有得到保障。因此很可能对工作的积极性减少，造成公司的经济损失。
（三）团队管理考核差异
A公司一直以日式的人事管理理念进行着,体现在人事考评制度上,关注“人”为感受。考核的内容主要是员工自身的感受和幸福着指数。但是,在60、70时年代的中国人中,“大家庭”式的经营理念,往往会被理解成大锅饭,功过不分,滥竽充数的消极怠工者屡见不鲜。用“态度决定一切”的理念来考核员工,对于他们那代人或许还行的通,但对于80后90后的新中国人,再用这套已经无法驾驳了。现在的年轻人已经不适应老旧的管理方式，他们更加需要个性化的管理方式，只有这样才能更好地发挥其优势。差异化的管理，彰显个性。态度固然重要，但结果是决定成败的唯一标准。
四、A企业团队问题解决办法
（一）正视团队文化差异
对于一个多文化的团队,要想统一思想、统一行为,首先要了解彼此,认识差异。本文中阐述了多种文化维度,并因这些种类的文化产生的价值观、人生观、行为准则等等的差异。这些差异主要是反映在企业的工作之中，因为员工之间工作的原因才会造成了团队文化差异的突出，A企业员工的交流不畅正是由于其管理层与下属员工的文化差异。所以在打造跨文化团队的第一步,要正视团队个体成员间的文化差异,同时用积极的眼光来看待文化差异,实现文化融合。
（二）规范团队行为,建立企业团队文化
一个企业要塑造新人,使其热衷于服务于企业,并形成一个规模群体,需要倚靠团队文化。对于A公司,一直没有系统、明确的企业行为文化,对于各个分属公司而言,每个公司都保留着自己的特色，每个企业都有其自身的风格，不管是德式的、中式的还是其他的。这就说明跨国的文化规范化尤为重要，只有进行了合理的规范化才能使得企业能够在整个国际的竞争中处于优势。
（三）克服“文化休克”,培养文化意识
加强一个企业的团队文化意识对于一个企业的未来发展尤为重要，所以说一个企业的领导者应该重视并实施企业的团队文化培训。跨文化培训,是建立跨文化团队的重要工作。可以说文化意识的建立对于一个企业的发展史尤为重要的。就拿A企业来说，日本团队和德国团队的队员他们的团队文化是截然不同的，那么以后如果还有新的国家的队员加入进来这就更加需要企业整合成一个全新的企业团队文化。
五、结语
本文以A公司作为研究对象,根据相关的文化理论知识为基础,从文化沟通方式中的个人等方式来分析。本文介绍了跨文化团队的类型，文化差异理论，文化差异对跨文化团队的影响，以及应对文化差异对跨文化团队影响的理论方法，从而得出文化融合的必要性。
参考文献
[1]姚洁. 广西外国语学院外语培训项目团队管理研究[D].广西大学,2013.
[2]赵真. 基于知识共享的高校教学团队管理研究[D].上海交通大学,2013.
[3]单巍. 科技创新团队管理模式研究[D].中国地质大学（北京）,2013.
企业团队管理论文范文3
【关键词】 集团型 财务团队 建设 基本要求 措施
引言
集团型企业的财务团队的主要职能在于为实现集团的健康持续发展，对企业的资源控制与企业内部价值进行有效的管理。集团型企业财务团队的建设状况，直接关系到企业财务管理工作水平。因此，如何提高集团型企业财务团队的整体工作能力已经成为企业发展管理以及人力资源管理的重要内容。
1. 集团型企业财务团队基本要求
1.1集团型的企业财务团队必须具备团队精神。团队精神直接关系到集团财务管理的工作质量与工作效率，也是建立集团型企业财务团队的首要前提。团队内部的工作人员必须具有较好的团队合作意识，明确企业财务管理是一项系统工程，需要彼此之间的协作，进而在财务团队内部形成良好的工作氛围。
1.2较强的创新能力。集团型企业发展模式要求企业的财务管理工作必须兼顾企业的价值以及企业的业绩管理，集团型企业的财务管理工作必须为集团的战略规划以及经济效益服务，必须通过财务管理实现集团发展经营与投资决策的优化，因此这就要求集团型的企业财务团队必须具备较强的创新能力，能够适应集团发展完善的需要。
1.3集团型企业财务团队必须具有客观公正的工作态度。作为集团企业财务管理，主要是对企业的财务资源进行控制管理，涉及到资金控制、资产管理以及预算管理，与企业管理者、内部工作人员以及企业协作单位通常具有直接的利益关系。因此，集团型的企业财务团队必须端正工作态度，客观公正的开展财务资源管理活动。
