集团公司内部审计范文1
l.监督职能。内部审计产生的根本动因是企业中存在的委托关系，内部审计人员是站在第三者的立场上，接受委托人委托，对受托人受托经济责任的履行情况进行监督。企业集团是由独立的法人企业组成的联合体，不仅每个成员企业内部存在股东大会与董事会、董事会与总经理等委托关系，母子公司之间也存在着多种委托关系。对于企业集团中这种多层次的委托关系，内部审计必须发挥其全面监督的职能。新颁布的《会计法》也强调要加强单位内部会计监督，且所指的内部会计监督已不同于原有的会计监督，而是更侧重于对会计实行监督的含义，从这层意义上讲，内部审计最能发挥对会计的监督作用。
2.控制职能。企业集团作为多个法人企业的联合体，要保证目标一致，运行协调，建立健全完善的内部控制制度是至关重要的。健全的内部控制一般应具备以下要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息传递和监控。监控是内部控制的特殊构成要素，分为管理部门的监控和内部审计的监控。与管理部门的监控相比，内部审计在整个企业内部监控活动中发挥着更加重要的作用。内部审计机构是对企业内部经营管理的效果进行监督与评价，并向管理当局反馈这些信息及其他有关信息，为间接或直接纠正内部控制的偏差、促进内部控制的完善提供依据。因此，内部审计又是内部控制的特殊构成要素，是对内部控制实施的再控制。
3.服务职能。内部审计人员熟悉管理当局各方面的方式程序和企业集团的整体状况，在进行评价与鉴证时，能迅速地找出缺陷，提出改进建议和具体措施。内部审计还可以通过事前、事中和事后控制为管理当局的决策、计划、控制提供依据，这些都充分体现了内部审计的服务职能。
二、设立内部审计机构的原则
1.独立性原则。独立性原则是企业集团设立内部审计机构的首要原则，是保证内部审计人员在企业集团中客观、公正地从事审计活动的先决条件。内部审计的独立性与外部审计人员执业所要求的独立性不同，它是指内部审计人员与其审查的活动保持应有的独立，为审计人员完成委派的审计任务及取得预期的工作成果提供足够的保证。为确保内部审计的相对独立，集团中内部审计机构不能受总经理的领导。
2.权威性原则。强调内部审计权威性的意义在于：①只有保证内部审计的权威性，才能从根本上保证内部审计的独立性，才能合理地保证内部审计的公正、客观。②权威性和独立性的提高也为内部审计人员卓有成效地履行其职责，发挥内部审计的作用提供了条件。③只有保证内部审计的权威性，才能保证企业集团各管理部门对内部审计人员所提供的审计报告中的问题和建议给予合理、正确的分析及判断，并及时采取改进措施。另外，内部审计机构的权威性与授权主体在企业集团中的组织地位密切相关。授权主体在集团中所处的层次越高，权威性也就越高。因此，集团中内部审计由监事会领导能最大限度地实现其权威性。
3.系统性原则。内部审计机构的设置不仅要符合每个成员企业自身的需要，还要求符合整个企业集团协调管理的需要。因此，内部审计机构的设置应从整体出发，对其进行系统地规划，充分发挥其整体效应。
4.经济性原则。内部审计要对企业集团中各层次的管理当局提供咨询，使其经营过程得到改善，减少资产的浪费，充分挖掘企业经营管理的潜力，帮助实现企业价值的最大化。但是，内部审计为企业集团创造的这部分价值增值只有在大于设立较复杂的内部审计机构所需付出的人力、物力等成本费用时，企业集团内部审计的设置才满足了经济性原则，才是可行的。
三、企业集团内部审计机构的框架
1.第一层次，在集团公司的监事会下设立审计委员会。审计委员会的主要职责为：①保证内部审计的独立性；②代表监事会对集团董事会的有关行为进行监督和评价，并为集团董事会作出相关决策服务；③制定集团内部审计的整体规划和政策；④指导各法人企业内部审计体系的设立与运作；⑤协调集团内部审计监督体系与外部审计之间的关系；⑥建立集团的内部审计质量控制体系，提高内部审计的工作质量。
审计委员会由一、两名监事和其他独立于企业经营管理的专业人士构成。监事的加人保证了审计委员会的权威性和独立性；专业人士则既包括懂业务的内部审计师，又包括具有管理、技术、营销等专业知识和经验的人士。这样，才能真正对企业经营管理进行专业监督和评价，并针对问题提出专业性的意见。
2.第二层次，在各成员企业监事会下设立各自的审计委员会，受集团公司审计委员会的领导。
3.第三层次，在各企业的审计委员会下设立审计部。对各企业总经理和各部门经理之间的委托关系进行监督和控制。针对中国企业集团的现状，以上内部审计网络框架还存在一些缺陷：一是目前企业集团监事会的任命不规范，大多数由政府机构或董事会指派，只有少数由股东大会选出；二是监事的身份不合理，出任监事的大多是公司内部的人员，他们在行政关系上是董事长或总经理的下属，处于被领导、被指挥的地位，不可能行使其职权。因此，在我国目前情况下。由监事会领导审计委员会并不能保证
内部审计的独立性和权威，洼，不能发挥其监督、控制、服务的职能。
四、企业集团内部审计的范围与内容
集团公司内部审计范文2
关键词：跨国集团公司；境外子公司；内部审计；内部控制
