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医院运营管理计划范文1
关键词：H-ERP 精细化管理
在医疗改革的大背景下，卫生计生委提出未来将逐步取消项目收费制，对医保病人参照国际通行方式实行单病种定额付费制是必然趋势。而医院为了提高自身的发展和效益的提升必须调整自身结构，理顺管理流程，保证在单病种定额付费制下可持续发展下去。所以，各级医院，特别是大型三级医院在运营管理上需要找出适合自己发展的模式，使有限的资源达到最大的利用，从而产生更多的效益。在大型三级医院开展财务业务一体化医院综合运营模式，对医疗机构提升自身的运营能力将有很大帮助。
一、建立医院精细化运营管理系统的意义
（一）医院运营管理的统一标准与规范
以医院精细化运营管理信息化建设为契机，建立统一的医院运营管理信息编码体系，实现医院运营管理办公自动化，与已有信息系统紧密结合，实现数据有效流动和共享。严格有效的权限安全管理，关键事务的日志记录，实现系统的异地容灾。结合医院的实际需求可扩展新功能，满足医院对成本管理的要求。
（二）医院成本一体化管理
在医院一体化运营管理信息化基础上，将成本优化与医疗行为相结合，将成本控制与医疗质量安全相结合；使医院改革与医疗保险付费方式转变过程中，通过管理提升为自身经营的持续改善、医疗保险支付谈判、医疗定价与财政补偿谈判、临床路径管理、诊疗方案优化提供管理视角下的数据支持和分析决策应用。同时也符合新制定的《医院财务制度》和《医院会计制度》中对大型公立医院成本核算深度广度细度的要求。
（三）财务一体化管理
将会计核算、成本核算、预算管理三项相对分离的工作，进行财务职能一体化的整合，建立财务管理闭环，这个管理闭环也是实现事前计划、事中控制、事后分析的核心。在手段上主要通过以下几个方面的规范，达到全面整合：（1）统一期间；（2）预算科目与会计科目对应、会计科目与成本项目的对应、预算科目与成本项目实现对应；（3）会计以核算科室建立辅助帐、成本核算和预算以核算科室为编制基本单元，职能科室为主要管理者，对医疗科室的绩效进行考评，并对医疗科室发展情况进行及时沟通，帮助医疗科室和医疗机构更好的发展。
（四）财务、业务一体化
财务业务一体化的内涵是以会计核算系统作为核心，实现与各业务系统的对接。实现资金流与业务流信息流的统一，达到财务帐与实物帐吻合。实现：（1）以会计为中心的业务整合；（2）以成本为中心的业务整合；（3）以预算管理为中心的业务整合。
二、医院精细化运营管理系统的建立（如图所示）
（一）财务管理系统
财务管理系统以会计核算为中心，围绕收费、物资、药品、固定资产和薪酬绩效等其他业务系统进行数据整合，与成本管理、预算管理、人力资源管理、绩效管理、合同管理系统实现数据共享、I务互通。资金控制功能对于科室的费用报销和预算管理结合起来，对于预算范围外的报销费用严格执行审批程序，使得医院财务职能有了较大转变，赋予了财务人员更多的分析、监控的工作职能，使得医院有更合理的报销流程。
（二）预算管理系统
事前：根据医院整体战略出发结合医院及科室以前年度的收入情况、支出情况为依据，来编制医院的收入预算、支出预算及项目预算，并将医院的总体收支预算按照发展目标分解到各个医疗科室中去；事中：预算系统和财务系统、成本系统对接，实现预算执行的实时控制，并实现预算编制与预算执行数据的对比分析。事后：将预算系统和绩效系统对接，将科室的预算执行情况和科室绩效挂钩，为医院的整体运营情况分析提供依据，对下一年的预算编制也可以提供编制依据。
（三）物流管理系统
建立一套从需求―采购―入库―请领―使用跟踪的功能完备的物流管理流程，而且可以根据不同医疗材料的不同管理方式启用不同的管理流程；建立适应医院未来发展的编码体系，建立统一物资编码规则，并按不同的核算统计分析需求建立物资分类；可以设置多级库房体系，可以将仓库延伸至门诊、病区等二级库，确保库存管理不留死角；加强库存账龄分析、短缺货预警、有效期预警、证件预警等机制，避免医院造成事后损失。
（四）固定资产管理系统
结合医院现状，通过《固定资产管理系统》的建设，实现整个机器设备运行维护和IT管理系统的统一与协调，帮助固定资产管理人员监控和定位问题根源，实现院内设备配件的有效管理，并通过有效调度提高设备使用率，并提供器材设备保养维护任务的定期提醒，方便设备维护管理，提高维护工作效率，通过知识库的积累可以有效解决人员变更后的管理问题。通过PDA对医院资产进行盘点，将PDA盘点信息，同步到HERP系统，根据实际情况，自动生成盘盈、盘亏单。实现账实、账账、账卡相符功能。
（五）人力资源管理系统