1.4集团型的企业财务团队必须具有较强的执行力度。企业财务管理工作开展具有严格的规定程序，因此对于企业财务团队的执行能力要求较高。财务管理团队必须严格按照集团的财务制度、预算计划以及管理制度开展财务管理工作，保证财务管理目标得以实现。
1.5集团型的企业财务团队必须具有自主学习性。随着市场经济的不断变化，企业的财务工作内容与工作方法也处于不断调整变化之中。这就要求财务管理团队能够加强学习培训，不断提高财务团队的理论素养与工作能力，形成具有较强学习与自我完善能力的财务管理工作队伍。
2. 集团型企业财务团队建设措施研究
在集团企业财务工作团队的管理中，经常存在着团队协作精神差，团队成员工作水平以及职业道德修养低的问题，导致财务团队工作效率低，创新能力差，制约了集团财务管理工作水平的提高。基于此，构建优质高效的集团型财务团队应从以下几方面开展：
2.1培养高素质财务团队工作人员
财务团队工作人员作为集团内部财务团队的基本组成，每位工作人员的专业水平与素质直接关系到整个团队的水平，因此，建设一流高效的集团型企业财务团队，首先必须加强对于财务工作人员的培养。
2.1.1加强财务工作人员职业道德的培养。由于进行企业财务管理，涉及到企业内部各个部门以及企业的联系单位等方方面面的利益关系，因此必须要求集团型企业财务工作人员具有良好的职业道德。对待财务工作具有较强烈的职业责任感，能够经受各种压力与利益诱惑，客观公正的开展集团财务管理工作。
2.1.2培养财务团队工作人员的分析能力。集团型企业的财务团队工作人员，应该具有较强的分析能力，能够及时从工作中总结发现问题，对于涉及到集团资产、资金安全以及集团企业投资决策的各种信息，应及时汇总分析并上报集团管理层，以便于为集团进行重大经济决策提供最有力的支持。
2.1.3加强财务团队工作人员全局意识的培养。优秀的集团型企业财务团队，在进行企业财务管理工作时，应该具有较强的全局意识，能够站在集团的战略规划目标上去处理问题，将财务管理工作与集团的经济效益、规划目标以及发展方向相结合。
2.2增强财务工作人员对于集团的归属感
构建高效的集团型财务工作团队，首先必须取得工作人员对于集团发展的认同与归属。因此，集团应该强化员工对于集团的发展经营理念以及战略发展规划的认识，将自身的发展融入到集团企业的发展壮大之中。这样同时可以保证财务工作团队的工作目标可以紧紧围绕着集团的整体发展目标，保证工作目的的一致性。
2.3完善选人用人机制
构建优秀的财务管理团队，必须建立良好的选人用人机制。在建设财务团队时，应该采取必要的激励措施，对于工作能力比较强，职业道德好以及工作细致谨慎的人员， 应该给予相应的奖励。在财务团队内形成务实、严谨以及踏实的工作氛围，促进管理工作水平的提高。
2.4团队文化氛围的构建
营造集团型企业特有的团队文化氛围，制定完善的工作制度，也是建立优质财务团队的基本要求。为了保证集团型财务工作团队的工作标准规范，在集团内部建立财务工作团队时，应该注意团队文化氛围的构建，为财务工作团队成员构建统一的价值观。同时辅助以各种工作规章程序以及日常的宣传教育，形成具有集团特色的财务团队文化氛围，提高财务工作质量与效率。
2.5强化集团型财务团队的学习能力
由于国家经常会对不适用于市场经济的各种政策以及法律法规进行调整，而且财务管理理论知识也处于不断更新完善之中，因此建设一支优秀的财务工作团队，应该保证团队具有较强的学习能力。在日常工作过程中，强化对于会计准则以及相关税法的学习，对于调整或者更新完善的规章制度，及时总结分析变化内容，并提出有针对性的改进措施。通过建立一支学习型的企业财务管理工作团队，提高团队对于集团财务工作的有效控制。
2.6加强对团队工作绩效考核的管理
为了保证财务工作团队的积极主动性，应该遵循公平公正以及定性与定量相结合的原则建立有效的考核体系。对于财务管理工作团队采取绩效薪酬或者业绩奖励的方式，尽可能的提高团队工作人员工作的主观能动性，提高工作质量与工作水平。
结语
建设优秀的集团型企业财务工作团队，必须结合集团的实际情况以及战略发展规划，有目标有针对性的开展企业财务工作团队的建设工作。同时，应注意坚持以人为本，提高财务工作人员的积极主动性，发挥其团队协作精神，为集团整体管理水平的提高与战略规划的实现发挥应有的作用。
参考文献：
[1] 谢萍 建立和谐高效的财务团队的基本逻辑 [期刊论文] -广西电业2006（10）.
