房地产成本管理范文1
一、房地产成本管理的内容
房地产开发成本是指房地产企业在开发过程中所发生的各项费用支出。其所涉及的基本内容主要包括以下几个方面:
(一)土地费用及建安成本
土地费用作为房地产开发成本中最主要的成本支出之一,主要包括土地出让金以及与此相关的税费、拆迁补偿费用等,同时其也是评价房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。在保证房地产开发项目安全与质量的前提下,控制建安成本的支出是降低成本的重要措施。
(二)基础及配套设施费用
主要包括水、电、燃气、通讯、道路、绿化以及与小区建设相配套的停车、娱乐设施及教育、商业、饮食等各种公共建筑设施。
(三)管理成本及其他不可预见成本
针对房地产开发行业建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点,对于大多数开发企业来说,仅依靠自由资金来解决资金需求是远远不够的,此时就需要通过借贷来满足资金需要,从而产生较大的资金成本。因此,选择正确的融资方式、准确核算融资费用就成为计算开发成本的关键。任何一项品牌的成功推广都离不开广告宣传,路牌广告牌、报纸杂志、网络平台、电视广告费用的支出都构成了房地产行业重要的营销成本。施工环境的不确定性、施工变更的不确定性还会导致房地产经营运行过程中产生诸多不可预见的成本。如何加强相对可控成本的核算,对合理控制开发成本、体现经营成果,将起到至关重要的作用。
二、房地产企业成本管理中存在的问题
市场经济的发展促进了房地产企业规模的扩大,同时随着商品房交易市场化不断深化,房地产企业之间的竞争也日趋激烈,而作为影响房地产企业经济效益的重要因素—成本,却没有得到众多房地产企业的足够重视。在现行的房地产企业成本管理上主要存在以下几个方面的问题:
(一)企业内部成本管理制度不完善
许多房地产企业缺乏完善的成本管理制度体系,成本管理处于粗放状态,即使有部分企业建立了成本管理制度,但在实际执行过程中却往往形同虚设,责权利不相对应,没有真正落实到公司规章制度及日常工作管理之中,达不到成本管理目标。
(二)成本管理意识上存在误区
目前大部分房地产企业还没有实行“全员、全过程、全要素、全方位”的全面成本管理,成本管理意识缺失。房地产行业正在进入精细化管理的时代,专业化分工越来越细,专业化水平越来越高,因此任何微小的成本要素都应该纳入成本管理范围。
(三)成本管理方法落后
房地产企业的成本管理主要分为事前管理、事中管理以及事后管理,传统的房地产企业只注重事中、事后管理,而忽视了创造价值最大的事前管理;另外,过程控制在企业成本控制中相对缺乏,这与现代房地产企业管理要求存在很大距离。
三、房地产企业成本管理的对策分析
(一)完善成本管理组织和控制体系
房地产企业应健全成本管理制度,组建成本管理组织,加强认识,落实责任,配备精良而优秀的技术管理干部和人员,组织其学习和培训,提高内部的整体素质,使成本管理工作走向科学化、规范化的管理模式。
具体来说,首先企业应建立一套完善的成本管理体系,明确各部门各阶段的成本管理任务。其次将内部成本管理制度落实到公司规章制度及日常工作管理之中,对各部门、岗位的人、财、物耗费实施量化标准进行考核,根据执行情况实行与之相匹配的奖罚措施,通过与各自经济利益挂钩,达到对各部门、各岗位管理控制的目的。第三在成本管理的执行过程中应不断总结、修订,使之更适应企业的成本管理目标。
(二)加强全员成本管理意识,对开发的项目实行全过程成本控制
房地产开发企业的成本管理,不能仅依赖于决策管理层,还需要每个部门、每个员工有清晰的认识,应使所有员工共同努力,树立员工的主人翁意识。房地产开发成本管理是一个系统工程,贯穿于开发项目始终,其主要有以下几个阶段:
1、项目策划和决策阶段
在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制。做好市场调研工作,在充分了解市场环境、市场需求的前提下,编制投资估算形成初步的成本计划,并在此基础上进行项目成本分析、项目风险分析。
2、规划设计阶段成本控制
项目设计的优劣不仅直接影响着建设费用的多少和建设工期的长短,而且也影响项目的使用价值和投资效益,因而项目规划设计阶段是进行质量管理与成本管理最为重要的环节。一方面设计方案应实行招投标方式,选择规定功能下的低价标,在保证建筑结构安全、美观和功能要求的基础上,将工程造价作为设计方案评标的首要条件。另一方面应采用限额设计方式以保证有效的成本管理。
3、施工阶段成本控制
(1)施工单位的选择与管理。应通过建设项目招投标,选择报价合理 、信誉良好、具有较强的管理能力和经济实力的承包商作为合作单位。同时在合作过程中还应加强对承包单位的管理与服务。
(2)施工现场签证的管理。 现场签证主要指房地产企业与承包签订工程合同后,由于工程设计变更、现场施工需要及其他可变因素导致原施工流程及合同约定的变更,是工程承包合同的补充内容。首先应明确签证各职能部门、各相关负责人的签字权限,避免结算时发生互相推诿的现象;其次应加强合同管理,避免、减少和规范现场签证;第三应加强现场签证时效性,避免签证久拖不决,为结算带来麻烦。
(3)设计变更管理。 设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。一方面设计变更是由设计团队整体的水平、能力、素质决定的,所以选择优秀设计团队是控制设计变更最有效的方法之一;另一方面设计变更是由房地产公司管理团队的水平、能力、素质决定的,应使公司编制的策划书、设计委托书科学、准确并具有一定的前瞻性,以更好的控制设计变更数量,从而达到控制工期和造价的目的。