融合医院人力资源管理特色，建立一个信息互动共享，管理协同高效的人力资源管理系统，基于H-ERP平台，则可以实现人事薪酬管理与财务工资发放相结合，提高了数据处理的效率和准确性。人事管理部门对人事档案等基础信息进行管理、各临床科室可以独立管理自己的考勤信息，人事管理部门可以汇总考勤数据进行工资计算处理，财务部门通过人事接口直接取得人事部门计算的工资数据实现薪酬发放。人事考勤数据作为科室成本中人力直接成本分摊的依据。各个职能科室根据自己管理的人事信息，例如护理部管理护士信息，医务处管理医生信息，科研处管理科研信息等，将相关人事附属信息录入或导入到接口表中，人事部门可以直接将这些信息同步到人事档案中，实现人事附属信息的共享。
（六）绩效管理系统
通过定性和定量指标建立医疗适合自身的战略目标。结合战略目标建立医院和科室的绩效管理方案。达到战略指导绩效、绩效服务于战略的目标。通过落实和分解医疗机构的战略目标，制定适合各科室绩效考评和执行目标，激励员工的工作热情和业绩实现，提高工作效率，持续提升医疗和服务质量，使得医疗机构、科室和员工自身的发展息息相关。
医院运营管理计划范文2
关键词：财务战略;财务管理;医院营运资金
随着经济发展的全球化，信息化，我国经济发展也做出快速反映，最短时间内与互联网接轨，逐渐形成自成一体的系统化、信息化经济体系。而我国各医院的财务管理也随之与时俱进，紧跟时代潮流，摈弃传统的管理模式，对现代化管理模式推陈出新。在提升医院财务管理效力的同时，在国家政策、市场经济等因素的影响下，快速形成了适合医院发展的财务管理体系，以适应医院能够在当今社会中更好的发展，更好的履行服务大众的职能。
一、医院财务战略内涵
医院财务战略主要是指将医院的流动资金相对平衡的进行划分周转，以此来增强医院的总体竞争力，在医院内部环境与国家政策等重要因素的影响下，对医院流动资金的运营做到全面化、规范化。实施医院财务战略首先必须结合我国现有政策和新会计法规，在此基础上医院的高层管理者首先要制定医院的总体管理战略，财务战略要始终围绕医院总体战略的方针来制定，以达到医院总体的战略目标。这就要求医院的管理者首先要了解政策的更新变化、市场的变化等，在这些不定因素的不断变化下，制定适合医院自身快速有序发展的目标，才能让医院在快速发展的经济社会得以健康发展，以确保医院利益最大化。在以资本为主要纽带的环境下，医院的管理模式也逐渐向企业过渡，最终变成企业化管理，现代化管理。
二、财务战略与信息化紧密结合
当今社会是信息化高速发展的社会，无论是在哪一行业，离开了信息化都将面临被社会淘汰的命运。因此，在医院实行财务战略管理之前，我们首先要将医院与信息化紧密联系在一起。传统的医院财务管理已经不能满足现在社会的发展，在就医人员越来越多的大环境下，在社保全面普及的社会主义制度下，快速实行现代信息化财务管理迫在眉睫。我国目前已经制定会计信息标准化体系，医院的收费方式等也应该紧随其后，运用计算机以及财务管理系统对医院的运营资金实行有效管理，提升解决财务问题的效率，提升医院服务的速度。在制定医院财务管理体系时，结合现代信息化和财务管理体系，制定出适合医院快速运行的信息化系统，是当前医院在市场上体现竞争力的最好法宝。将财务管理与信息化相结合，要在财务管理方面加强信息化建设与管理，在医院逐步推行财务管理信息化，是医院脱颖而出的关键点。
三、如何有效提升医院财务战略管理
医院的运营资金是一个医院的命脉，医院怎样管理这些命脉是医院在当今竞争及巨大的市场经济体制中能得以生存的最强法器，而对这些资金进行管理就是考验资金管理者对医院的了解和市场的了解，从这些了解中得出方法。那如何有效提升医院的财务战略，就要从以下几方面入手。（一）医院营运资金的筹资管理。筹资是一个企业生存和发展的前提。没有这一前提，企业无法在竞争力激烈的今天生存下来。医院也是一样，在医院筹资管理的过程中，首先要关注资本结构之间的关系，在以资本为主要连结纽带的现代化企业中，良好的资本结构为企业筹资提供正确的导向，并且有利于降低筹资成本和筹资风险，这也是医院顺利发展的基础。其次，利用筹资权的集中化减少风险，增加筹资渠道，制定容易被人接受的筹资方案。最后利用与医院管理模式的改造相结合的方式进行筹资，筹资的目的既是投资也是改制，无论哪一种目的，都是为了医院在未来发展中顺利进行。（二）医院营运资金的投资管理。投资是财务管理的另一个重要问题，这关系到医院的精英内容和发展方向，第一，以投资带动医院的发展。在制定投资方案时，首先我们要确定投资必须要有回报收益，在投资的整个过程中，要随机应变，医疗市场或者国家政策有所变化时，要相应的对投资计划进行调整，以规避市场变化对投资收益影响的风险。第二，合理将医院资金进行有计划的分散投资，不把鸡蛋放在一个篮子的道理大家都知道，这也是规避投资风险的一种方式。第三，结合实际情况制定投资方案，选择投资标准，利用多元化的投资模式以保证医院的总体利益最大化。（三）医院营运资金的运营管理。