集团企业资金管理范文1
关键词：集团企业；资金管理
随着经济全球化的加速和我国经济高速的发展，集团企业成为了我国经济改革发展过程中普遍存在的经济组织，对经济的发展和社会的进步起着不可估量的推动作用。随着企业规模的扩大，资金管理问题在企业的经营管理中日渐突显，资金是企业组织进行生存发展的基本保障，对于跨产业、跨地域、跨国界经营的集团企业更是如此。目前我国集团企业资金管理中存在诸多问题，比如资金使用分散、资金使用效率低、资金使用监控不严等，因此探析集团企业资金管理问题具有较强的现实意义。
一、资金管理的概念、特点及理论基础
（一）资金管理的概念
资金管理就是对企业资金筹集、资金使用、资金分配、资金运作、资金调度等业务实施系统化的管理，它涵盖了从资金筹集、产品生产、产品销售以及资金收回等企业生活活动的各个环节和流程，可以说企业的任何一项活动最终都得体现在资金流上来。资金管理有广义与狭义之分，广义的资金管理是指资金运行的全过程管理，从资金的筹集、资金投放以及资金流转过程以及资金的分配等，不仅包括资金的内部管理，也包括以资金为载体与外界的联系。狭义的资金管理主要是指企业内部资金的划拨、调剂、流转和分配的过程。集团企业的资金管理不仅仅局限于单个公司财务制度设计、财务岗位设置、财务授权等，还包括在资金循环流转的整个过程母子公司之间资金的平衡与调度。
（二）资金管理的特点
1.资金管理以资金预算为依据。企业的资金管理不能盲无目的，凭空管理，否则不仅不利于提高管理效率，而且会导致企业资金管理出现混乱的局面。企业的资金管理必须遵循一定的管理依据和管理原则，随着全面预算管理在各个企业的普及和推广，资金预算成为了企业进行日常资金管理的准绳与依据。
2.资金管理以实现价值增值和加速周转为目标。资金的价值形态存在原材料采购、产品生产、产品销售等各个环节，企业应用资金进行生产与再生产，其最终目的是实现企业盈利和价值的增值。资金的流动性和盈利性是资金的两种基本特征，但是这两者是矛盾冲突的，资金的流动性弱，通常其盈利性则强；资金的流动性强，则其盈利性就弱。集团企业需要加强资金管理，提高资金周转速度，实现盈利性与流动性间的平衡。
3.资金管理的对象是企业资金与实物资产相结合的运动。在企业的经营过程中，资金大多数时候以企业的实物为载体，资金是实物资产的货币表现，在企业的实物流转其实质是资金的价值形态流转。资金运动随着企业实物资产的流转而流转，两者相依相存，辩证统一。因此企业在进行资金管理过程中，需要将实物运动与资金运动相结合。
（三）资金管理的理论基础
1.资金成本与收益理论。资金成本与资金收益是企业资金运动过程的需要考虑的两个基本要素，通常情况下，资金的成本与资金收益都与资金规模存在一定关系，大多数情况下都与资金规模呈正比。集团企业在资金的管理过程中，需要平衡资金成本与收益的关系，只有成本和收益匹配的资金管理才是科学有效的资金管理活动。资金的成本通常包括资金筹集费用和资金的使用费用。资金的筹集费用主要是指资金筹集过程发生的律师费、公证费、担保费等费用，资金的使用费用主要是指利息费用和股息。影响资金成本的因素很多，通常有宏观环境、融资环境、金融体系、企业的自身经营状况等，因此集团企业需要结合企业经营的内外部环境，科学有效的进行资金管理，控制资金应用风险，降低资金成本，提高资金的使用效率，增加资金收益。
2.资金风险理论。在竞争日趋激烈的竞争环境中，资金收益总是伴随着风险而存在的，任何企业主体的利益都存在诸多的不确定性和不稳定性，要想获得收益就必须承担可能遭受损失的风险。企业资金管理过程的风险主要有流动性风险、违约风险、利率风险、汇率风险、变现风险等。集团企业要想提高资金的使用效率增加资金的收益，就必须采用有效适用的风险管控策略做好资金的风险管理活动。
二、集团企业加强资金管理的意义
（一）提高集团企业对整体资金的管控力度
集团企业通常下属企业众多，地域分布较分散，组织机构错综复杂，管理难度较大。企业通过对资金的集中管控和监督，有利于集团企业了解下属企业的资金使用状况，是整个集团的资金按照集团战略进行，使得整个集团的资金都在集团的预算管理体系中收到监督和约束。同时由于集团企业能够全面的掌握下属企业的资金盈余信息，这将有助于企业同一调度全集团的资金，提高资金的利用效率。
（二）增强集团整体的融资能力
银行等金融机构在向企业提高贷款时，通常都是根据企业的自身经营状况和资产质量而定的。集团企业中下属企业众多，每个企业的经营状况和资产质量各异，因此银行的授信额度也就迥异。在现实中，通常存在经营状况良好、资产质量较高的企业，资金充裕，存在大量闲置资金；经营状况较差的企业，经常出现资金短缺融资难等状况。集团企业对资金进行集中管理，主要有以下优点：一是由于集团整体经营规模较大、实力雄厚，可以获得多种融资方式，比如发行股票、发行中长期债券、获得较长期限的银行信贷等；二是集团企业以合并后的资产负债表向银行贷款，可以获得超过各个企业分别向银行借款的贷款之和，这样可以整合集团内部优质资产和不良资产的利用率。
（三）有利于降低资金的筹集和使用成本
集团资金进行集中管理，有助于提高资金的利用效率，减少集团企业资金闲置的状况，直接降低资金成本。如果集团下属企业分别向银行贷款，由于每个企业的资产状况和盈余质量不一导致各个企业的资金成本各异，采用集团企业同一资金管理后，集团不仅融资方式众多而且向银行借款时议价能力较强，有助从整体上较低资金成本。除此之外，集团企业可以实现对集团资金集中账户管理，下属企业不用单独开设银行账户，直接在集中管理账户下设置二级账户，这时企业与企业间的资金划转就属于资金的内部结转，不需支付任何费用。
三、集团企业资金管理中存在的主要问题
（一）集团企业资金管理的内部控制不完善
目前大多数企业对资金的监督管理都是事后的监督管理，当资金管理过程出现了问题和漏洞后，才分析原因堵塞漏洞。随着集团企业竞争度的加剧，单纯的依赖事后监督已不能满足资金管理的需要，集团企业需要适时分析集团企业的经营状况和财务状况，发现资金流转环节中各个环节的风险，采用必要的风险管控措施，进行风险管理，将事后监督变为事前预测、事中监控和事后监督相结合。
（二）企业管理中重利润轻资金
很多集团企业在企业的管理过程过分注重企业的资产状况、经营成果尤其是利润，并没有对资金管理给予足够的重视。只有当融资环境出现较大变化时，才将注意力转移到资金管理上，通常在这时都不能有效的管控资金，可能导致丧失良好的发展机会和盈利机会。集团企业应该更加重视现金流量表的编制和应用，因为现金流量表是根据收付实现制编制的，人为操纵的成分较少，有利于真实的反应企业的自身现金流量状况。
（三）企业资金过于分散