从目前我国大多数集团公司内部审计现状来看，很多集团公司的内部审计建设存在内部控制流程标准有待完善、内部审计环境建设滞后、内部审计人员综合素质有待提升等几方面不足，不仅会影响到集团公司的内部审计工作效率，同时对集团公司的可持续发展也将造成直接的影响，面对这样的发展现状，要想促进集团公司的发展，特别是针对于一些大型跨国集团公司来说，必须要加强内部审计的建设，采取有效的措施规避以往内部审计的问题，努力提升内审工作质量。
一、集团公司加强内部审计建设的重要性
内部审计作为集团公司重要工作内容之一，应根据集团公司的实际发展趋势对其进行改进和完善。在全球化经济不断发展的过程中，一些跨国集团的经营风险也随之增加，而通过内部审计的建设，可以有效的提高对风险的应对能力，为集团公司的健康发展打下夯实的基础[1]。另外，在现代化企业管理制度不断完善的情况下，内部审计工作已逐渐成为跨国性集团企业维护财产安全、提高经济管理水平、推进战略目标实现的有效手段，在集团公司提升内部管理水平，防范与化解各种可能风险方面发挥着不可替代的作用。
二、当前集团公司内部审计建设存在的问题分析
（一）内部审计工作缺乏有效内部控制流程的支持
众所周知，内部控制是保证各个集团公司有序运行的关键，尤其是对于一些跨国集团公司来说，内部控制是集团公司运行的核心，需要根据集团公司自身的实际发展情况以及市场发展情况来完善集团企业自身的内部控制流程，及时有效的规避各类风险因素，以此来保证集团公司的顺利发展[2]。在内部控制流程规范不完善的情况下，也会对集团公司各项业务流程梳理、风险评估分析等工作造成极大的影响，不利于集团公司的稳定发展。然而，就当前的一些集团公司发展情况来看，内部控制流程标准不够完善，而内部控制与内部审计有着直接的联系，在内部控制流程不完善的情况下，也将会对集团公司的内部审计工作质量造成极大的影响，无法为内部审计工作提供有效的支持。特别是在跨国集团公司内部审计流程标准不规范的情况下，往往会导致对集团内部规章制度、文件等内部控制制度多头制定甚至相互矛盾。一些跨国性集团公司内部审计人员习惯性将审计的重点放在集团公司经营管理方面，当内部控制制度没能有效地实施风险评估时，这种只关注经营管理的内部审计工作并不能有效地防范内部控制缺陷及舞弊问题。因此，这种缺乏有效内部控制流程支持的内部审计不仅会影响到集团企业的正常发展，甚至会出现一些工作人员为了个人利益而出现舞弊的现象，无法及时的规避一些风险因素。
（二）集团公司内部审计环境建设滞后
内部审计工作应有着一个良好的审计环境，内部审计部门应独立，不能与其他部门牵连，这样才能有效地避免其他职能部门及子公司（公司）对集团公司内部审计工作造成影响[3]。然而，受到传统管理理念的影响，很多集团公司在内部审计建设的过程中，没有重视内部审计部门的独立性问题，审计部门与其他部门的关联过密，导致审计部门的工作经常会受到其他职能部门、子公司（分公司）的影响。从集团公司内部控制整体视角上看，集团公司的整体内控框架设计如果缺乏合理性，内部审计环境建设过于滞后，对内审工作效率将会造成极大的影响。从实际情况来看，我国大多数集团公司在内部审计环境建设方面都存在着一些不足之处，尤其是一些跨国性集团公司，对内部审计工作的重点把握不准，误认为内部审计工作的重点只是履行内部监督职能，这种理理念往往会导致内部审计部门及工作人员站到了其他部门及工作人员的对应面，容易在内部审计部门与其他部门之间成形一种工作上的对立局面，加深了各个部门及境内外子公司（分公司）与内部审计部门之间的矛盾，继而影响到整个集团公司的内部团结与可持续发展。
（三）集团公司内部审计人员综合素质有待提升
内审人员作为集团公司内部审计工作的重要人力资源，其综合素质的高低与业务水平情况将直接影响到集团公司内部审计的工作质量。如果审计人员业务知识体系不全面、综合素质水平不高，不仅会影响到内审工作的效率，甚至会制约集团公司的长远发展。随着市场经济的快速发展，内审工作质量要求也在不断提高，相应地对内审人员的综合素质要求也不断的提高。只有高素质高水准的内部审计人员才能确保跨国性集团公司在未来竞争激烈、变幻莫测的市场中立足[4]。目前一些集团公司内部审计人员的综合素质与水平没能做到与时俱进，提升水平幅度极小，内审人员以往所掌握的单一审计技能与审计方法已无法满足当今集团公司内部审计工作需求。特别是境内外都有子公司或分公司的跨国性集团公司，与传统集团公司相比，其财务管理、组织管理、经营管理等各个业务流程在“互联网+”时代下都发生了巨大的变化，而这些领域与内审人员的业务都有着一定的联系，也都是集团公司内部审计人员需要涉及的业务领域。因此，内部审计人员只有不断提高自身水平与综合素质才能有效的提升集团公司内部审计工作效率与效果。
三、加强集团公司内部审计建设的对策建议
（一）完善内部控制流程标准，确保内部审计工作的有序进行