4、竣工结算阶段
房地产成本管理范文2
【关键词】房地产；成本；管理；控制
1.房地产开发项目成本管理与控制的目的
房地产开发项目成本管理与控制的目的是：在确保工程质量、开发周期的前提下以合理的最佳成本完成一个特定的建筑产品。其管理必须是全过程、全方位的，排除多种干扰因素进行全面成本管理与控制。
2.房地产项目的四大成本管理体系
要加强成本管理，必须建立起系统的成本管理系统，做到精细化成本管理，对于房地产企业，成本管理系统应包含三个层面的内容，最基础的是成本管理的流程与制度体系，其次是每一个阶段的控制要点和知识积累，第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构，实行动态成本管理。
成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。从管理的层次而言，建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。
3.规划设计阶段的成本控制与方案优化
设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-2%，但对工程造价的影响可达75%以上，由此可见，设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理科学的设计，可降低工程造价10%。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。例如：某高层住宅每层电梯井走廊仅十多米的距离，其间又无防火分区，就设了三只消防箱，而按消防规范要求，只要两支水枪同时到达室内任何部位即可。这种设计不合理，造成了一定浪费，显然是对工程的各种经济指标不够重视。因此，设计阶段对项目投资的影响是极其重要的。特别是扩初设计阶段对项目经济的影响达70%-95%，实际上，当扩初设计批复之后，存在的技术问题、费用问题都很难解决，因此必须重视扩初设计，以避免“先天不足”。
4.招标过程成本控制
招标书条款应严谨、准确和全面，工程造价及相关费用应尽量包死，少留或不留活口。要编制好标底，在条件的单位应尽量自行编制，工程标底要保证质量，把工程标底控制在合理造价的下限。应反复审查造价水平的合理性，是否在投资控制的范围内。中标后合同条款的签订应严谨、细致，工期应合理，尽量减少甲乙双方责任不清日后扯皮的现象。对建设工程施工合同的订立规定了审阅会签制度。
招标文件中要有合同主要条款，对直接影响工程造价的有关条款，如合同价款调整的条件和方式、三材市场价格的取定方法等，都有详细的约定。对投标包干的工程由承包方采购的特殊贵重材料和设备、列出规格、品牌、厂家和品质要求清单，还要明确政策性调整是否包含在包干范围内。
5.项目施工过程的成本控制
编制成本计划和工作流程图，落实管理人员各自的职能任务。熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环境，作为重点控制对象。对经济技术变更进行经济技术比较，并进行预测和分析，严格控制设计变更。详细进行工程计量，复合工程付款账单，严格经费签证。做好工程施工记录，保存好各种文件图纸，特别是施工变更图纸，为处理可能发生的索赔提供依据。定期进行工程费用超支分析，提出控制工程成本突破预算的方案和措施。及时掌握国家、省、市有关部门的各种定额和收费标准的变化。注重合同签订、修改和补充工作，着重考虑对项目成本的影响。
6.竣工结算
6.1 竣工结算是有效控制工程造价的关键
工程造价的合理确定是工程造价管理的重要环节，在确定工程造价时，坚持以现行的工程造价管理规定为依据，按照甲乙双方在施工合同中的约定，根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更进行审核计算，审查是否按图纸及合同规定全部完成工作，是否有丢、落项工程。认真核实每一项工程变更是否真正实施，该增的增，该减的减，实事求是。
房地产成本管理范文3
一、甲供设备、材料投资管理
甲供设备、材料投资也是左右工程造价的重要因素之一。在工程建设中，甲供设备材料必须坚持以大渠道供货为主，市场自行采购为辅。在自行采购时，由主管工程的机关、工程指挥部共同参与，坚持三人同行、货比三家，力求质优价廉，大型的设备订货可采取招标方式，在签订的合同中要明确质量等级和双方责任义务，设备材料进场后如有质量问题，现场施工代表及施工单位有权拒收，以达到保证供货质量、节省设备材料投资的目的。
二、预结算管理
加强工程预结算管理，就是说对于投入工程的每一笔资金都要心中有数。
第一，预结算管理人员在工程开工之前，根据施工计划安排的内容和合同规定的结算方式编制出工程施工图预算，并且把每一项预算费用包括人工费、机械费、材料费、间接费等分解到每一个单位工程，甚至分部分项工程。
第二，在施工过程中实现动态的预算管理。在初步设计阶段就实施招标的工程，俗称“三边工程”，工期紧，施工内容存在不可预见性，工程内容和施工措施会经常发生变化。
第三，预结算管理人员要按照合同要求，及时收集整理合同价调整的有关原始资料。
三、从设计阶段对造价的控制
