集团合同管理范文1
一、媒体集团企业合同管理的重要性
1.合同管理贯穿于企业管理所有环节。合同管理内容涉及交易比价、谈判、审批审核、变更解除、业务评估、档案管理等各个环节。任一环节不规范都会产生相应的风险。强化媒体集团企业合同管理，有助于企业生产经营各环节业务工作及日常管理工作规范有序开展，促使企业内部责权利分明，降低企业经营和管理成本，确保企业发展的稳定性和可持续性。
2.合同管理是媒体集团企业做好全面预算管理，实现预算目标的重要手段。一方面，媒体集团企业全面预算管理中大部分的收入来源、成本支出、资金融通无不以合同来实现。另一方面，媒体集团企业利用预算手段对各部门和各分支机构的资源进行优化配置、考核评价及控制，最终均以对合同的管理和控制实现。根据财政部的新的《企业会计准则第14号一收入》，更是采用全新的以合同为基础的五步法确认收入原则，包括识别与客户签订的合同，识别合同中的履约义务。
3.高效的合同管理是媒体集团企业建立有效的内部控制的核心要求。市场经济要求企业必须在遵循市场规则的前提下参与竞争、规范管理和经营。企业的内部控制管理部门一方面可以通过合同管理过程的参与，做好风险的事前判断、事中控制，有效降低风险管理成本，另一方面可以通过对合同管理制度中参与部门或人员的职责权限及参与程度分析，明辨内部控制的有效性，改进内部控制制度及流程，不断提升管理效率。
二、媒体集团企业合同管理存在的问题
1.对合同管理重视不够。长期事业体制使得媒体集团的合同管理意识不强，历史惯性使得改制后的媒体集团企业亦不重视合同管理，其一表现为依法订立和履行合同的意识不强，有合同无收款，有收款无合同，以J,.告置换冲抵当年收入，跨合同年度进款等现象突出。如为完成媒体集团总部的社会效益签订的未约定收款条款的合同，导致合同违约概率高，履约风险加大。其二为不擅于使用合同相关法律维护自己的合法权益，如不善于使用预期违约制度，不善于利用抗辩权、巧妙使用代位权和撤销权等维护企业权益。
2.未建立完善的合同管理制度。财政部、审计署等五部委已了《企业内部控制基本规范》及配套指引，在《内部控制应用指引第16号-一合同管理》中明确规定，企业合同管理至少应当关注下列风险:未订立合同、未经授权对外订立合同、合同对方主体资格未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害企业应当加强合同管理，确定合同归日管理部门，明确合同拟定、审批、执行等环节的程序和要求，定期检查和评价合同管理中的薄弱环节，采取相应控制措施，促进合同有效履行，切实维护企业的合法权益。。从近几年梳理的情况来看，媒体集团企业缺乏有效的同管理制度，普遍存在以下问题:①合同主体缺乏统一的内部标识，合同数据归集困难，财务管理低效，如同一家媒体用户，签订合同用“**日报社”，开具发票用“**日报”，收款又用“**报社”，又如非媒体用户，签订合同时用“**市委”，开具发票时用“**市委宣传部”，收款时用“**市委宣传部”。合同、发票及收款不能一一对应，间接导致财务管理混乱。②合同有效期不明确，如有些合同订立时了合同有效期的同时又在条款中写明每年都要支付相关费用，造成合同履行困难，有客户将当年应支付的款项推迟到下年支付时，财务账面显示为一个年度内客户支付的款项超过合同约定。③合同订立中书写不规范。有些涉及合同金额的只有小写金额，无大写金额。④合同传递不规范，内部合同传递与备案缺乏统一规定。合同是财务收支审核的主要依据之一，业务合同签订后在业务部门滞留，导致财务审核缺乏依据，流于形式。
3合同管理信息化程度低。媒体集团企业随着业务的扩大，合同的种类与数量也越来越多，传统的纸质合同在管理成本、数据利用上的弊端凸显。媒体集团企业在合同管理方面仍以手工管理或简单的电子表格的管理方式为主，并未将信息化、数字化技术用到合同管理中。合同信息与业务系统、财务系统、共享平台系统无法连接，集团企业无法实现合同的全程跟踪、动态监控，给合同履约、监管过程带来潜在的经济风险。此外，纸质合同合同管理经办人员工作岗位变动或离职后合同资料无处查询，合同遗失现象频发，是企业经营管理中的又一风险点。
4.合同管理专业人才遗乏。合同管理工作贯穿企业管理全过程，要求合同管理者除具有一定的法律知识外，还需要了解熟悉公司业务，不同的合同类型甚至需要合同管理者具备财务、税务、工程、政府采购、劳务用工等相关专业知识。而企业复合型人才短缺是目前媒体集团企业无法回避的短板之一，其分支机构更甚。同时，面对强烈的市场竞争机制，媒体集团企业还需在管理规范和管理效益之间找到平衡点，这从另一层面增加了引进合同管理人才的难度。
三、媒体集团企业合同管理的对策
1.以合同主体名称标准化实现媒体集团企业内部信息互通。主体名称标准化对集团媒体企业合同管理的意义不亚于工业企业的零部件标准化，媒体集团企业必须在集团内部建立统一的合同主体标准化库，集团内部所有单位的客户及供应商均由集团归日管理部门统一编码，统一标识后入库。统一标识后的客户机供应商库标准无差别地应用到媒体集团企业的业务系统、财务系统、合同管理系统，这是媒体集团企业实现各个系统之间信息共享的前提。只有作为媒体集团企业核心管理信息的财务数据、业务数据、合同数据通过统一的供应商或者客户实现互通。合同管理的全过程才能得以体现，风险才有可能提前识别，业务风险及财务风险才有可能通过合同管理得以避免。理想情况下，业务是对合同的具体履行，财务是对业务执行收支层面的数据反应。