当前一些集团公司的内部控制标准不够完善，对集团公司的发展造成极大的影响，尤其是一些跨国集团公司，由于涉及到的流程业务比较繁杂，内部控制流程标准的不足不仅会影响到各个流程业务的顺利进行，甚至会给集团企业的发展带来各种不可预见的风险。因此，在集团公司内部审计的建设过程中，应不断完善内部控制流程与控制标准，确保内部控制工作的有序进行[5]。为此，集团公司应做好以下几个方面的工作：①寻找内部控制的关键控制点。每个集团公司的规模不同、业务数量以及业务类型的不同，也使得集团公司内部控制的关键控制点有着一定的差异性。因此，在寻找关键控制点时，应根据集团公司的自身情况确定；②在内部审计工作实施的过程中，除了要找到关键控制点之外，相关的审计工作人员还应确保其他审计工作的全面性。关键控制点只是针对一些容易出现问题、薄弱的环节进行，而要保证集团公司的健康发展，还需要保证内部审计工作的全面性。内部审计工作人员在进行内控审计过程中，要避免的将精力刻意全部集中在关键控制点上，以免其他内审环节出现误差。内部审计人员在从事具体的内审工作过程中，应认真对待审计调查工作，积极做好各个审计环节的风险控制、业务流程再造等工作，为集团公司的长远发展打下夯实的基础；③由于跨国性集团公司所面临的国内外经营环境差异较大，其所要面对的是多个国家的市场及国际市场行情。因此，内审工作人员也要及时关注国内外市场变化情况，特别要关注境外子公司（分公司）所面临的市场行情，努力结合国内外市场环境的变化密切关注境外子公司（分公司）业务流程规范以及各项规章制度和管理方法的完善与改进，进一步建立健全境外子公司（分公司）内部控制体系，确保内部审计以及内部控制工作有章可循、协同发展。
（二）提升内审独立性，营造良好的内部审计环境
正如以上所提到，每个集团公司的经营发展、业务管理都有着自身的特点，内审工作也存在很大的差异性，而其中也不乏有一些集团公司受到传统管理观念的影响，使得内部审计工作受到一定的制约，缺乏内审的独立性，不利于审计工作的顺利进行[6]。对此，跨国性集团公司应全面提升内部审计的独立性，这样才能为集团公司营造一个良好的内审环境：①在市场经济环境下，集团公司应努力提升内部审计工作部门及人员的独立性，将内部审计工作放到集团公司战略管理的高度上，确保内部审计建设工作的规范、有序，全面提升内部审计建设工作的有效性运行，为内部审计工作建设一个良好的内审环境；②为了降低其他部门与内部审计部门之间的对立程度，应加强集团公司的文化建设，特别要重视跨国性集团公司境外子公司或分公司的企业文化建设，努力通过企业文化来保证集团公司自上而下都能充分了解内部审计工作的重要性。内部审计工作人员自身也要有使命感与责任感，努力通过客观公正公平的专业形象和高效的内部审计工作，来树立内部审计工作的权威性、独立性等。在这方面，作为跨国公司的海尔集团就取得了一定的成效，其经过多年的发展，已经将自己的产品推广到很多国家，彻底打开了国际化市场。海尔集团在经营发展的过程中，其管理层将内部审计纳入到了集团的整体管理流程中，海尔集团严格将职能部门、业务部门与内部审计部门的运行分开，内部审计报告最终会向海尔集团总裁递交，对内审报告的审核极为严格，一旦发现某个部门在经营管理或是业务运作的过程中出现问题，将会及时有效的实时改进措施，及时解决问题，避免小问题的存在给集团的发展带来大的风险，这也是推动海尔集团可持续发展的关键。
（三）提升内审人员综合素质水平，夯实内审工作的人才基础
通过以上对当前集团公司内部审计建设中存在问题的分析，可以认为：从事内部审计工作的内审人员作为集团公司内部审计工作的人才基础对跨国性集团公司的战略管理起着非常关键的作用。很多集团公司就是因内审人员综合素质水平不高导致内部审计工作效率不高。因此，跨国性集团公司应重视内审人员综合素质水平的提升，为集团公司内审工作打下坚实的人才基础：①完善与改进内审工作人员的知识架构，打破传统掌握审计技能的单一理念，不断的更新更多与审计工作有关的诸如信息技术、经营管理、“互联网+”等新知识。虽然内部审计人员并不是内部控制体系的设计专家，但为了集团公司内控体系的建设和完善，也要求从事内部审计工作的人员应对集团公司本部及境外子公司（分公司）的管理方法、业务流程以及常规的制度等方面进行全面的了解与熟悉。因此，提升内审人员综合素质水平除需要不断完善内审工作人员的知识架构外，还应加强对内审人员职业洞察力、境外风险的敏感性培养。这样内审人员才能及时有效的发现集团公司本部及境外公司内部控制体系中存在的各类问题，并提出问题改进的建议，确保集团公司的长远发展。另外，内部审计人员也不能满与现状，应积极梳理与改进内部审计工作所涉及的各种流程，充分运用成本审计、经营审计、效益审计等多种先进审计手段，切实有效的提升集团公司内部审计的水平；②集团公司应培养内审人员终身学习的观念。内部审计人员应善于结合国内外市场的变化，及时掌握现代化审计技术，不断的提升自身的专业能力以及综合素质水平，确保自身的综合能力达到内部审计的岗位要求。面对纷繁复杂的国内外市场环境，跨国性集团公司的内部审计范围与职能工也在不断演变，内审工作的内涵以及外延也得到了极大的拓展与变化，更重要的是跨国性集团公司的审计工作也突破了传统的专业限制，它不仅需要内审人员具备较强的专业知识结构，同时还需要内审人员具备一定的法律、管理等知识，并有着良好的语言表达能力、人际沟通能力等。这些都要求内部审计人员要通过终身学习方式来不断地提升与更新自已的知识结构，从而更好地适应跨国性集团公司内部审计工作的需要；③集团公司应为内审人员创造更多的学习机会、培训机会，及时更新内审人员的知识体系，并加强最前沿的内部控制知识以及内部审计知识的了解和学习，为实现集团公司内部审计高素质人员配置打下夯实的基础。另外，在计算机网络技术的飞速发展下，计算机辅助审计工具也被广泛的应用到内审工作中。内审工作人员应加强计算机知识的学习，尤其是在新计算机审计软件投入下，相关工作人员应组织好内审人员的培训，帮助集团公司内审人员更好的运用计算机审计软件，从而有效的提升集团公司内部审计的工作效率。