1、关于设计阶段控制造价问题的对策
加强设计依据的审查，笔者认为我国目前建设部门缺乏专业的项目投资审查机制，因此，建设部门应建立相应的“项目造价审查小组”，以确保设计阶段的造价符合实际情况，保证项目的顺利实施。设计部门应通过正常的市场渠道获得设计项目，从根源上消除设计质量隐患。只有这样，才能杜绝设计管理中的“黑、乱”现象，保证设计资金用到刀刃上。
2、严格办理设计变更签证
第一，严格设计变更签证审批程序
一般性变更由甲方现场代表起草，交施工负责人及工程指挥部领导审批，大项的变更，应先做概算，报主管首长批准后实施。同时要注重变更的合理性，对于不必要的变更坚决不予通过，对于某些不合理或保守设计，在满足使用要求的前提下，通过优化设计，可降低工程造价。
第二，加强对设计变更工程量及内容的审核监督
对于变更中的内容及工程量增减，由施工、预算人员进行现场抽项实测实量，以保证变更内容的准确性。制定统一的设计变更管理办法，要求变更单编号连贯一致，提高变更单的内容质量，同时变更要准确及时。
四、从发包阶段对造价的控制
1、通过招标方式选择好施工队伍。建设部颁发《建设工程招标投标暂行规定》中指出：“确定中标企业的主要依据是标价合理、能保证质量和工期，经济效益好、社会信誉高。”
2、对大宗材料和大型设备实行单独招标采购，最大程度降低材料设备投资。
在工程造价中，材料设备费用所占的比重很大，其采购、供应和管理是否科学，不仅直接影响工程质量，而且影响着工程造价。因此，投资方应对建筑材料和设备的货源、价格建立信息网络，掌握市场行情。对差价大的大宗材料或价值大的设备，我们通常选择直接与厂家定货自供，或者由施工单位购买，业主参与材料的招标工作，真正选择到质量优良、价格合理的材料、设备。
3、严密工程承发包合同。通过招标、投标选定了施工队伍，即可签订建设工程承发包合同。合同价即为中标价。在合同履行过程中,通过有关的合同条件，将合同各方的投资工作密切联系起来，促进投资工作的开展和投资控制目标的实现。
4、严格按合同约定及实际完成的工作量支付工程进度款。
投资方应在合同约定的基础上，准确做好对已完工程量的计量，严防工程进度款的超进度支付。
5、投资主体要在规范自身行为的同时，加强对监理单位的管理，积极主动地防范施工单位的索赔。索赔发生的原因，除了以上谈到的合同缺陷及合同变更外，一般还有以下几种：业主违约、业主代表（监理工程师） 行为不当、其他不可抗力的影响等。监理工程师是接受业主委托进行工作的，因此从施工合同的角度，由他们的不当行为给施工单位造成的损失，应由投资方承担。业主除了严格履行施工合同约定的条款外，还要做好“监理的监理”。
五、从施工阶段对造价的控制
工程建设进入施工阶段后，由于工程设计已完成，工程量已完全具体化，因而影响工程投资的可能性只有5%-10%, 节约投资的可能性已经很小。但工程投资却主要发生在这一阶段，浪费投资的可能性则很大，可以说施工管理水平的高低直接影响建设工程造价，做好施工阶段的投资控制，也是整个建设项目投资控制的重要组成部分。
1、认真做好施工组织设计的审查工作
工程项目的施工组织设计提出了工程施工中进度控制、质量控制、投资控制、安全控制、现场管理等目标以及技术组织措施。施工组织设计的基本内容包括工程概况和施工条件分析、主要工程的施工方案、施工进度计划和施工平面图。它是施工阶段的全局性的技术经济文件。对施工组织设计进行优化，主要目的之一就是使投资与工期、投资与质量之间的关系能够得到正确处理。要正确处理质量、工期和投资三者之间的关系，不能一味要求缩短工期而以较大的投资作为代价。要督促施工单位做好施工进度计划网络图的设计和优化，在保证工程质量和满足工期的前提下，尽可能降低工程造价。
2、严格工程变更及现场签证的审查与控制
在工程项目的实施过程中，由于多方面的情况变化，经常出现工程量变化、施工进度变化以及发包方与承包方在执行合同中的争执等许多问题。由于工程变更所引起的工程量的变化、承包方的索赔等，都有可能使项目投资超出原来的预算投资。对必要的设计变更，应做到以下几点：（1） 进行工程量和投资增减分析，论证变更的必要性；（2）所有设计变更均需经发包方代表或发包方委托进行项目管理的监理工程师同意；（3）当设计变更超过原设计标准或已批准的建设规模时，均应经原项目审批部门和其他有关部门的审查批准。
严格控制施工现场的签证。对于因施工条件或无法预见的情况的发生所引起的工程量的变化, 需进行现场签证。现场签证一般涉及工程量的增减、施工方案的变更和施工时间的改变，在工程建设管理过程中，要建立完备的现场签证手续，签证必须达到量化要求，签证的工作量应主要为现场实测、实量或清点的实物量，如长度、高度、深度、宽度、规格等，避免出现建设单位工程管理人员只管签证，不算经济帐的现象，造成投资失控的严重后果，变事后被动控制为事前主动控制工程造价。
3、做好合同管理，做好索赔管理
加强施工合同的费用控制，是施工阶段投资控制的一项重要内容。积累一切可能涉及索赔论证的资料，加强索工程造价管理是一门集经济、技术、管理于一体的具有前瞻性的学问，对可能引起的索赔应当有所预测，及时采体补救措施，有效避免索赔事件的发生。
房地产成本管理范文4
0引言
房地产企业的成本管理经历了核算型、控制型、策划型三个阶段，传统粗放的成本管控已经向精细化转变，而目标成本管理的精细化程度直接决定了房企在成本管理上的优劣。目前，多数房企均实施以目标成本为管理主线的项目全过程成本动态管理，合理制订目标成本，确保项目的经济效益，及时对各项目进行动态成本分析，通过预警、强控等措施有效控制成本。在项目开发的不同阶段，通过逐级分解，渐进明细地制订目标成本，已经成为项目成本精细化管理的主要手段。
