酒店采购部工作计划范文1
一、酒店开业筹备的任务与要求
酒店开业前的准备工作，主要是建立部门运营系统，并为开业及开业后的运营在人、财、物等各方面做好充分的准备，具体包括：
(一)确定酒店各部门的管辖区域及责任范围
各部门经理到岗后，首先要熟悉酒店的平面布局，最好能实地察看。然后根据实际情况，确定酒店的管辖区域及各部门的主要责任范围，以书面的形式将具体的建议和设想呈报总经理。酒店最高管理层将召集有关部门对此进行讨论并做出决定。在进行区域及责任划分时，各部门管理人员应从大局出发，要有良好的服务意识。按专业化的分工要求，酒店的清洁工作最好归口管理。这有利于标准的统一、效率的提高、设备投入的减少、设备的维护和保养及人员的管理。职责的划分要明确，最好以书面的形式加以确定。
(二)设计酒店各部门组织机构
要科学、合理地设计组织机构，酒店各部门经理要综合考虑各种相关因素，如：饭店的规模、档次、建筑布局、设施设备、市场定位、经营方针和管理目标等。
(三)制定物品采购清单
饭店开业前事务繁多，经营物品的采购是一项非常耗费精力的工作，仅靠采购部去完成此项任务难度很大，各经营部门应协助其共同完成。无论是采购部还是酒店各部门，在制定酒店各部门采购清单时，都应考虑到以下一些问题：
1.本酒店的建筑特点。
采购的物品种类和数量与建筑的特点有着密切的关系。例如，客房楼层通常需配置工作车，但对于某些别墅式建筑的客房楼层，工作车就无法发挥作用；再者，某些清洁设备的配置数量，与楼层的客房数量直接相关，对于每层楼有18—20间左右客房的饭店，客房部经理就需决定每层楼的主要清洁设备是一套还是两套。此外，客房部某些设备用品的配置，还与客房部的劳动组织及相关业务量有关。再如餐饮部的收餐车，得考虑是否能够直到洗碗间。按摩床能否进按摩间的门口，等等
2.行业标准。
国家旅游局了“星级饭店客房用品质量与配备要求”的行业标准，它是客房部经理们制定采购清单的主要依据。
3.本饭店的设计标准及目标市场定位。
酒店管理人员应从本酒店的实际出发，根据设计的星级标准，参照国家行业标准制作清单，同时还应根据本酒店的目标市场定位情况，考虑目标客源市场对客房用品的需求，对就餐环境的偏爱，以及在消费时的一些行为习惯。
4.行业发展趋势。
酒店管理人员应密切关注本行业的发展趋势，在物品配备方面应有一定的超前意识，不能过于传统和保守。例如，饭店根据客人的需要在客房内适当减少不必要的客用物品就是一种有益的尝试。餐饮部减少象金色，大红色的餐具与布置，增加一些淡雅的安排等等。
5.其它情况。
在制定物资采购清单时，有关部门和人员还应考虑其它相关因素，如：出租率、饭店的资金状况等。采购清单的设计必须规范，通常应包括下列栏目：部门、编号、物品名称、规格、单位、数量、参考供货单位、备注等。此外，部门在制定采购清单的同时，就需确定有关物品的配备标准。
(四)协助采购
酒店各部门经理虽然不直接承担采购任务，但这项工作对各部的开业及开业后的运营工作影响较大，因此，酒店各部门经理应密切关注并适当参与采购工作。这不仅可以减轻采购部经理的负担，而且还能在很大程度上确保所购物品符合要求。酒店各部门经理要定期对照采购清单，检查各项物品的到位情况，而且检查的频率，应随着开业的临近而逐渐增高。
(五)参与或负责制服的设计与制作
酒店各部门参与制服的设计与制作，是饭店行业的惯例，同时，特别指出因为客房部负责制服的洗涤、保管和补充，客房部管理人员在制服的款式和面料的选择方面，往往有其独到的鉴赏能力。
(六)编写酒店各部工作手册
工作手册，是部门的丁作指南，也是部门员工培训和考核的依据。一般来说，工作手册应包括岗位职责、工作程序、规章制度及运转表格等部分。
(七)参与员工的招聘与培训
酒店各部门的员工招聘与培训，需由人事部和酒店各部门经理共同负责。在员工招聘过程中，人事部根据酒店工作的一般要求，对应聘者进行初步筛选，而酒店各部门经理则负责把好录取关。培训是部门开业前的一项主要任务，酒店各部门经理需从本饭店的实际出发，制定切实可行的部门培训计划，选择和培训部门培训员，指导其编写具体的授课计划，督导培训计划的实施，并确保培训丁作达到预期的效果。
(八)建立酒店各部门财产档案
开业前，即开始建立酒店各部门的财产档案，对日后酒店各部门的管理具有特别重要的意义。很多饭店酒店各部门经理就因在此期间忽视该项工作，而失去了掌握第一手资料的机会。
(九)跟进酒店装饰工程进度并参与酒店各部门验收
酒店各部门的验收，一般由基建部、工程部、酒店各部门等部门共同参加。酒店各部门参与验收，能在很大程度上确保装潢的质量达到饭店所要求的标准。酒店各部门在参与验收前，应根据本饭店的情况设计一份酒店各部门验收检查表，并对参与的部门人员进行相应的培训。验收后，部门要留存一份检查表，以便日后的跟踪检查。
(十)负责全店的基建清洁工作
在全店的基建清洁工作中。酒店各部门除了负责各自负责区域的所有基建清洁工作外，还负责大堂等相关公共区域的清洁。开业前基建清洁工作的成功与否，直接影响着对饭店成品的保护。很多饭店就因对此项工作的忽视，而留下永久的遗憾。酒店各部门应在开业前与饭店最高管理层及相关负责部门，共同确定各部门的基建清洁计划，然后由客房部的PA组，对各部门员工进行清洁知识和技能的培训，为各部门配备所需的器具及清洁剂，并对清洁过程进行检查和指导。
(十一)部门的模拟运转
酒店各部门在各项准备工作基本到位后，即可进行部门模拟运转。这既是对准备工作的检验，又能为正式的运营打下坚实的基础。
二、酒店开业准备计划
制定酒店开业筹备计划，是保证酒店各部门开业前工作正常进行的关键。开业筹备计划有多种形式，饭店通常采用倒计时法，来保证开业准备工作的正常进行。倒计时法既可用表格的形式，又可用文字的形式表述。以下是一份用表格表达的开业前工作计划，仅供参考。
例：《某酒店开业前准备工作计划》
进度
内容 完成时间
责 任人
备 注
4月
（运营） 1. 人力资源与营销，2. 餐饮部，3. 房务部经理进场工作
4. 制定宾馆招员计划。
5. 制订酒店组织结构图，6. 岗位设计
7. 人员配备，8. 薪资计划。 4.1---4.15 1.跟进装修工程进度
4月
（工程） 1． 土建完成，2． 精装修开工。
3．宿舍