（四）结合跨国集团公司特性，提升内部审计建设工作的针对性
跨国性集团公司由于境内外都有分支机构，所涉及的内部审计建设工作一定有别于纯境内的集团公司。正如笔者所在公司是一家集大、中、轻型客车整车研发、制造和销售为一体的大型现代化企业，公司设有销售公司、海外销售公司、技术中心、轻型车技术中心、售后服务中心、信息中心等20多个职能部门以及海外分、子公司。笔者自到内控与审计部门工作后接触对境外的俄罗斯子公司内部审计事宜，深刻体会到跨国性集团公司的内部审计工作建设工作一定要针对性：①机构设置方面要以集团公司总部的内部审计部为主形成一个内部审计网络体系，根据需要分设若干个审计小组或独立审计科（室）从而负责起集团公司全球的内部审计业务。跨国性集团公司应在各个地区性市场中设置相应的内部审计部门，负责当地审计和控制等业务。为了满足集团公司监管的需要，要针对内部审计部单独成立一个管理培训基地，为境内外内部审计相关人员提供一个学习与交流的平台和机会，对提升内部审计部门人员的整体素质水平有着极大的帮助；②明确跨国集团公司内部审计部门的使命和职能。跨国集团公司的内部审计部主要负责评价财务和经营内部控制系统的有效性和充分性，主要包括集团的所有资产、程序、信息系统的适应性，以及对政策、计划、程序的遵循性等。因此它的职能主要如下：对资产保护情况的检查；对资产存在性的证实；对运营和计划情况的检查；对财务和运营信息的可靠性和准确性的检查；对内部核算和运营控制系统的有效性和充分性的确定；向集团董事会、董事长、审计委员会等提交年度审计计划等；③提升跨国集团公司内部审计流程的灵活性，努力使得内部审计流程不仅适应国内机构的内部审计需要，更能自动外延到境外分支机构。为此，跨国集团内部审计流程主要以一个循环的形式进行：风险评估初步调查审计方案外勤工作审计发现审计报告审计评分后续跟踪风险评估。在实际的工作中，需要严格按照循环的内部流程形式进行相关的审计工作，提高境内外内部审计工作的效率，确保审计工作的顺利开展和高质量的完成。
四、总结
综上所述，在当前集团公司发展的过程中，内部审计工作起到了关键性作用。通过内部审计工作及时发现并有效地规避集团公司经营管理过程中的风险，确保集团公司的稳步发展。对于跨国性集团公司应结合跨国集团公司的业务特性，有针对性地加强内部审计建设工作，为帮助集团公司境内外分支机构适应纷繁复杂的国内外市场环境保驾护航。
参考文献：
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集团公司内部审计范文3
关键词：集团公司 内部审计 动作模式
一、集团公司内部审计特性分析
集团公司组织结构的复杂性决定着集团公司内部审计的多层次。第一是集团公司自身的内部审计。第二是独资和控股子公司自身的内部审计。第三是参股公司自身的内部审计。
集团公司的内部审计不仅包括传统意义上的财务审计，更多的是强调管理审计，集团公司内部监督和管理的需要不同，集团公司选择的运作模式不仅是为了解决本企业管理方面存在的问题，更主要的是解决好集团成员公司的协同管理，这一点也是由集团公司的性质决定的。
集团公司内部审计所依据的法律法规和标准较一般公司要复杂的多，由于集团公司的内部审计已经超出了单个公司的适应范围，往往需要将整体和部分统一起来，因此受到的约束也就更多，需要协调的事务也就更复杂。
二、集团公司内部审计动作模式分析
（一）树立良好的内部审计文化
要想保障集团公司的内部审计效率，维持内部审计的习惯，必须从企业文化上确立内部审计的地位，让内部审计的概念真正深入人心，成为员工潜移默化接受的一部分，创造内部审计良好的文化氛围。
首先，要让内部审计人员了解其职责的重要性。从长远来看，内部审计工作对企业的整体效益提高起到了很好的促进、鼓励作用。内审人员要充分认识到自己的工作是与企业的发展战略有着重要联系的，要充分发挥主人翁意识。
其次，将企业内部审计文化写进章程。怎样让员工对审计文化产生一种敏感和习惯，就必须形成文字变成一种制度。
最后，要加大宣传企业审计文化力度。企业的审计文化不仅仅是针对审计工作人员而言，其他岗位的员工更应该拥有审计知识，比如，公司可以举办一些审计知识普及讲座，向员工宣传企业的审计文化，加强员工参与审计的意识。
（二）制定合理的内部审计内容