2.以分层授权思想为核心建设媒体集团企业的合同管理制度。①媒体集团企业实现全面预算管理后，集团内部所有工作均围绕预算指标而展开，这种大背景下，建立分层授权的合同管理制度是保持集团内部单位经营活力，降低管理成本，提升整体效率的有力保证。而分层授权的合同管理制度集中体现在合同审批层面，首先，应区分不同的合同类型区别建立审批制度，预算范围内的一般收支合同，审批流程在下属预算单位完成，即谁负责预算指标，谁负责一般相关的一般收支合同审批，集团对此类合同只进行事后评估。预算范围内的重大融资，固定资产购置，建设工程等，由集团审批。其次，应区分不同的合同金额区别建立审批制度，媒体集团企业应以集团整体的风险承担能力并结合各下属单位本身的风险承担能力区设定合同是否为重大合同的金额标准，并以此区别建立审批制度，非重大合同预算单位审批，重大合同集团审批。②责权利明确是分层授权成本高效的保证，媒体集团企业以部门经理负责制为核心，建立合同审批各节点上各依权限行使审批职责，承担审批责任的串行合同审批制度，部门经理及经办人为合同审批的第一责任人，主管领导为第二责任人，共同为合同的经济后果负责，法务和印章管理人仅依据职责对合同审批承担过错责任。
3.以标准化台账和业财对账打造合同管理的容错纠错机制。合同管理成果要应用到企业决策中去，提升决策水平，就不得不提升合同管理的容错纠错机制。笔者认为，媒体集团企业可从以下方面打造合同管理的容错纠错机制，提升合同管理的成果应用水平。①建立标准化合同管理台帐。在经营单位内部，合同台账能及时准确反应每一份合同的签订情况，履约情况，收支情况，开票情况等，在媒体集团企业层面，标准的合同台账又能合并成集团整体的合同管理台账，整体反应集团一定时期内的合同签订情况，业务开展情况，财务收支、预算完成情况等。②建立业财对账制度，预算单位内部应建立定期的业财对账制度，通过对合同收支的财务业务对账差异的纠正完善，使合同台账与财务数据之间可以互相验证，互相支撑，打造合同管理的容错纠错机制，确保媒体集团企业业务信息的准确度，为集团重大经营决策提供依据。
4.重视人才培养，提升合同管理信息化运用水平。媒体集团企业的合同管理链条长，参与者众，只有通过不断加强经营管理人员的法律知识培训、提升员工法制意识，建立多元化的法务部门才能兼顾成本效益的同时，提升合同管理水平。因此，媒体集团企业必须加强各级管理人员、营销业务人员合同法规的宣传教育和分级培训，促进各级管理人员的合同法律认识，增强法制观念和风险意识。培养一支懂法律、懂合同的营销及管理队伍，为媒体集团企业健康经营发展提供坚实的基础与保障。此外，现代信息技术的应用可以使媒体集团企业在合同管理中取得事半功倍的效果，因此，媒体集团企业在重视人才培养的同时，还应积极提升合同管理信息化水平，一是建设合同管理信息化平台。利用信息化平台发挥媒体集团企业内部各部门、各分支机构(分公司)以及各责任人协同管理合同的优势，将合同管理涉及的文本起草、合同编码、内容分类、责任部门、法务审核、部门会签、合同收付款、合同变更、数据统计等实现远程及异地审查审批、移动审批，提高审批效率，降低管理成本。二是利用管理软件的即使共享功能，实现合同信息在媒体集团内部各相关部门、各分支机构(分公司)、各相关负责人员范围内的共享，提高合同的履约率，高效管理媒体集团企业生产经营与日常管理合同，提升媒体集团企业内部控制监管水平和合同管理的实效性。
四、结语
集团合同管理范文2
首先，公司合同管理工作由商务部门、采购部门、建造部门和办公室按照各自业务分工分别承担，各个合同承办部门的工作接口、职责分工不够清晰，尚待进一步梳理及明确；其次，各个合同承办部门分别建立各自的合同管理台账，数据库结构不统一，不利于公司决策层和管理层全面及时地了解公司合同签订及执行情况；此外，各个合同承办部门对合同收入支出掌握的信息不对称，例如资金支付到账情况、项目业主资金审批和拒付情况等信息分别由不同的部门掌握，信息交互效率低下，有时为了对账花费大量的时间和精力；公司合同管理仍然采用手工管理方式，产生大量的纸质文件，费时费力，容易出错，急需合同管理信息化手段，提供强大的标准化定制流程，并对合同执行状态进行实时监控。
2研究内容
（1）梳理公司商务合同相关程序，建立标准化的工作流程
梳理公司商务合同相关程序、建立标准化的工作流程旨在明确合同承办部门及相关部门的职责和接口，全面完善合同管理制度。清晰的业务职责，健全的管理程序是建立合同管理系统的基础。通过分别与各个合同承办部门进行面对面访谈，并组织相关部门召开专题研讨会，从而明确相关部门的管理职责，细化实施细则，提高管理程序的可执行性。例如明确各个合同承办部门的业务范围；各合同审批部门的职责；细化合同类型分类标准，完善合同类型分类实施细则，确保合同分类准确等等。通过访谈和研讨，同步完成相关管理流程和程序的新增或升版，从而建立合同管理平台的纲领性程序文件和具体实施文件，完善合同管理制度，使现行程序体系覆盖合同全过程各个阶段的管理内容及标准。例如将合同执行过程中的"合同中止"、"合同解除"、"合同争议"等内容纳入合同制度，并优化合同签约及审批授权制度等；统一合同管理业务表单格式，提高标准表单的使用率；统一合同评审会签表、合同付款申请表等业务单据格式；建立标准合同模板库，提高标准合同文本的使用率等等。