大多数集团企业都拥有较多的下属企业和分子公司，这些公司遍及全国各地，集团企业未实施资金的集中管控，这样导致企业的资金过于分散。一方面不利于提高资金的使用效率，另一方面使得集团企业的资金成本大增。资金未集中管理就会导致企业的资金使用在很多时候存在不合理的情形，一旦出现投资失误的情况时，集团企业的资金周转就会出现较大的周转困难，情况严重时，甚至可能导致资金链条的断裂。
四、加强集团企业资金管理的主要对策
（一）实施全面预算管理，做好资金预算
集团企业的全面预算包括集团内部各个公司的业务预算、资本支出预算和财务预算，其起点是销售预算，终点是财务预算。企业的资金循环贯穿于企业的各个经营环节，因此资金预算在整个预算体系中的重点。集团企业制定资金预算仅是集团企业资金管理中的开始，在实际生产经营中，还要严格落实企业的资金预算，做好资金预算的执行、考核和评价工作，在整个过程中要不断的完善和修正资金预算体系。
（二）利用先进的管理工具
现代企业仅仅采用落后的手工管理已经不能满足企业日常管理的需要，尤其是大型集团企业的资金管理。信息技术与计算机技术相结合的管理手段具有如下优点：一是可以减少资金管理过程中的人工干预；二是可以处理大量的交易数据，能够适时的监控企业资金账户上资金的变动情况；三是可以提高资金管理效率，减少人工劳动，节约人力成本。
（三）建立资金管理中心，统一调配企业资金
针对目前部分集团企业资金管理分散、资金管理效率低下等特点，集团企业应该建立资金集中管理中心。企业集团内部各个公司的资金管理实行收支两条线管理，不仅需要加强资金的现汇管理，而且需要管理企业内的票据和其他货币资金。
（四）建立资金管理制度，控制财务风险
一个企业的资金管理制度就像一个国家的法律一样，它对企业的日常资金管理活动起着规范作用。如果一个企业或公司没有完善而有效的资金管理制度，那么一个公司的日常资金管理活动就陷入混乱。企业依据资金管理制度和企业的资金预算，做好货币资金、应收账款、存货等管理。在提高资产质量的同时，做好风险管控。
参考文献：
[1]刘富祥.企业集团资金集中管理必要性及模式探析[J].知识经济，2012.
[2]朱鸿.企业集团资金集中管理相关问题探讨[J].现代经济信息，2010.
[3]李春媛.如何加强企业财务风险控制[J].价值工程，2010.
集团企业资金管理范文2
关键词：集团企业；内部资金集中管理
中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-02
企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理。资金犹如血液渗透于企业的每一个组织，构成了纵横交错的网络。如何在资金管理上调剂余缺，保障重点项目的需求，提高企业的信用度，降低财务费用，实现高效率运转，取得较好的经济效益，是当前财务管理的重要内容。随着信息网络技术的发展与广泛运用，越来越多的企业希望通过采用内部银行、结算中心、财务企业等形式对资金实行集中管理，实现资金结算、银行贷款、所属单位内部周转、定期存款、利息管理、担保管理、票据贴现、账务处理等多种功能。
一、集团企业资金管理的现状
目前，集团企业资金一般分散在总部及所属各单位，资金状况表现为：同一时间各单位资金盈缺不平衡；各单位之间交易通过外部银行结算，产生大量的资金体外循环；集团企业的总部不能有效监控所属单位资金支付；不能迅速掌握集团企业整体资金的存量、流量、流向；所属单位的筹资、投资决策不规范等。这些问题直接影响着集团企业资金运动的效率、效益，制约着集团企业进入市场的能力与竞争的后续保障能力。无法及时、有效地集中所属单位的资金，控制、盘活资金存量，并且显著地降低负债规模。
二、集团企业实行资金集中管理的必要性
企业管理的目标是生存、发展和获利，而贯穿于企业管理全过程的就是资金，缺乏资金将丧失最基本的生存权利，更谈不上企业的发展和获利。当前，推行以资金管理为核心的财务管理有利于实现集团企业的管理目标，而加强资金集中管理能使集团企业有效控制资金并使资金使用最优化，不仅可以加速资金的周转、降低资金成本、提高资金的使用效率、实现资源的优化配置，而且能够有效地实现集团企业总部对所属单位的财务监控，保证集团企业整体战略目标的实现。
(一)集中存量资金，实行内部投融资
集团企业所属各单位在当地开设银行账户，进行资金结算，银行账户中会留存一部分资金。从单个账户看，一般都不会很大，不足以办大事，但从集团企业层面看，其总量可能是一笔可观的资金。实行资金集中管理能够有效地使用全集团企业的资金，使集团企业内部的投融资变得更加简单，资金结余的单位只需将其在集团企业结算中心的活期存款转为定期存款，而资金紧张的单位只需向结算中心申请一笔内部贷款，通过集团企业结算中心的日常业务即可处理；也可以由两个单位进行协商达成一致后通过集团企业结算中心委托贷款方式进行。省去了外部银行贷款所必需的大量繁杂手续和融资费用。
(二)集团企业集中筹资，费用低效率高
没有一个企业能够长期依靠自有资本经营，它们或多或少需要通过银行、供应商、客户等筹集它们发展过程中所需的资金。企业的筹资能力主要取决于其偿债能力，同时与其收益能力、资产管理能力及其市场发展机遇也有一定关系。通常情况下，单个单位的偿债能力不会大于整个企业的偿债能力。当前，集团企业将资金集中管理，其整体偿债能力较强，收益能力和管理水平较高，信用较高，就比较容易筹到大笔资金。各单位通过集团企业结算中心就能够获得其所需的资金，省去了与外部银行大量的协商、签约、担保等繁杂手续和筹资费用。采用集团企业资金集中管理方案，还能够对全集团企业的内、外担保行为进行管理，避免出现无序对外担保造成的信用能力下降，有效防范信用风险。
(三)资金内部周转，费用低划转快
各单位内部资金结算业务，不需要通过外部银行进行，减少了中间环节。通过先进的网络技术，采用内部交易的网上结算，收付款业务在同一时间达成，没有任何中间环节和时间间隔，不产生任何在途资金，划转效率高，能够有效提高集团企业资金周转速度。同时，由于使用集团企业内部网上结算系统，不需要支付任何额外费用，能够节约大量财务手续费。
(四)资金全面管理 ，轻松监控
集团企业资金管理的一个重要方面是对资金的流量、流向实行有效控制，确保资金使用行为规范、合理，达成整体战略目的。实现集团企业资金集中管理，所属单位不设外部银行账户或者只设对应的受集团企业控制的二级账户或子账户，其资金流量、流向、存量完全置于集团企业的管理和控制之下。通过设立收款责任制强化所属单位收款责任，通过制定付款审批、审核流程，能够保证所属单位具有与其经营管理相匹配的资金管理权，有效控制资金支付行为，防范集团企业资金浪费，降低集团企业经营成本。同时，由于能够对全集团企业资金实行全程管理，就能够对全集团企业资金实行有效的计划管理，使资金使用计划与战略规划、预算有效地协调，产生资金的聚合效应。