审计内容的确定由公司的性质决定，由于集团公司机构复杂，内部审计的范围也比较大，因此内部审计内容应该选择和集团发展最迫切相关的，比如，围绕促进企业经营管理的改善和提高企业经济效益这一中心进行的内部审计就要注意以下几点内容：
1、战略审计
集团公司如何更好地获得经济利益，怎样在同行业市场中占据更多的市场份额，企业的整体发展思路和通道的设计都体现在战略中。战略审计主要强调的是对企业的经营环境和竞争能力进行评价，关注企业制定的宏观战略部署和发展计划。战略审计可以从宏观的层面把握好集团发展的方针和方向，对它的考量也主要针对决策的正确性和科学性进行，以达到高瞻远瞩的目的。
2、内部控制审计
集团公司的内部审计工作实际上就是一种对自身的检视，因此对自身的控制尤为重要。要进行对内部控制的审计工作关键是做对内部控制制度的审计和内部控制执行的审计。通过对内部控制的审计，不断进行检查和评价，发现内部管理上的疏漏，促使企业改善内部管理和提高经济效益。
3、经济效益审计
经济效益审计是内部审计最重要的一环，因为企业的根本目的就是盈利，通过内部审计对经济效益进行一次大抽查可以为企业今后的发展战略调整带来新的契机，最终的目的是使企业的经济利益有所提升。
（三）重视内部审计运作绩效评估
现行的公司内部审计工作过程已经比较成熟了，但是对于审计后的绩效评估以及反馈关注还不够，公司内部审计部门往往是考核其他职能部门绩效的主体，但是真正需要考核和评估的其实正是他们自己。具体的绩效考核主要关注以下几点：
1、财务方面
集团公司内部审计的最终目的是为了增加企业的价值，因此它的财务目标就是内部审计运作价值增值最大化和运作成本的最小化。对于内审部门来说，它主要是通过降低企业的生产成本或者提高企业的生产效率来达到增值。但是也不能一味的就降低成本，因为必要的成本输出才能保证企业的正常运行，千万不能顾此失彼。
2、审计对象方面
现代内部审计主要采取参与式，内审人员先发现问题，再解决问题。在内部审计环节出现问题，审计人员会提出相应的解决方案，并推荐给审计对象，使其在下一次的审计中能够有所进步，因此，审计对象的反馈也就成为了审计工作是否到位、是否有效的标杆。针对审计对象的满意程度，审计部门可以设定以下指标：内部审计部门所提建议的认可度；对内审部门的满意度；审计对象获利程度；审计对象投诉次数等。
3、业务流程方面
内部审计工作是一个繁琐的过程，通过对操作流程的鉴定可以衡量内部审计的效率。对内部审计部门提供的服务可用以下指标评价；比如，审计所需的时间，完成情况，出差错的次数，发现重大问题并提出有价值的审计意见的次数等等，当然各项指标的搭配使用会让审计工作更有效率。
三、结束语
内部审计在集团公司占据着重要的位置，但是我国的内部审计体系还处于雏形阶段，也并没有广泛的应用于各个企业，只有尽快的树立内部审计意识，才能够有效的推进我国企业的正常发展。以上提出的三种内部审计动作模式也只是一个初步的摸索，相信今后会有更多好的内部审计运作模式出现，为集团公司的良性运行保驾护航。
参考文献：
[1]周国来.集团公司管控模式设计[M].北京：经济科学出版社，2008
集团公司内部审计范文4
一、s集团内部审计现状
(二)集团内部审计现状
1.内部审计模式。s集团是省内大型投资控股型集团公司，旗下权属企业众多，集团的经营方式是以股权管理、股权运营为主，通过委派董监事、财务总监以及开展内部审计等手段加强公司治理。因此，集团设置内部审计职能就是为了满足对各权属企业的管控需求。集团内部审计发展至今仍围绕集团管控的目标，主要开展对财务报表等的财务收支审计。
2.内部审计组织框架。2008年，S集团将内部审计职能从财务部剥离，成立了独立的内部审计机构审计部，负责开展集团内部审计工作。集团没有设置审计委员会，审计部接受集团总部分管领导管理，经总裁办公会授权开展工作。集团总部审计部不直接管理各权属企业内部审计机构，仅就其内部审计工作履行指导和监督职能。各权属企业内部审计机构在本单位主要负责人或者其他授权负责人的领导下开展审计工作，并接受公司总部内部审计机构的业务指导和监督。
二、s集团内部审计存在的主要问题
尽管s集团内部审计工作已经形成了全面有序开展的良好局面，但是随着公司经营规模的日益增长，公司投资控股的单位和行业也日益复杂，仍以基本财务收支审计为主导的审计模式，已经不能适应公司的管控需求;同时，集团审计机构与权属企业的内部审计机构力量缺乏整合，未充分发挥合力。
(一)S集团基本概况
S投资控股有限公司(以下简称S集团)是由山东省国资委出资设立的大型国有投资控股公司，S集团旗下有全资子公司9家、控股公司4家，受山东省国资委委托管理企业4家、参股公司26家，并直接持有11家上市公司的股权。
S集团不设股东会，山东省国资委依法对S集团履行股东会职权和其他法定职权。S集团暂不设董事会，实行总裁负责制，在省国资委领导下开展工作。总裁办公会为公司最高经营决策机构。S集团向各权属公司派出产权代表，代表公司履行
(一)集团内部审计纲领性规范尚属空白