1目标成本的定义及意义
目标成本是房企根据项目定位和客户价值的分析结论，以项目规划和实施方案为依据，结合市场价格行情以及对未来风险的预估，制定的管理后续设计、招采、项目管理、销售等各作业过程成本支出的管理文件。目标成本包括土地成本、前期工程费、建筑及安装工程费、基础设施费、配套设施费、开发间接费、不可预见费、营销设施建造费。根据开发项目所处的阶段，目标成本可分为拿地版、启动版、施工图版、交房版。目标成本的编制是成本精细化管理的重要核心，且贯穿整个开发周期。
2投资决策阶段
2.1土地获取时的成本优势是项目的成功之本
拿地阶段，土地价值的判断是关键，应从城市价值、区域规划、周边环境、市政配套、土地自身条件、竞品楼盘交易情况、区域内存货分析等方面给目标项目定位定档，设置相应档次的成本限额，编制出“拿地版目标成本”。此阶段的目标成本应客观反映目标地块实际情况。
2.2将项目全建面单方指标作为限额标准
项目全建面单方指标是指除土地成本外的前期费用、主体建安工程费、基础设施费、配套设施费、开发间接费、不可预计费、营销设施建造费，这七大项之和除以项目的建筑面积得到的指标。目前，企业根据拿地项目所处的城市位置及城市属性，制订了对应的城市地图，将地块分为核心价值、高价值、中高价值、中价值、潜力价值等五大板块；将城市按一线、准一线、二线、三线、四线分成了五个档次，并制订了全建面单方的控制限额。对城市核心价值板块的土地，可根据竞品楼盘的对标数据具体分析；对高价值板块的土地，限额控制在4200元/m2～3800元/m2；对中高价值板块的土地，限额控制在3800元/m2～3400元/m2；对中价值板块的土地，限额控制在3400元/m2～3000元/m2；对潜力价值板块的土地，限额控制在3000元/m2～2800元/m2。
3项目定位阶段
获取土地后，要精准定位目标客户，挖掘项目开发的最大价值点，寻求符合客户需求的产品。成本人员应协同营销、设计人员深度挖掘市场，判定项目的目标购买人群，得出具体的户配方案和产品的定位。此阶段目标成本精细化管理应重点关注并测算地下室单车位指标、外立面配置、公区精装及景观投入标准、展示区成本投入、外立面体形系数、窗地比、墙地比等内容。根据地块属性，通常需设计出3种不同方案及对应测算作对比，最终选定一个落地方案。
4项目启动阶段
1）方案设计阶段需确定“启动版目标成本”，它是项目目标成本的限额基准，成本管理人员在此阶段应注意:①收集政策性收费文件、垄断行业指导价等；②与设计、营销、工程共同确定项目建造标准；③与设计共同确定设计限额指标、规划面积；④对土方平衡、桩基方案、支护方案、地上可售比、赠送率、窗地比、墙地比、钢筋含量、混凝土含量、地下室单车位面积、人防类型和人防比例、地下室顶板覆土厚度、建面单方、地上可售单方等进行重点测算；⑤与拿地版目标成本、历史项目、竞品项目进行差异分析；⑥项目的风险项管控措施；⑦测算单价和含量应有理有据；⑧原则上目标成本不允许超过拿地版成本。具体操作可以分为“四步走”:①对规划指标进行复核，包含规划指标的调整，计算地上可售比、赠送率、窗地比、墙地比、车位配比、单车位面积；②对标竞品项目，明确项目的配置标准，确定出设计限额、建造标准、钢筋含量及混凝土含量等；③专项方案重点把控，包含土方平衡方案、桩基方案、支护方案、车位方案、外立面标准、精装标准、售楼部方案测算、红线外费用测算；④详细了解当地行政收费情况和垄断行业收费情况，多方面数据对比后，夯实数据。2）启动版目标成本确定后，成本管理中心需对目标成本进行责任分解，将成本管控目标分解至设计、营销、开发报建、项目部等具体业务部门，形成各部门对项目的责任成本，并定期对其进行考核。
5项目实施阶段
1）项目进入实际施工阶段，成本人员应根据施工图预算或总价包干招标的总包合同来确定“施工图版目标成本”。施工图版目标成本原则上不应高于启动版目标成本。成本人员与设计人员应密切沟通，在设计方案落地之前，所有成本管控动作均需前置，项目实施中的成本限额及相关参数应在设计方案前告知设计单位。设计初稿阶段，成本人员应根据每种方案测算出相关造价供公司决策。主体施工图前，设计部门应选择设计优化单位，对项目进行结构、基坑支护、土方平衡及地下室车位排布等优化，使启动阶段的成本限额能落地、目标成本不超标。针对造价比例较高的工程，如门窗、外立面、公区精装、景观等，设计部门应至少提供3种方案给成本测算部门，并作比选。招标时成本控制人员编制的控制价不能高于目标成本值，否则需再次优化设计，直至其在目标成本控制范围内。2）在项目施工过程中，需对目标成本进行月度动态成本回顾。动态成本是项目实施过程中各个阶段体现的已发生和预期发生的成本之和，包含规划余量。预期发生的成本需考虑项目可能存在的风险因素及实施过程中已发生、待发生但未进行确认的材料调差、变更等。动态成本应每季度梳理一次，并提交季度动态成本报告，如梳理结果对项目经营指标形成明显影响的，需进行专项投模测算。3）为保证项目成本在可控范围内，若动态成本相对当前目标成本（不含土地费用）差值比例1%时，成本系统会自动预警，若动态成本超过目标成本时，成本系统将会实行强控，即停止项目的合约规划审批、合同签订及付款、合同预留金审批、三单办理、结算办理等。待调整完所有影响因素后才能正常办理成本业务。