运营管理是医院对营运资金进行管理，这关系到医院的未来生存与发展，在保证医院的竞争力的同时，要确保医院的资金流平衡发展。在对医院进行财务管理的运营管理战略中，要针对医院自身的优势，对医院资源进行资源分配，实现资源利用最大化。加强医院的内部控制，加强对现金流的监督看管，强化会计人员的职业素质，对医院会计人员进行定期培训，增强在职人员对岗位的熟知，对会计工作的严谨态度，强化财务知识的学习利用。在各方面对医院的运营进行合理化分配和管理。另一方面，医院可以通过扩大规模和重组等方式进行运营管理，在合理的资源配置的前提下，保障医院的基本利益，通过投资整合，扩大医院经营规模，实现利益最大化，完善医院的医疗设施服务，改善医患关系。（四）医院运营资金的分配管理。基于医院、医生、和患者之间和谐关系的顺利发展，医院要注意利益的合理分配，通过制定有效的绩效考核机制等，以保障医院、医生、患者之间的基本利益为基础，建立合理有效、复合多元化的利益分配制度，将各方利益最大化呈现，实现共赢目标。
四、总结
在经济和网络信息的高速发展的大前提下，医院的经营模式必须进行改革，以适应大环境的需求，适应新时期医院与民众的需求，增强自身竞争力，实现复合型和信息化的管理模式。医院财务管理更需如此。医院财务的战略管理必须和医院的总战略目标相呼应，在保证医院的总战略的基础上，对财务管理进行优化改革，开拓创新，实现对医院的有效管理，提高医院财务管理的能力，更便捷的为大众服务。
作者:张扬 单位:苏州大学附属第二医院
参考文献：
医院运营管理计划范文3
关键词：医疗经济；商业智能；精细化管理；应用；作用
一、医院精细化管理
精细化管理这一管理理念最初来源于企业管理领域，它依托于社会发展后的分工高度细化，同时也是为了响应社会对于产品和服务的精细化要求应运而生。精细化管理通过系统化、标准化管理思想的应用，通过改变管理规则，力求规则的协同化和细致化，强调管理手段的可操作性和科学性，再充分利用现代信息技术，统筹组织内部分支机构和组成部分有效衔接运作，精确关联、高效沟通，增强组织竞争力，获取更大商业利益。医院精细化管理实际是一个舶来品，是医疗管理向企业管理的一个学习借鉴的过程。精细化管理在医院管理中的运用，能够推动医院经济管理目标的实现，将医院运营成本细化到考核单位，制定成本费用的具体分摊标准，把科室责任、权利和利益有机地结合起来，为整个医院的经营目标而努力。精细化管理在医院管理中的实践，有利于统筹医院现有的人力资源、运营信息、总务器械、流动资金、医疗技术等各种资源，降低内部交易成本，做到内部经济，避免资源隐性浪费，促进资源有效利用，有效控制医疗成本，提高医院经营收益能力，做大医院优势学科，做强综合竞争力。这里我们主要讨论HERP系统以及BI系统为主的商业智能对医院经济精细化管理的推动作用。
二、商业智能的构成及概述
医院运营管理系统是在企业ERP系统上发展而来的，是利用医院“物流、资金流、业务流”这些供应链来为医院的战略发展目标服务。要发挥预算的作用，严格会计核算，以薪酬绩效为指挥棒。医院运营管理系统包含人、财、物管理三大方面。财务方面主要是会计核算、编制预算及资金管理、医保政策谈判、项目及科室成本控制、收入管理。物流方面主要是医院药剂科、总务科、器械科各级各类库房的管理、固定资产管理，是运营管理的基础。人力资源方面涉及到人力资源引进、培养、进修管理、薪酬制度改革、职称评聘，最终落实到绩效考核和发放，通过激励和约束功能引导职工围绕医院战略目标而工作。医院经济运行精细化分析系统（BI）的目的是为了提供管理决策支持信息，包括以下三个主要部分。一是数据交换平台建设。建设医院经济运行数据集成平台，通过集成卫生资源信息整合平台，对卫生资源信息进行统一规划和信息整合，建立医院卫生经济管理数据规范和指标，填充医院经营管理数据。为辅助决策信息提供标准的数据格式和数据源，为医院开展不同角度的监管提供技术上的保障。二是数据资源管理中心建设。通过数据交换平台同时从HERP、HIS、医保、LIS等系统采集输入数据。实现数据的分层管理，建立原始业务数据库、标准字典编码库、经济运行主题数据资源库。从业务分析角度，建立分析主题，同时建立数据分析模型，形成医院精细化运营BI系统的主题数据模型标准，以便今后为扩展医院卫生经济精细化管理奠定基础。三是数据分析功能建设。根据数据分主题建立数据分析功能，将数据分析结果通过图、表等多种方式展现出来，提供管理依据。医院经济运行精细化分析系统（BI）是在HERP基础上的高级应用和深度开发。HERP等系统产生的业务数据为BI在医院的应用奠定了数据的基础，利用BI的应用理念和医院经济运行分析的模型整合数据，从全局的角度进行科学的规划，优化现有资源，提高配置效率。
三、商业智能在医院经济精细化管理中的应用
HERP系统将业务流、数据流结合起来，信息共享。利用全成本分析作为内部控制的基础，通过收支预算、物资预算等，将会计、成本、物流、固定资产等业务串联起来。