基于集团公司治理的起点就是确定适合企业发展的治理目标，集团治理目标是各职能部门制定各自工作原则、工作思路等指导性方针的基础。S集团的治理目标逐渐明晰，提出了打造省内大型国投资本投资运营公司的战略目标，但是集团内部审计尚未确定纲领性规范。由于缺乏集团统一的内部审计基本原则、工作目标、工作思路及指导思想等纲领性规定，集团各权属企业的内部审计机构，仅立足于自身管理需求，履行较为局限的内部审计职能，导致集团总部与各权属企业的内部审计工作存在重叠、空白等情况，对内部审计工作的认识也存在偏差。尤其是在集团开展对权属企业审计时，由于上述审计理念的差异，容易产生沟通障碍，达不到良好的协作效果，甚至会产生矛盾，导致集团及权属企业之间关系紧张。
(二)集团内部审计流程尚需进一步细化
如前所述，目前S集团内部审计工作已经全面开展，但是在实践过程中仍存在一定问题。首先，作为大型国有投资控股集团公司，审计委员会设置的缺位，不利于集团内部审计工作的开展和长远规划，因此应适时建立由集团总部领导班子成员、总部各职能部门及权属企业专业人员组成的审计委员会。其次，集团旗下权属企业性质不同，有全资、控股、托管、参股等类型，而审计规则并未按性质不同有所分类，不利于集团管控。再次，集团总部审计部与权属企业自设独立内部审计机构之间的关系尚未厘清，不利于整体全面运行。
(三)集团内部审计模式有待转型
目前S集团内部审计施行的是以集团管控为目标、以简单财务收支审计为主要手段的审计模式，内部审计仅发挥了最基本的监督职能，而基于风险管理和价值增值的评价职能和咨询职能仍未涉及。
(四)集团内部审计需加快开展一体化管理
目前，S集团总部审计部与各权属企业内部审计机构处于相对割裂的局面，集团审计部对权属企业审计工作是否开展、怎样开展、开展的效果都没有掌控，只是简单地将工作计划和工作总结进行备案管理，权属企业内部审计机构负责人的更迭也没有经过集团审计部的事前考察，内部审计机构专业人员的离任、招聘、后续培训等情况，一定程度上加剧了上下的信息不对称。
三、s集团内部审计优化的思路与实施
(一)集团内部审计的优化思路
s集团内部审计需针对存在的问题进行进一步的整改优化，以更好地适应集团经营发展和管理提升。本文将以集团内部审计发现的问题为出发点，结合政策、市场等外部因素以及集团治理目标等内部因素，提出s集团优化内部审计的思路。
(二)构建集团内部审计工作指导框架
根据集团内部审计存在的问题，本文设计了s集团内部审计工作的指导框架，指导框架下包括了内部审计基本原则、工作目标及工作思路。
(三)构建集团内部审计全面运行机制
1.集团权属企业性质分类及审计强度分类。如前所述，S集团股权结构复杂，旗下权属企业按照股权比例性质可分为全资子公司、控股公司及托管公司、参股公司。需要说明的是，省国资委委托管理的公司参照控股公司管理。根据以上对权属企业的性质分类，相应地可按照管控强度将内部审计分为以下几个层次。
2.构建集团内部审计全面运行机制。根据上述不同管控力度的审计手段分类，可以构建S集团总部与权属企业双线进行的集团内部审计全面运行机制。首先，以公司总部审计部为主导，总裁办公会下设审计委员会，根据内部审计制度要求或审计委员会指示对各权属企业开展审计，根据前述的权属企业分类及审计手段分类，分别对集团总部、全资子公司实施常规审计;对控股公司和托管企业实施积极审计;对重要参股企业实施消极审计;对普通参股企业实施调研。
集团公司内部审计范文5
关键词：集团公司；特点；内部审计；问题；对策
一、目前我国集团公司主要特点
集团公司有别于企业集团，后者主要表现为一种产权关系模糊、法人地位不清的松散式联合体，前者则是由若干个集团公司结成的利益共同体，我国集团公司呈现如下特征：
从本质上分析，集团公司立足于母子公司关系，实践垂直型组织体制。集团公司具备独立的法人地位，它是现代企业制度环境下的产物，且具有独立的、有限的民事责任能力；集团公司包含一个母公司及若干个子公司，且子公司在母公司绝对控制性股权地位领导下处于从属地位；集团公司母子公司主要靠产权、股权等相互联结，母子公司均具有自身独立的法人地位；集团公司在原始的母公司基础上不断扩张裂变出子公司，裂变形式可以是内部扩张裂变式，即母公司不断增加投资开设分支企业，也可以是外部扩张裂变式，即在资本证券市场上，不断购并、控制其他竞争对手及相关企业。
从组织结构上分析，现代集团公司多采取直线职能制、事业部制、控股型结构等三种组织结构模式。直线职能制即通常称的直线参谋制，其结合领导层直接指挥职能与普通人员的业务指导职能，兼具直线制和职能制的双重功能，但此种模式较难适应市场的开拓现实性，无法较好地满足多元化市场需求；事业部制即在公司内部引入市场机制，根据产品、地区、部门、顾客等不同角度，将公司划分为若干个事业部，各事业部在母公司统一领导下独立经营、单独核算、自负盈亏，控股型结构则是在母公司之下设立若干个子公司，母公司控股子公司并承担有限责任，以有效限制经营风险，但此种模式极易导致子公司经营目标与集团公司整体目标相互背离的情况。