6交房阶段
在项目最后一期交房前10d内，成本人员应根据项目实际情况，夯实最后的成本、释放所有的规划余量，对目标成本进行最终修正。设计部负责梳理已发生及待发生的设计费用；项目管理部梳理项目潜在风险及争议事项；开发报建部梳理已发生及无合同开支的相关费用；客关部梳理物业完善费及维修类成本的相关费用；成本管理中心根据各业务部门填报的内容，梳理已发生及预估待发生成本，并预估相关后期风险后，形成最终的“交房版目标成本”。
房地产成本管理范文5
关键词 房地产企业 成本管理 目标成本
随着全球经济的进一步下行，我国政府对房地产市场的调控进一步加强，房地产企业之间的价格战也愈演愈烈，许多中小城市的房地产企业以成本价出货，甚至以低于成本价跳楼清仓，房地产企业对项目成本管理也日益规范和重视。虽然房地产行业的竞争早已拉开帷幕，但相关管理人员和决策者的维度和管理水平还处在房地产行业暴利时期，对房地产成本管理的重视程度严重不足，管理方法与对应措施有待改进。随着我国房地产市场的纵深发展及国家房地产调控政策的双重作用，当前我国房地产行业格局正在发生深刻变化，房地产行业纵横整合洗牌终将成为必然；品牌化、专业化和规模化成为当前房地产行业的发展趋势；行业集中趋势进一步明显，银行信贷趋紧和土地出让方式招标化都在无形中提高了地产行业门槛，特别是中小规模房地产企业面临重大的生存威胁。这些因素都将促使房地产项目的成本控制成为企业内控中的重中之重。因此，房地产工程成本控制的方法应该是从项目的启动前期入手，在项目的施工阶段进行重点控制，并对项目工程成本全过程实行动态化监控管理。只有加强对项目设计时期到项目建设时期的全程成本动态控制，中小房地产企业才能实现对房地产项目成本控制和管理的总目标。
一、中小房地产开发企业的行业特点
（一）投资和注册资本金额大
房地产行业由于供求结构不合理，楼房空置率不断增加，造成资金积压严重，致使我国房地产业对金融业产生了很强的依赖性。房地产企业的投资周期较长，从政府批拿土地、房屋设计、银行贷款、建筑企业施工到产品销售整个过程，前后长达几年。一次性投入金额少则几百上千万，多则数十亿。中小房地产企业的自有资金往往不能满足企业日常的大额开支，因而通常银行借贷方式融资是中小房地产企业的优先选择。
（二）房地产行业投资风险高
国家宏观政策对其影响大，房地产企业从拿地到最终建成完工销售，商品的生产周期长，在商品的生产建造过程中面临很多不确定性，如合同风险、拆迁风险、资金链断裂风险、施工事故风险、质量风险等，这都导致房地产行业投资风险加大。与此同时，房地产行业的政策性强，政府对房地产行业的宏观调控，投资政策、产业政策、税收财政政策、金融政策都对房地产企业的生存和发展都有着非常明显的影响。
二、中小房地产开发企业的成本构成
房地产开发成本，是指房地产企业为了开发建设一定数量的商业房产所耗费的人力、物力、财力的货币表现。房地产开发企业的费用按经济用途分为直接费用、间接费用以及期间费用。房地产开发企业产品的开发施工成本，主要相当于工业产成品的制造成本，由直接费用和间接费用构成。为了正确计算房地产企业一定会计期间的会计利润，还要归集计算房地产开发企业（公司总部）等行政管理部门发生的管理费用、财务费用，以及售楼部为销售、转让、出租开发的房产而产生的销售费用，这些费用统称为“期间费用”。直接费用按经济结构来说，可分为三大部分：土地费用、土建费用和相关生产建造设备费用。这些构成了房地产企业_发成本的直接费用，也是主体成本内容，大致占到房地产总成本的70%～80%。其中最主要的直接费用就是土地费用。房地产企业在决定开发每一个地产项目前，都必须将预算的土地费用与土地面积和容积率进行换算分析，根据结果再作出是否开发的决策，而计算出来的楼板价就是将要开发出的商品房每平方米所分摊的土地成本，以此来对地产项目的可行性进行评估决策。
而房地产项目相关的配套支出主要是指用水、用电、煤气、市政和公共建设配套费，如学校、社区医院、商铺及便利店、菜市场、停车场等生活服务性设施。房地产开发企业的管理费用和筹资成本一般也很大。房地产开发企业与其他行业相比较，具有建设周期长、投资金额巨大、产生的投资风险点多、税费重等特点，因此多数房地产开发企业主要是通过向金融机构贷款来解决企业的资金需求问题，这样房地产企业就会承担较高的利息支出。如何选择恰当的融资方式，降低财务费用，这对正确计算房地产企业的开发成本将起着至关重要的作用。
三、中小房地产开发企业成本管理中存在的问题
（一）重成本核算，轻成本管理
中小房地产企业的成本管理意识普遍不强，成本管理工作人员绝大部分是各部门的专业技术人员，这些工程师虽然现场施工经验较丰富，但是缺乏专业的工程成本管理理论，对工程成本管理知识往往掌握不透，导致成本管理水平都不高，关注度也不够，因而出现了重视工程质量和工程成本核算、轻视现场成本管理的现象。
（二）全员积极参与成本管理的意识薄弱
中小房地产企业在产品成本管理方面往往全员参与的意识不足，认为成本管理仅是财务人员的主体责任，而成本管理和质量管理、工程管理、开发进度等要求永远都存在矛盾，而与项目相关的质量管理、工程管理、资金管理、合同管理等部门职员一般认为，除了自己的主责外，成本管理与自己无关，简单应付一下，便可以置身事外。
（三）缺乏行之有效的成本核算和成本管理系统
多数中小房地产企业并没能建立有效成本管理体系。大部分中小房地产企业的成本管理水平较低，只处在事后的成本核算和事后成本数据分析阶段，而成本管理的全程管理理念，事前预测、事中控制、事后监督的管理职能不能得到体现，从而降低成本。