4．后勤工程动工,
5． 消防,空调,水.电.气管道完成,
6． 安装窗
7． 客房.餐饮大堂装修
8． 通信系统布线 4.1---
4.1---5.30
1.1---4.30
1.1---4.30
2.1---
酒店采购部工作计划范文2
关键词：酒店餐饮业；原料采购；采购管理；成本控制
中图分类号：F234.2 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）22-0088-02
如今是酒店业迅猛发展的时代，也是竞争日益激烈的时代。中国酒店餐饮业在此背景下，既面临着发展的机遇，也遇到了严峻的挑战。酒店餐饮业的利润空间越来越狭小，餐饮成本控制的好坏直接关系到产品的规格质量和售价，关系到餐厅乃至整个酒店的收入和利润。有效的成本控制可以全面提升餐厅的经营效益。
面对这种形势，酒店餐饮业必须加强企业经营各个环节的成本控制，通过强化内部管理，控制成本以达到降低成本增加效益的目的。而采购成本的控制正是酒店成本控制中最关键的一步。
餐饮产品形式的多样性以及产、销的短暂性给酒店餐饮成本控制造成很大的困难，餐饮部每日的就餐人数和消费产品不固定，所以其原材料采购的可变性很大；同时餐饮的经营具有很强的季节性，其每年的销售量会随季节的变化而变化，同样销售业务在同一天内，也具有明显的差异性；餐饮生产的特点是先有买主后生产，餐饮部门为满足顾客的需要把食品加工为产成品，它的产品生命周期较短，很少有现成的产品，有的只是现成的菜单给顾客点菜参考，并且难以预测合理的库存量；由于顾客的口味很难估计，设计的菜品并不能满足所有的顾客，经常有临时点菜现象，而且点菜的随机性强，无法预计，这给成本控制带来了一定的难度，因此做好一定的预测和充足的原材料储存是非常必要的。
成本控制主要分为两部分内容，一是制度上的控制，主要体现在企业内部成本控制制度建设，绩效考核机制等方面。二是人为方面的控制，主要体现在员工的成本控制意识，节约意识、自主管理意识等方面。
一、加强企采购制度建设
良好的采购工作程序将为采购有条不紊地运作提供有力的保障。根据餐饮部门的运营特点订餐计划，制定科学的采购标准、采购计划，可以大大降低采购失误。准确确定最佳采购数量和严格控制验收环节，杜绝浪费现象，确保原材料的数量和质量。
1.编制采购计划，实行预先控制。餐饮及厨房采购的特点是：品种繁杂，原材料保质期短，产、销的短暂以及价格变化大，点菜的随机性强，无法预计。因此餐饮部管理人员要根据酒店餐饮的营运特点，制订周期性的以及临时性的原料采购计划。
2.建立采购计划的审批流程。餐饮部管理人员要根据酒店餐饮的营运特点，制订周期性的原料采购计划，并细化审批流程。如每日直接进厨房的原料，要按当天的经营情况和仓库现有储存量，来制定次日的原料采购量，并由行政总厨把关审核。重要的原料如燕、翅、鲍等要实行二级控制，要经总厨申报，餐饮总监审核报总经理审批，不能随意采购。
3.减少无计划采购。采购人员按照总厨审核过的采购计划进行采购。对于计划外及临时性的大件、贵重物品则必须通过上报总经理批准才可进行采购。
4.建立严格的周期性询价报价制度。目前，酒店餐饮的直接入厨原材料大都实行每10天为一个定价周期，对于日常价格相对稳定的品种则实行旬价、月价制。应建立周期性市场询价制度并严格落实，餐饮部应组织人员与财务部共同对市场进行调查，以及时发现市场的价格变动情况，实行多个市场，多家采购，防止原材料价格的垄断。同时也可以发现时令菜肴，丰富餐饮的菜食品种。
5.执行分级定价方案。使用分级定价，可以有效制约投标人、定价人及采购部三方。即投标人每旬投标，定价人和采购部人员共同开箱，投标人输入投标价，餐饮部和采购部从另一方输入市场询价，由定价人根据三个渠道得来的原材料价格信息进行比较、筛选，综合情况进行定价，三方不见面。
6.编制标准市场定单。为了使制定的各种食品原料的规格既符合市场供应，又满足厨房生产需求，厨房管理人员必须严格编制本企业的采购明细单。食品原料的品种与规格繁多，其市场形态各不相同，因此，必须按照自己的经营范围，制定本企业的采购规格，即原料规格，作为供货商和验收人员共同遵守的标准和验收依据。
7.制定严格的验收标准、程序和制度。制定各种原材料的验收标准、程序和制度，确保原材料的数量和质量。
二、全员行动进行成本控制，这不光是财务成本核算组的事情，应该是酒店所有员工都具有的一个意识
1.采购人员必须具备一定的条件：人品诚实、可靠、有敬业精神，具有丰富的商品知识和丰富的工作经验，掌握市场供求状况，生产变化动态。懂得一定的烹调知识，具有鉴别采购商品质量的能力及必要的保管知识，具备数字计算能力，能对采购业务进行科学计划管理。验收人员应有强烈的责任感，应根据酒店制定的食品原材料质量规格，检验购进的原材料，核对其单价、数量与报价和采购计划是否一致，并及时送交厨房或仓库，对于质量差、规格不符、超预定、未经批准的材料坚决予以退回，以保证每日流入厨房的原材料质量合格数量合适。
2.要杜绝浪费。保证每一分付出都能获得合理的回报。各项经营指标要分解到班组和个人，在考核的基础上与经济利益挂钩，做到有奖有罚。科学定编，动态用人。全员参与，提高成本控制意识。采用科学的信息管理工具，可以提高操作效率，提高管理层控制力度和决策层决策的科学性。因此，餐饮从业人员应加强学习，提倡科学管理。
3.要加强企业文化建设。企业文化就像空气一样无处不在，时刻影响着企业员工的思想和行为。企业应该要求员工首先为企业的利益着想，而不是把个人利益放在首位。在这一方面，中高层经理的率先垂范显得尤为重要。营造好企业文化，有利于形成有效的舆论监督体系。
总之，采购成本的控制是酒店餐饮企业成本控制若干环节中不可缺少的重要一环。做好原材料采购工作无疑是对餐饮成本控制有一个根本的保证，使原材料的质量符合企业的要求，有利于食品成本的核算，有利于餐饮企业各项工作的顺利进行和维护消费者的利益。因此，加强原材料采购成本的控制是酒店餐饮企业成本控制的关键一步，对提高企业经济效益有着深远的意义。
参考文献：
[1]张蓉.酒店及餐饮企业财务管理的八堂必修课[M].北京：中国纺织出版社，2009.
[2]屠红卫.高星级酒店餐饮成本控制[J].商业会计，2006，(13).