企业团队管理论文范文4
关键词：企业高层管理团队团队绩效绩效提升措施
企业高层管理团队在企业内部是整个企业的核心，在企业外部代表着整个企业的行为。他们的决策影响一个企业的兴衰，他们的执行决定企业的命运，高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，因此团队绩效会在很大程度上影响组织的绩效。因此，提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。企业高层管理团队绩效的提升措施主要有以下几方面：
一、构建科学(教学案例，试卷，课件，教案)合理的团队结构
高层管理团队作为一个整体，它的素质取决于三个方面：一是单个成员的素质;二是团队结构，即内部成员的构成;三是各成员间的动态协调配合能力。高层管理团队绩效的提升也取决于这三个因素，也就是一个成员合理构成、默契配合的高层管理团队能够提高团队绩效。一个合理的团队结构应包括下述几方面的内容：
1.高层管理团队成员的年龄结构应合理、高效
对于成长性企业应选择年轻高层主管占较高比例的团队结构，保持高层管理团队整体旺盛精力和冒险精神;对于成熟稳定型企业则可能保持年长者居多;衰退企业中团队应增加中年高层主管。年轻人思想敏锐，敢作敢为;中年人年富力强，精力充沛;老年人阅历丰富，处世稳健，各有优缺点，可以形成互补。
2.保持高层管理团队的任期相对稳定性
这有利于高层管理团队进行有效沟通，容忍冲突，积极谋求和目标一致。
3.根据企业规模，合理聘用具有良好教育背景的高层管理人员
因为良好的教育背景为管理人员提供了更加广阔的社会视野、更前沿的社会动态、更丰富的社会关系资源和更良好的内外互动氛围。
4.争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配
实践表明，合理的知识技能结构有利于企业高层合作、高效完成组织的战略决策工作。高层管理团队领导角色的衣钵最后往往落在技能较全面的成员手中。高层管理团队的职业背景和相应工作经验匹配则是同成员间知识技能合理结构安排等效的设计。
5.高层管理团队应保持合理的决策规模
目前各国企业高层管理团队规模普遍在5人～10人之间，事实上，随着企业信息化程度深化，这个集体决策团队人数可能有增加的趋势。
二、创建富有特色的团队文化
企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。通过建设优秀的企业文化，可以培养企业的知名度和信誉度，塑造企业的良好形象，塑造良好的企业精神，增强企业凝聚力、向心力。企业文化的推行者是企业高层管理团队，企业高层管理团队成员的表率起主导作用。从这个角度上说，企业文化就是企业高层管理团队文化。一个富有特色的团队文化应具有如下特征：
1.积极进取的团队精神
团队凝聚力强，团队成员对团队具有高度的忠诚，有着强烈的归属感、荣誉感，把自己的前途与团队的命运紧密地联系在一起;个人利益自觉地服从团队利益，愿意为团队的利益和目标尽心尽力;团队发展出有力的团队规范，团队精神的价值观深入人心;团队精神的文化与舆论在团队氛围中占统治地位。
2.持续高涨的团队热情
团队成员身心愉快，充满了活力与热忱;团队成员的参与愿望强烈，团队既强调团队精神，又鼓励个人完善与发展;团队成员具有强烈的责任感和事业心，士气高昂，不畏艰难，对达到团队目标具有很强的信心;对挫折具有较强的承受力，时刻保持旺盛的斗志。
3.和谐创新的团队氛围
团队成员彼此信任，相互依存，通力协作，彼此关心和爱护，信息共享，积极参加团队活动;坦诚、开放、平等地沟通和交流，人际关系和谐;团队中民主的管理作风、自主的工作环境，富有挑战性的工作，极大地激发了团队成员的积极性和创造性。
4.卓越高效的团队业绩
在机制平台基础上，企业高层管理团队应具有不断地进取和创新精神，将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使领导者真正做到事事用心，处处用心，不断提高绩效。
三、实施有效的团队冲突管理
高层管理团队是由繁忙的经理们组成的，他们极少有很多可自由支配的时间，而且，他们必须把大部分时间用在领导他们在组织中分工负责的那些人身上。他们作为一个高层管理班子聚到一起，在一起的时间一般较少，交流互动时间很短，互动、默契和交流缺乏为冲突的产生提供了条件。高层管理团队成员在年龄、职业生涯、教育背景、经验和技能等方面是不同的，这些差异是导致冲突的重要因素。对冲突进行管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效的措施，最大限度地发挥冲突的积极作用。
1.正确认识高层管理团队内部的冲突
由于高层管理者在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性等原因，团队成员意见不一致是肯定存在的。允许多种观点并存，能够避免做出冒险的决策，促进创新思考。所以当他们产生不同观点是聚焦于任务问题时，这种任务导向的认知性冲突是建设性的，会使高层管理团队做出更高质量的决策，并取得更佳的业绩。
2.开发高层管理团队冲突管理的预警机制