四、中小房地产企业成本管理的应对措施
（一）成本核算要与成本管理相互融合
中小房地产企业成本核算不能过于烦琐，也不得过于简单，要与成本管理过程相结合，从而为成本管理和决策提供有用的数据支撑。成本工作不仅仅是财务部门的职责，更是全员的责任。提高企业全员参与成本管理的意识和积极性，并建立房地产企业集成本预测、成本计划、成本决策、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核于一体的成本核算管理体系，最终在房地产企业内部形成准确的成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本评价的管理体系。如何从企业内部挖掘潜力，如何节约费用降低成本以及如何加强房产企业内部管理、实现成本领先战略，已成为中小房地产业迫切需要解决的问题。而房地产开发项目的成本控制已经作为房产企业的核心竞争力，成本控制是房产企业需要优先解决的问题。只有进一步挖掘房地产企业潜力，才能在日益规范的房地产市场上取得最大的利益。而房地产的成本控制要将成本理念贯穿于整个项目实施过程中，具体包括前期调研、设计阶段、施工阶段和竣工结算阶段。
第一，前期调研准备阶段。在房地产工程开发前期，要充分考虑自身地理条件和市场要求，做好前期调研工作，论证其可行性。可行性研究对于一个房地产项目的成败起着关键的作用，调研过程不能流于形式，不能靠感觉，在选项目时必须由专业财务分析人士根据预期收入、成本、利润和风险对项目进行财务分析。
第二，工程设计阶段。降低建筑安装成本，首先要搞好设计阶段的投资控制，把全面造价管理工作的关键放在设计阶段。实行方案设计、工程设计的招投标制度，建设单位在委托设计时应通过设计招标来选择设计单位，通过引进竞争机制来达到控制成本的目的。加强技术沟通、推行限额设计，凡是能进行定量分析的设计内容均要通过计算，由数据说话。加强设计出图前的审核工作，将工程变更的发生尽量控制在施工之前，因为此时因设计方案的不足或缺陷付出的代价最小。
第三，现场施工阶段。施工阶段投资成本控制的关键应该合理控制工程变更。应建立工程洽商签证管理制度，明确工程、预算等有关部门、有关人员的权限、分工及职责，确保洽商签证质量，杜绝不实及虚假签证的发生。洽商变更后应根据合同规定及时办理增减预算，审核应严格执行国家定额及有关规定，经办人员不得随意变通。预算人员要广泛掌握建材的市场行情并做好材料限价工作，合理控制材料价差水平，确保工程质优价廉。
第四，工程竣工结算阶段。凡结算工程必须按设计图纸及合同规定完成，必须要有竣工验收单。如有甩项应在验收单中注明，结算中予以扣除。应做好工程洽商签证及预算增减账的清理，重点做好材料价差及竣工调价的审定工作，并认真实行结算复审制度及工程尾款会签制度，确保结算质量。
（二）建立目标成本管理和动态成本管理机制。
地产项目进行的每一个阶段都应制定相应的目标成本，从而将每一阶段的目标成本作为成本控制的方向，并逐步细化完善。特别注重地产项目前期拿地决策、产品设计、项目招标阶段的成本控制，落实各阶段的控制点和风险点。一般来说房地产项目建设可分为：方案设计、施工图设计、施工招标、建设实施、竣工验收、后评估阶段等阶段。
项目拿地前应根据标准成本数据，仔细进行项目的成本测算分析，以此科学决定拍地的底价、何时拿地、何处拿地、如何规划、如何设计，了解地产项目环境和项目地质状况。项目方案完成后，就应根据方案进行目标成本测算，进一步分解控制目标，以此成本数据为依据测算出项目的目标成本，并逐步在各阶段编制、完善和分解目标成本，并作为项目标准成本的控制依据。同时，在项目进行的各阶段都要实时将实际成本与标准成本比对，求差额，实时调整，形成项目当前各阶段的动态标准成本。对于跨会计年度的地产项目，应将目标成本分解为年度和月度，及时反馈和控制。
（三）建立全员参与责任成本体系，确定各责任成本主体和绩效考核制度。
责任成本体系的确立能明确相关专业职能部门的成本职责，借助技术和相关的经济指标，反馈、考核评价其成本职责履行情况。责任成本就是要确立在成本管理业务中的具体职责。房地产开发过程中的每一个阶段，参与人员都与成本控制相关联。确立全体成员的成本控制意识，并将目标成本分解到各具体的责任主体，确保项目成本都能找到相关的责任主体。责任成本体系主要由四大要素组成，即责任范围、责任部门、评价部门、评价指标。只有建立起责任成本体系的基本框架，才能落实成本责任到岗位，落实成本责任到人，减少目标与执行脱钩现象的出现，做到权责明晰，有据可依。制定目标成本，明确责任体系，对项目业务全程进行实时的追踪与管控，最后对相关的成本业绩进行合理评估。将项目最终的动态成本与目标成本进行对比，从而评价整个项目的成本控制水平。将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，就可以很好地对部门或位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到依据数据“优奖劣罚”。
（四）与时俱进，快速提高地产项目成本管理水平和措施