1.统一基础信息，把系统内需要提取的信息都做规范的编码，使医院经济运行数据实现了无障碍的使用和调度，为下一步信息联动打下了基础。
2.建立适合医院的包括项目成本、科室成本在内的核算的方法以及管理成本分摊、建筑折旧、设备折旧等的摊分办法，建立成本分摊、成本核算的管理模式。在此基础上，可以实施病种成本分析。成本一体化的管理思路，可以为医院成本合算提供大量相关的数据基础。
3.建立预算控制处理方式。以收支、项目等各类预算，对会计核算、资产购置报损等进行监督和控制。同时，所有预算核算单位以科室为基础，与成本、会计进行数据连通，保证预算执行分析的准确性、及时性以及分析的广度和深度。
4.分类管理物资耗材。为属性不同的各类型物资耗材设置适应各自特色的管理办法和程序，优化各个环节的管理流程。通过物流系统，让收费耗材实耗实销，对高值材料进行全程跟踪管理。
5.全生命周期管理和全过程跟踪固定资产。实现资产的动态自动核对，对大型医疗设备进行单个核算和考核，为资产的管理、分配、购置提供有力的数据支持。同时，将设备数据与PACS、成本等系统关联，实现了大型设备的单机效能分析。
6.建立科学的绩效管理和跟踪评估机制。通过绩效工资分配方法和多方位绩效考核，针对性地为医技科室、临床科室、行政职能科室分别应用不同的考核方法和量化考核指标。根据不同科室、岗位设定绩效指标，跟踪指标数据和指标的完成情况。通过医院绩效指标体系的预警监测机制，对比已建立的医院指标库、知识库，进行动态信息反馈。
7.实现已开展业务的统筹整合。实现会计、预算、人力资源、成本、物流、固定资产、总务后勤、绩效、薪酬等业务的统筹整合，让医疗服务业务与后台运营业务的全面资源整合，实现药品购销业务和后台运营业务的全面资源整合，实现以财务为中心贯穿全院各个业务科室的资源整合。
8.商业智能在医院精细化管理中需要注意的几个问题。（1）多系统整合的全面分析思路。BI系统数据分析是多系统整合的思路。将HIS、HERP、病案等孤立系统的数据通过数据接口有机地结合起来，进行交叉组合分析，从而能够获得更好地分析效果。为医院资源的整体优化，领导的决策、管理提供科学的依据，从而实现优化医院运作、提高管理水平的目的。（2）确立完善的指标分析体系。指标体系的建立是为了更好地对数据进行归类分析。一般指标体系建立可以按分析内容进行归类分组，例如医院基础规模指标、服务量指标、等级医院评价指标、科研教学指标、医疗质控指标、成本控制指标、经济运营效率指标、社会公益指标等。（3）合理利用各种分析方法。商业智能的分析数据主要来源于各业务系统。为了获得更好地分析效果，可以合理利用同比分析、环比分析、结构分析等各种分析方法，通过饼图、柱图、折现图等进行直观显示。
四、商业智能在医院精细化管理中的作用
1.及时发现问题并提出解决方案。通过对数据分析模型和行业标准数据的应用，将本期数据与同期数据、行业标准数据的比较，准确迅速地判断出问题。利用基于行业数据的分析模型，通过因素分析方法、结构分析方法、仪表盘分析方法、环比分析方法、杜邦分析方法、瀑布图分析方法、雷达图分析方法，实现对问题指标的深度钻取和横向数据关联，来定位影响问题指标的因素，并快速分析问题出现的原因。提供分析报告模板，从多角度对每个可能出现的问题列出解决方案。
2.进行辅助决策。商业智能通过对会计核算、成本管理、预算控制、物资流、固定资产管理、医护工作量信息、门诊住院收入等业务数据分析，对医院的偿债能力、效率效益、工作量、人员结构、项目、收入、支出、收益等指标进行全方位、多视角的展现，形成决策服务数据，为正确经营决策提供重要参考和合理建议。
3.优化医院管理。优化医院的资源信息传递、管理、利用的效率，建立资源共享的信息化系统，优化内部协调，提高医院执行力和管理水平，促进效率提升，提高医院获取、分析和把控工作信息的能力，提高信息的利用效率，加速有效信息的循环。医院管理层甚至医院举办方能够迅速了解医院工作指标完成情况和医院经济运行状态。通过与本医院历史同期的纵向比较和与相同指标及相关指标的省区内乃至全国水平横向比较，发现医院经济管理中潜在的问题，找出与其他医院的差距或者优势。
4.进行信息预测。通过对医院每一重要决策活动将带来的财务情况变化，进行预先分析测定，评价医院的偿债能力，考核医院运营业绩，及时发现潜在的风险，并提出有效的风险防范对策。
参考文献：
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医院运营管理计划范文4
[关键词]信息化；绩效管理；医院
随着医疗改革的逐步推进和深入，医院的精细化管理得到医疗行业的关注、重视，而绩效管理则是精细化管理的一个重要组成部分，其在医院管理中的重要性逐渐凸显出来[1]。信息化技术的快速发展使得医院的绩效管理开始从过去的定性管理走向如今的定量管理，通过定量数据的考核分析进行管理。因此，在医院绩效管理中，构建信息化平台势在必行。