高层管理团队的冲突是客观存在的，如果冲突严重而又不能有效解决，会引起高层管理危机，甚至企业经营危机，所以开发高层管理团队预警机制具有现实意义。确定一个有威信的高层管理团队领导者，训练和保持成员对团队氛围的敏感性，协调团队成员之间的认知和感情，是高层管理团队预警机制的重要方面。
3.确立任务、目标导向的机制
高层管理团队成员应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。高效的高层管理团队因为有共同目标，就会用更宽广的视野讨论企业未来的目标，怎样取得更高的绩效，总是能把工作重点放在和核心问题有关的难题和事情上，虽然彼此在相关议题上有异议，但本质上是建设性的，认知性的，不会产生相互憎恨的情绪。
4.营造公开交流的氛围，培养团队协作精神队成员能够真诚地参与，不断提高决策质量，加强了高层管理团队的共识和认可。这种公开、坦诚交流会导致一些争论和冲突，但是，如果团队成员认识到冲突是任务导向的，是为了提高团队绩效的，他们就能够积极的对待。那些鼓励讨论、争论和协作的高层管理团队比那些忽视这些的高层管理团队能够使团队成员获得更高水平的满意感。
5.维持平衡的权利结构
要想维持权利结构的平衡，在高层管理团队中创造一种公平感非常重要，因为如果高层管理团队成员感觉到整个讨论的过程很公平，就比较容易就某项议题达成一致。比较理想的权利结构是，最高领导者比其他管理者多一点权威，但是每位团队成员都有实质的权力和策略性的位置，特别是在他们负责的领域内，每个人都可以充分发表意见，每个人都有实质的权力，每个人都尽职尽责地作出贡献。
6.激发认知性冲突，提高高层管理团队的创造性
高层管理团队的创造性来源于团队能够以不同的方式思考问题并能以新的思维提出解决问题的办法。认知性冲突是高层管理团队创造性的源泉。通过鼓励不同的意见和促进创造性的提议，可以激发认知性冲突。团队成员差异的好处之一就是因此而产生的冲突将会激发创造性，针对问题产生有创新的提议。
四、制定完善的激励约束机制
对于现代企业来说，企业高层管理团队的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一。建立和完善企业高层管理团队的激励约束机制，对于推进企业改革和发展具有重要的意义。除了精神、情感方面的教育、引导外，最重要的是要从制度建设方面解决团队成员的收入分配问题，即建立健全一套有机联系的能激发高层管理团队实现自身价值、鼓励高层管理团队不断取得业绩、合理约束高层管理团队行为的一种制度安排。一套完善的激励机制主要表现在以下几方面：
1.利益激励机制方面
包括：①个人报酬激励。主要的激励手段有工资年薪、福利津贴、年度花红、承包提成、动态累积递延奖金、期股、认股权、实股等。②“职位消费”激励。职位消费是指高层管理团队成员除货币收入之外的按其职位所享受的企业给予的待遇。建立职位消费激励机制，就是通过界定不同企业规模和经营业绩可以享受的相对称的职位消费层次，明确职位消费的具体指标，成功的成员将随着企业的发展而享受层次越来越高的职位消费，而经营不善的成员将失去一切职位消费。
2.声誉激励机制方面
成功的高层管理团队成员具有较高的经营能力和社会声望及地位，具有较高的人力资本价值，这是他们从事职业生涯的本钱和获得较高有形报酬的筹码，并通过企业经营成功来确保自身人力资本的保值增值。声誉机制对高层管理团队成员的激励约束作用是和经理市场的竞争选聘机制紧密联系的。高层管理团队成员的声誉机制是经理市场上高层管理团队成员的质量信号，高层管理团队成员声誉的“质量”在很大程度上又决定着高层管理团队成员声誉机制作用的有效性。高层管理团队成员的声誉既是他们长期成功经营企业的结果，也是他们拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。
3.创造新平台
对于高层管理团队成员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担任主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理团队成员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业能否激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，他就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。
4.建立和完善高层管理团队成员的高额退休金制度
在有条件的企业中实行股票期权，以建立企业高层管理团队成员的长期化行为。尤其是对相当一批在国有企业任职时间长、收入一直不高而又即将面临退休的国有企业高层管理团队成员，给予高于一般职工平均水平数倍的退休金和较高水平的养老、医疗保障。
在企业不同阶段，针对不同需要的团队成员，各种激励方式都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式在企业不同发展阶段对不同需求的个体的作用有差异。除了建立一套完善的激励机制，还要构建一套完善的约束机制。