（2）以信息化手段搭建商务合同管理平台
以信息化手段搭建商务合同管理平台旨在根据合同管理流程和程序以及实际业务特点建立开发合同管理系统。在对业务需求进行详尽调研，认真组织讨论的基础上提出平台建设思路，配合技术人员完成需求分析、软件选型、项目开发等工作，达到信息化管理目标：实现合同全过程、全生命周期管理，覆盖合同准备、合同订立、合同执行及合同关闭各个环节工作；规范固化合同管理业务流程，加强合同执行监控防控风险；实现合同数据多维度快捷查询、统计与分析，为领导决策提供有效支持；实现与公司相关信息系统如财务系统、采购系统、门户系统、文控系统、各成员单位合同相关业务系统等的有效衔接，确保信息共享、数据同源；统一规范管理合同数据，一次管理重复使用。
（3）明确商务合同平台的使用责任，加大培训宣传力度
培训的成功与否是合同管理系统能否成功上线的关键因素。培训工作首先将系统用户进行细分，然后针对不同层级的用户进行深度培训，从而最大程度确保各层级的系统用户都可以有针对性的了解系统设计理念并熟练操作系统。通过定期组织培训，在公司及项目部营造了学习和使用商务合同平台的良好气氛，亦有助于提高员工的合同意识。
3研究成果
（一）梳理公司商务合同相关程序，建立标准化的工作流程
（1）合同管理平台信息化总体需求分析
从问卷调查反馈的统计结果来看，各个合同承办部门普遍认为，尽早实现合同管理平台的信息化十分重要，合同管理信息化和合同申请/支付管理信息化对工作效率提高最显著，对业务增值贡献最大，也较容易实现，同时也是上线需求最迫切的两项业务，希望合同管理平台的操作能够较为简捷，方便查找和使用。
（2）明确合同承办部门职责，完善合同管理程序体系
经程序文件查阅及与相关部门访谈，明确公司合同承办部门共有四个，分别为商务部门、采购部门、建造部门和办公室，各个合同承办部门所对应的项目部部门也有合同承办的职责。经与各个合同承办部门沟通，系统性的将合同管理相关程序、制度，从合规性、适应性、有效性等方面进行综合评审，促使合同承办部门完成了相关管理程序的新增/升版工作。
（二）以信息化手段搭建商务合同管理平台
（1）成立合同管理系统实施工作团队
稳定的、分工明确的工作团队是确保合同管理系统得以成功开发的保障。在集团合同管理系统开发项目实施工作组的领导下，公司组建了合同管理系统实施工作团队，团队成员由相关部门领导指定，彼此相互配合，在项目经理的领导下，按照各自职责分工有计划地实施系统开发。
（2）合同管理系统目标需求及建设内容
通过调研和讨论，课题组总结出合同管理系统如下目标需求，并由此分析得出合同管理系统建设内容。
①合同全过程管理
通过合同准备、合同订立、合同执行、合同关闭四大环节，实现了合同的全过程闭环管理。合同准备阶段，通过与相关系统进行接口集成，确保合同相关数据同源，避免重复录入；合同订立，系统提供范本的管理，使得标准合同的起草更加方便快捷，减轻承办人员的工作量；合同文本的在线审查审批，通过多级规范的审批流程，进一步防控法律风险；合同文本在线打印，加密防伪，确保合同的唯一性；合同执行中的支付申请，变更申请等，及时跟踪合同的执行情况，确保合同信息的完整性；合同关闭，是合同的终点，最终实现了合同的闭环管理。
②合同范本管理
通过系统，建立合同范本及合同制度文件的管理，通过系统对合同范本、相关制度文件进行管理，实现了各种范本制度升级后的版本控制管理，并通过线上范本审核，确保范本及制度文件的及时性、准确性，为合同创建提供便捷，促进并提高合同标准文本的使用频率，减少审查审批工作量，降低合同签订中的各种风险。
③合同对方管理
建立合同管理系统的合同对方库，并通过与采购系统对接，可接收供应商信息，合同管理系统可自行录入供应商及客户信息，实现完整的合同对方管理，对合同对方的相关资质等进行管理，有利于确保合同管理系统信息的完整性与独立性，也确保了合同对方信息的统一和规范。
④项目信息维护
对项目进行基本信息的维护管理，实现项目信息与合同的关联，并作为查询统计分析的支持，满足通过项目进行合同数据的汇总与分析的需求。
⑤合同监督检查
集团及公司合同管理部门、监察审计部及相关领导具备相应权限对管理范围内的合同进行监督和检查，可以查询与追踪合同的审批情况及履行状态，也可以对当前的合同流程相关人员进行预警提醒。
⑥合同监控追踪
集团及公司合同管理部门及领导，可以实时查看与监控权限范围内的合同运行情况，包括查看所有运行中的合同总数、异常情况及重点关注的事项，实现合同运行信息的及时反馈、异常监控与全面管理。
4结语
集团合同管理范文3
桥梁工程建设，周期长、施工工艺和工序复杂、劳务分包管理和控制难度大。为提高管理效率和效果，此文针对传统劳务分包管理存在的主要问题进行分析。提出利用计算机和网络技术对劳务分包合同进行信息化管理的实施方案，来提高管理水平和效果。
关键词:
桥梁建设;劳务分包;合同管理;信息化
0引言