1医院信息化管理概述
计算机技术从上世纪70年代末期开始被运用于医疗卫生领域，到90年代，部分医院已经结合本院经营管理实际情况，开发设计出有效的信息管理系统，如：医院信息系统（HIS系统）以及医院影像存档与通讯系统（PACS系统），主要是以财务收费和管理为主，而电子病历、优化医院放射科工作流程管理的软件（RIS）、医院放射信息管理系统（LIS）等系统则正在建设中。随着医疗卫生改革的推进，医院运营管理系统建设掀起热潮，一系列的运营管理信息系统开始进入到医疗卫生领域，如：人力资源管理系统、财务管理系统、物流管理系统、科研管理系统等。
2医院绩效管理应用信息化平台的必要性
在绩效管理方面，建立优绩优酬、多劳多得的薪酬分配体系是医院管理者的共识。但是由于没有统一的信息化平台，大量的医疗信息、经济信息处理还停留在手工层面，信息采集量严重不足，管理者无法深入到各个方面各个环节进行绩效管理。这就使得许多医院的绩效考核体系、激励机制、分配体系缺乏公正性、差异性、没有量化到个人考核，故而利用信息化平台实现绩效管理的改革创新十分必要。
2.1是顺应时展形势的必要选择
从国家宏观管理层次来说，国务院要求事业单位均实行绩效考核，而医疗改革则提出建立基于公益性的绩效考核体系，实现综合量化考核。利用信息化平善绩效管理体系，提高医务人员的工作积极性，提高医院的医疗水平，是顺应时展形势的必要选择。
2.2是医院现代化管理的方向
利用信息化平台实行绩效管理是医院现代化管理的方向，其已融入到医院管理中，是医院发展管理理论的创新，同时也符合医疗体制改革的相关要求，将会推动医院的可持续健康发展[2]。利用信息化平台在医院内部实现信息的自动传递、共享，且信息化平台能实现大量数据的规整管理，效率提高，从而解放劳力，提高工作质量。而且信息化平台披露的内容完整、准确，各个层次的管理者可利用绩效考核数据参与相关决策的制定[3]。如：通过绩效考核数据分析科室绩效管理中存在的问题，绩效激励机制是否起到激励医务人员的作用，从而迅速调整绩效激励方案，确保医务人员工作方向的清晰、目标的明确，及时发现隐患，提高医务人员的工作水平，提高医疗服务质量，使得患者的满意度提高，医务人员的满意度也提高，实现医院、医务人员、患者的三赢。
2.3强化医院运营管理的需要
医院的信息化平台积累了海量数据，并利用数据挖掘、分析处理、利用等，提高医院的精细化管理水平，关注医院的运营过程，并挖掘出医院运营的规律、发展趋势等，利用这些数据构建出医院绩效管理体系的指标库，实现科学的绩效考核，最大限度发挥绩效考核对于医务人员的激励作用，提高医院的整体绩效，提高医院的核心竞争力[4]。
3基于信息化平台的医院绩效管理研究
医院的绩效管理与普通企业不同，其基础是坚持医院的公益性、非营利性，结合关键指标法、平衡计分卡等，降低财务维度权重，提高医院运营、学习成长等维度的权重，同时加入公益性维度，重视医院的服务内容以及服务过程，将医疗服务质量放在第一位，通过绩效管理提高医疗服务质量。
3.1医疗信息的精细化
第一，医疗项目的执行信息。给患者提供医疗服务过程中，执行人信息的精细化程度决定了绩效考核的深度。若在医疗项目执行过程中没有准确记录参与各项项目执行的执行人信息，那么医务人员的个人业绩将得不到准确的显示、体现。例如：在对某一患者进行治疗过程中，有多个医生参与其中，如：初诊医生、主治医生、处方医生、手术主刀医生等，这些医生不是一个人。又如：在给患者做CT增强扫描检查过程中，参与其中的人员有注射护士、扫描技术员、阅片医生、审查医生等，这些执行员的工作绩效是不同的，准确记录不同操作的执行人信息有助于明确体现出不同医务人员的个人工作绩效，从而确保绩效考核的公平性、科学性。第二，医疗过程中的信息。过去医院的绩效考核指标一般是比较笼统的指标，并没有深入到具体的岗位制定指标，如：住院人次、门诊人次等，而医院提供的医疗服务过程非常复杂，笼统的指标并不能准确衡量个人工作绩效，这就使得部分医生更加倾向于对病情简单的患者进行诊治，这不利于医院整体医疗服务水平的提高。在信息化平台下，医疗过程中的信息要详细记录，如：患者的病种信息、治疗方案、治疗技术、检查项目等信息。信息化平台将医院中使用的手术麻醉信息系统、病理信息系统、RIS、LIS等信息管理系统进行整合，体现出以患者为中心，完整记录医疗行为信息，信息平台利用数据挖掘技术对采集到的数据进行处理，最终服务于各种绩效考核报表、多维分析等。如：利用信息化平台的数据对医务人员的工作量进行计算，将合理用药、临床路径、可控成本、个人积分奖惩等作为专项考核内容，依据确定的绩效奖金计算方法进行计算，进行科学的绩效考核[5]。