三、集团企业实行资金集中管理的条件是否成熟
(一)集团企业实行紧密型管理体制，对人、财、物进行统一管理，所属各单位以分集团企业形式设立，没有体制上的障碍；
(二)在预算内资金管理到位的同时，对于预算外的合理支出也能及时安排。原则性和灵活性相结合，避免了各单位在所谓“经营灵活性”上故意找借口的可能；
(三)资金管理信息系统的开发运用将加快资金缴拨的效率，消除工作效率因素的制约；
(四)网上在线操作和现代网络信息技术的支撑，为企业财务决策提供实时、准确、全面的账务信息创造了条件，同时也给企业带来了安全、便捷的网上金融服务，使得企业的资金集中管理和控制更加有效。
集团企业资金管理范文3
[关键词] 集团化 资金 管理 特点
一、现代企业集团资金集中管理的方式
目前，企业集团根据其内部管理体制的不同，对资金有不同的管理方法，主要分为以下五种：
（一）统收统支方式。指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。
（二）拨付备用金方式。指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，各分支机构或子公司现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。
（三）设立结算中心方式。指在企业集团内部设立结算中心，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务，如集中管理各成员或分公司的现金收入；统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，统一对外筹资，办理各分公司之间的往来结算等。
（四）设立内部银行方式。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。
（五）设立财务公司方式。财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。作为集团公司的子公司，其主要功能为在企业集团实现内部转账结算，并统一进行各种融资和投资活动，使企业集团资金运用效率最大化。
以上可以看出，在实行资金集中管理的这些模式中有一些共同之处，如资金的内部结算，统一管理、调拨和使用，而这些目标都需要实行“收支两条线”的资金管理办法才可能实现。
“收支两条线”是近几年政府对行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入进行管理的一种资金管理方式，即政府部门或单位依法取得的收入全部缴入财政专户或国库，部门或单位的支出与其取得收入不再直接挂钩，由财政部门根据相关支出定额标准核定，并按照部门预算管理要求，实行预算内、外统筹安排。对行政事业性收费和罚没收入实行“收支两条线”管理，其目的是为了消除行政事业单位坐收坐支行为，堵塞预算外资金管理漏洞，是公正执法、依法行政的重要保证，是增强政府财力、加强宏观调控的重要手段。“收支两条线”可将收入与支出两个资金流分开，便于对资金的考核、监督与控制，因此它是财政部门实行的一种有效的财政资金管理办法。
二、企业集团“收支两条线”资金管理模式的特点
（一）企业集团实施“收支两条线”管理，可以在资金管理与企业集团的长期与短期战略目标相适应的前提下统筹兼顾，协调好集团内部各企业的收入与支出、融资、筹资、投资等各项经济活动，注重整体经济效益。
（二）企业集团“收支两条线”管理在实施中，面对的对象多，范围大，具体操作难度较大。在收入方面不仅要求已收到的现金要存入收款专户进行集中管理，而且还要对各成员企业的应收账款加强管理，避免流失；在支出方面则要强化预算管理，合理控制企业的费用支出，同时还要采用各种有效手段如集中采购，统一支付等提高资金使用的效率和效益。
（三）企业集团可通过实施“收支两条线”资金管理为实施全面预算管理铺平道路。一般包括：资产负债预算、资金收支预算、营运收入预算、成本费用管理、投资预算、融资预算、资本性支出预算等。通过建立全面预算管理，对企业的各项经营活动提前规划，所有开支必须在预算范围内，严禁预算外开支，加强企业内部控制，避免资源的浪费和无效使用；同时通过预算管理，可以将总公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等决策贯彻到每个子公司的经营活动中，实现对子公司经营活动的超前或适时调控。
由此可见全面预算管理是现代企业集团为实现整体战略目标采取的一种科学有效的方法，但在实践中实施的效果却不理想，大多数企业是为预算而预算。预算管理不可避免的流于形式；在实施资金收支两条线后，由于资金集中、统一支付，各成员单位的所有收支活动都由总部根据预算进行严格审核和控制，使得预算管理的重要性得以体现，有效性得以发挥，从而保证了集团整体经营目标的实现。
（四）目前现代企业管理理论都认为企业管理以财务管理为核心，而现金管理又在企业财务管理中处于核心地位，因此企业可以“收支两条线”资金管理模式为平台和切入点构建科学有效的财务管理体系和内部控制系统。
三、落实“收支两条线”资金管理模式过程中应注意的问题
（一）要实现“收支两条线”就必须分别设立收入账户和支出账户，在网络技术的支持下公司本部能够利用财务信息网络系统对下属单位实行实时监控，确保收入的资金能够及时、安全、足额地回笼，并能实行有效的集中管理，减少现金持有成本，加速资金周转。如通过协议建立“企业-银行网络结算系统”以实现企业与银行的信息互通，保证信息上通下达；或通过建立局域网直接形成企业集团“内部资金管理信息系统”，这样成员单位无需在外部银行设立账户，只需在内部资金管理信息系统内开设账户进行财务核算，总部可以随时直接查询、审批、指导成员单位的经营活动和财务核算，对凭证的取得、填制，传递和审核，账簿的登记和结算以及财务会计报告的编制和报送等各环节，都要把关守口，并统一进行融资和投资等重大决策。
（二）围绕企业经营目标的实际，实施有效的全面预算管理。各成员单位编制日常经营支出所需资金预算上报公司本部，公司本部据以作出公司总的资金安排，公司财务部门根据公司审定的资金预算给各成员单位下拨资金，各成员单位自行结算。另外为保证预算的真实合理，公司本部需建立合理有效的预算审批制度，并严格执行。对于一些预算外的必要支出还可以建立补充审批制度。