随着市场经济的进一步开放，桥梁施工企业之间的竞争更加激烈，传统的桥梁施工劳务协作合同管理模式，已经不能满足施工企业劳务分包和开展施工的需求。如何提高桥梁施工企业对劳务分包合同的管理水平，并在市场竞争中取得优势，是桥梁施工企业需要深入探讨的课题。经过分析和研究，利用计算机和网络技术开发与建立建设项目劳务分包合同管理系统，是一种科学有效、提高管理水平的方法和手段。本文就此在劳务分包合同管理中的应用进行论述。
1传统分包合同管理存在的主要问题
1．1管理信息孤岛多
利用计算机和网络技术进行信息管理已经很普遍，但各应用系统间的信息不共享、不互换、信息与业务流程和应用脱节，便形成了信息管理的孤岛。桥梁建设工程施工，相对一般建筑施工而言，其项目管理内容更为繁杂。所以，专门承担桥梁工程建设的建筑企业集团，将项目内容分类、划块进行管理(如进度计划管理、物资管理、施工安全管理和合同管理等)，是提高管理效率的一种方法。合同管理又分为承包合同管理、物资合同管理、劳务分包合同管理等，限于篇幅，本文仅探讨劳务分包合同管理。为进一步提高对劳务分包合同的管理水平，通常将其分为决策层(集团公司)、管控层(子公司)、执行层(工程项目部)3个层级进行管理，如图1所示。在传统的协作合同(纸质版)管理模式中，作为执行层的工程项目部的工程经济部门与其他业务部门之间，难以及时进行有效地数据信息沟通，也难以将需求的数据信息及时传递给上级子公司，这样就造成负责管控层的上级子公司不能及时有效地对所管理的各建设项目劳务分包情况进行实时监控。同样，作为决策层的集团公司也不能及时的根据需要在传统的协作合同(纸质版)管理模式中，作为执行层的工程项目部的工程经济部门与其他业务部门之间，难以及时进行有效地数据信息沟通，也难以将需求的数据信息及时传递给上级子公司，这样就造成负责管控层的上级子公司不能及时有效地对所管理的各建设项目劳务分包情况进行实时监控。同样，作为决策层的集团公司也不能及时的根据需要的数据信息进行分析与决策。
1．2审批效率低
采用传统的纸质协作合同，按规定的流程办理审批手续，作为管控层的上级子公司，难以及时了解到办理过程的进展情况。如果某个中间环节的复核、会签人员出差在外，就处于停顿状态，由此造成签订合同的周期较长，影响正常的生产经营活动。
1．3风险管理受控难
在传统的纸质协作合同管理模式中，管控层(子公司)对执行层(工程项目部)劳务分包情况，无法及时全面了解，所以造成劳务分包的事前策划、事中履行、事后核算等，不能进行有效管控。
2劳务分包合同管理信息化的实施
针对以上所述的劳务分包(纸质)协作合同管理中存在的主要问题，通过调研和分析了解到，如果采用先进的IT技术，建立起“以建设项目为主体、以制度流程为基础、以合同清单为主线、以责任预算为核心、以过程管控为主措、以资金支付为卡控”的劳务分包合同管理信息系统(以下简称合同管理信息系统)，将桥梁建设项目的劳务分包合同的评审、签订、履约、变更、支付和审批等一系列环节，与现代化的计算机、网络、数据库、软件系统等信息化技术相结合，实行劳务分包合同信息化管理模式，就能大大提高对建设项目劳务分包合同的管理水平。
2．1建立信息采集标准(WBS工作分解结构)
要解决桥梁建设项目管理中的信息孤岛问题，首先要建立统一的信息采集标准(WBS工作分解结构)，采用WBS编码建立标准的编码体系。解决执行层(工程项目部)生产进度、计划调整等客观因素造成的成本控制统计方式不一致的问题。建立桥梁建设项目信息管理系统中的标准编码体系，应遵循以下3项原则:(1)分部分项原则。根据建设单位(或称甲方、业主、发包方)提供的合同清单和不包含的施工项目内容，如桥梁建设施工措施中下部结构施工所需的钢围堰、混凝土施工所需的模板和支架、大临设施中的便道、栈桥、梁场、混凝土拌合站、临时墩、码头、缆索吊及小临设施等，均需要进行独立编码。(2)工序划分原则。如开展斜拉桥、悬索桥的高塔施工时，主塔墩身在业主合同清单分部分项中是总量，而施工过程中则是按节段进行作业，这就需要按各主塔墩身的施工节段进行编码。(3)分包类型原则。在桥梁建设施工的项目中，通常也会包括路基、路面等施工内容。对以桥梁建设施工为主体的项目，承担桥梁工程施工的单位往往将路基、路面专业工程进行分包。遇到这种情况，应将WBS编制按自定义的施工里程段进行编码，如表1所示.建立起标准编码体系后，再将不同桥梁类型的业主合同清单编码与信息系统中的标准编码进行自动匹配与对应，形成执行层(工程项目部)的工程经济部门与其他业务部门之间的统一信息采集标准。在此基础上，进一步理清物资核销、施工机械租赁及财务支付与劳务分包管理的关系。此时，子公司的管控层可通过统一的信息采集标准，对各建设项目之间的劳务分包管理数据进行监控与分析。
2．2规范操作流程和审批权限
建立起标准编码体系还不够，还应针对劳务分包合同管理的需要，制定科学合理的、分层级的、规范的业务操作流程和审批办法，理清各层级对劳务分包合同的管理和审批权限，使决策层、管控层和执行层清楚应尽的职责，这样才能顺利推进、科学实施，从而摆脱传统的手工操作模式。
2．3风险预警机制
建立起标准编码体系和规范的操作流程及审批权限后，利用合同管理信息系统中劳务分包业务信息数据，就可以另行建立起适合各业务部门的风险预警辅助决策系统，以此来强化对劳务分包合同管理风险的控制能力。要想达到这一风险预警要求和目标，就必须根据分包合同管理的操作流程和审批权限，构建风险预警管理信息平台，实现对劳务分包合同各种数据信息的自动采集、存储、加工、统计和评估、图谱分析、监控、预警和应对。达到决策层、管控层和执行层对劳务分包合同进行风险管理的目的。对劳务分包合同进行风险管理，首先应对可能发生的风险进行识别，并量化决策层、管控层和执行层的风险指标，统一风险指标预警统计方法。对可能发生的风险，通过预警辅助决策系统提取风险指标数据，计算后，根据可能发生风险的程度进行风险预警。