而各种信息的记录完整、精细化则是保证绩效考核顺利进行的关键。例如：该院启动医师的医疗组长负责制的改革，医疗服务最重要，医生是关键，所以从2007年建立了医疗组长负责制的管理架构。所有的资源按照医疗组来配置，所有的质量指标、效率指标、费用指标全部按照医疗组、按照医生个人进行考核。奖酬金也逐步按照医院直接发到每个医生手里，依次分配考核。哪些医生能够做组长，这个非常重要，就是组长医生制。目前已在我院的消化内科、中医科、男科、内分泌科等科室实行。由于我们医院有医疗、教学、科研等等各个职称系列，科研做得好，教学做得好，评了正高，不一定能作医生的组长，作医生的组长必须要有足够的临床经历，包括规培的时间、专科医师培训的时间以及在这个专业从业的时间，由授权委员会确认，必须保证足够的临床工作时间。组长做得不好，就可能被取消授权，被别人顶替。因此在这种医疗组长负责制下，全体医师的工作积极性被调动起来，主动去学习新知识，掌握新医疗技术，提高自身的医疗技能水平，从而持之以恒地提高我院整体绩效。
3.2建立信息联动机制
利用信息化平台实现医院各类信息管理系统的整合，并将数据进行整合处理，对数据进行统一维护。如：当某些数据资料需要更改时，在信息化平台实现与其相关所有数据的相关变动。而在绩效考核前，关于人动的相关信息，由人事管理部门进行维护，如：人员的科室间调动、人员的考勤信息维护、人员的工作量、人力成本等，对这些数据进行规整维护，为绩效考核提供准确的数据信息。另外，信息联动机制还要及时进行核算单元信息、岗位信息、人员基础信息等的联动，明确责任部门、责任人、维护节点、信息审核部门和负责人、维护结构以及反馈等。
3.3逐一对应考核单元与内容
在信息化平台上，绩效考核系统连接到医院的各个信息系统中，准确核算出相关数据，将采集到数据直接核算到各个核算单元中，而信息联动机制则实现信息系统中数据的一致化，以免出现不同子系统之间同一类数据的矛盾等现象。先将医院的临床科室、医技科室进行分解，如：分成护理组、医疗组、个人等，并对应相应的考核单元，在不同的考核单元中，针对岗位职责、任务、要求等设定相应的绩效考核标准，明确规定各个岗位的绩效考核内容、规范、评估方法等，确保及时进行信息化的绩效考核。同时医院相关部门还可将某一时间段内的业绩、运营数据等进行定性、定量分析，并进行不同时间段的对比研究，了解医院运营管理、人力资源管理等方面存在的问题，及时进行调整和改进。而且，在信息化平台上，护理组、医技科室、医疗组等人员可查询自身的相关信息，了解自己以及本小组成员的个人绩效考核指标完成情况，并进行个人与小组的业绩对比，了解自身存在的问题，在同事的帮助下不断进步。
3.4建立科室考核指标体系
第一，医疗服务质量指标。利用信息化平台对每个患者在我院接受治疗的各项信息进行采集，如：手术计划、治疗方案、住院时间、用药效果等，设置无菌切口愈合率、患者满意度等页数考核指标。同时对这些指标权重进行合理分析，确保绩效考核的科学性[6]。第二，医疗服务指标。对医务人员的医疗服务过程进行量化，并制定相应的奖惩制度，激发医务人员的工作积极性，提高医疗服务质量。如：门诊首诊负责制、住院患者病情沟通机制、大处方制度、风险流程管理等[7]。第三，医德医风考核指标。由医院的人力资源部门、医务部、财经部等对各科室的医德医风进行考核，建立患者满意度测评标准，同时设立个人医德医风考核测评体系，分成德、勤、能、绩四个维度，每个维度设定一些条目，并赋予相应的分值，一旦出现违规行为，则按照相应的责任条款予以相应的量化扣分，最后形成每个维度的总分，形成医务人员医德医风考核得分。
3.5建立信息化平台维护机制
基于信息化平台的绩效管理从绩效计划、沟通、考核、评价、反馈各个环节中均通过信息化平成，为充分发挥信息化平台的优势，提高医院绩效管理成效，还应建立该平台的长效维护机制。如：建立KPI指标库、维护库，为绩效考核提供数据依据，帮助相关管理人员动态化了解绩效考核状况，通过对比分析了解到当前绩效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改进完善，随时根据实际情况调整考核维度、考核指标等[8]。而且维度库、KPI指标库同时为医院的绩效管理工作提供了参考的样本。其中，KPI指标库的数据值主要来源于两个方面，一个是来自医院业务系统，如：每个床位的业务收入、药品比重、门诊收费水平、患者的平均住院时间等，这类数据客观、准确、可信。另一个方面则是考核者的手工录入数据，如：科室综合管理、环境规范、执行规章制度等，这类数据存在较强的个人主观色彩，应尽可能以量化的方式采集这类数据，并利用信息化平台提高数据的可靠性、客观性。通过这些数据不断充实、改进、完善KPI指标库，并结合本院各项业务运营的实际情况实时调整考核指标体系，充分发挥绩效考核的激励作用，提高医院的整体绩效。