（三）“收支两条线”的资金管理模式的采用一般适宜于紧密型企业组织，公司总部与各成员单位之间才能够实现人、财、物统一管理，避免出现各成员单位以经营灵活性受到限制而不愿执行集中管理，导致集中管理形式化。
（四）要实现“收支两条线”及实施有效的全面预算管理对财会人员的要求相应较高，不仅要熟练掌握财会核算知识和技能，还必须能够熟练应用计算机及网络等高科技手段进行操作，尤其是成本和管理会计的有关理论和方法在资金集中管理中更为重要，另外各种制度和纪律的严格执行是整个体系得以维持和运行的保证。所以企业必须建立财会和管理人员的定期培训制度，强化会计人员的职业道德和技能。
集团企业资金管理范文4
【关键词】企业集团；集中管理；模式
企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体,以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。作为由多个企业法人组成的企业联合体，如何充分利用企业集团资金规模大的优势，实行统一管理，统一调配的资金集中管理模式，对于企业集团防范资金管理风险，提高资金的使用效率以及提高整个集团的经济效益有着重要的意义。
一、企业集团实施资金集中管理的必要性
现金流是企业的血液，现金流管理的核心作用是保证企业集团生产经营资金的安全，缩短现金循环周期，提高资金的使用效率。传统的企业集团母子公司、总分公司各自为政的资金分散管理的模式在实践中暴露出诸多问题，主要表现在：
1.资金分散，集团资源聚合效应没有得到充分发挥。成员企业均在外部银行开设银行账户，各账户均大量占用的闲散资金，使集团中原本有限的资金分散、沉淀和闲置，导致资金周转速度慢，资金使用效率低；
2.成员企业账户林立，资金账外循环，集团无法对资金流动实施有效监控。成员企业处于各种因素的考虑，多银行多账户开设银行账户，有的甚至出现资金的账外循环，加大了企业资金管理风险，集团无法对成员企业的资金质量及其运行状况实施有效及时监管，从而造成集团对成员企业资金管理失控的现象；
3.集团内部资金闲置和短缺无法调节，财务费用居高不下。在企业资金管理各自为政的情况下，资金充裕的企业缺乏对闲置资金有效的理财手段，躺在银行账户里仅得到微薄的活期利息，资金短缺的单位却又向银行支付高额的贷款利息获取贷款，使得整个集团的财务费用居高不下；
4.筹资管理不合理，未能发挥集团规模效应，影响筹资规模，增加了企业筹资费用。在传统模式下，各成员企业以自身的信用或者资产作为抵押来获取银行贷款，由于各成员企业自身实力有限，在获取银行的筹资规模以及银行贷款利率上均处于被动的地位，加大了企业筹资的难度以及筹资成本，无法实现由企业集团根据整个集团资金缺口集中统一筹资，统一批复筹资额度给指定的对象所带来的手续简便，费用低廉的优势。
二、企业集团实施资金集中管理的重要意义
为克服上述弊端，许多企业集团开始采取资金集中管理模式。伴随着电子信息技术的飞速发展，资金集中管理也已经成为企业集团发展的必然选择。对企业集团来说，资金集中管理是指通过设立资金结算中心或财务公司等形式，将整个集团的资金归集到集团总部，由资金结算中心或财务公司代表集团公司实施对资金的统一调度、管理、运用和监控。通过资金的集中管理，企业集团能够实现集团范围内资金的整合与调控，充分盘活资金存量，有效提高资金使用效率，降低财务成本和资金风险。具体来说，企业集团资金集中管理将会为企业带来如下好处:
1.可加强对子公司现金收支活动的实时监控，保障资金安全。主要体现在通过资金集中管理，集团实现了对成员单位资金的实时监控，加强了对成员单位资金的有效管理，进一步控制成员单位资金权限过大、资金随意坐支、随意挪用资金以及资金体外循环现象的发生。其次通过成立专门的集团资金管理部门或单位，可以提高资金管理的专业性和规范性，有效的防止了各种财务风险的发生。
2.能够提高资金使用效益，降低财务费用。一是通过集团资金集中管理，集团内部企业间进行资金盈缺平衡，减少了资金沉淀，提高了集团资金使用效率，实现了集团资金效益最大化；二是通过内部单位之间的结算业务通过内部结算而减少外部银行转帐，节省了银行手续费；三是通过财务公司帮助集团发行债券筹集资金，合理设计集团负债结构，通过办理融资租赁业务、产品消费贷款业务，帮助集团扩大产品销售等。
3.通过资金集中管理，整合内部资源，提升集团整体信用等级，发挥财务协同效应，建立稳健、有序、高效的融资平台。
三、企业集团资金集中管理模式分类
企业集团资金集中管理在经历数年的发展后，管理模式也在实践中不断地得到完善和更新，由于企业集团的规模、涉及的行业以及地域分布等因素的不同，导致企业集团资金管理模式上的也存在差异。概括起来，现阶段主要有以下两种：
1.资金结算中心模式
资金结算中心是由集团总部设立的，统一管理整个企业集团资金，办理内部各成员企业现金收付和往来结算业务的专门机构。
具体做法：（1）对成员单位的银行账户实行统一管理。集团总部与外部银行签订银企协议，统一在外部银行开立账户，彻底清理成员单位原账户，建立总分账户管理体系。具体分为总账户和分账户，总账户由集团总部的资金结算中心管理，分账户由成员单位管理，总分账户之间根据银企协议，结算中心总账户用于定时上划各成员单位收入账户资金，与各成员单位支出账户进行清算以及办理日常的结算业务，向各成员单位基本账户拨付费用。成员单位除专用账户和贷款账户外，一般只能在集团总账户的同一家银行开立一个成员账户、一个基本收入账户和一个基本支出账户，实行收支两条线管理，未经集团公司批准不得开立新的银行账户。
（2）资金结算中心系统每个工作日定时自动查询每个成员单位的收入账户的资金，并自动进行归集。借助银行结算系统，对成员单位的资金上划方式主要是采用每日定时零余额或预留额度上划方式，每天集团结算中心通过软件自动定时向银行发送上收指令，把各成员单位收入账户资金向结算中心总账户归集。
（3）通过建立资金授权管理体系和资金内部控制系统，明确资金支出审批方式、程序和责任，使审批人在授权范围内履行职责，重大的支出按照授权级别逐级审批，确保资金支出过程的安全。
（4）加强资金预算管理，提高资金的使用效率。资金结算中心通过汇总分析各成员单位的资金计划，预测整个集团现金流入流出情况，及时制定投筹资政策，避免资金的闲置和浪费，提高企业资金运作水平，实现资金的合理配置。
（5）集团内部成员间的往来款项结算。在资金集中管理模式构建后，集团内部各成员单位之间的交易通过资金管理中心的系统进行自动处理，统一内部结算，使得内部成员单位的存款账户余额发生变化，不进行资金的实际调拨，实现“账动钱不动”。