酒店采购部工作计划范文3
关键词：会信息化 内部控制 对策
随着信息技术的日益发展，会计工作也发生了深刻的变化。信息系统的普及使用为企业内部控制带来了许多前所未有的新问题，如无纸化会计带来的数据审核、确认，电子档案的归档保存，会计电算化处理过程中的安全问题等，这些都对内部控制制度造成了极大的冲击，对会计人员在操作上提出了更高的要求。同时，对企业的管理监督也带来了前所未有的挑战。
浙江某大酒店是一家涉外旅游饭店，由国有集团公司投资近2亿元组建而成的。酒店于2000年4月29日正式对外营业。财政部颁布的《内部会计控制规范―基本规范》对企业的内部控制进行了规范。这对企业进行内部控制提出了新的要求。但企业如何结合自身特点进行内部控制建设是一项系统工程。不少企业虽有意进行内部控制建设，却觉得无从下手。由于假期有幸在N酒店财务部进行了实践锻炼，能够详细了解该酒店的情况并收集整理相关的信息，熟悉该酒店的内部管理。因此，借鉴内部控制理论成果和实务经验，研究建立适合N酒店发展相适应的内部控制体系具有非常现实的意义。同时希望通过酒店内部控制的分析，分析其内控的缺陷和问题并提出优化建议，也为其他企业提供借鉴意义。
一、酒店内部控制的现状及存在的问题
笔者设计问卷，并根据深度访谈的内容，对N酒店有了深入了解，在此基础上分析了酒店内部控制的现状及存在的问题。
（一）酒店内部环境
企业内部环境是实施其内部控制的依据。机构设置和权责分配为整个内控系统的运行提供有力的保障。根据访谈了解到，酒店的机构设置做得相对完善。从酒店是否做到不相容职务分离，分级授权控制中了解到，酒店的权责分配做的相对比较好，让权责在不同的部门，不同的岗位分配来完成。但是董事会对于酒店的决策控制力不足。因为经理层位于生产经营的一线，而董事会成员中有一部分是独立董事或外部董事而非执行董事，这类董事来自于不同的行业且不参与企业的日常经营活动，董事会对于管理层的提案无论支持与否都缺乏充分的知识支持和信息支持。
（二）酒店风险评估
酒店的运行与长期发展的目标相一致，但是对于各部门的具体目标却介绍的不够详细。从酒店的员工是否能很好的理解酒店发展的长期战略和明确的目标？这一问题了解到，当酒店管理层制定发展目标后，会传达到各个部门，上下级之间很少出现相互矛盾的情况。但是员工对于本业务单元的目标认同感却并不是很强，大多数的员工只是比较机械的完成自己的工作。
员工对风险的识别，财务部和人力资源部相对较好，康乐部对风险识别能力不是很强。而当员工发现风险，很多时候没有能够向管理人员及时的汇报。
从深度访谈问题：您是否清楚有哪些外部因素可能引发酒店管理的风险？可以了解到员工了解的比较多的是管理层的管理能力，但是酒店内部人员的流动和财务状况对内部风险的引发，员工的了解比较少。从这两个问题的访谈中可以了解到，员工对于引发酒店风险的因素了解的还不够全面，还需要管理人员在这方面加强对员工的培训。
酒店的风险分析流程还不够全面恰当，而且当风险分析出来之后，没有马上传达给管理层。酒店的员工对风险分析能力很欠缺，无法明确的描述相应的风险。从深度访谈问题，员工对于风险分析基本都停留在表观层次上，而不了解具体风险分析的方法。这样导致的结果就是，即使识别出了风险，也没有办法对风险有一个准确的分析，更没有办法做到良好的风险应对。
（三）酒店控制活动
酒店设置了专门的内部分离监督机构，并且对酒店内部控制控制活动取了适当的程序和方法进行落实和完善。酒店根据经营活动中金批准额大小和事项重要程度不同控制分层级授权审批。酒店管理层的直系亲属系统没有担任酒店财务管理部门控制的管理人员。
没有轮岗不利于岗位人员对于酒店会计工作整体需求和工作要求的了解，而且对酒店整体的利益观和效益观的了解也会有所欠缺，最重要的是，互相牵制人员在长期的搭档中可能会互相包庇。了解到酒店营运分析控制有待进一步加强。酒店目前只有预算执行结束后的考没有建立阶段性考评工作，而这方面的问题亟待改善。
二、酒店内部控制体系的改进建议
笔者根据深度访谈和问卷调查反馈的信息进行加工分析，了解到酒店企业的真实情况，针对酒店在内部控制制度建立和执行过程中的薄弱环节，对内部控制体系进行改进优化，使其发挥更有效的作用。
由于酒店董事会的决策控制能力不够强、酒店并没有将审计委员会与监事会分开；员工职业素养需要提高、对特定岗位的描述不够清楚、对员工的考察次数不够、培训制度贯彻不够认真；管理者对酒店文化的宣传不够、员工违背道德准则时，没有给予足够的惩罚措施、招聘流程不规范等。针对发现的问题，提出以下优化建议：
（一）岗位设置与权责分配
酒店的管理结构完善与否对酒店内部控制体系效果的发挥起到基础性作用。酒店应对各个岗位职责进行准确的描述及规范，从而形成《职位说明书》，其中包括各个职位的称谓、描述、工作职责、工作权限、工作绩效考核标准等。
具体建议：
1、工作内容和流程进一步标准化
由于不同的酒店财务岗位设置不太一样，即使同样的岗位工作内容和流程也大相径庭，能否研究一套标准化的工作内容和流程，是具有很好的推广价值的。建议在明确岗位架构和岗位职责的基础上，进一步研究岗位工作内容和流程，既能够完成酒店财务管理的各项职责，也能够实现工作的高效，最终形成一套标准的岗位工作内容和流程，这套标准可以在酒店其它部门和集团内其它酒店推广。
2、工作流程进一步细化
对现有的工作流程进行细化，尽可能使得一个新手按照工作流程的说明就能够完成该项工作，这样就可以大大缩短一个新手熟悉岗位的时间，无形之中也是对酒店人力成本的节约。
3、采购与存货管理方面问题与建议
（1）采购无任何计划性。计划采购与应急采购无任何区分，各部T对本部门使用物品没有任何月度以及年度的采购计划，所有采购都是即时的。建议酒店制度采购计划，由酒店各部门根据每年物资的消耗率、损耗率和对第二年的预测，在每年年底编制采购计划和预算报财务部审核；计划外采购或临时增加的项目，需要制定计划或报告财务部审核。
（2）采购付款报销方式不够明确。酒店没有明确额度内的报销方式，自由性较大。建议酒店采购员采购的大宗物资的付款要经财务总监审核，经确认批准后方可付款；支票结帐一般由出纳根据采购员提供的准确数字或单据填制支票，若由采购员领空白支票与对方结帐，金额必须限制在一定的范围内；按酒店财务制度，规定额度内的付款可以采用现金，超过的使用支票或委托银行付款结款；超过额度要求付现金者，必须经财务部经理或财务总监审查批准后方可付款，但现金必须在一定的范围内。