4结语
信息化管理是医院绩效管理的必然发展趋势，也是当前各大医院提高绩效管理效率，充分发挥人力资源优势的重要方法之一，本文结合实践工作经验提出几点利用信息化平台加强医院绩效管理的建议，希望对同行有所帮助，希望不断推动医院信息化平台建设发展，为医院绩效管理助力。
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医院运营管理计划范文5
目前，矿办医疗机构均为公益性非营利的国有公立医院，在与主业分离后而市、县政府又没有接收的情况下，主业对辅业尚未建立相应的经费补偿机制，使医疗运营经费严重不足。部分医疗机构设施设备陈旧、落后，导致医疗机构市场化生存能力差。但是，同时也要看到目前部分医院有限的医疗设备难以得到有效利用，医疗资源的隐形浪费现象也很严重。加之各局沉陷治理工程的实施，部分职工家属搬迁至城区居住，就医人群逐步减少，也是造成医疗设备、医疗技术和人员闲置浪费的客观原因。
普遍来看，目前煤化系统卫生技术人员的数量小于开放床位或者医院等级所需配置的人数，卫生技术人员中医师职称结构不合理，临床科室医师严重缺乏，有些科室长期空岗，医生往往兼职工作，无法开展正常业务。人力资源结构不合理的另一个表现是高级技术力量不足、缺乏学科带头人，一级医院均处在地域偏僻的矿区，需要的大学生及卫生技术人员难以招进，加之工作经验丰富的医师、护士相继退休，致使人力资源结构不合理、技术力量严重不足。
二、促进陕西煤业化工国有医疗卫生系统改革发展的建议
（一）差异化确定医疗卫生机构发展定位
三级医院实施“大综合、强专科、精专业”发展战略，做强职业病治疗中心、急救中心等品牌专科，促使在省内外的影响力进一步提升，通过引进新设备和新技术，不断增强医院的科技整体实力。二级医院的总体发展方向是“大专科、小综合”，根据各个二级医院的医疗特色服务和医疗技术优势，基本建成“小综合、大专科”的特色二级甲等医院或专科医院，使之成为一级医院的技术指导中心。一级医疗机构的功能定位调整为在继续提供医疗服务的同时，积极拓展社区卫生服务新领域，立足于社区、家庭，为周围的全体居民提供集医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导为一体的连续性、综合性、整体性的基本卫生服务。跻身社区公共卫生服务领域作为重要的服务转型方向，综合利用企业医院现有的诊疗设备和医疗技术力量，兼营社区公共卫生服务中心。在转型发展中，面向一定规模的老年服务人群的一级医院，也可有选择地建设老年人日间照料中心、托老所等社区养老设施，以及康复医院、护理院（站）、老年病和慢性病诊疗机构等医疗机构，利用医院闲置病房开辟托养老用房，提供养护型、医护型养老机构所需的养老服务。
（二）有序撤并整合，推进股份制改革
抓住国企办医改革整合机遇，走内涵发展的道路，合理配置、全面整合医疗卫生资源，按照区域卫生资源配置规划和服务人群的变化，有计划、有组织、分步撤销或合并部分区域布局不合理、基本失去了医疗服务功能、严重入不敷出的基层医疗机构。为了实现企业办医院的可持续发展，多渠道引入社会资本推动股份制改革已成为必然趋势。按照建立现代企业制度的要求，实行政医分开。国有企业医院的出资形式，可以以特有医疗技术入股、管理入股、医疗设施入股等形式，积极探索企业医院的股份制、股份合作制改革等多种方式。通过股份制改革为医疗机构设备更新、项目建设建立融资新渠道的同时，也达到了运用资本的力量推动医疗机构运行机制改革的目的。
（三）建立现代医院管理体制，扩大医院经营自
以区域性中心医院为载体，赋予对所属医疗机构的资产经营管理权、处置权，统筹配置和利用管辖区域的医疗卫生资源，关停并转部分服务对象萎缩、效率低下的医院和床位，利用医院集团医疗机构间的服务分工、优势互补和专科特色“联合出海”，以提高综合医疗服务能力，通过分工协作强化服务竞争力。
建立现代医院制度是深化我国公立医院改革的重要方向，可选择部分有条件的二级以上医院进行试点，稳步推进建立现代医院管理体制的步伐。通过建立公立医院的法人治理结构，组建医院理事会，实行理事会领导下的院长负责制，扩大医院的经营自。医院理事会作为医院的决策机构，负责医院的改革与发展，制定医院发展计划和财务、人事等基本管理制度，对医院院长及重要干部任免、重大项目投资等事项行使决策权。理事长是医院的法定代表人，党委书记和理事长可由一人担任。医院实行院长负责制，院长负责组织实施理事会决议，主持医院运营管理工作，医院领导班子在岗位设置、人员聘用、工资薪酬以及内部资源调配等方面行使自，强化医院运营管理自和社会责任。
（四）全面实施以医疗质量管理为核心的各项管理制度
