一、项目人资管理工作中遇到的问题及解决对策
（一）劳动组织管理
传统项目部、工程队和工班组的管理模式，其直线职能式劳动组织结构造成了职能层级多，劳动组织运作成本高。另外，由于施工任务的不均衡性，造成了劳动力的供求矛盾。解决对策：成立劳务公司，管理层与作业层分离，减少管理层次，解决劳动力供求矛盾。转变传统直线职能式的劳动组织结构为扁平结构，减少管理层次。劳动组织之间平等，横向联系密切，人员弹性变动。各类人员不以员工劳动关系为关键要素，而应当以项目工程需要为主。项目部与劳务公司签订劳务分包协议，改变项目部管理层和作业层之间的行政隶属关系为经济契约关系。减少管理层次，经济上独立核算，自主分配，自负盈亏。这样，有利于项目管理层集中更多的精力和时间优化施工组织设计、加强成本管理、控制安全质量、加快工程进度、提高合同履约能力。实现劳动力弹性供给，解决劳动力供求矛盾。由于施工任务不均衡，劳动力需求不稳定，客观上要求作业层应有一个灵活多变的空间。成立劳务公司后管理层与作业层分离，项目部可以按照工程项目的内在规律和施工需要有序地向劳务公司引进桩基操作工班组、钢筋工班组、架子工班组等，实现劳动力弹性供给。两层分离后，作业层人员不但能够在原主体企业获得工作机会，还可以参与主体企业之外单位的工程项目，人力资源得到充分有效利用。
（二）劳动关系管理
因自有职工的劳动关系属于公司管理，这里仅讨论外聘人员和劳务人员劳动关系问题。由于铁路施工企业工程一般地处偏远地区，自然气候恶劣，工作时间长、工资待遇缺乏外部竞争性，导致人员流失较大。同时，由于铁路施工单位项目基本都已经完成向管理型项目的转型，因此项目往往缺乏足够的人力资源，上级人事部门也不一定能给予有力的支持。所以项目必须自筹对策，依靠熟人推荐和本地招募等。在招聘过程中会出现因不完全了解应聘人品行情况，容易出现身体素质、品德能力不符要求的情况，从而出现管理隐患。解决对策：加强人事背景调查，依法依规坚持原则。项目人资在招聘过程中必须进行背景调查，特别是个人真实身份信息（年龄是否超标、户口及身份证信息是否伪造）、无犯罪记录证明及介绍人对其品行的了解情况和提供担保。因某些个人原因，项目员工会出现离职行为。在对待离职人员手续办理方面，要做好相应调查清理工作，包括离职原因、是否有欠款、是否有损害项目利益的行为，是否按审批程序办事、是否手续齐全等；对于请长假或是不正常离岗情况要及时沟通掌握，待员工正式上岗或提出合理事由后按规定程序办理相应手续，以保证项目利益不受损害。建立班组劳务分包是中国中铁近两年采用的新型承包和管理模式，这就需要项目在实践中摸索前进、积累经验。项目必须严格按照上级相应文件规定办理各项事务。必须要求劳务班组员工入场手续齐全、施工作业资格证件完备，对于特殊作业工种必须要求具备有效特种作业资格证，协助项目安质部做好安全教育培训上岗工作。班组负责人需要及时提供所有员工真实身份信息，以便项目部为其建立工伤保险。项目人资需要定期抽查是否有工资拖欠等情况发生，做好资料收集和调查取证，必要时提请项目部采取严厉措施以保证工人工资的顺利发放。项目要树立正确的管理观念，严禁以包代管、以罚代管，将班组劳务职工当作自有职工来管理，切实做好各项保障工作，避免劳务纠纷和工伤事件。班组劳务职工的工伤保险必须强制建立并按期足额缴纳，一旦发生工伤事故必须及时治疗并申报理赔，最大限度地保证职工人身权益和企业的利益不受损失。另外，班组劳务结算需按照正规程序办理，杜绝因中间环节出现问题而产生损失。
（三）人工成本控制
项目从投标降造、征地拆迁、自然灾害及业主提前工期等多重因素影响，人工成本管控往往压力巨大。对策：项目应结合工程实际，适时调整人工费指标，动态控制人工成本。定期进行人工成本预测及分析，按照项目部的要求组织人工费成本统计和预测，分析问题原因并调整和制定下一步的人工费发放计划。寻找人工费超支的弥补办法：1.组织相关资料向业主方索赔因工期拖延等发生的人工成本；2.依据上级相关政策争取调整人工费指标；3.根据上级政策采用部分业主奖励来弥补人工费成本缺口。根据工程进度情况及时督促上级人事部门调离富余人员以节约人工成本，科学合理分配项目人力资源。根据相应管理规定考核人工费超支部门的相关责任人。
（四）绩效考核管理