（3）资产报损控制不够严格，对员工无惩罚激励机制。酒店对低值易耗等物品的报损控制不够严格，没有明确正常的报损率以及相关的惩罚激励机制。建议明确建立相关的报损率以及相关的惩罚激励机制，以此来鼓励员工降低物品的损耗率，提高工作积极性。
（二）建立健全有效的风险评估体系
酒店应当依据公司设定的具体控制目标，进行全面、系统、不间断的收集相关有效信息，结合酒店的具体经营情况进行风险评估，从而实现有效控制。员工缺乏风险应对能力，对应对风险的策略了解的不够全面。针对发现的问题，提出以下优化建议：
1、设定控制目标
酒店内控控制目标的设定是酒店进行基于风险评估的内部控制运作的前提。酒店内控目标既包含长期战略发展目标，同时也包含酒店近期计划的短期具体目标。目标设定应遵循实事求是和目标指导实践的原则，指定的控制目标要实事求是，切实可行，与酒店的发展规划保持高度一致。需要指定详细的具体目标，指导酒店内部业务活动和协调各个职能部门活动。
2、酒店的风险识别
造成酒店经营风险的因素来自很多方面，总体而言可以分为两类，即内部风险和外部风险。酒店内员工现阶段对于外部风险中的政治与经济因素了解较少，对店内的内部风险的财务状况因素及内部员工流动性风险认识存在不足，酒店需要建立相关培训体系，管理人员应加强对各个业务部门员工的培训。只有对风险因素有明确的认识和理解，才能有效的进行内控体系风险的分析并制定相对应的方法。
3、酒店风险应对
酒店风险评估是为了最终的风险应对，酒店在对自身进行充分的风险分析基础上，结合自身的发展阶段和内外部环境变化，继续搜集分析风险变化信息，从而适时调整应对风险的策略。对员工进行风险应对相关培训，让其了解主要的风险应对策略包含规避风险、降低风险、承担风险、转移风险。
（三）完善信息沟通系统
酒店的运转基于内部信息及外部信息的取得、分析及使用。通畅有效的信息沟通系统是酒店高效运营的重要基础。笔者对酒店信息沟通系统的调查分析中发现如下问题：酒店各部门之间合作有待加强、各个系统协同化不够好、餐饮部对信息收集能力较弱、员工对高质量信息理解不全面。针对发现的问题，提出以下优化建议：
实现信息系统的高效运行主要依托于建立协同化的酒店信息系统，主要由会计信息系统、客房管理系统、餐饮管理系统、购和仓储系统及人力资源管理系统组成，各个系统协同工作，无缝衔接。会计信息系统。会计信息系统需要及时提供符合会计电算化要求的会计信息，并且根据酒店相应的规章制度完善系统的各个分模块，与此同时，酒店应合理安排不相容工作岗位的设置。客房管理系统。建立并完善智能化的客房服务管理系统，从而保障酒店提供服务的智能化及高效。
餐饮管理系统。用计算机系统为顾客点餐提供自动服务，从而完成点菜、送单及收款服务。此系统要与采购销售系统相结合，无缝衔接，发挥其内在分析功能，从而协调采购与销售活动，并结合成本效益最大化原则。同时鉴于调查问卷中发现餐饮部对于信息收集能力很差，餐饮部门的员工在为客户服务时，尽可能多的了解顾客的信息，提高服务质量，在酒店餐饮搞活动时如团购等通知顾客，尽量争取回头客数量的增加。
人力资源管理系统。基于问卷调查的结果，了解到酒店各个部门已经建立了相对完善的信息系统，对于信息系统设计合理，其信息流畅性及保密性均表现良好，但员工对于信息系统架构的了解只在初步阶段，需要进行进一步加强。同时各个系统的协同化不够好，部门之间的合作有待加强，单一系统的强大无法弥补系统协作上的不畅和失误，这是提高酒店管理效率的关键因素之一。对于信息系统的员工培训对于系统高效运行至关重要，酒店应该定期加强对此系统的应用培训，可不定期引进或咨询外部相关领域专家进行相关培训。
（四）规范并完善酒店的控制活动
笔者对酒店控制活动的调查分析中发现如下问题：酒店的职务分离控制做的不够完善、授权责任不清。针对发现的问题，提出以下优化建议：职务分离控制，授权批准控制及会计系统控制。完善健全的会计系统控制是内部控制体系建立及实施的重要组成部分。
1、增加夜审岗
由于夜审很难招到人，所以财务部一直没有设置该岗位。夜审和日审是酒店稽查体系的两个枢纽，只有建立完整的稽查系统才能有效的掌控整个酒店的经营，虽然目前采取由前台收银行使夜间稽核的职能，但实践中前台收银只是完成了过账职能，并没有履行起稽核职能，夜审工作流于形式，这就难免产生漏洞。建议加强夜审岗的招聘工作，在招到合适的人员之前可以采取由日审人员进行突击夜审的办法来加强夜间稽核工作。
2、增加资产管理岗
由于除存货外，大部分实物资产为业主所有，在核算时也未记入损益，所以在资产管理上除专人管理存货外，其它资产的管理相对比较薄弱，如果这些资产管理不善的话，会大大增加酒店的费用支出，影响当期损益。建议设置专门的资产管理岗来管理酒店的资产。
3、制定岗位说明书
目前财务岗位的工作职责主要还是依赖相关人员的经验，并没有形成具有指导意义的文字说明。建议制定包含岗位基本情况、任职条件、工作职责、工作流程等具有现实指导意义的岗位说明书。
三、主要结论
本项目以内部控制理论为基础，以酒店为调研对象，采用了实地调查、深度访谈等方法，对酒店的经营状况和内控现状进行了解，经过对数据的分析，了解酒店内控体系的缺陷及问题。根据内部控制的相关理论，针对发现的实际问题，对酒店内控体系提出相应的优化完善建议。酒店主要问题表现在员工素质考察制度不完善、人力资源成本控制较差、对于企业文化认同感有待加强、风险分析能力有待提高、风险应对策略单一、控制活动职务分离建设较差、内部监督体系尚须完善等等。笔者根据上述问题提供优化内部控制体系思路：改善内部控制环境，优化人力资源系统并建立相应员工培训教育制度，尤其是对风险应对的培训；建立高效信息系统；完善监督体系，制度严格的监督制度及监管流程；明晰酒店各部分控制活动、职务分离并建立严格预算。通过对酒店的内部控制体系提出优化建议及方案，以期为我国本土星级酒店企业的完善和发展提供借鉴。
参考文献：
[1]财政部.财政部关于全面推进我国会计信息化工作的指导意见[J].交通财会， 2009 （6）
酒店采购部工作计划范文4
【关键词】 酒店 成本费用 全面成本管理
当前，属于劳动密集型产业的酒店行业面临原材料不断上涨、用工成本上升的巨大压力。加强经营管理，实行成本控制的重要性和紧迫性日益彰显。酒店管理者在努力拓展市场、增加营业份额的同时，能否及时转变传统观念，科学有效地进行全面成本管理，成为提升酒店核心竞争力的关键因素。本文就如何实行全面成本管理、提升单位成本功能价值，提出自己的几点看法。
一、从内部控制入手，加强物资采购、管理控制
1、制定科学合理的采购程序