（6）加强对成员企业资金账户的实时监管。资金管理系统结合银行的网银系统可以实时监控各成员企业账户的资金流向、流量情况，检查资金异常情况和资金流量差异情况，减少违规操作，降低经营风险。
（7）运用集团规模优势，获取银行优惠的贷款利率及更大的综合授信额度。集团本部与外部银行签订“委托贷款协议”，结算中心作为资金“调度中心”，平衡集团全部资金后，根据成员单位业务资金预算与资金调度申请，结合目前资金的存量进行资金调度，优先使用内部企业的闲置资金以集团“委托贷款”形式调剂成员单位资金需求，多余资金及时归还银行贷款，资金不足时再使用银行综合授信。
（8）资金结算中心不以盈利为目的，本着有偿使用，借贷计息原则，不侵害小股东权益，实现资金集中管理激励机制。可采用成员企业资金集中管理资金计息时按照高于同期银行存款利息的方法，吸引成员企业的参与；内部计息的资金收入全部归成员单位所有，由集团统一分配。
优势：资金结算中心模式有利于资金的统筹安排，合理调配；有利于企业集团集中财力，减少企业的资金沉淀，减少银行贷款和贷款利息；有利于减少资金的体外循环，加快资金的周转，提高了资金的使用效率；有利于集团对成员企业的资金监管，有效防范企业经营风险。
弊端：由于资金结算中心只是企业集团的内部管理机构，只能在加强内部监督、信息反馈、资金统借统还等方面发挥作用，缺乏像财务公司那样的对外融资、中介、投资等功能，难以充分发挥资源的潜在能力。其次，由于资金结算中心几乎不受受银监会的监管，只是企业内部机构，其管理一般较薄弱，如果企业内部控制制度不完善，执行不到位，容易造成资金管理效率低下，成员企业抵制执行，机构形同虚设等情况的发生。
（2）财务公司模式
财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。我国的财务公司大多是在企业集团发展到一定水平后，经人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的。
具体做法：财务公司除具备资金结算中心以上的功能外，还担负着部分银行的对外融资、中介、投资等功能以及为企业集团理财的任务。其主要功能不仅办理一般的存款、贷款、结算业务，而且根据企业集团的发展战略和生产经营特点，积极开展票据、买方信贷、组建银团贷款、进入资本市场承销集团债券、发行金融债等新业务。财务公司通过为企业集团内部成员单位提供转账结算等业务加速资金周转，运用同业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券买卖等业务，为集团开辟广泛的融资渠道，促进了所在集团公司的发展壮大。
优势：组建财务公司除了具备资金结算中心上述的优势以外，一是能够发挥财务公司在对外融资、中介、投资等功能，既增强了企业的融资能力，又拓展了企业集团的业务范围，为企业集团创造了新的盈利增长点；二是由于财务公司比银行更了解企业的生产特点，能及时为企业提供救急资金，保证生产经营活动的正常进行，有利于优化产业结构，开拓产品市场。
弊端：一是增加税负，尤其对合并纳税的企业集团或享受优惠税率的企业集团而言。由于财务公司是独立法人，必须按照金融企业缴税，这样必然增加集团企业的赋税。二是财务公司必须接受人民银行和银监会的严格监管，在法人治理、内部控制、业务操作、风险管理及资金集约管理等方面都有严格的规定。三是根据重新修订并颁布了《企业集团财务公司管理办法》，企业集团在组建财务公司时对母公司净资产、营业收入、利润、注册资本等硬指标都有着严格的要求，而且银监会对企业集团设立财务公司的审批程序较为复杂。
四、资金集中管理面临的主要问题及解决的办法
1.由于参与资金集中管理的成员企业涉及少数股东权益，资金集中管理的实施可能会遭到少数股东的抵制。解决的办法一是资金集中管理的实施要以不伤害少数股东权益为原则，在资金严格监管的情况下，利用集团强大的融资平台为成员企业提供融资服务，促进企业的经济效益的提高，使少数股东体会到资金集中管理实实在在的好处；二是采用集中管理资金计息时按照高于同期银行存款利息的方法，吸引成员企业的参与；三是加强资金集中管理的宣传力度，树立集团一盘棋的思想，争取得到少数股东的理解和支持。
2.成员企业缺乏资金使用的灵活性，会造成企业在瞬息万变的市场中贻误战机。由于资金集中管理后，企业对资金的使用需要经过总部的审核和批复，缺乏灵活性，故有可能因资金不能及时到位而丧失市场机会。解决的办法：企业相关部门做好市场调研，并针对市场情况做好资金使用预算编制上报工作，资金结算中心加快审批速度，保证资金的及时到位。
3.资金使用审批流程增加，影响了企业的资金使用效率。资金使用审批流程增加，审批效率的低下，会对企业的资金使用效率造成负面的影响，也将直接影响到成员企业对参与资金集中管理的积极性。解决办法：一是设置资金额度审批权限，对小额资金预算内资金的需求简化审批流程。二是完善企业集团内部控制制度，提高资金审批速度。
五、企业集团资金集中管理模式的选择
通过以上我们可以发现，资金管理是企业财务管理的核心，而对于层次复杂、庞大的企业集团而言，更需要提高资金管理水平，通过合理的集中控制和统一管理，实现财务资源的优势结合、财务关系的协调统一、财务监督力度的强化等目标，最终促进集团资金的良性循环和财务目标的实现。
集团企业资金管理范文5
关键词 企业集团 资金管理 模式
随着社会的发展，我国企业集团资金管理面临着巨大的考验，面对现存的经济状况，资金管理会得到越来越多的高度重视。在以往的企业资金管理方面我们不难发现许多不足，主要表现在资金管理中集中程度很低，缺少统一的集中管理模式的开发和利用；没能做到集团资金的集中管理及筹资，各子公司之间资金分散，浪费一定的资金资源；集团内部对企业机关的最近缺乏一定的监控手段，导致最近流通不顺畅；由于企业集团中子公司规模和发展都具有一定的特殊性，在企业集团进行资金管理时导致信息不准确，造成筹资结构不合理，各级企业间存在一定的信息闭塞和权利分散；分散企业集团资金的合力，造成汇率风险的提升……由于企业集团资金管理方面所存在的问题会导致许多严重的企业困难，我们如果能够对企业集团资金管理模式进行很好的探索，会在很大程度上加强企业集团的管理效力。
一、企业集团资金集中管理的意义