项目当前主要存在着绩效考核目的定位偏差，业绩指标与项目施工生产任务目标不相一致，缺少绩效沟通与反馈等问题。解决对策：明确项目绩效考核的目的，促使项目整体绩效循环提升。准确定位项目绩效考核的目的。把项目员工薪酬、培训和晋升与绩效考核结合起来，只是保证绩效考核能起作用的重要手段，而不是绩效考核的目的。提高员工的素质和能力，帮助员工改进工作绩效，进而达到提升项目整体绩效，才是绩效考核的真正目的。因此，对于员工的绩效考核应该把关注考核结果的重心转移到关注绩效的形成过程。作为绩效考核主体的人资主管应随时观察和提醒员工绩效出现了什么问题，如何纠正。只有人资主管切实地关注绩效的持续改进，才能保证项目绩效的循环提升。业绩指标应与项目的施工生产目标相一致。绩效考核的最终目的是提升项目整体绩效，这就决定了绩效考核应该关注项目的本身，业绩指标应与项目的施工生产任务相一致。在业绩指标的拟定过程中，应将项目的施工生产任务目标逐层分解到部门，再由部门分解到各个职位，使项目中每个职位被赋予施工生产的必要岗位职责。这就要求每个部门主管针对部门不同岗位的员工建立个性化的业绩指标，承担项目施工生产任务相关部分的责任，将员工的行为引向项目施工生产任务目标方向。只有当员工努力的方向与项目施工生产目标一致时，项目的整体业绩才可能提高，才能体现出绩效考核的价值。健全绩效沟通和反馈机制。绩效考核指标的制定，需要与员工进行沟通讨论，使员工能够接受并达成共识；绩效改进过程应该随时进行，上级主管一旦发现员工绩效出现问题，就应该及时与员工沟通讨论，追溯问题存在的根源，不断进行阶段性的绩效改进，让员工个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高；考核结果要及时反馈，这样，被考核者可以清楚地看到自身在工作中存在的问题，了解自己的长处和不足，并在未来的工作中扬长避短，使绩效循环提升。
（五）员工培训
项目施工生产任务繁重，往往仅满足于持证上岗需求。员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。多数对项目员工培训仅限于岗位培训，满足于项目业主验收的需要，没有给员工提供多样的培训机会，更不用说将培训贯穿于项目的整个过程，导致员工自身素质不能适应项目的施工生产的需求。解决对策：组织多样化的项目员工培训形式，提高员工的知识与技能。培训既是加强员工对项目施工生产任务了解，提高员工素质，增强业务能力，开发员工潜在能力，积极储备人才，增强铁路施工企业未来竞争实力的重要手段。项目应有计划、有组织、多层次、多渠道地组织员工培训。多举办各类专业培训，切实保证广大专业技术人员不断更新知识。由项目各职能部门业务负责人进行授课，以互动形式，将项目工程施工期间存在的问题进行深入探讨；推广应用新技术、新工艺、新材料、新产品，达到节约工程成本、提高施工质量，并积极鼓励企业管理人员和专业技术人员参加社会注册类或职称类考试，取得职称、资格的管理和技术人员给予发放津贴。促进项目员工学业务、学技术、拿证书的积极性，形成一种良好的学习风气。通过以上各种形式的培训，充实员工的知识储备，提高员工的综合能力。
（六）项目员工队伍建设及文化塑造
项目是铁路施工企业的基层阵地，项目人资文化亦是企业文化的有机组成部分。员工队伍是否凝心聚力、互助互爱将决定项目的成败。这些都不是项目有形化建设精致的装饰品或口号，而是应当给予足够重视的重要课题。由于以前项目重施工生产任务完成，对员工自我实现需求的关注还不够，导致人才流失严重，员工的归属感不强。解决对策：建立长效机制，激发项目员工的积极性、创造性和责任感。物质激励。薪酬对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值感。项目应按照本工程的实际效益情况，制定出对员工有激励性的薪酬。一是合理拉开薪酬差距，要既能体现按劳分配、多劳多得的分配原则，又能体现岗位职责权限高低、承担风险和责任大小的原则。二是关注生产一线和任务重、环境差的工作岗位，薪酬政策向这些岗位倾斜，使员工愿意到苦、脏、累的岗位工作。三是将绩效考核与薪酬挂钩，做到奖惩分明。精神激励。物质激励虽然是一种十分有效的激励手段，但随着社会的发展，员工对自我价值实现的标准也有所改变，特别是项目一些骨干工程技术人员，仅靠物质激励手段已经难以满足他们的需要，他们更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足。因此铁路施工企业应注意从其他方面对项目员工进行激励。具体可采取参与激励、认同激励和关心激励等方式。让有作为的青年人才去领导一个项目、一个部门、一个团队，提升他们的成就感，使他们对未来充满信心和希望。对取得一级注册建造师资格的工程技术人员要尽量把他们安排到大型工程和重点工程上去，逐步给他们压担子、交重任，大胆让他们独挡一面，给他们锻炼和施展才华的舞台和机会。通过开座谈会、个别谈心等形式，了解他们的思想动态，做到在工作上、学习上和生活上关心他们，尽力为他们办实事、做好事，帮助他们排忧解难，使他们感受到企业这一大家庭的温暖，从而增强事业心和责任感。
二、结语
铁路施工企业的项目人资管理实践工作中，有许许多多的实际困难和挑战，只有通过不断的自我反思、完善和改正，从而保证项目人资管理的实时性、有效性，才会最终实现整个项目的圆满完成。回顾铁路施工企业项目人资管理的道路，从计划到市场，这过往的改革和进步仍历历在目，只有通过不断提炼项目人资管理工作中的点滴经验教训，总结成败得失，才能为今后企业更好的可持续发展提供些许的经验借鉴和指导帮助。
作者：黄守能 单位：中铁五局二公司