酒店所需物资品种繁多，日常采购须根据物资的种类、用途和紧急程度制订不同的采购流程。通过设计科学合理的采购程序，可以减少采购中间环节，提高采购效率，从而降低采购成本。属于日常直拨餐料，由餐饮部行政总厨填写“每日采购通知单”送交采购部，根据厨房的申请单，采购员按总经理批准的每月“报价表”价格直接通知供应商送货；属于计划外采购的物资，由使用部门填写“计划外采购单”送批完成后交采购部，采购员根据所申购的物品按审批程序审批后通知供应商送货；属于营业用急需物资，由使用部门填写“应急采购单”直接通知采购部经理，按审批程序办理后送交采购部采购。对于零星紧急物资，由使用部门口头通知采购部经理，经电话请示后由采购员先到市场购买，补齐相关手续经审批后报销。库存物资由仓管员根据物品的消耗数量、保存期限、进货天数等因素确定“最优经济批量”。当库存物资少于“最优经济批量”，由仓库填写申购单，报送财务部经理、总经理审批后，由采购部门以书面方式通知供货商。
2、建立严格的价格控制体系
对于日常使用的蔬菜、鱼肉禽蛋、水果等原料，由厨房、采购部、成控专员组成询价小组，每隔十天或半个月走访市场，货比三家，对餐饮原材料进行询价。根据市场询价的真实信息，及时核对供应商的报价，对报价偏差部分及时予以纠正。对于贵重餐料的采购由餐饮总监、厨师长、采购经理、财务经理组成采购小组直接赴市场购买。可尝试实行“联合采购”的模式，当地规格相当的几家酒店联手采购，通过增加供应量来降低采购成本。通常物品的采购或维修合同从三个及以上的报价对比，尽量从厂家、总处购买，避免分销商的利润盘剥。对于大宗物资及金额较大的客房用品采购可采取竞争性谈判、公开招标等方式，公开采购程序，选择质优价廉的供应商。
3、制定健全的存货管理制度，严把物资进出关口
健全完整的物资原始记录是建立有效成本控制体系的基础。大型酒店应利用先进的物流系统对库存物资的数量、价格进行完整详细动态记录，及时掌握存货的进价和数量。酒店应制定严格物资的出入库、领用保管制度。购入的物资必须办理验收入库手续，所有的物资出库先填制领用单，由部门负责人及财务经理审批签字后生效。仓库验收人员应具备较强的责任心，对物资的数量、质量、标准及报价，严格进行把关。新购入物资与申购单上的价格与数量不一致时应及时予以纠正；对于超量购入、质量低劣、规格不符及未经批准擅自采购的物品有权拒收。在物资领用出库存时，贯彻“先进先出”的原则，库存物资购进时间早的先领用出库；发现涂改、白条形式的领用单据可以坚决拒绝。
建立严格的报损和存货清查制度。对于过期、霉变、破损的餐料、器皿等要及时填写物料报损单，详细列明物料的品种、规格、数量、金额，由部门负责人报财务经理、总经理进行审批。制定合理的报损率，通常酒店对器皿的破损率为营业额的3‰―5‰。超过规定报损率的要及时查明原因，追究落实责任。月终，财务部要对存货进行盘查清点，了解库存的各种存货是否存在超储积压、是否存在账实不符等现象。对于存放时间较长、滞销的物料应及时向财务负责人反馈，以便制定应对措施，尽快安排这些物品原料的使用，避免浪费的同时盘活酒店资金。对于盘盈盘亏的物资应及时查明原因，制定相关的应对措施，加强管理。
二、从完善、严密的成本控制管理体系入手，落实成本控制
1、实行标准化的餐饮成本控制方法，降低原料损耗
酒店制定标准菜谱成本卡，根据各种菜品的原材料、辅料及调味料配置来确定单位标准量，同时将菜肴制作程序标准化，如：原料加工切配方法、烹调的程序方法、温度时间、装盘等予以设置统一标准，使得菜肴加工、配料、出品都能按标准程序制作，既可有效保证菜肴出品的质量，又可降低厨房人为因素导致原材料浪费。制定原材料的出品率标准，定期抽查厨房原料的保管、积压情况；盘点厨房库存量，将实际用量与标准用量进行对比，从而得出菜品的标准成本与实际成本的差异，及时分析差异原因。籍此作为厨房绩效考核的一部分，与厨师的奖金直接挂钩，以提高厨师的节约积极性，从而提高酒店的经济效益。
2、制定切实有效的财务成本核算方法，分析成本失控成因
每年年初，财务部门应制定尽可能周密详细同时符合酒店实际经营的财务预算，确定各部门的收入费用金额。超出预算的成本开支原则上不予批准，从总体上把控住各项成本费用开支。每月定期要召开成本分析会，将各部门的收入、成本费用情况与上月、去年同期数据分总金额、环比比率、同比比率进行比较。对餐饮部门应制定食品综合毛利考核指标，通过绩效考核给予适当的奖罚，督促餐饮部门注重餐料的成本控制。每月将与餐饮、客房部门相关的能耗、洗涤、办公费用都分摊到部门成本，实行全面成本核算。通过财务分析，管理层可以找出成本失控点，分析其成因，采取措施进行有效的成本控制。
三、从能源设备入手，着手费用控制
1、能耗控制
酒店的能源消耗主要包含燃料、水电等费用。星级酒店的能耗一般占据整个营业收入比重的6%―10%左右。随着能源价格的不断上涨，节约能耗是酒店降低经营成本的一个有效途径。鉴于星级酒店统一使用中央空调，工程部门应根据当地季节及气温情况，及时开启和关停空调总控。如：某酒店客房的空调温度8月份启动设定原先设定为18度，不少住客都反映温度太低，后及时调整为25度左右，既降低了电费又提高了住客满意度。选用节能照明灯具、楼道、过道可使用感应照明系统；购进节能的设备、机械，如选购节能冰箱、冰柜；通过技术革新降低能源消耗，笔者所在酒店采用改良海鲜蒸柜、用空气源替代液化气供应热水，有效地节约了能耗。将节能责任落实到部门、落实到人，对浪费能耗的现象及时批评指正甚至处罚，设置节能奖励，鼓励全员参与节能降耗。
2、设备、器皿控制
财务部门设置资产管理员按照设备、器皿的购入金额、使用部门分别归类造册，并由设备使用部门制定维护计划，负责保管，有重点地进行控制。酒店的设备、器皿都有一定的操作程序，员工如果不按程序操作或使用不当，往往会造成不必要的浪费，增加酒店额外的成本。因此，要实行程序化管理，对员工进行必要的操作方法和程序培训，尽量保持设备和器皿的使用寿命。如餐饮服务员回收餐具流程、洗碗工洗碗流程、客房服务员、PA地面吸尘等都必须严格按照程序执行，正确掌握操作方法，提高设备和器皿的使用效率。对易损的餐饮器皿设置合理的损耗率，纳入部门负责人绩效考核范围。
四、充分利用人力资源，实现人力成本控制
1、树立勤俭节约的企业文化，全员参与成本控制
酒店成本控制不单要靠管理人员、成本管理员及其他专职控制人员，更需要全体人员的积极参与。每位员工都要树立必要的成本控制意识。从上到下，以老带新，由管理层带动基层人员，老员工带动新员工，逐步建立勤俭节约的酒店文化，使每位员工逐步树立企业归属感，将企业的利益与个人利益趋同，自觉节约一滴水，一度电，爱护各种器皿物件，酒店才能真正实现低成本运转。