2．3．1事前策划
为识别和控制在合同管理工作中可能发生的风险，在合同管理信息系统中应建立劳务分包工程量的控制计划。劳务分包数量的控制计划是建设项目总工程量的重要组成部分，也是进行劳务分包合同管理的基础。所以，应根据劳务分包数量的控制计划，对需要施工的桥梁工程数量进行梳理，对桥梁主体工程的分部分项工程数量进行梳理，并重点梳理建设单位提供的合同清单中未涉及到的桥梁基础施工辅助设施的工程数量，如围堰等。各项梳理工作完成后，将计划好的劳务分包数量分解到WBS中，并建立起相互匹配的对应关系。这样即可以了解和掌握各分部分项工程对劳务数量的需求，也可以有效控制投入的劳务分包数量，实现劳务分包数量不会超过计划数量的目的。最终达到劳务分包结算数量不会超过施工验收数量的目标。
2．3．2事中管控
(1)分包模式的管控。根据项目施工进度计划、制订的双代号网络计划图和参加施工的分包单位的施工能力，在信息系统中对劳务分包单位先进行资源配置，劳务分包在信息系统中将受到劳务分包控制计划清单、工程量、单价和投资额的控制。(2)计量结算管理。计量结算是支付劳务分包费用的依据。对劳务分包进行结算，应以工程项目部录入合同管理信息系统中已完成的工程量作为计算的基础。单份劳务分包合同中已完成工程量不可超过该合同中的总量，所有劳务分包合同中已完成工程量不可超过控制计划的总量。(3)末期结算管理。办理最后一期劳务分包结算时，合同管理信息系统中将通过劳务分包合同中分部分项工程的已完工程量来判断该劳务分包结算是否为末期结算，并自动升级到审批权限。这样做的目的，可以在进行中间计量时减少审批流程环节，提高施工效率;另一方面，可以保证管控层(子公司)对履行劳务分包合同进行全过程的控制。(4)结算支付管控。在有效控制劳务分包工程量结算的同时，如何做到对劳务分包结算资金支付的管控，主要是在信息系统中将劳务分包结算产生的债务作为依据，形成债务支付申请单，向管控层(子公司)提出使用资金的申请。通过后，系统就会对劳务分包合同费用的支付，按照设定的已完成工程量的比例付款;如需要调整申请单的支付比例，可利用信息系统中支付比例变更申请的功能完成。
2．3．3事后管理
(1)降低被索赔的风险。将劳务分包合同的履约过程和结果保存在信息管理系统中，决策层、管控层就能随时调取劳务分包合同履约过程的数据信息，作为防止劳务分包单位无理索赔的依据。(2)提高核算与分析能力。在日常的管理工作中，因在合同管理信息系统中保存了劳务分包合同的履约过程，并逐级监控了执行结果。所以，在竣工验收、决算后，可以对分包的主要材料消耗和机械费进行核算与分析，对劳务分包费用是否存在偏差进行分析，对劳务分包合同的结算单价进行梳理、分析和汇总，形成合同汇总表、合同履约情况表、存在的偏差表等，并自动保存在合同管理信息系统中。为管控层进行建设项目的核算提供数据信息源，实现提高成本核算能力。
3结束语
桥梁工程建设，周期长、施工工艺和工序复杂、劳务分包管理和控制难度大。传统的劳务分包合同管理模式，已经满足不了桥梁建设劳务分包和开展施工的需求。如何提高对劳务分包合同的管理水平，本文针对传统劳务分包管理存在的主要问题进行了分析。通过分析和探讨，提出了利用计算机和网络技术建立合同管理信息化系统，对劳务分包合同进行信息化管理的实施方案，来实现提高合同管理水平和效果的目的。
参考文献
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集团合同管理范文4
1.1合同管理体系
根据广义的工程合同管理工作的特点和重点内容，大岗山公司建立了招投标管理、合同管理和变更管理等3个管理体系，保证各项工作规范开展。
(1)招标管理体系。
实行由国电集团公司和大渡河公司两级招标管理委员会统一领导下的三级招标管理体系，其中一级招标项目由国电集团公司组织、二级招标项目由大渡河公司组织、三级招标项目由大岗山公司组织。
(2)合同管理体系。
实行由大渡河公司合同管理委员会统一领导下的两级合同办理管理体系，其中一级合同办理项目由大渡河公司负责、二级合同办理项目由大岗山公司负责。
(3)变更管理体系。
实行由国电集团公司和大渡河公司两级合同管理委员会统一领导下的三级变更管理体系，其中一级变更管理项目由国电集团公司负责、二级项目由大渡河公司负责、三级项目由大岗山公司负责。
1.2合同管理制度
根据国电集团公司和大渡河公司的有关规定，结合大岗山水电工程的特点，大岗山公司建立健全了招投标、合同办理、计量签证、结算支付、变更索赔、投资管控、保险索赔和完工结算等一系列合同管理制度办法，明确了参建各方在合同管理各环节的相互职责、权限范围，为参建各方规范开展合同管理工作提供了依据。
1.3重视过程化的合同管理