强化高层管理团队监督约束机制是一项系统工程，涉及面广，举足轻重。因此，应从总体上对不适应现代企业制度的各方面进行调整和改进，主要有：一是建立和完善财务监督制度，同时注意充分发挥注册会计师、企业会计的作用，实现对企业财务、经营决策的有力监督。二是建立和健全一系列重要的法律法规制度。从法律、法规和制度上加强对企业高层管理团队成员行为的监督，把着力点放在个人素质的提高上，抓紧对企业高层管理团队成员的培训工作;强化企业高层管理团队成员的道德约束和舆论监督。高层管理团队应提高对职业道德修养的认识，充分认识职业道德是他们的立业之本，重视个人品质的修养，使自己成为职业道德的完美体现者;完善职工民主管理制度，形成强有力的民主管理监督约束，使职工群众对高层管理团队成员的监督约束作用得以发挥与实现，真正形成强有力的民主管理监督约束;重视发挥银行对企业高管的债务约束作用。
参考文献：
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企业团队管理论文范文5
[关键词] 企业文化 团队建设 团队精神 企业可持续发展
一、引言
人类社会在不断的发展进化中从简单到复杂，从单一到复合，从小的群体到大的国家集团；尤其是经历漫长的量变积累后，在近代实现了质的飞跃——社会组织高度复杂化，社会生产空前规模化，社会经济全球一体化，社会形态繁盛多样化，社会沟通飞速信息化。进入21世纪，伴随着以知识经济为代表的第三次科技革命浪潮，机遇纷呈时现、跌宕起伏，竞争也如影随形、激烈残酷。
处于经济风口浪尖、市场波峰潮头的我国企业，在渐趋成熟的市场经济条件下所面对的竞争，是人才至上、以人为本的竞争，是对企业应变能力、适应能力和创新能力的考验。但是，面对庞杂的社会分工、浩瀚的数据信息、分秒必争的工作节奏、强大的生存压力，个人的才能、精力和时间都是有限的，“独行侠”式的企业创业和运作日益被本身高度系统化、信息化的社会所摒弃。俗话说“团结就是力量”，发达国家的公司在上世纪后期的竞争实践中，尤其在日本经济奇迹的启迪下，在20世纪80年代开始形成了“团队（team）”的组织结构和管理理论，逐步取代以个人业务为基础的陈旧组织形式，推动企业系统开始进行一场深刻的重大进化。当今企业只有把团队建设作为自身在新时期发展的核心，才能各尽其能地配置人员，充分调动员工的积极性，发挥人才的加成效应，有效的去把握机遇，群策群力的克服困难，迎接挑战。为了使我国企业紧跟先进管理理论，迅速实现团队化，本文分析了团队建设、团队精神和企业文化间的关系，探讨了如何开展有我国企业特色的团队建设。
二、团队建设与团队精神
知识经济强调以人为本，面对新时期的挑战，最缺乏的就是人才。但是对现代企业而言，仅仅依靠招募人才是远远不够的。显然，简单的人才堆砌不仅难以发挥个人的才华，而且往往因为优秀个体的碰撞而导致企业运转失灵。事实上，现代企业间的竞争可以说就是团队间的竞争，就是团队协作能力的竞争。
所谓团队，是一个组织在特定的可操作范围内，为实现特定目标而建立的相互合作、一致努力的、由若干成员组成的共同体[2];是通过某种正式关系形成的、结构有序的人员集合。团队理论是国际企业系统在当代市场经济条件下，为了顺应网络通讯技术的发展、扩大企业管理幅度、精简企业管理层次、提高企业对变化环境的反应速度和适应能力而形成的，是企业生态系统为适应外界环境的变化所做出的必然进化，也是企业组织化程度提高、结构形式优化和核心竞争力更坚实的重要标志。
团队在企业的经营和管理活动中具有强大的机能：
1.团队可以产生巨大的群体效应
团队强调其成员的目标统一和职责明确，切实具有各方面功能互补地专业技术，善于解决问题和做出决策，能够解决冲突及处理人际关系。面对当代企业复杂的任务要求和多变的环境条件，团队比个体或传统部门更能够集思广益，充分利用各方资源，尽量发挥成员的不同特长，产生强大的内在动力，从而可以使企业灵活迅速地做出恰当反应。
2.团队模式的结构简单
团队内部没有确定性的机构和等级区别，所有成员都具有决策权。团队成员为了实现特定的共同目标，强调合作和互补，在行动上交互作用，在心理上也相互尊重，有强烈的归属感和合作精神。
3.团队增强了企业内部的凝聚力
对于企业，由于团队为成员们树立起共同的目标，从而可以减少企业内部的冲突，创造良好的工作氛围。
4.团队提高了企业组织的灵活性
团队建设就是有意识地在企业中发展有效的工作小组，以强化企业内部的团结氛围，填补由于现代企业组织扁平化所造成的管理空缺，有效地变革和完善企业组织结构，并克服信息传递中的障碍，从而更能通过创造成本领先和产品差异来增强企业的竞争优势。
5.团队能够更好地发挥其成员的主观能动性
团队的工作方式更能在企业中营造较强的民主氛围，提高员工的工作参与度和积极性，激励员工的自主决策。
6.团队更能体现人本管理的思想
由于团队注重对成员的培养和扩大化知识与技能的训练，鼓励一专多能，可以使其成员迅速进步。团队的文化氛围可以激发个人的积极性、主动性和创造性，从而更有利于个人的完善与发展。