2、设计合理的组织、人员结构，提高工作效率
不少酒店的组织管理还采用粗放的管理模式，岗位职数设计不合理，职责分工不明确，劳动率低下，造成较大的用工成本浪费。酒店应该根据经营规模和业务性质，确定符合自身实际的人员岗位和编制，以达到较优的员工配置。根据酒店经营的淡旺季，参照月度预算和实际经营需要及时调整用工计划，合理安排“正式工”与“临时兼职”人员的配比比率。实行弹性工作时间，根据各部门与岗位的工作时间，灵活、合理地排定班次，降低用工成本。酒店可以先从迎宾、洗碗工、验收员等局部岗位试行弹性工作制，然后逐步推广，让员工在有限的时间里尽可能得到充分休息，提高工作效率。
3、重视人力资源，实行人性化管理
人力资源是企业最宝贵的财富。目前，基层员工流失比率较高与新员工招聘困难的矛盾是酒店人力资源部门普遍面临的一个难题。员工的过度流失一方面会给企业增加高昂的人工成本，如离职、招聘、培训成本等，另一方面又因为新人仓促上岗，培训不足，服务不到位致使客人不满，影响酒店经营口碑，进而影响收益。实施人性化管理，留住员工，已成为降低人工成本的一个有效途径。酒店管理者应该重视、关心员工，用个人魅力聚集人心；科学合理地使用人力资源，建立合理的分配机制。根据经营情况，可根据不同的工作岗位，设置效益工资、奖励提成等形式，奖励服务态度好、超额完成经营任务的人员，淘汰工作态度恶劣、影响酒店声誉的员工，以充分调动员工的工作积极性。同时，积极为员工创造学习培训条件，在完成基本工作量的前提下，每年可安排几天时间，让员工去学习、旅行，拓展视野、提升个人空间。
五、积极推进信息化管理，有效提升经营效率，降低经营采购成本
运用先进的信息化管理系统是现代酒店实行全面成本管理的一个重要途径。酒店应用先进的办公自动化系统，能提供多种沟通渠道，加强酒店与员工，部门与员工、员工与员工之间的沟通平台，通过网络实现办公流程与信息快速传递，使不同部门、不同人员及时交流事务的进展和安排，实时反映进展信息，提高部门协作效率。借助OA系统，实现无纸化办公，既可节约纸张，又可帮助酒店降低管理成本与人工成本，提高运营效率。利用先进的互联网平台，可以实现网络订餐订房、网络营销，可以直接进行物资网络采购，降低采购费用，减少库存成本。充分运用先进的计算机软件系统，帮助酒店管理人员对错综复杂的数据和动态的信息进行及时准确的分析、处理，将酒店公关销售、前台预订、会议管理、财务统计和人力管理等多种模块功能集成，将科学管理理念与先进管理手段相互融合，实现全面质量管理，缩短操作时间，有效提升成本控制，从而建立酒店全面竞争优势。
【参考文献】
[1] 蔡万坤：新编旅游酒店餐饮管理[M].广东旅游出版社，2004.
[2] 彭云：精细化管理思想在我国酒店成本管理中的应用探索[D].西南财经大学，2007．
[3] 祁述宏、钱军：如何运用成本管理法经营酒店[J].技术经济与管理研究，2004（2）.
酒店采购部工作计划范文5
关键词：全面预算；酒店；内控
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门的各种资源进行配置，以便有效地安排企业的经营活动，完成既定的长短期经营目标及战略规划。企业通过实行全面预算管理，分析自身的发展经营情况，制定阶段性的发展目标和规划，并监控其完成情况，同时还可以通过预算管理改善和协调企业内部的沟通，以及达到员工绩效考核的目的。
随着我国酒店行业的迅猛发展，国内外品牌的酒店集团之间的竞争也日益激烈，推行全面的预算管理可以有效的提升企业的经济效益，促进酒店的健康发展。酒店通过分析自身发展和经营状况，制定阶段性的发展战略和规划，然后结合酒店以往的经营状况，对酒店的资金和资产进行统筹规划，并制定预算目标。酒店将预算管理目标分解到各部门，然后对预算目标实施状况进行监督和控制，落实预算管理责任制，通过研究预算目标的实际执行情况，查找酒店在经营管理中存在的缺陷，逐步完善酒店日常运营的管控，促使酒店不断优化进步，并达成其战略目标和预期效益。
因此，酒店全面预算管理有助于提高酒店内控体系的效用，调整酒店的经营方向，促进运营效益的提高。在酒店中应用全面预算管理，是顺应信息时展的重要举措，也是现代酒店行业发展的必备管理体系。由于酒店全面预算管理涉及到的部门和内容较多，因此要想全面预算管理效用百分百发挥，就必须要加强酒店各部门之间的紧密配合和衔接，并提高酒店各部门之间信息传递功能，从而使得酒店管理水平直线上升，并且为酒店消费者提供更优质的服务。
随着国外品牌酒店管理集团在我国的成熟发展，大部分酒店，尤其是高端酒店均采用酒店集团统一制定的全面预算的流程和方式。
首先，酒店的业主与酒店管理公司根据酒店所属地区的特点、酒店自身的定位，对该酒店的中长期战略规划达成一致，即制定明确清晰的战略方向和行动计划。第二，根据战略规划，酒店各部门编制各自的年度计划，构成统一的商业计划书（Business Plan）。商业计划书是酒店未来年度运营的指导纲领，是预算编制的基础，具体包括：市场销售部根据今年市场供需情况及销售状况的分析、可比竞争者的分析，制定下一年度的发展方案，明确销售收入和销售结构，如平均房价，入住率，散客、团队、旅行社等各客源渠道的占比，各餐厅人均消费及翻台率等。客房部和餐饮部根据下一年度的销售量的目标，制定相应的成本计划和采购计划，包括客房消耗品成本、食品成本、酒水成本等，以及设备的更新采购方案等。工程部根据本年度能源耗用情况、维修物料耗用情况等，制定下一年度能源费用预算、维修计划和相应维修成本等。人力资源部结合当地薪酬市场的情况，根据下一年度酒店的销售预期，制定各部门人员岗位配置方案及员工薪酬计划。第三，根据酒店管理层审核通过的商业计划书，各营运部门编制收入及成本费用预算，各管理部门编制费用预算。财务部在汇总各部门的预算后，形成酒店的经营预算、固定资产采购预算、资金预算。
对于利润中心的预算编制，酒店各营运部门对销量预算采用增量预算法。市场销售部根据客户来源的划分，对于不同渠道的客户增量给予预测，从而确定下一年度的客房和餐饮的销量目标，即确定客房的入住率、餐饮的翻台率这些关键指标；同时考虑到消费者购买力水平及竞争集合的情况，酒店采用市场价格预算法，确定产品的价格目标，即客房的平均房价、餐饮的人均消费。
对于成本中心的预算编制，酒店各营运部门通常会采用杠杆预算法。如客房消耗品成本是基于销售房间数*（历史成本率-节约成本率）得来的，要准确预测成本数，则必须预测每年的节约成本率，这需要各营运部门根据各自部门的特点，结合内控机制，制定真实有效的成本节约率，在编制预算的同时，也为自己的高效运营提供标准。除此之外，采购环节也对成本预算至关重要，采购部通过拓宽采购渠道，增加集团采购以获得更好的折扣等方式，有效降低采购成本。