合同管理是工程实施阶段选择良好合作伙伴、及时处理变更索赔、化解合同争议、保证工程进度、控制工程造价的重要工作，它贯穿于工程建设全过程。大岗山公司作为大岗山工程合同管理工作的执行主体，把对各工程项目的过程化管理作为合同管理工作的基本原则，重点加强合同执行过程中的计量结算支付及农民工工资清欠、变更索赔及重大合同经济问题的协调处理、工程造价预控等工作，并充分发挥跟踪审计作用，为工程建设稳定顺利推进提供保障。
(1)计量结算支付和农民工工资清欠。
一是在计量管理中坚持“执行合同、尊重事实、重在过程”的原则，严格执行合同计量条款和计量规定，充分发挥监理工程师的职能和主动性，规范和完善监理单位的“计量双签制”，及时复核签证已完合格工程量，动态更新计量台帐，保证计量工作和计量数据资料的真实可信。二是主动深入现场和协作队伍了解价款结算、资金周转、工程款拖欠等情况，逢重大节假日期间则提前1～2个月安排工程结算和民工工资发放，编制平衡好资金计划，确保结算款项及时到位。三是加强过程管控，建立了结算资金使用计划审核制度，要求承包人随当期结算一并报送资金使用计划，业主合同、财务部门对其用款性质、收款单位、资金额度等进行详审，优先安排民工工资发放并严控承包人向后方缴款、严控不符条件的款项支付。四是在工程建设进入高峰期时，对个别合同条件先天不足、资金周转困难的承包人，采取垫付部分流动资金的帮扶措施，保证工程顺利推进。五是为督促承包人加强对分包队伍的管理，避免出现恶意拖欠农民工工资行为，对承包人的结算资金采用两阶段支付方式，即每月结算办理前承包人需落实当月需发放工资的农民工人数及工资额，并将拟发放农民工工资额列入当期结算资金使用计划中报业主审核，在进度结算办完后，由业主先将该部分资金支付承包人，并委托银行监控承包人将当月所有农民工的工资支付上卡，当承包人向业主提交银行回执后，再对其支付其他工程资金，以保证承包人的队伍稳定和工程建设环境稳定。
(2)变更索赔及重大合同经济问题处理。
大岗山水电站作为大渡河流域施工规模和装机容量第二大工程，受地质条件复杂、前期设计深度不足、地方诉求多以及施工高峰期合同条件变化多等因素影响，变更索赔和重大合同经济问题处理的工作量和难度一直较大。为加快处理进程，采取了“三会”制等过程化措施:一是在变更管理上提前介入，变被动为主动，及时收集变更过程资料并提交公司合同管理委员会审议决策;二是对主要标段坚持每周变更例会，及时沟通协调变更处理过程中的问题和争议，提高变更处理效率;三是采取变更处理集中办公方式，针对个别标段难以处理、久拖未决、影响到工程建设的重大合同经济问题，由业主主导，召集监理、设计、施工和跟踪审计等相关方人员在一定时期集中办公，制定变更处理计划，将相关标段变更处理过程中凸显的具体问题落实到相关单位、相关部门及相关人员，并定期检查，通过会议讨论和协商，对变更依据、费用出项、计量计价各环节统一认识，缩小分歧，及时草签锁定阶段成果以防反复，提高工作效率;四是严格推行变更责任划分，推行费用分摊，督促承包人自觉加强变更项目控制。
(3)工程造价预控。
为做好投资变化事前控制，避免出现“事后买单”的被动局面，使业主对投资变化“心中有数”，大岗山公司创新性的实行了工程造价预控报告制度。规定凡由于项目增加、工程量变化或项目单价变化等原因造成变更项目费用估算超过30万元及以上时，在项目实施前由监理工程师在规定时间内督促承包人申报拟实施项目的造价预控报告，并向业主履行报告程序，业主根据其报告情况对项目进行必要性和经济性的评估，并将投资变化情况及时纳入相应标段的造价控制分析，动态掌握项目的投资变化情况，对逼近造价控制红线的项目进行重点监控。在项目启动后监理工程师负责督促承包人按规定及时办理工程变更报批手续。
(4)充分发挥跟踪审计作用。
为进一步规范合同管理行为，有效控制工程投资，促进合同管理水平不断提升，大岗山公司充分利用国电集团公司招标引进的第三方跟踪审计组常驻现场、熟悉业务情况的优势，一方面坚持做到合同经办、重大变更、竣工结算的“三必审”;另一方面以工程造价送审计划推动完工单项工程和已完合同项目的收尾销项工作，安排专人负责与审计组沟通协调和提供过程资料，及时召开审计沟通会并采纳审计意见，配合开展全过程跟踪审计工作，对完工项目严格按审计报告办理最终结算，把好合同费用控制的最后关口。
2合同管理过程中的相关问题
合同管理工作是一项系统工程，涉及到工程建设的方方面面和参建各方。大岗山水电站是在国内水电工程处于社会转型期内开工建设的，在合同管理的几个阶段不可避免的会出现当前水电工程建设普遍存在的问题，对合同管理和投资控制工作造成一定影响。
2.1招投标阶段
在工程招投标阶段，项目的招标设计深度是否满足现场施工需要、招标图纸是否齐全、招标人提供的边界条件是否明确、招标项目的工期进度是否合理、评标办法和招标文件条款制定是否合理、工程量清单是否清晰明了、评标专家的工作是否细致、投标人是否以合理低价中标等等，都将直接影响项目的招标质量和合同履行质量。大岗山水电工程的部分前期项目在招标时，由于片面追求工程进度，忽视了招标准备工作，导致上述需落实的各项前提条件未全部落实或落实质量不高，造成所招标项目在签订合同、进场施工后出现较多合同条件变化情况，承包人提出了大量变更索赔，不仅对工程进度造成影响，也给业主的投资控制带来较大难度。
2.2合同实施阶段