团队精神对团队建设具有根本性的意义，是有效进行团队建设的关键。团队精神是指团队整体的价值观、信念和奋斗意识，是团队成员为了团队的利益和目标而相互协作、共同奋斗的思想意识，是大局意识、协作意识和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，以协同合作为核心，反映个体利益和整体利益的统一。在工作作风上，团队精神反映为团队凝聚力、集体士气、成员间的高度信任感和为团队目标而协同合作的意识。团队凝聚力使成员以其全部力量尽心于团队事务，表现为归属意识、亲和意识、责任意识和自豪意识；团队士气是指成员对自身所在的团队感到满意，愿意成为其中一员，并协助达成团队目标的一种态度；团队信任表现为成员间相互认可对方的正直、可靠、忠实和能力；协作意识则是团队精神的核心，是成员动机、需求、驱动力和耐力的结合体，是推动团队前进的强大力量。
北大光华管理学院张维迎教授曾指出，企业的核心竞争力五大特征是“偷不去，买不来，拆不开，带不走，流不掉”。显然，团队精神就属于企业的核心竞争力，它把企业变成了一个同命运、共患难的整体，通过营造团结、和谐的气氛，增强了企业的凝聚力和战斗力，从而提高管理效能和工作绩效。
团队精神也是区分团队与一般群体的根本标志。群体可以是若干个体因为某项事务而聚集在一起，而团队的所有成员则不仅拥有共同的目标，更在思想上渗透着团队精神。这使得团队能够比群体更加有效的组织和管理人员，更能做到人尽其材，提高工作效率。由此可见，现代企业应该通过把握具有自身特色和富有时代气息的、精邃的团队精神，精心打造企业团队，从而推动自身良性发展。
三、基于企业文化的团队精神建设
企业文化与团队精神是相辅相成的，企业文化对团队精神的形成具有决定意义。企业文化是企业在长期的经营活动中围绕其最高目标所形成的价值观念、道德规范、行为准则、管理制度、外在表现等的总和，是蕴涵在企业制度、企业形象和企业产品或服务中的特色文化标志。美国著名管理学家托马斯·彼得指出，企业能够长久生存下来的最主要的条件“并非结构形式或管理技能”，而是“称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力”。由此可见，企业文化对企业生存和发展具有十分重要的意义，是企业核心竞争力的重要组成部分。
企业文化以精神文化为内核，团队精神就是其重要的基本内涵。优秀的企业文化可以有效地宣传企业理念，增强企业内部的凝聚力和战斗力，帮助树立和贯彻企业价值观，形成良好的企业形象，也就决定了在这种文化氛围下所孕育和催生出的团队精神的性质和特色，从而有利于有企业特色的高效团队建设和成长。当然，精良的团队精神反过来也促进了企业文化的良性发展和有效沉淀。
我国企业，尤其是国有大中型企业，在基于企业文化进行团队精神建设方面有着先天的优势。建国初期，国有企业基本上都是在“一穷二白”基础上起家。在艰苦创业的岁月中，它们就是依靠集体主义精神、凝聚广大职工群策群力来克服重重艰难困苦，就是依靠强大的精神动力充分调动人的主观能动性来弥补物质方面的匮缺，就是依靠精神财富的沉淀来推进物质财富的积累。
在几十年的风雨中，很多国有企业都经历了自身特殊的发展历程，有着辉煌的企业历史，凝结了富有特色的宝贵精神财富，形成了深厚的文化底蕴。这些精神财富有些根植于“长征精神”、“南泥湾精神”、“延安精神”等革命精神；有些来源于“北大荒精神”、“红旗渠精神”、“雷锋精神”等创业精神；有些则直接来自于国企行业的自身积累，比如石油行业的“大庆精神”，航天行业的“两弹一星精神”和“载人航天精神”等。这些精神的核心就是集体主义，共性凸现了要求成员对集体忠诚和热爱、成员间团结和合作、为了实现组织的共同目标而努力拼搏和无私奉献、乃至牺牲自我等思想意识。
此外，受传统儒家思想的影响，我国企业的文化内核中还包含有仁爱、思义、守礼、智慧、诚信等我国传统文化中的重要组成理念以及我们民族历来推崇的美德和优良传统。这些国企文化中闪烁的精神火花都是跟团队精神相通、和谐和一致的，正是团队精神所推崇的本质所在。
由此可见，我国企业根植于中华民族博大精醇、源远流长的文化背景，经历了数十年发展创业的洗礼，拥有了经过实践检验的思想理念，应该充分发掘沉淀的精神财富，结合自身特色、时代特点和现代企业要求，发扬集体主义精神，凝练形成优良的企业文化，推动团队精神建设。
四、新时期我国企业的团队建设
面对知识经济新时期的机遇和挑战，我国企业尤其是国有大中型企业，必须将企业文化发展、团队精神形成和企业团队建设统一起来，充分认识它们的关系；用我国文化背景和社会传统中的积极内容引导和充实企业文化，体现特色和比较优势；以企业文化为土壤，大力培育弘扬集体主义的团队精神，进而构建高度组织的企业团队。具体而言，本文认为应从以下几个方面着手：
1.积极吸收和消化现代管理学中国际先进的团队建设经验和理论，大力提高我国企业的管理理论水平。
由于管理始终以人为核心，为了促成国企在新的时代环境下，从传统的管理模式顺利过渡到现代企业制度和模式，我们就必须广泛借鉴经济发达国家的管理经验，努力学习国外优秀的团队建设学说，准确认识以团队建设为核心的企业管理理论和运行规律，促进我国企业管理水平和组织结构的日益科学化、合理化。
2.发扬我国传统文化中的集体主义观念，一分为二地看待团队和集体的关系。