众所周知，一个企业集团的发展与企业资金的管理存在这必然的联系，这是企业集团良好发展的前提，也是快速发展的助推力和保障。只有各企业集团提升资金管理模式的创新和有效利用，通过现代网络技术等手段才能够有效提升资金监管状况，进行统一的资金集中管理，这已经是我国大多数企业集团所运用的管理模式和方法。这种管理方式可以使闲散资金集中挂，实现动态的资金监管，做到一目了然、实时分析、有效利用，进行资金风险的防范。不仅如此，良好的企业集团的发展可以让企业进行全面的资金预算和有效利用的管理，有利于制定企业良好的发展方案，从而提高资金管理合理化的同时有利于企业资金管理的科学性，降低企业集团资金管理的无效损耗，提高资金的使用率。一个好的企业资金管理模式可以让企业效益最大化，资金使用有效化，最终实现企业集团可持续发展科学化。
二、企业集团资金集中管理几种模式
随着经济的快速发展，企业集团需要强有力的资金管理模式，这是直接决定企业是否良好发展的关键因素。在企业集团资金管理方面，现存的主要有三种，主要是结算中心、内部银行和财务公司。
（一）结算中心模式
在本公司结算中心的模式中，集团公司要下设企业集团资金结算中心，并与下设的各成员公司在银行中开设资金账户，同时保留一定的经营权和资金的管理使用权利。其中，集团下设的企业集团资金账户成为一级账户，下设分公司的资金账户称为二级账户。二者通过集团内部进行交易，从而保证企业集团资金运用顺畅。但这仅限于企业集团的日常开销和使用，具有一定的限定额度，超过这个数额时需要资金结算中心的审批。这种模式会随着企业集团的内部情况发生一定的变动，也会受到一定因素的制约。它在运行时存在一定的不足之处，这种运行方式在一定程度上会影响到企业集团下设公司的发展，大额资金运用缺乏一定的灵活性；这种集团内部资金运用方式在某种程度上会增加对下设子公司的管理难度，影响到企业资金作用的发挥。
（二）内部银行模式
企业集团资金管理模式中，内部银行的资金管理模式是一种主要管理模式之一。它是将银行的一些基本职能和管理方式借鉴到企业集团管理中来，从而建立了一种企业集团内部的资金管理模式，它主要负责的是企业集团日常的账面往来和资金调配。主要表现为子公司在集团内部银行开设账户，用于企业资金往来的结算渠道；内部银行和我们所说社会银行在某个层面上说功能存在一致性，可以根据企业集团内部实际情况进行内部贷款的发放，筹措资金，使企业集团资金能够合理调度；企业集团通过一定的结算制度，对子公司的资金进行合理、严格的监管，建立有效的信息反馈机制，保证资金流向的合法性和有效性。对着经济的不断发展和社会的变革，内部银行显现了它所具有的局限性。首先表现在内部银行在组织结构方面的集中，各子企业缺乏一定的资金灵活性，不断受到集团内部各子公司成员的严峻挑战；其次是企业集团的内部银行合法性不断早到质疑，主要针对的就是企业集团及各子公司之间的变相借贷等是有违背国家的相关法规和政策的；最后则表现在内部银行的运行是否有依可循，通过实践分析，企业集团内部银行的运行仅仅是依照社会银行的一些规章制度和程序的基础上，结合企业集团的实际情况在运行，缺乏一定的刚性。面对这样的弊端，我们应该正确选择企业集团资金管理模式。
（三）财务公司模式
财务公司是企业集团内部下属子公司的非社会银行的一种金融机构，它是现在当前企业集团经常用到的一种资金管理模式之一。它经过了以往内部银行等资金管理模式，在企业集团发展到一定的水平后，以企业集团的子公司出现，它作为一个企业集团独立的法人实体，可以有效的实现资金的有效整合利用，加强资金的监管，同时承担着企业集团的资金运营，进行理财管理：在集团内部进行结账、转账等业务办理，有效解决企业集团内部产品的购买、销售等问题；为子公司提供更加优质的金融服务；打开了更加广泛的资金渠道，进行企业集团的融资等等，最终目的是保证资金运行的效益最大化，加快了资金的周转。财务公司出现适应了当前经济形式的变化，它的合理性得到了其它子公司的承认和认可，既可以服务于集团，又可以为各企业提供利益需求，并且通过依法纳税得到了合法性的承认，运行达到了规范化。
三、对企业集团资金集中管理模式的评价和建议
企业集团资金管理模式的主要作用是对资金实现集中的管理和监管，同时企业集团资金
管理模式是实现企业资金有效运转的重要途径之一。但是这种模式存在一定的弊端，这种弊端主要体现在企业集团资金的运营和业务的分离。众所周知，资金的管理是一个财务的概念，对于企业集团来说只是其运营的一个方面，资金的运营和商品的流通是两个不同部门和企业间的互不联系个体，资金运营部门不负责商品的流通，商品流通部门不负责资金的运营。资金管理部门不能有效的掌握各子公司资金的有效利用率和资金在各个环节的回笼，只能在账面上进行粗略的核准。相同的是，在企业集团销售管理方面，不能在市场上进行有效资源的整合和利用，商品销售费用在某些方面浪费严重。不仅如此，在采购管理方面、库房管理方面等等，由于工作的“隔离”，导致部分信息不能够做到及时掌握并进行正确的决策，往往造成不必要的损失。通过上述我们可以清晰的看到，资金的管理由于是仅仅职能方面的作用，并非是企业集团流程的管理，从而造成无法与信息流、业务流等相关信息的整合和有效利用，造成不必要的浪费和损失。
一个企业集团是一个大的有机系统，它的一切活动都是这个大系统的一部分，他们互相联系，不能分割。企业集团是一个整体，它具有整体性、开放性和联系性，并长期处于一个动态的发展过程。如何让企业集团更好的发展，就要协调好系统中各个部分，使之发生更大的效力，这是我们企业实现管理的一个重中之重。 一个企业要想获得有效的资金管理模式就要考虑到各方面的因素，就要要求企业集团管理模式基于现代信息手段和网络，结合集团价值链的最大效益，通过各方面的业务综合，更好的对资金进行动态的监管和利用，保证资金运用的有效性，这应当使我们强调的一个重点，也是我们选择企业集团资金管理模式的一个前提。当前，在我们的众多理论中，企业资源规划系统（ERP）是这个理论的一个重要概括和总结，它主要是建立在当前信息技术上的一种管理思想，集中感应了时代对企业合理配置资源，最大限度的创造社会财富的要求。基于价值链的集团公司资金管理的模式将是未来的发展趋势。在未来的企业集团资金管理中，这种管理方式将慢慢成为一种主要趋势。
四、结语
作为一个企业集团，要想更好的在社会经济的浪潮中占有一席之地，资金管理的有效性是一个重要前提。它是企业集团健康持续发展的基础，也是快速发展的助推力。如何有效的监控企业集团的资金管理，如何有效的整合企业集团资金管理，使资金管理达到最大化和有效化，提高资金使用率，加强我国企业集团资金管理水平和能力，同时降低资金成本，规避资金风险，这都是企业集团在资金管理方面要考虑的重要方面。企业集团在进行资金管理模式选择和运用，一定要结合企业自身特点和实际情况，选择适合自身发展的资金管理模式。
参考文献：
[1]贺佳.浅谈企业集团的资金集中管理.东方企业文化.2010（18）.
[2]罗春丽.浅议资金的集中管理.技术与市场.2010（12）.