大型水电工程的建设周期长、投资大、标段多，加强合同履约管理、保证工程正常推进、减少变更索赔、有效控制投资，是业主在合同管理中始终最为关注的问题，但往往会有这样那样的原因对合同管理工作造成影响。大岗山工程在建设过程中，以下几个主要因素对合同管理工作的开展和最终效果影响较大。
(1)低价中标的影响。
现阶段水电建筑市场竞争日益激烈，承包人低价中标已成为常态，而近些年国内建筑市场快速发展，物价大幅上涨，承包人的施工成本不断增加，承包人合同履约能力低的矛盾愈渐突出。部分承包人一旦中标，为尽快弥补其低价中标带来的亏损，进场后不是考虑如何合理安排施工组织设计和进度计划、如何提高合同管理水平、如何按合同承诺配置相应的施工资源和自有流动资金，以实现保质保量完成合同任务的最终目标，而是想着如何以更低的价格将工程分包出去，将低价风险转移到协作队伍身上，给业主和工程建设埋下不稳定隐患;想着如何向业主提出过高期望值的变更索赔，而完全不顾合同原则，当这种期望未得到满足时，则以消极怠工、制造分包队伍纠纷、拖欠民工工资等影响工程进度和稳定的非正常手段来要挟绑架建设方，形成了建设方和承包人之间的利益博弈，而这种博弈往往会导致承包人提出的很多期望值过高的重大变更索赔或合同争议问题持续数日、甚至数月时间才能最终解决，使业主最终的合同管理效果不理想，大岗山工程在这方面的案例较多，教训是深刻的。
(2)各方资源投入不足的影响。
受水电开发大环境影响，对设计资源、监理资源、施工资源和合同管理资源的需求量愈来愈大，对人才的吸纳争夺也愈加激烈，不可避免的造成业主、设计、监理和承包人等合同管理相关方的资源紧缺，大岗山工程此类情况也较突出，给合同管理造成一定影响。一是由于设计力量不足，造成可研设计深度不够、招标设计管控不严、现场设代力量薄弱、施工图纸供应不及时等情况，不仅增加了承包人变更索赔的诉求机会，也增加了合同管理的难度。二是由于监理单位不按合同要求配备相应监理资源，即使到位的部分人员素质也不能满足工作需要，人员变动频繁，造成对设计图纸和设计修改通知审查不严，使可以规避的变更未能得到有效控制;对施工组织设计把关不严，造成方案与合同脱钩，技术与商务脱节，容易产生变更索赔;对承包人资源投入考核不严，给业主反索赔产生不利影响;对合同变更审查时效未能有效控制，造成部分变更索赔事件追溯困难。三是由于近几年国内水电项目开工较多，管理资源有限，承包人一旦中标往往不能按合同承诺进行资源配置，真正投入现场的管理力量往往不足，对合同管理重视不够，造成变更项目的申报迟缓或不按要求编报、处理过程补充完善资料而多次反复等，大幅降低了变更处理时效，影响变更项目的结算支付，同时也带来合同纠纷隐患。大岗山工程在这方面教训深刻。四是业主单位同样也缺乏有经验的合同管理人才，不得已花时间培养新人，但毕竟合同管理是一项涉及多学科、多专业的复杂的系统工程，需要经验、知识的积累和沉淀，因此管理过程中难免会出现“交学费”情况。
(3)管理误区的影响。
真正高效的合同管理工作应该是“全员合同管理”，但一段时间以来，人们在思想中对水电工程的合同管理工作形成了一种惯性思维的误区，认为合同管理就应该是业主、监理和承包人商务人员的事，而从事工程、机电、安全等管理工作的人员与此关系不大，这就造成了管理链条上的不连贯和脱节，真正身处建设一线、熟悉现场情况的工程管理人员却不参与合同管理工作，造成管理资源分配不均、管理效率低、管理效果差，影响合同管理工作质量。大岗山工程在前期项目的施工过程中，这种情况较普遍。
(4)合同文件疏漏的影响。
通常情况下，不论业主的合同管理水平多高，对招标文件和合同文件的条款约定多么完整、考虑多么周全，在条款中仍然不可避免的会出现一些疏漏，造成在合同执行过程中出现缺陷，影响变更索赔的正常处理。如大岗山工程某标段，招标文件中采用水电工程清单体系招标，但对其中涉及到的房建装修工程未约定专门的调价条款，造成本项目几年后实施时由于实际项目和工程量比合同发生较大变化，而装修人工又大幅上涨，承包人对此提出索赔要求调整人工单价，但因合同中无相应规定，导致变更迟迟不能处理，对现场工程施工也造成一定影响。
(5)合同执行出现偏差的影响。
合同管理的核心是要严格按合同条款办事、严格按合同管理制度和办法规定办事，不能有偏差，这就要求我们要把合同当成“圣经”一样时刻学习、研读，要时刻对照合同管理制度办法检查我们的工作。但部分业主、监理人员受自身思想认识、个人素质及管理环境等因素影响，在实际工作中由于对合同学习掌握不够，往往不能做到严格按合同规定和相关制度办法办事，而是凭个人过往经验、长官意志或管理热情行使管理行为，导致管理效果出现偏差，造成业主不得不为这种偏差带来的损失“买单”。大岗山工程在这方面的经验教训也不少。
(6)国家政策性影响。
近些年国家在水电工程的人工单价和价差调整等方面政策制定的不完善，导致承包人投标报价的人工费与市场行情的人工费差距较大，无形中也加大了业主、监理和承包人在合同管理和合同履约过程中的矛盾和压力，如何在不违背合同原则和国家行业主管部门的相关规定基础上妥善处理承包人提出的人工费大幅上涨补偿诉求，让合同管理真正回归理性，是现阶段业主、监理亟待破解的一道管理难题。
(7)管理程序的影响。