对于非营运部门的费用预算编制，通常采用零基预算法，即不考虑以往会计期间发生的费用数额，所有的预算支出以零作为出发点，一切从实际需要与可能出发。在编制费用预算时，先将所有费用的属性进行划分，区分为固定费用和变动费用。酒店中的固定费用，是指与酒店经营情况的好坏没有直接关系，如酒店电视节目收视费，酒店区域害虫防治费、电梯设备维护保养费、酒店固定人员的工作服费用等。这类费用无论经营业绩好坏，是酒店必须承担的，可以通过引入更多的供应商，完善招投标流程等方式，进行压缩。酒店的变动费用，是指与酒店经营情况直接相关的支出，即入住率越高，客流量越大，变动费用的支出也越大，如旅行社佣金、媒体推广费用、销售部的通讯费用等。在制定变动费用的预算时，要考虑变量间的函数关系。比如旅行社佣金是随客房收入总额的大小而预测的；媒体推广费用是根据酒店整体收入，并按照一定比例预测的；员工的培训费用是根据员工人数预测的。因此，根据同行业经验及职业判断，找到合理的函数关系，是确定变动费用预算的关键。
除了按照部门划分预算编制的单位之外，一部分费用是由酒店作为一个整体，使用统一的政策制定的，如薪资费用预算和部分可控费用预算。薪资费用预算通常由人力资源部以实际的工作量为原则，确定各部门合理的人员构架，；以市场薪酬行情为原则，确定合理的薪资水平；以国家法律为原则，确定员工的工会、社保等基本福利。部分可控费用包括差旅费、招待费、电话费、交通费、办公用品费用等。此类费用的预算关键是实行“岗位预算”，即按照岗位，划分相应的预算标准，既达到预算控制的目的，又达到行为控制的目的。如给每个部门的不同岗位设置不同的差旅费、招待费标准，并按岗位设定差旅、招待的频率，这样就可以预测出未来年度差旅费、招待费的金额。在制定可控费用预算时，切实贯彻零基预算的准则，既不考虑过去花了多少，也不考虑未来要完成什么任务，一切从零开始。
酒店固定资产采购的预算，也是酒店全面预算的重要组成部分。固定资产预算的编制应该严格依照岗位来进行，这个岗位拥有对某项资产的使用、保管和维护的责任。岗位化的固定资产投入预算，为固定资产的折旧和维护费用找到了明确的责任中心，因此固定资产折旧和维护费用的预算编制也直接归集到某个岗位或某个部门。
在预算经过审批下达后，各预算执行部门就需要按照既定的标准组织实施，在执行过程中，积极分析与预算偏离的情况，找出差异形成的原因，提出相应的改进措施。酒店方面一般会采用召开月度损益会议的方法对预算的执行情况进行分析，达到经营预算控制的目的。在召开损益会议的时候，各部门负责人需就本部门当月的预算完成情况进行总结归纳，对于存在的预算差异，尤其是预算外的情况，需查明形成原因，并提出改进措施。在预算的执行过程中，总有一些情况是无法预料的，当遇到一些预料之外的情形而带来支出或收益的时候，则需要进行预算的调整和修改，此时财务部需要编制滚动预算，用来对原来预算的修订。比如遇到类似“非典”的情形时，酒店行业在某些地区受到很大冲击，这个时候，一味的执行原来的预算，已经不符合客观事实了，这就需要对既定的预算进行修改。
全面预算管理的最后一个环节是预算的绩效考核，按照“平衡计分卡”的思路，考核指标体系中应该兼顾财务指标和非财务指标的平衡、短期与长期的平衡、内部与外部的平衡，领先与滞后的平衡。预算是考核的基础，科学的预算目标值可以成为酒店及其各部门考核指标的标杆。预算管理在为考核提供参考值的同时，管理者也会根据预算的实际执行结果，去不断的修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，切实发挥评价与激励的作用。
随着酒店信息化的迅猛发展，预算系统的引入为预算的编制提供的便利。运用Excel和ERP工具，以及云端服务、财务共享中心的设立，为酒店预算的编制、预算执行的控制、预算分析和调整、预算的结果考核带来的便利，也是未来全面预算管理发展的新趋势。
参考文献：
酒店采购部工作计划范文6
关键词：酒店业；餐饮成本；建议和应用
一、酒店业餐饮成本概述
酒店餐饮成本是酒店餐饮部门在经营和为客人提供服务的过程中消耗的原材料和能源、人工费用及其他成本费用。
按照成本费用和业务量之间的关系，可以将餐饮成本分为变动成本、固定成本和混合成本[1]。固定成本是指其总额不随经营业务量的增减变动而变动的成本，如餐饮部经理的工资和福利，折旧费等；变动成本是指食品成本等会随着营业务量变化而发生变化的成本；混合成本是其中一部分费用是跟着业务量的变化而变化，一部分是不随业务量变化的成本，如能耗。
酒店餐饮成本控制的主要内容是对食品及酒水成本控制。通常酒店的餐饮食品成本占酒店食品收入的30-40%之间为正常水平，如果未能实现较好控制导致食品成本超过50%，将大大减少酒店利润。
二、当前酒店业餐饮成本控制存在的问题
（一）成本控制程度低
由于酒店部门较多，且员工个人意识及文化水平不一，加之酒店各部门管理力度不足，导致酒店虽然一方面大力倡导节约和成本控制，但是效果往往并不理想，使得酒店成本控制程度较低，食品及其他成本存在浪费的情况。
（二）餐饮各环节控制不力
酒店餐饮的经营环节较多，且不同环节的要求及工艺不同[2]。因此只要有一个问题出现在某一个环节中，就会致使餐饮的成本增加，餐饮业成本控制存在问题的原因之一就在于餐饮人员过多，其主要表现在以下几个方面：
1.采购环节。酒店在采购餐饮原材料的时候，其中非常重要的角色就是厨师。厨师将根据以往的工作经验，对日常消耗量提出合理的食材（泛指所有厨房食品原材料）采购用量，并且在申请单中添加备注，再提交给采购部。采购部首先需要检查采购申请单，将科学的采购方案制定出来，并将其呈交成本及财务经理审批，最后通知供应商发货。然而，大多数厨师长并没有充分意识到食品成本控制的重要性，往往抱着“大概”、“差不多”的态度来制定采购计划，导致采购量与实际使用量存在明显差异，考虑到食品的保鲜时间，更容易造成浪费。此外，产品供货商们也存在以次充好，将不好的产品夹杂在好的产品中企图蒙混过关的情况，这便加剧了食品成本控制情况的恶化进而影响成本控制的效果。
2.验收环节。酒店收货人员和厨师应一起验收食材，对质量差、规格不合标准和未经批准擅自采购的食材应拒绝接收，对于和采购单不符的食材应及时提出，在验收后应认真填写验收单并及时入库和领用。然而，在实际收货环节中，出现把关不严，的行为，从而导致问题产品入库，造成不必要的浪费。