提高医疗质量和保障医疗安全始终是医疗卫生机构的发展主线。建立医院、科室两级医疗质量管理体系，医院各部门、各科室都要从本职工作抓起，重视做好医疗质量管理和持续改进。定期进行全员医疗质量和安全教育，牢固树立医疗质量和安全意识，认真执行医疗质量和安全管理制度，推行医疗技术临床应用分级分类管理，全面实施医疗服务质量全程控制。加强护理队伍建设，调整护理人员结构，加大专科护士培养力度，全面落实分级护理制度，深入开展优质护理示范活动。切实实行医疗质量责任追究制，严格监管记录，定期分析，及时反馈，落实整改。不断提高医疗质量和医疗安全水平。
医院运营管理计划范文6
关键词：医院 经济与财务管理 内部控制
中图分类号：F234 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）09-117-01
医院经济与财务管理是医院管理工作的重点任务之一，有效的经济与财务管理能减少医院不必要的开支，降低医院管理成本，提高经济和社会效益，降低医院经营的风险和运营成本。笔者在本文中拟对这一问题进行探讨，以期引起业内人士共同研究，从而推动医院经济与财务管理工作取得新的更大的成就。
一、医院经济与财务管理的意义
1.医院经济与财务管理是医院财务人员利用信息技术和掌握的各种资料，为医院经营管理及医院领导决策提供科学、合理的依据，记录并反映医院运行过程中资金的使用、分配和效果，使医院经济和社会效益最大化。
2.医院经济与财务管理，对加强和完善医院经济与财务管理体制有重要意义。建立科学、合理、便捷的管理模式，让医院经济与财务管理更加规范化、科学化，每个工作岗位有明确的分工与职责，能够更好地提高工作效率和落实岗位职责，进一步做好绩效考核。
二、医院经济与财务管理的作用
首先，是计划作用。医院经济与财务管理的首要任务是对资金的使用作出全面计划，根据医院的发展规划和医院的医疗业务重点内容进行分析和判断，合理计划资金的分配，达到均衡并能够实施执行。
其次，是控制作用。对计划分配使用的资金或医院规划项目作分析、判断，把风险性大、不可控制的计划和项目经过充分讨论、论证，作慎重排除；要优先选择风险小的项目来落实，以保证财务资金的投入能够取得最佳的经济效益。
第三，是监督作用。通过监督医院资金的计划筹集、投入使用、分配和回收等资金运作，做到全面了解和掌握医院资金流动和运行，并对医院的经营管理工作进行有效的监督。要对于不合理的资金使用和配置M行优化配置和调整，从而确保其社会和经济效益。
三、医院经济与财务管理存在的问题
1.医院经济与财务管理模式的革新。当前，很多医院沿用经济与财务管理制度，对医院在新的医疗改革大环境中需要创新管理模式认识不足，制约了医院经济的发展，管理会计、平衡记分卡等新的管理方法应用不到位，造成落后的管理模式对医院经济与财务管理的改革趋势不能做出及时、正确的判断。
2.医院财务人员专业性不强、知识更新比较迟缓。个别财务人员的财务理论知识相对匮乏，综合素质低。有的财务人员职业道德差、责任心不强。使医院经济与财务工作效率低下，经营管理混乱。
3.医院财务制度不健全或虽然财务制度健全，但落实不到位。有的医院财务部门存在岗位结构不合理、职权不清的现象。财务部门的计划是由其下属或业务科室制定提出的；或是医院分管领导直接指派的，缺乏科学、合理的讨论和规划，财务人员忙于日常事务性工作，加班加点或无所事事，长此以往对医院经济与财务管理产生消极影响。
四、医院经济与财务管理存在问题的对策
首先，要建立和完善医院财务管理制度和框架，创新医院财务管理理念和管理手段。创新公立医院财务管理理念和管理手段，构建和完善医院财务管理制度，提高财务人员整体素质，是医院经济与财务管理的基础。公立医院财务管理创新工作是医院发展的基础。目前我国多数医疗单位财务管理创新理念较薄弱、管理手段陈旧，创新意识不强，严重制约了医院业务的发展。因此，要创新管理机制和管理手段，提高财务管理水平，制定和建立规范化、科学化、标准化的财务管理制度。
其次，要针对财务人员业务知识的薄弱环节，强化培训，提高财务管理创新意识和管理水平。医疗工作归根结底其考核成果，最终都要落实到财务数据上来。财务人员要不断提高自身素质，加强政策和财务法规学习、掌握计算机等辅助知识技能的学习，有效地提高财务人员财务管理创新意识和管理水平，更新专业知识，适应市场经济要求。财务人员还要不断学习其他学科的知识，建立合理的知识结构，成为社会需要的复合型管理人才，提高医院的管理水平。
总之，科学、严谨的经济和财务管理工作对医院管理具有积极的作用，医院经营决策和经营管理是以财务数据和核算结果作为依据。医院要进一步建立和完善科学、规范的经济与财务管理制度，培养有现代思维和管理能力的财务人员，加快医院资金周转，合理提高医务人员劳动报酬，节约开支、降低成本，从而提高社会和经济效益，促进医院良性发展。
参考文献：
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