国外的企业团队学说，把团队归结为由寥寥数人组成的精锐小组（一般在12人以内）。这与欧美崇尚自由、鼓励个人奋斗的社会文化，社会人力资源相对稀少而国民教育水平高，社会机械化和信息化程度高等因素密切相关。我国的社会和历史传统，则推崇集体主义的观念和管理模式，即管理或设想管理的对象数量习惯于远超出团队的“理想”规模，个人也倾向适应于大集体的生活和心态定位。而且当前我国的经济状况、国民素质、社会基础设施水平、人口压力等，也往往使得我国企业必须面对大集体的现状。
对此应该辨证地来看待。尽管在计划经济中后期，大集体意识的泛滥引发了平均主义、浮夸风、好吃懒做、“干好干坏一个样”等问题，严重削弱了职工积极性，使得人浮于事，造成了“大锅饭”的局面。但其主要原因在于当时认识的偏差，忽视了监督、考核、激励、竞争等调控手段，导致宏观和微观管理失调，造成了失控。这并不能否认集体主义思想和理念本身的积极性，而是被滥用了，导致形成的不是集体，而是混乱松散的群体。集体主义的本质是整体、宏观、系统和综合，是对成员的宏观控制和战略指导。绝对的摒弃集体主义，就容易导致小团体和山头主义；绝对的执行精英化的团队思想，又可能导致脱离群众。只有把宏观和微观都协调起来，才能保证我国企业可持续地和谐发展。
当代的企业文化建设不再是单纯的提口号、贴标语等，而是需要企业每位员工积极主动地参与，要把所倡导的文化理念融入到企业经营管理、开拓发展的具体实践中，变成团队精神的深厚底蕴、培育沃土和催化剂。
3.基于我国集体主义传统，积极建设企业的高效团队组。
现代企业的运作往往并不是单个团队所能承担的。一个成功的企业，至少应该在管理、生产和市场等方面保证队伍的优秀；也就至少需要经营、研发、生产、销售等团队。事实上，在企业运作的很多方面，所需的团队远远不止一个。比如产品的形成分为若干环节，每个环节都可能需要一支生产队伍；技术研发有多个领域，每个领域都需配置课题小组；产品发售到各地，每个区域都应有精干的销售梯队……
因此，我们应该把企业整体视为一个团队的集合，该集合由若干个针对不同业务、相互协调运作的团队组成；每个团队则由不同分工、协同合作的个人组成。本文认为，我国当代的企业管理应该迅速将单纯的团队建设发展为构建规模化的团队组，即考虑如何针对性地建设不同分工、不同领域的各个团队，如何把它们有效配置，保证合理的梯次分布，促成团队间有效的竞争和能够及时替补出现意外问题的某个团队。为了锻造高效的团队组，我国企业就应该发扬集体主义的传统，以此为核心建设企业文化，培育相应的团队精神，围绕企业中心目标，全力打造团队的团队，实现企业发展的腾飞。
4.吸纳传统文化理念，建立有效地管理制度和激励机制保障团队建设。
健全的管理制度和良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。当代国外企业管理往往强调规章制度约束的法理性，而忽视了对员工符合人情的仁爱；追求成员的平等性，而忽视了上下级之间应遵循的礼节。我国企业应该将传统文化中的积极成分（如儒家的仁、义、礼、智、信等）引入企业文化，体现国情特色，建立科学而又符合国人习俗的工资制度、授权机制、约束机制、考核和奖惩制度，把精神激励与物质激励结合起来，将提高团队成员的知识、技能和业务水平同职业道德建设和思想政治工作紧密结合起来，保证团队精神的鲜活和与时俱进，从而提升团队整体素质，培育优秀团队，锻造学习型的企业。
5.团队建设理念的国际化拓展。
经济全球化的发展和我国的改革开放，使我国融入到世界经济体系中，日益广泛地参与世界范围内的生产分工、经济贸易和交流（人员、物资、资金和信息）。这使得我国企业的运行空间不断延伸，市场范围迅速扩大，竞争对手则增多和增强。因此，我国企业应该正视团队建设国际化的问题。
对此，本文认为还是要文化先行，即需要先做好跨文化管理工作——在尊重各种文化差异的基础上进行文化整合，在适应市场当地文化氛围的基础上推广自己的企业文化，从而实现企业文化的国际化，充分发挥企业文化的辐射功能，这样培育国际主义团队精神就可以事半功倍、水到渠成，从而打造企业国际团队。
五、结论
我国企业在新时期的发展充满了挑战和机遇。对此，国企应该积极采纳先进的团队学说和来借鉴外企的相关经验指导企业管理实践，注重与我国文化传统和精神理念相结合，以集体主义为核心构建有国情和企业特色的企业文化，培育企业团队精神，推动企业团队乃至团队组的形成，不断提升企业的核心竞争力，实现新世纪的飞跃。
参考文献：
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企业团队管理论文范文6
关键词： 企业高层管理团队 团队绩效 绩效提升措施
企业高层管理团队在企业内部是整个企业的核心，在企业外部代表着整个企业的行为。他们的决策影响一个企业的兴衰，他们的执行决定企业的命运，高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，因此团队绩效会在很大程度上影响组织的绩效。因此，提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。企业高层管理团队绩效的提升措施主要有以下几方面：
一、构建科学合理的团队结构