从内部审计角度分析，现代集团公司审计环境、审计对象、审计组织、审计内容等均发生较大变化。集团公司包括多个独立法人，各个自负盈亏、自主经营的独立法人实体都在契约、产权关系之下联结为集团整体，并衍生出集团公司整体目标；集团公司在兼并、控股、参股、投资、联营等方式联合下，形成核心层、紧密层、半紧密层、松散层等多个层次，构成立体化的企业网络，集团公司实施多元化经营策略，借助于集团优势，优化配置集团公司整体资源，提升集团公司整体规模和效益，同时扩大集团市场占有率、增强企业竞争能力、降低企业风险，集团公司业绩考核指标多样化，业务部门主要依据计划、标准、定额等考核人员绩效，利润中心主要以利润指标为考核依据，投资中心则以投资效益进行业绩考核。
二、我国集团公司内部审计难以发挥相应作用的原因分析
在集团公司经营管理中，内部审计发挥着核心作用，但从目前我国集团公司内部审计现状分析，内部审计工作并不能及时、准确地反映出集团公司实际运营状况以及存在的可能性问题，内审结果也未能使集团管理者强化管理、降低风险、加强服务，其原因在于：
内部审计所处环境不利于其工作开展。一则内部控制效果不佳，集团公司缺乏良好的内部控制机制，管理者不重视内部控制的严肃性和重要性，这使得内部控制制度完善，但缺乏执行实效和效率，进而较难发挥建设性作用；二则公司治理欠佳，特别是集团公司在集团内部采取的“一元化”治理结构，其弱化了集团内部决策监督及制衡作用，再加上公司治理发展水平偏低现状制约着内部审计对象的拓展、工作范围的扩大，三则集团组织内部文化建设滞后，相当一部分集团公司尚未建立健全内部控制意识下的企业文化，即使领导层具备了控制意识，集团内部管理者及普通员工对内部审计认识上的误区也容易增加审计难度，严重影响审计人员工作积极性，而不利于内部审计工作的开展。
集团公司内部审计设置制约着内审工作的推进。由于集团公司内部审计部门独立性不强、层级偏低，公司内部等级制度的干扰导致内部审计活动难以有效实施，审计结果也无法受到相应重视；审计机构设置过于分散或者过于集中，造成审计部门系统性较差，内部审计缺少一套完整的有机体系，集团审计总部在监管、指导下属各级审计机构工作计划、质量时缺乏权威性和影响力；多数集团公司对内部审计宗旨、权力、职责等尚未加以明确，管理者重视，内部审计便产生效力，反之，内部审计则缺少执行力度；内部审计资源的匮乏致使内审工作无法直接创造价值，内部审计工作资源受限使之不得不承担起选择错误带来的审计失败风险。
审计人员主观上的缺陷也给集团公司内部审计造成较大障碍。审计人员观念上的落后，使得其在落实工作时极易忽略解决问题的重要性，而一味地偏向于发现问题、报告问题。这不利于内部审计部门将重大风险纳入审计范畴并采取相应的规避措施，如果内审人员将精力仅仅局限于一些低层次、重复性细节问题，内审结果便难以发挥相应的价值和作用；审计人员自身能力欠缺，比如职业审慎不足，致使审计时操作不规范、取证不恰当、内审结果缺乏说服力，再如审计熟练程度不足，审计人员做出判断、定性不准确，内部审计质量偏低，一些审计人员不能尽职尽责地完成工作，审计重点不突出，日常工作中不遵循《内部审计实务标准》及《职业道德规范》，审计人员人为性失误也可能导致风险分析失败，审计资源减少甚至丢失，审计整体效果和效率偏低。
三、加强集团公司内部审计重要作用的有效途径
强化内部审计在集团公司内部的重要作用，其重大举措在于构建起有效的集团公司内部审计机制，具体措施包括：
改进内部审计所处环境及内审能力。分析集团公司内部控制水平，选取相应的审计程序及方法，实现审计目标，并对内部控制进行改进和完善；分析公司治理情况，为集团公司战略决策层提供有价值的服务和信息，分析集团公司对内部审计持有的观点，提升集团内部对审计及控制的认同程度及配合程度，改善内部审计运行的人文环境，最大限度上将内部审计结果转换为集团内部相应的改进行为，分析内部审计能力缺陷，改进内部审计机构、职能、人员等各个方面的能力，促进内部审计发挥出应有的作用和影响力。
制定相应的长期发展目标、短期改造目标及改造措施。现代企业制度下，集团公司内部审计具备了更多的层次、内容和主体，内部审计对应的长期发展目标应确定为，从最有效的领域为企业价值增加服务，选择现代审计服务方向为内部审计提供帮助；集团公司对应的重大风险因素对内部审计短期改造目标起到决定性作用，内部审计短期改造应着眼于确保低层次财务责任、经营责任的有效履行，提升内部控制发展水平，以及公司治理机制的良性运行，内部审计所处环境及自身能力的变化，要求内部审计改造途径必须从内部控制水平、企业文化特征、公司治理现状等处罚，勾勒最优的途径和步骤，适时调整内部审计机构与机制，拓展内部审计范围及方法。
集团公司内部审计范文6
论文摘要：长期以来，集团公司的财务管理是一项非常浩大的工程，由于集团公司财务管理的复杂性与繁琐性，这之中必然存在了不少问题，内部审计是辅助财务管理的有力工具，因此，再次基础上，本文将对集团公司的内部审计方案进行研究。
一、集团公司财务管理存在的问题与原因
1.1内部管理的问题
(1)内部控制失灵。
不少集团公司对于其内部管理并不重视，从而导致公司内部控制失灵。内部控制是否有效，这将关系到一个集团公司是否能长期健康地发展。并且，在我国现阶段，集团公司内部控制的失灵还将导致会计信息的准确性与真实性。