集团企业资金管理范文6
关键词：企业集团 资金集中管理
一、引言
随着经济全球化的不断深化以及我国市场经济的不断发展，在政策导向和市场推动下，我国培育了一批规模庞大、业务多元、具有一定国际竞争力的企业集团，在我国国民经济中发挥着愈来愈重要的作用，促进了国民经济又好又快发展。然而，与国外发达国家的企业集团相比，我国企业集团经营管理仍存在一定差距，其中作为财务管理核心的资金管理问题尤为突出，产生了诸如“大量资金体外循环、集团成员企业存贷款双高、缺乏有效资金监控平台”等问题，制约着企业集团持续健康发展。反观国外，GE、IBM、德国西门子等大型跨国公司通过资金集中管理全面提升了资金管理水平，优化了资金资源配置，有效控制了风险，促进了企业集团价值提升，因此越来越多的我国企业集团管理者及学者开始关注及研究企业集团资金管理。资金集中管理是当今全球企业集团财务管理研究领域的热点问题之一，资金集中管理起源于国外并经过了较长时间的实践，管理方式和技术应用已较为成熟，国外学术界主要对资金集中理论展开了深入研究，形成了丰富的研究成果，如Alchian（1969）、Williamson（1975，1985）、RH Gertner et al（1994）分别论述了资金集中管理产生的理论基础，这些理论反过来又推动了资金集中管理在国外的进一步发展与完善。而由于我国资金集中管理的发展历程较短，国内学者主要围绕资金集中管理模式与实施策略进行研究。在集中管理模式方面，王玲（2004）根据管理的集权与分权程度及各行业资金运行规律的不同，将资金管理划分为“现金池、集中监控、预算驱动拨款”三种模式。毛仲玖（2005）则将资金集中管理模式分为“内部银行、财务结算中心、财务公司”三类，并分析了各自的特点与职责。王之君（2006）从组织形式上入手，将资金集中管理模式分为“集团结算中心，财务公司，和收支两条线”。何召滨（2010）对企业集团资金集中管理模式进行了比较，并对如何选择合适的模式进行了探讨。在实施策略方面，陈晓更（2008）认为，资金集中管理需要以信息技术为依托，改进现金预测系统和筹资控制系统，并以全面预算管理为基础，成立集团财务结算中心，加强资金风险控制。刘昌娟（2008）指出，为了有效发挥资金集中管理效用，应健全财务管理制度、强化全面预算管理和提升财务信息化水平。以上学者的研究成果对推动我国企业集团资金集中管理发展做出了积极贡献，然而大多数研究仅局限于企业资金集中管理的某个方面，只见树木不见森林，这不利于全面认识与分析资金集中管理，因为它对于我国一部分企业集团来说仍属于新兴的管理手段。随着现代企业管理的不断发展，传统的分散型资金管理方式已不能适应现代企业集团发展的需要，其弊端日益显现。而资金集中管理在强化集团管理、优化资源配置、节约资金成本、增强集团后续发展能力等方面发挥了显著作用。因此企业集团开展资金集中管理，实现资金管理集约化、精细化转型是企业集团做大做强的必经之路。当今企业集团已从单纯依靠扩大规模创造效益向依靠降本增效提升效益的阶段过渡，这就要求企业集团必须从粗放式管理向精益化管理转变。而资金集中管理就是企业集团向管理要效益的有效手段，能使管理层对财务管理、资金价值、资金成本有更深刻的认识，为管理层提供更强大的决策支持，并通过资金集中管理促进企业各信息系统的有效融合，加强总部各部门及成员单位的协调与配合，提升企业集团整体管理水平和效益。
二、我国企业集团资金集中管理现状分析
（一）我国企业集团资金集中管理现状 1986年，国务院颁布《关于进一步推动横向经济联合若干问题的规定》，“企业集团”首次在政府文件中出现。1987年，国家体改委和国家经委联合下发《关于组建和发展企业集团的几点意见》，大大推动了我国企业集团的发展。虽然我国企业集团起步较晚，资金集中管理也处于探索与完善阶段，但资金集中管理随着我国市场经济以及经济全球化不断深化，正呈现良好发展的趋势。一方面，国家在政策上给予积极支持，如2000与2004年中国人民银行分别颁布与修订了《企业集团财务公司管理办法》，促进了作为资金集中管理模式之一的财务公司的蓬勃发展。2006年，国资委在《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》中指出：“制定资金管控方案，推行资金集中管理是总会计师的重点工作”；同年11月，国资委组织召开“国有大型集团公司资金集中管理”研讨会，总结国有大型企业集团资金集中管理工作的成功经验。2006及2007年，财政部分别颁布了《企业财务通则》与《企业内部控制规范》，均明确支持有条件的企业实施资金集中管理。这些政策的出台，为我国大型企业集团开展资金集团管理创造了良好的政策环境。另一方面，我国已有100多家大型企业集团实行了资金集中管理，成立了专门的资金管理机构，借助于现代信息技术，统一调配资金资源与加强资金监控，使其成为集团集约化与精细化运作的重要手段。应该说，我国企业集团资金集中管理从无到有，资金集中度从低到高，表明资金集中管理已逐渐得到我国企业集团管理者的认可，并在此过程中已积累一些经验。但与西方发达国家的跨国大型企业集团相比，我国企业集团资金集中管理仍有较长的路要走，因此分析我国企业集团资金集中管理存在的问题并结合我国国情提出改进建议是十分有意义的。
（二）我国企业集团资金集中管理的问题 （1）资金集中管理理念有待提高。我国大型企业集团多由国有企业组建而来，行政色彩较浓，成员企业先于集团总部存在的情况普遍存在，此外企业集团层级较多，管理链条较长，成员企业地域分布较广，在这样的局面下，一部分企业集团的管理层仍未将资金集中管理纳入到企业战略层次去审视或者对资金集中管理的理念和应用缺乏深入了解，简单的把所有权限都集中在集团总部，完全剥夺了成员企业对资金的支配权和收益权，容易导致集团总部与成员企业在思想观念上对资金集中管理产生偏差，使成员企业产生抵触情绪，最终造成集团资金集中管理空有其壳，而无其魂，资金运转不流畅、资金安排不合理，无法充分发挥资金集中所带来的效益。（2）资金集中管理模式尚不科学。随着我国企业集团的发展，目前我国企业集团资金集中管理的模式主要分为五种，分别为统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式。五种模式的特点如表（1）所示。选择合适的资金集中管理模式是企业充分发挥资金集中管理作用的重要因素之一，有些企业集团在选择哪种模式时没有充分结合集团发展阶段、企业规模、组织管理体制、财务信息化水平等要素进行分析，而是单纯模仿其他企业集团，或者简单认为内部银行或财务公司模式就是最佳的资金集中管理模式，导致资金集中管理与企业集团发展实际脱节，与企业战略不适应，无法发挥资金集中管理效能的最大化。（3）规章制度与流程有待完善。统一规范的资金集中管理制度对于资金管理各项业务高效、有序运行具有重大的促进作用，然而我国许多企业集团的资金管理制度零散杂乱，成员单位各有各的资金管理办法，给资金结算、投融资管理、资金监控等造成了不便，大大降低了资金集中的效益与效率。此外，企业集团没有开展资金集中管理业务流程顶层设计，在构建结算、信贷融资、资金预算、票据管理等业务流程时考虑不够周全，并且业务流程往往没有固化于信息系统中，导致各核心业务运转不够顺畅，相互间协调性不足，工作界面出现重叠或者真空，无法充分发挥资金集中管理所带来的“1+1>2”的效用。（4）资金集中管理信息化水平较低。