当前全球经济形势恶化，房地产行业的发展和变化越来越大，政策形势越来越严峻，“房子是用来住的”，政府越来越强调房产的使用价值，而压制其投资价值，挤压房产泡沫，稳定国家金融安全，实现经济软着陆。因此中小房地产企业必须不断完善和提升房地产项目成本的管理水平和措施。当前多数中小房产公司已实行跨地区集团化管理，项目成本控制工作也演变为跨部门、跨公司、跨地区管理，传统的成本管理模式已经滞后。因此，适当引入新型的企业管理工具及合适的成本管理软件，已经成为当前房地产企业提升管理水平不可或缺的一个环节，有效地提高了成本管理的效率。
低效、不透明及高成本的传统采购模式，已不能很好地满足企业高效运行的需求。针对房地产企业的采购成本控制，企业可以积极参与电商行业，引入产业链“互联网+采购平台”，引入专品的概念，将符合标准的定制型号产品或广泛应用的典型产品导入采购平台库，采购平台可以保证优惠价格。质量和供货量都能得到保证，中小房企可以联合采购从而降低成本。“互联网+”计划的提出和使用，预示着房地产行业的社会生产、采购以及销售等领域将发生巨变。电商模式可以极大提高采购效率并简化供应链环节，将产品流通环节的利润节省下来留给生产企业和终端用户。电商平台集中了大量的市场供求信息，真正实现公平、公开、公正的交易。只有公开透明的采购才能有效阻断灰色交易。通过互联网大数据的整合，中小房企能够快速建立产业链诚信档案、优质产品档案及成本数据库。成本数据库的建立主要应用于业绩评估，作为参考值可对整个房地产项目生命周期中的成本控制进行绩效评价，并与房地产项目的目标成本数据及动态成本数据一起进行归类，通过专用管理软件对大数据进行分析从而提炼出与自己相关的关键成本指标，并最终形成自己公司所特有的“成本数据库”。数据库的建立将使以后地产项目的关键成本数据被当作标准成本保存下来，将使房地产企业的成本管理工作再上新的台阶。
“省钱就是赚钱”，谁在成本管理领域取得领先，谁就能在竞争中占据优势。要对房地产企业成本管理进行全面性评估，树立全过程成本控制的理念，实行分阶段重点控制，同时各建设阶段引入相应的目标成本进行管理，按期进行预算控制，实时动态反馈成本，辅以科学的管理方法应对差额，做好技术与经济相结合的绩效管理，最终实行全员成本控制，配合科学的考评方法奖优罚劣，并实时顺势调整思路和手段，那么中小房地产企业的项目成本管理水平一定有飞跃性的提高
（作者单位为湖北工业大学经济与管理学院）
参考文献
[1] 束军生.房地产企业成本管理的策略[J].项目管理与质量控制，2013（5）.
[2] 冯莉.房地产的项目成本管理[J].中国商界，2013（4）：236-237.
[3] 万寿义.成本管理[M].中央广播电视大学出版社，2011.
房地产成本管理范文6
我国房地产市场渐趋饱和，产业增速出现回落，市场竞争日益加剧及市场观望情绪不断加重等不利情况的出现，房地产企业的发展转向靠成本竞争取胜的策略是首选。搞好企业成本均衡管理和控制是提高房地产企业竞争能力的重要举措。本文通过对房地产行业环境分析立足房地产企业项目开发全过程，对加强房地产企业各环节的成本均衡管理和控制进行探讨，期望能与房地产企业的同行对于房地产企业成本均衡管理和控制进行一些探讨。
二、房地产企业成本控制的特点及其难度
房地产企业成本控制涉及前期立项、规划设计、合同签订、纳税筹划、工程招标、施工建设、变更鉴证、工程竣工决算、销售管理等方方面面。涉及面之广、时间跨度之长、情况之复杂，事项的不确定性这都给成本管控增加了难度。在最关键的规划设计、工程招标、施工建设等关键环节缺乏科学的方法和行之有效的措施。往往在项目施工过程中，对成本的跟踪控制力度不够，监理和建设单位对施工建设单位工程质量、合同变更签证、建设工期监督管理不到位，从而增加了企业成本。房地产企业属于资金密集性企业，资金使用周期长、需求量大，房地产企业大都受融资渠道的限制，使得融资成本成为开发企业成本控制的又一个瓶颈。
三、房地产企业目前成本管理的现状及困难
1.房地产行业企业全面成本控制意识淡薄
受长期行业高回报的影响，房地产企业大多数管理者和员工没有全面成本控制的意识。企业没有树立全面、系统的成本控制理念，没有建立合理的成本控制体系及成本管控制度。一些房地产企业不重视施工前期的成本控制，成本管理仍停留在建安及财务领域。而缺失了成本控制最关键的规划设计、竣工决算等环节，房地产企业税负在所有行业中是最高的，项目开发建设前期的纳税筹划，也是企业成本均衡管理和控制的重要组成部分。监理和建设单位对建设施工过程缺乏有效监督、控制、管理，也会使企业增加不必要的成本费用开支。随着行业竞争的加剧，应建立起房地产企业全面成本控制的意识。
2.房地产成本管理和控制缺乏行之有效的方法
由于房地产行业普遍更重视开发和销售环节，对成本管理和控制意识淡薄不重视。目前，大多数企业的成本控制，还停留在建安及财务领域的成本控制。缺乏有效全面的成本控制理念。企业对成本控制注重事中、事后控制，对成本预测不精细，成本控制缺乏科学性和全面性。
3.房地产企业成本控制制度设置不够完善
很多房地产企业在成本控制上处于粗放状态，成本控制制度体系不够完善。房地产成本控制涉及建设单位、施工、监理企业的相互配合，贯穿房地产项目开发的各个方面，成本控制体系的职责权限的划分不够明确，相应的跟进、改善措施往往不到位。
4.管理人员的素质达不到要求
有些房地产企业虽然建立了相应的成本控制制度，但限于管理人员素质及管理水平达不到，成本控制没有取得好得效果。房地产项目竣工以后，实际成本的控制考核赏罚不够分明，导致各单位、各部门及员工对成本控制的积极性不高，成本控制不能落到实处。
四、影响房地产开发企业成本控制的因素
主要包括行业宏观经济形势、行业竞争程度、合作关系、行业地位等。
1.行业新加入企业的竞争威胁