(2)决策、监督、执行缺乏约束。
尚未建立一套完善、有效的体系来加强对决策、监督和执行进行约束，换言之即对决策者缺乏合理的规则约束和有效的监督，对执行者更是缺乏约束，执行表面化、形式化现象较为突出，陷入有章不循或是无章可循的困境。
(3)决策不民主
民主决策意识不够，群众参与性不广，决策者主观能动性较为突出。
1.2相关人员素质欠佳
(1)缺乏称职的专业能力；
有些集团公司派遣的财务管理人员缺乏称职的专业能力，不具备专业知识，致使其难以发挥在财务管理中的作用，从而影响管理的质量。
(2)职业道德水平不高；
一些具备专业职称专业能力的工作人员，工作态度与职业道德水准并不高，这使得其无法充分发挥专业优势，贡献于财务管理的实施过程。
(3)合作与沟通精神不足；
财务管理的实施需要良好的合作和沟通，有些工作人员因为怕麻烦而忽略了这点，继而导致其在实施的过程中频频出错，影响财务管理的效果。
1.3责任追究制度的缺陷
(1)责任不明确，扯皮现象；
由于长期缺乏竞争意识和进取精神，又无相对的激励机制，因此，责职不清导致工作推诿和扯皮现象时有发生。
(2)责任追究规则不合理，权责不对称、副手现象；
对于已过时的责任追究规章制度未作修改，故权责明显不对称，一个正职，多个副手的现象更加重工作失误频发，更无从追究责任人；既浪费纳税人的钱财，更损害国家利益。
(3)责任追究的执行不力，大事化小现象，既执法力度弱化部分。
由于上述两点，因此，对于责任的追究执行的力度便会弱化，往往将该追究的责任事故不了了之。规则配置不当的表现为：①报酬过低，而义务太多；②权利太多，而义务太少；③利益与权利过大，而责任太少；这些表现会改变人与物质对象的结合方式和人们的行为方式。
二、内部审计的三个步骤
2.1 计划
计划阶段是整个审计过程的起点。对于任何一项审计工作，为了如期实现计划目标，内部审计师都必须在具体执行审计程序之前，制定科学、合理的计划，科学、合理的计划可帮助内部审计师有的放矢地去审查、取证，形成正确的审计结论，从而实现审计目标;可以审计成本保持在一种合理的水平上，提高审计工作的效率。
2.2 执行
实施审计阶段是根据计划阶段确定的范围、要点、步骤、方法，进行取证、评价，借以形成审计结论，实现审计目标的中间过程。它是审计全过程的中心环节，其主要工作包括：对被审计公司内部控制的建立及遵守情况进行控制测试，根据测试结果修订审计计划;对会计报表项目的数据进行实质性测试，根据测试结果进行评价和鉴定。上述两项工作之间有着密切的关系。
2.3 纠正机制
核定违反项、不符合项。
拟定违反项的整改意见和不符合项的纠正措施。
进行后续检查，以确定对不符合项是否采取了恰当的纠正措施:确定纠正的措施是否已经实施并正在取得预期的效果。
三、内部审计方案的对策与建议
集团公司可以结合实际的情况将集团公司规定的流程设计方案进一步具体细化，科学有效的实施内审计划，切实发挥内部审计的监督与服务的作用。
3.1 计划阶段
在准备阶段中，审计计划的编制是内审项目非常重要的一部分。审计计划的编制应由集团公司内审机构项目中的有关人员进行负责，然后经由相关项目管理人员探讨。作为整个项目审计的重要的一项，审计计划应该在项目结束后进行对其归档。在审计计划编制好后，还要对其进行初步审核。公司的内审机构组织专门人员可以对审计计划进行审核，外部审计机关也可以被委托对其进行审核。审计计划的审核内容主要集中在审计目的、范围是不是得当，项目审计进度是不是合理，一些审计程序根据重点审计领域和重要会计问题所拟定的是否符合实际情况，项目财务风险评估在有关方面是不是准备的很充分等。
3.2 执行阶段
在内审项目的实施过程中，内部审计工作发挥它控制与监督的两大职能。并且和内审项目一起被实施，内部审计机构必须要做好审计控制的工作，这样才能保证每一阶段经济业务的准确性。另一方面，只有通过内部审计的有效监督，才能对付在项目实施过程中出现的财务风险。其中，在这一阶段的有关内部审计工作主要包括以下几个方面的内容：内部审计财务预算，审计计划在时间预算上的安排，内部审计控制质量以及按照审计计划执行相关财务支出和收集审计证据以及在一些内审项目的审计疑难问题的咨询等等。
3.3 结束阶段
内审项目管理最后的结束阶段的工作主要集中在整理审计证据和工作底稿、对项目审计报告初稿进行编制、和项目相关负责人交换对项目审计报告的意见、报告的定稿、报送以及与相关证据、工作底稿和审计记录档案建立等内容上。其中，底稿是整个审计工作的核心部分，是审计师作出结论的直接依据，同时也是审计质量控制与质量检查的主要依据，而且对以后的审计业务做出了重要的参考依据。其中底稿主要包括被审计公司没有进行审计的情况，过程的记录和有关人员对其下的结论。在底稿形成之后，要进行复查，其中主要包括所依据的资料是否可靠；所得到的证据是否充分；判断是否合理；结论是否下的恰到好处。在底稿形成后，审计小组应当按一定的标准对其进行归档。
参考文献：
[1][美]约瑟夫·m·朱兰主编，焦叔斌等译,(juran`squalityhandbook)《朱兰质量手册》，中国人民大学出版社，2003年11月第一版