高层管理团队作为一个整体，它的素质取决于三个方面：一是单个成员的素质；二是团队结构，即内部成员的构成；三是各成员间的动态协调配合能力。高层管理团队绩效的提升也取决于这三个因素，也就是一个成员合理构成、默契配合的高层管理团队能够提高团队绩效。一个合理的团队结构应包括下述几方面的内容：
1.高层管理团队成员的年龄结构应合理、高效
对于成长性企业应选择年轻高层主管占较高比例的团队结构，保持高层管理团队整体旺盛精力和冒险精神；对于成熟稳定型企业则可能保持年长者居多；衰退企业中团队应增加中年高层主管。年轻人思想敏锐，敢作敢为；中年人年富力强，精力充沛；老年人阅历丰富，处世稳健，各有优缺点，可以形成互补。
2.保持高层管理团队的任期相对稳定性
这有利于高层管理团队进行有效沟通，容忍冲突，积极谋求和目标一致。
3.根据企业规模，合理聘用具有良好教育背景的高层管理人员
因为良好的教育背景为管理人员提供了更加广阔的社会视野、更前沿的社会动态、更丰富的社会关系资源和更良好的内外互动氛围。
4.争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配
实践表明，合理的知识技能结构有利于企业高层合作、高效完成组织的战略决策工作。高层管理团队领导角色的衣钵最后往往落在技能较全面的成员手中。高层管理团队的职业背景和相应工作经验匹配则是同成员间知识技能合理结构安排等效的设计。
5.高层管理团队应保持合理的决策规模
目前各国企业高层管理团队规模普遍在5人～10人之间，事实上，随着企业信息化程度深化，这个集体决策团队人数可能有增加的趋势。
二、创建富有特色的团队文化
企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。通过建设优秀的企业文化，可以培养企业的知名度和信誉度，塑造企业的良好形象，塑造良好的企业精神，增强企业凝聚力、向心力。企业文化的推行者是企业高层管理团队，企业高层管理团队成员的表率起主导作用。从这个角度上说，企业文化就是企业高层管理团队文化。一个富有特色的团队文化应具有如下特征：
1．积极进取的团队精神
团队凝聚力强，团队成员对团队具有高度的忠诚，有着强烈的归属感、荣誉感，把自己的前途与团队的命运紧密地联系在一起；个人利益自觉地服从团队利益，愿意为团队的利益和目标尽心尽力；团队发展出有力的团队规范，团队精神的价值观深入人心；团队精神的文化与舆论在团队氛围中占统治地位。
2．持续高涨的团队热情
团队成员身心愉快，充满了活力与热忱；团队成员的参与愿望强烈，团队既强调团队精神，又鼓励个人完善与发展；团队成员具有强烈的责任感和事业心，士气高昂，不畏艰难，对达到团队目标具有很强的信心；对挫折具有较强的承受力，时刻保持旺盛的斗志。
3．和谐创新的团队氛围
团队成员彼此信任，相互依存，通力协作，彼此关心和爱护，信息共享，积极参加团队活动；坦诚、开放、平等地沟通和交流，人际关系和谐；团队中民主的管理作风、自主的工作环境，富有挑战性的工作，极大地激发了团队成员的积极性和创造性。
4．卓越高效的团队业绩
在机制平台基础上，企业高层管理团队应具有不断地进取和创新精神，将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使领导者真正做到事事用心，处处用心，不断提高绩效。
三、实施有效的团队冲突管理
高层管理团队是由繁忙的经理们组成的，他们极少有很多可自由支配的时间，而且，他们必须把大部分时间用在领导他们在组织中分工负责的那些人身上。他们作为一个高层管理班子聚到一起，在一起的时间一般较少，交流互动时间很短，互动、默契和交流缺乏为冲突的产生提供了条件。高层管理团队成员在年龄、职业生涯、教育背景、经验和技能等方面是不同的，这些差异是导致冲突的重要因素。对冲突进行管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效的措施，最大限度地发挥冲突的积极作用。
1.正确认识高层管理团队内部的冲突
由于高层管理者在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性等原因，团队成员意见不一致是肯定存在的。允许多种观点并存，能够避免做出冒险的决策，促进创新思考。所以当他们产生不同观点是聚焦于任务问题时，这种任务导向的认知性冲突是建设性的，会使高层管理团队做出更高质量的决策，并取得更佳的业绩。
2.开发高层管理团队冲突管理的预警机制
高层管理团队的冲突是客观存在的，如果冲突严重而又不能有效解决，会引起高层管理危机，甚至企业经营危机，所以开发高层管理团队预警机制具有现实意义。确定一个有威信的高层管理团队领导者，训练和保持成员对团队氛围的敏感性，协调团队成员之间的认知和感情，是高层管理团队预警机制的重要方面。
3.确立任务、目标导向的机制
高层管理团队成员应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。高效的高层管理团队因为有共同目标，就会用更宽广的视野讨论企业未来的目标，怎样取得更高的绩效，总是能把工作重点放在和核心问题有关的难题和事情上，虽然彼此在相关议题上有异议，但本质上是建设性的，认知性的，不会产生相互憎恨的情绪。