由于房地产企业的高回报，使得国内拥有大量现金的其他行业企业的成功人士，还有一些资金实力雄厚的国际公司都有计划进入房地产行业，由此可以看出新进入者的威胁比较大。
2.供应商的议价能力
房地产企业的供应商可分为两类：一类为政府，政府多为土地供应者，土地的稀缺性及政府对土地的完全垄断使得土地供给缺乏价格弹性，因此这类供应商的价格议价能力强。这对企业成本控制是不力的，通常房地产企业都要以较高的成本获得土地使用权；另一类为原材料供应商、建筑公司等，这类供应商议价能力较弱，房地产企业大都处于供应链的核心位置。房地产企业应加强这类可控成本的控制力度。
3.购买方议价能力
我国房地产偏向档次高的客户，低收入者一般无能力购买，并且消费者获取房地产信息成本较高。这些原因决定购买者相对于开发商来说议价能力较弱。开发企业应发挥自身的优势，在进行市场充分调研的基础上，合理确定销售价格，最大程度地保证企业的利润空间。
4.当前竞争对手之间竞争的激烈程度
房地产企业是一个特殊行业，它的“产品”就是固定资产，耗资多，风险大。一般而言，它的退出成本很高。一旦进入这个行业，如果想半途而废，成本是相当大的。这就决定了房地产行业竞争对手之间的竞争异常激烈。竞争激烈导致不确定因素的增加、土地竞价的飙升，都使得房地产企业在充分竞争的市场条件下，必须以低成本定位才能提高企业的核心竞争力。
5.其他企业的替代品
房地产企业的商品就是商品房，作为替代品的政府保障性住房廉租房、经济适用住房，这部分替代品价格低。随着政府保障措施的完善，各地政府保障性住房投入逐年加大，但目前政府保障性住房数目不多无法满足需求，对开发企业威胁较小，但在开发成本上未来将会给房地产企业竞争产生压力。
通过房地产企业的行业环境分析我们可以看出，房地产企业对有些环节的成本控制能力较弱，而有些成本控制是企业掌握主动权的，房地产企业成本控制应根据行业特点对开发项目全过程成本做到均衡管理和控制。
五、房地产企业成本均衡管理和控制的对策
1.提高成本控制意识，建立健全成本控制体系
要逐步形成成本控制理念，建立健全成本控制体系，利用奖惩制度，促使企业所有员工提高成本控制意识，激励员工自觉加强成本管理和控制。成本控制的环节应从建安和财务领域，扩大到房地产项目全过程：立项决策、规划设计、设备购置、建筑施工、销售等各个环节。涵盖招投标、合同管理、设计变更、竣工决算、纳税筹划、监理管控、资金成本等各个方面，房地产企业成本管控可谓是一个庞大的体系，我们要扎牢每一个篱笆，杜绝成本管理和控制的短板，努力降低企业成本，向管理要效益，提高企业效益，增强企业竞争力。
2.提高控制人员的素质，完善绩效考核
任何制度、方法最后都要靠人去落实、去实现，因此在加强体系建设的同时，通过学习、培训以及完善绩效考核制度等方法措施，使得管理人员、员工的素质得到进一步提升，从而较牢固地树立成本控制意识。将成本管理引入到绩效考核中，对在职人员实行工作内容考核与成本管理考核相结合的方法，动态管理。通过建立科学合理的用人机制，使那些有经验、懂技术、会管理、职业操守好的人员得到重用，激励员工自觉加强成本管理和控制。
3.针对房地产企业行业的特征，对房地产项目开发全过程成本实行均衡管理和控制
（1）立项、土地征用环节
发改委立项备案通知书。在项目立项前，房地产商需要通过容积率和土地面积换算得到预计的土地费用，以此来对项目的可行性进行判断。
房地产企业的通过土地招拍挂取得土地使用权。这个阶段由于土地的稀缺性及政府垄断开发商相对议价方面处于弱势。但房地产企业要做好开发主体的谋划，取得合法有效的土地价款票据，企业应妥善办理好土地拆迁安置的各项事宜，控制好拆迁安置费用，为项目快速顺利开工打好基础。这对企业成本管理起着很重要的作用，最终直接影响企业利润。
（2）设计与前期工程
设计费用在项目成本中所占比重不大，但房地产企业设计阶段就确定了开发产品定位、档次、主体结构、材料选用、设备品质等，设计的漏项还将直接影响项目的变更签证，最终影响企业成本。可以说房地产开发项目的绝大多数成本在这阶段就已经确定了。所以规划设计管理对成本控制起到至关重要的作用。
前期工程涉及成本费用：包括项目整体性报建费、规划设计费、勘测丈量费、“三通一平”费、临时设施费、预算编制费、其他费用。费用成本明目繁多，开发企业应逐项落实到位，做到有效成本管控。
（3）项目施工建设环节
①加强建设阶段各类合同签订管理，切实加强各类合同履约管理。各类超过标准限额的合同签订，应该按照规范流程，保证市场公平、公正发展，规范操作程序，使企业成本得到有效控制的重要措施。
②监理单位加强施工现场质量、安全、工程进度管理，从严控制施工过程中的签证变更，这是加强企业成本均衡管理和控制的有效途径。
4.预售环节的成本管理
房屋预售阶段的定价、合理的折扣，与线上线下运营商的合作，商品房销售的按揭贷款的银行选择，广告费的投入，提高资金运转速度快速回笼资金，节约企业资金成本，加强销售环节的成本管理，是实现企业项目全过程均衡管理与控制的一个不可或缺的一部分。
5.项目竣工环节
项目竣工环节，对各建设项目进行竣工决算，工程竣工决算阶段的成本控制是根据合同及有关变更签证，图纸等相关资料，报送相关的中介机构进行竣工决算审计，准确计算工程量，使审计后的结算真正体现工程实际造价。财务部门按照成本以项目为单位的配比原则，进行产品成本的归集。财务核算应做到精细、准确，为最后房地产项目的土地增值税清算打下基础。这是房地产企业成本均衡管理和控制的最终环节。