3.仓储环节。库管人员应该对储存在仓库的货物进行仔细保管，将先进的成本管理系统利用起来对数据进行统计，及时准备储备不足的货物，停止再进或减少滞销的货物，对库存物品中新入库的物品进行记录，将其记录在入库单上。目前，多数酒店并未采用先进的成本管理系统，而是用人工登记的方法进行管理，难免出现疏漏，造成物品在仓管员不知情的情况下被领用或更换，除此之外，库管人员负责清点仓储物品，这也会消耗人力成本，并且对工作效率的提升也十分不利。
4.领用环节。领用任何物品都应填写物品领用单并由部门经理签字，领用不当产生的损失由部门相关人员负责；部门间调拨也应及时填写调拨单，然而实际工作中往往因为图方便省事，忽略此步骤，造成物品出入不清，不便于管理，也造成成本核算不准确及人力成本的浪费。
（三）管理制度不完善，管理方法因循守旧
成本控制的两个重要方面是制度和行为。多数酒店的餐饮成本控制意识已形成，并积极出台成本管理制度，但还是存在有些制度并不是很完善或是并未完全付诸实施的情况。一些酒店的成本管理方法还是延用比较传统的方式，并未及时采用先进的计算机系统进行管理。
三、酒店业餐饮成本控制方法的建议及应用
（一）开发员工潜力，提高员工素质，运用激励机制，实施奖惩制度[3]
人力资源的开发在酒店业得到了越来越多的应用，其在酒店业实现目标上的巨大功效已得到显现。酒店必须对所有员工进行系统管理、科学定编、动态用人，合理控制人力成本。酒店还应制定每月培训计划，开展操作流程培训，提高员工的各项技能和素质。每年初督促部门制定绩效目标，将成本控制指标列入考核目标，在年底进行绩效评估，直接和年终奖挂钩，有奖有罚，间接提高员工对成本控制的意识。
（二）制定完善的成本控制制度，加强餐饮各环节的成本控制力度
1.采购环节。需要将酒单和菜单项目作为依据，在对酒水和食品等原材料进行采购的过程中，需要保证其与质量标准相符合，并在此基础上选择价格最为合理的供应商。每月由采购人员和厨师事先进行市场调查，比较所需材料的价格和品质，优先选择质优价廉的原材料，对特定品种的价格从竞争酒店及市场上进一步调查进行比较。采购部每期根据采购系统汇总出食品消耗量前20位涨价和跌价的品种提供给使用部门进行调整。对于用量较大的海鲜、肉类，采购部定点2-3家资质较好的供应商，采购各家处于最优价格和最优商品，或根据这些供应商应季进行的各种折扣和促销，由厨师长决定菜品促销品种，可以节约成本1-2%。
2.验收环节。酒店所进原材料应由专人负责验收，采购人员一般不得直接参与。应建立标准的验收程序，严格控制原材料验收环节。为保证收货质量，每天上午原材料收货由收货人和厨师联合监控，确保食品质量，如有问题要及时在现场处理。在半开放的收货环境中，安装高分辨率监控，以监督收货的商品数量和重量，同时加强抽查的力度，从而降低的可能性和概率，避免潜在损失。
3.仓储环节。在验收原材料之后，需要向生产加工或仓储环节及时移交，所涉及的移交目录和清单必须在同一时间由接受部门签字确认，从而避免其出现遗失或变质的情况。除此之外，还应该以不同的加工生产和原材料特性为依据，分别进行保管储存，从而降低损耗，进而降低成本。现在大部分国际酒店都在推行零库存的成本控制方法，即对一些生鲜、水果、蔬菜类的食品采取零库存的方法，这就需要厨师严格按照每日消耗量和预计客人数量制定采购计划，供应商严格按照需求量送货，防止库存积压，减少腐烂变质，降低成本损耗。这对于企业的每个月的用量的预估提出了较高的要求，因此一套完善的成本管理系统就显得格外重要。
4.领用环节。必须对领用制度严格遵守，从而防止出现欺骗和浪费的行为。在零库存管理模式下，虽然只涉及部门间的物品调拨，也应严格填写物品调拨单来控制部门间成本核算。严禁出现先行领用后续调拨的情况，所有的领用行为必须发生在申请和批准之后，这不仅仅是对成本控制的必要要求，也是为了避免出现亏空和的必要条件。
5.生产加工环节。对成本进行控制的关键环节就是生产加工原材料，在管理配菜组和粗加工原材料方面进行加强，在对原材料进行应用进行成品生产的时候需要将生产标准制定出来，对其质量进行保障。零库存管理模式下，厨师应严格控制每天的进货量，及时了解预订情况，根据预订和客流情况调整出品数量和频率，有效控制浪费；根据时令和季节更换菜品，并研发新的菜单，确保各种菜色可以满足搭配的需要，从而降低浪费和损耗；对于使用的每种食材进行分析和比较，在不降低酒店标准的前提下，选择同类成本较低的品种。
（三）运用先进的成本管理系统，科学核算餐饮成本
正如前面环节所提到的，有效利用先进的成本管理系统，建立科学标准的成本核算体系，即建立酒店餐饮产品采购、验收、保管及领用的组织框架，使各环节通过该系统实现相互联系，从而完善一体化构架。在此一体化构架下，制定酒店的成本核算和成本控制制度，合理制定酒店餐饮成本预算，定期进行科学准确的成本分析。这套成本控制系统以及审批的框架流程，是整个成本控制体系的核心内容，其严谨与否和是否被严格执行，直接决定了整个体系的效果和成败，所有的责任人和管理者都应该格外重视这一个体系的执行，并以身作则去贯彻它。
（四）分析菜单工程
定期展开分析酒水、菜品合理性的菜单工程。餐饮部应至少每季度进行菜单工程分析，对于销量好、利润高即受客人欢迎程度高的划入“明星菜肴”，应加大力度推销；对于利润高，销量低的菜肴要查找原因，如介绍不到位、味道不受欢迎、菜单不精美等，要策划如何销售；对于利润低、但销量好的菜肴要创新研讨如何提高利润；而对于利润低、销量又低的菜肴要调整菜单或者售价，并逐步淘汰。
（五）强化成本报表差异分析，实施科学管理
每月上旬需要召开成本报表分析会议，分析上个月的餐饮成本差异，由餐饮部经理、财务部经理、厨师长、成本经理、采购部相关人员参加，餐饮部经理需要对实际成本与预算成本的差异，本期成本与上期成本的差异进行分析，并将实际成本与竞争酒店进行对比分析，找出餐饮成本中存在的问题，及时采取措施并跟进解决，控制好酒店餐饮成本。
四、结论
酒店成本管理对提高酒店的财务管理水平和经济效益具有重要作用。加强成本管理，就能使酒店在提高服务质量的同时制定合理的价格，不断增强酒店竞争能力；餐饮成本是酒店成本的重要组成部分，通过餐饮成本费用管理的实施，有利于增强酒店管理的质量意识和效率意识；只有做好酒店餐饮成本控制，才能提高酒店竞争力，让酒店在竞争中拥有绝对优势。
参考文献：
[1]姚建平.现代酒店管理：理论、实务与案例[M].北京：旅游教育出版社，2015，4.
[2]蔡晓恒.酒店餐饮行业成本控制分析[J].现代商贸工业，2014.