目前我国大多数企业集团未建立安全、高效、集成的专业化资金集中管理平台，一是仍依靠传统的财务管理信息系统，且涉及资金的信息流分散在不同的信息系统中，不能实现实时共享，导致资金管理者无法有效从业务源头开始监控资金流向，不能为各层次的管理者提供有价值的资金决策信息；二是硬件、软件系统配置及技术维护人员素质尚不能满足资金集中管理平台安全、稳定、顺畅运行的需要；三是尚未实现银企直联，仅通过网上银行不能实现账务信息银企同步与实时监控，降低了工作效率，同时削弱了银行为资金集中管理提供的个性化服务。（5）资金集中风险管控能力不足。资金集中管理给企业集团带来了规模效益，但若风险管控不当它也会带来风险的积聚效应。我国企业和集团在资金集中风险管控方面，主要有以下不足：一是资金集中风险管理体系和机制仍不完善，风险管理策略、治理架构、流程等方面无法保障风险管理水平与资金业务发展实现动态平衡。二是资金风险管控的视野局限于单个成员企业，而没有从集团层面对资金风险进行预测、评估与控制，使得集团总部对结构性风险缺乏全面的认识，削弱了对整体风险的管控效果。三是风险管控大多仍停留在对在静态层面，没有充分利用信息化手段，通过监控风险关键预警指标等手段动态管控资金风险，同时根据集团资金运作内外部环境的变化及时采取应对措施。（6）高素质人才队伍缺乏。人才是企业核心竞争力的重要要素之一，对于规模更大、责任更重的我国企业集团来说尤其如此。资金集中管理是企业集团财务管理的核心，需要一批懂金融、财务、计算机等知识的高素质、复合型人才队伍，支持资金结算、风险管理、投融资管理及其他资金集中管理职能的有效发挥。然而目前我国企业集团从事资金集中管理以及财务公司的人员大多是会计专业出身，对金融、风险、资本市场等知识比较匮乏，在一定程度上制约了投融资等业务的开展与资金集中管理平台的使用，限制了资金风险管控水平的提升，影响了资金集中管理的综合效果。
三、我国企业集团资金集中管理的对策
（一）强化资金集中管理理念 通过将资金集中管理纳入公司总体战略，学习培训与交流等措施，加深企业集团总部与成员企业对资金集中管理内涵和本质的认识。统一思想认识，在集团总部与各层级成员单位树立“资金集中管理是合理调配资源，提高资金使用效益与效率，使企业集团效益最大化的必经之路”的观念。同时集团总部应根据集团实际情况统筹规划，妥善划分总部与成员企业的资金管理权限，以资金集中管理为纽带，有效地把集团总部集中管理和成员企业自主管理结合起来，避免过多的直接行政强制干预，从而减轻成员企业对资金集中管理的抵触情绪，真正实现资金集中管理的利益协同效应。
（二）科学合理选择资金集中管理模式 每种资金集中管理模式都有自己的特点与价值，不能简单地说某一种资金集中管理模式就是最好的，但只要能使企业集团资金管理实现均衡和高效，充分发挥资金集中管理的综合效能，就可以说是一种科学合理的模式。企业集团应充分考虑“企业发展阶段、集团内部成员企业之间的投资关系及成员企业利益、企业规模和地域分布，组织管理体制、财务信息化水平、银企合作关系、企业文化”等要素，同时结合未来发展集团发展战略与要求，选择适合自己的资金集中管理模式或组合模式。并且在实施过程中应与时俱进，根据内外部环境变化对资金集中管理模式作适当调整，促进企业集团实现整体战略目的。
（三）完善资金集中管理制度与流程 一方面，企业集团应将资金集中管理以制度的形式纳入到整个集团财务战略的框架中，梳理集团内现有的各项资金管理制度，以资金集中管理高效、规范、有序运作为原则，同时注意制度的可操作性、适用性及与其他财务管理制度的兼容性，科学系统地修订资金集中管理相关制度，具体应涵盖“资金集中管理的总体原则、资金集中的范围、集团总部与成员单位的职责与权限、账户管理、资金计划与预算、结算、资金头寸管理、投融资管理、风险管理、评价与考核”等方面，从制度上保障资金集中管理有效实施。另一方面，以规范、优化资金集中管理流程为目标，理清资金集中管理各业务流程，做好业务流程顶层设计并充分考虑成员单位的实际情况，结合相关资金管理规章制度开展业务流程重组，并通过信息化手段进行固化，使资金集中管理流程合理、高效，全面提升资金集中管理水平。
（四）构建统一资金集中管理信息平台 统一、集成、高效的信息化系统，对于改善企业集团资金集中管理流程自动化水平与运行顺畅度，集成和共享内外部资金信息，提升资金计划管理的准确性与投融资管理的科学性，健全与完善风险内控机制，提高工作效率具有重要的意义。企业集团应大力加强资金集中管理信息化建设，全面整合核算、预算、投资等信息系统并将银企直联与风险监控等功能嵌入，构建统一集成的资金集中管理信息平台，为实现企业集团财务资源共享、管理决策支撑、风险预警提供坚强的信息化保障。主要涉及以下三个方面：一是资金集中管理与财务其他管理信息系统的集成，如与核算、预算管理、费用管理、投融资管理等系统的集成；二是资金集中管理要与其他业务系统的集成，如与计划管理、合同管理系统、风险管理等系统的集成；三是资金集中管理与外部金融机构系统的对接，实现银企直连。
（五）提升资金风险管控能力 风险管控作为企业集团资金集中管理工作重点之一，应从以下四个方面着手，提升资金风险管控能力：一是每一个岗位都应树立“风险无处不在”的理念，充分认识资金风险管控的重要性。同时，各业务岗位人员应具备与本岗位相关的风险知识与能力，如了解风险源、分析风险成因及影响、提出风险对策等，实现全员全程参与风险管控。二是在建立资金风险相关制度与流程的基础上，切实执行风险管控制度与流程，严格遵守不相容职务分离控制等规定，明确各岗位风险管控职责，将责任都落实到每一个成员的头上。三是充分利用资金集中管理平台的风险管控功能，实时关注资金流量与流向，通过科学定量的预警指标，对信用风险、市场风险、流动性风险等方面的关键风险点进行预测并提供决策建议。四是建立与完善企业集团资金管理重大事项的决策机制，按照流程科学合理地对重大事项进行审批，严格限制高风险资金业务的开展，有效降低财务风险。
（六）开展资金管理人才队伍建设 资金集中管理是一项复杂的系统工程，需要一支高素质、复合型的人才队伍。因此，企业集团应高度重视资金管理人才队伍建设，一是建立科学的人才配置、培训、成长制度和激励有效、约束有力的分配激励机制，实现感情留人、机制留人、事业留人；二是通过内部培养与外部引进的人才配置双轮驱动机制，使资金管理队伍人员充足、结构合理、素质优良；三是进一步加强员工的职业道德教育，积极引导员工不断学习与领会先进的资金管理理念与方法，打造一支在结算、风险管理、投融资管理、资本运营等方面具备很强业务能力的队伍，为高效开展各项资金管理业务提供坚强的人力资源保障。
四、结论
资金集中管理是现代企业集团实现战略目标重要的手段之一，有助于减少资金沉淀，加速资金流转速度，提高集团资金使用效益与效率，同时对于加强资金监督与集团管控，实现管理向集约化、精细化转型具有重要的意义。资金集中管理已在国外的跨国公司得到了普遍应用，并在实践中不断完善，而我国企业集团资金集中管理仍处于起步阶段。为了充分认识我国企业集团开展资金集中管理的必要性与提升其实施效果，本文分析了我国企业集团资金集中管理现状及存在的问题，并针对不足提出了改善建议。虽然我国企业集团资金集中管理仍有较长的路要走，但只要从管理理念、制度流程建设、风险控制、信息与人才保障等方面加以改进，资金集中管理必定将成为企业集团持续健康发展的强力助推器。
参考文献：
[1]毛仲玖：《企业集团资金集中管理初探》，中国财政经济出版社2005年版。
[2]王之君、杨文静：《集团资金管理模式研究》，中央财经大学学报2006年第11期。
[3]陈晓更：《论企业集团财务控制模式的改进》，《中国总会计师》2008年第8期。
[4]刘昌娟：《浅议集团化财务管理》，《中国总会计师》2008年第9期。
[5]何召滨：《浅谈企业集团资金集中管理的实现形式》，《财务与会计》2010年第1期。