大岗山公司实行两级合同管理体系和三级变更管理体系，完备的管理体系和多级审查审批程序对规范合同管理和变更管理行为有很好的监督促进作用，但无形中也延长了管理路径、降低了管理效率，一般的合同签订和变更处理项目在大岗山公司内部就必须要按程序逐级审核签批，而超过大岗山公司权限的项目还需报批上一级单位，往往需要历经较长时间才能完成最终签订或审批，对部分亟待实施项目会带来一定管理风险，影响了合同管理的实际效果。如何在现有管理程序下提高合同管理效率，值得我们深入研究和思考。
3结语
集团合同管理范文5
关键词：澜沧江流域水电站；建设期；会计核算；“一局（处）两站一路”
1概述
1.1工程简介。乌弄龙水电站为云南省迪庆州境内澜沧江上游河段规划7个梯级中的第2级，上邻古水电站，下接里底水电站，电站装机99×104kW，多年平均发电量41.82kW·h，工程规模属二等大（2）型。里底水电站位于云南省迪庆州境内的澜沧江上游河段规划7个梯级电站中的第3级，上接乌弄龙水电站，下邻托巴水电站。电站装机42×104kW，多年平均发电量17.53×108kW·h/19.52×108kW·h（古水投产前/古水投产后），工程规模属二等大（2）型。电站进场永久公路位于云南省迪庆州境内（维西县白济汛至德钦县云岭乡段），公路总长约140km，起止范围涉及乌弄龙、里底、托巴水电站。
1.2“一局（处）两站一路”会计核算体系。2008年4月28日，公司设立“华能里底水电工程筹建处”，具体负责里底水电站和澜沧江上游各梯级电站进场公路筹建等工作，形成了“一局（处）一站一路”会计核算体系。2009年6月18日，经公司研究决定并报华能集团批准，设立“华能澜沧江水电有限公司乌弄龙·里底水电工程筹建处”（以下简称筹建处），具体负责乌弄龙、里底水电站项目筹建和电站进场公路建设等工作，原机构撤销，正式形成了“一局（处）两站一路”会计核算体系。
1.3基建会计核算的重点。现行模式下，业主法人单位设立1个非法人二级单位对乌弄龙水电站、里底水电站及沿江公路进行管理，新管理模式的基建会计核算要求在1个账套里面同时兼顾3个工程项目，也就是通过在在建工程一级科目下设3个二级科目，科目名称按照工程项目名称设置。因此，工程核算（在建工程核算）成为基建会计核算的重点［1］。
2基建会计核算初探
筹建处会计凭证、会计账簿、财务会计报告、会计档案、会计电算化、会计工作交接等日常核算基础工作按照集团公司《会计核算工作基础规范》予以规范。会计科目按照集团公司会计科目体系表在遵循会计科目设置规则的前提下［2］，根据筹建处工程项目管理的实际情况设置。基建业务核算按照项目设置二级科目，并辅以专项核算，确保工程会计信息质量。
2.1会计科目体系设置。会计科目体系在参照《中国华能集团公司会计核算办法》的前提下［3］，从筹建处项目基本建设程序及项目管理的自身特点出发，充分考虑核算简便、查询快捷、统计方便等因素。会计科目体系总体上按照中国华能集团公司会计科目体系要求设置，“在建工程”科目下按照管理项目增设二级科目进行核算［3］，原先的二级科目顺延一个级次。筹建处“在建工程”科目体系框图如图1。
2.2基建专项核算设置。筹建处专项核算设置总体上遵循《中国华能集团公司会计核算办法》，具体操作上对“在建工程”科目按照归集的费用性质设置了往来单位、合同管理、专用材料一般专项核算。往来单位一般专项核算实现了各种往来款的归集统计查询以及各工程项目结算款的归集统计查询，合同管理一般专项设置按照计划口径的合同归类办法设置明细专项核算，实现了筹建处各合同结算情况的查询，往来单位、合同管理可交叉查询，合同管理一般专项数据可以与合同管理系统的结算数据进行核对，确保合同结算的准确性。专用材料一般专项核算实现了各种统供材料结算情况的查询。在建工程辅助专项核算是筹建处所有科目专项核算中最复杂的专项核算，上述专项核算的设置进一步规范了筹建处会计核算，与工程结算支付实现了对应，确保了日常财务结算支付工作的顺利开展，为今后项目的竣工决算夯实了基础。
3“一局（处）两站一路”管理模式下基建会计核算的思考
“一局（处）两站一路”管理模式下的会计核算主要是通过对相关项目管理手段的利用对筹建处项目基本建设过程中发生的各种事件进行归纳总结，对过去的基本建设情况进行评价，并在核算与分析的基础上对今后的工程建设提出指导意见。对筹建处而言，“一局（处）两站一路”管理模式下的会计核算体系的有效建立，不仅能够提升财务基础管理水平，还能有效推进工程项目的建设。
3.1“一局（处）两站一路”会计核算特点分析。筹建处水电站建设具有特殊性，项目建设周期长、政府行为影响较大、建设期资金投入多、施工作业面广、施工条件较为艰苦。因此，水电站建设的会计核算工作也具有一定的特殊性和困难性，从具体的会计核算工作来看，会计核算主要以分项核算为主，专项核算为辅，分项核算主要是把核算对象分为乌弄龙、里底、沿江公路3个工程项目，专项核算主要是通过合同管理、往来单位、专供材料3个专项一般核算项目对各分项进行明细核算。
3.2会计核算中应注意的几个问题。3.2.1会计科目设置应尽量与概预算保持相同口径。概算项目与会计科目都是把建设项目中的费用进行分类归集，概算归集的项目反映应该需要的投资，会计科目则是反映不同项目内容实际发生的投资。会计科目设置必须满足基本建设管理和核算的需要［3］，与工程概算结构尽量保持一致，具体会计科目设置和费用归集可参照中国电力出版社发行的《水电工程设计概算编制规定》（2007版）进行。3.2.2充分利用财务软件设计各类财务分摊报表由于筹建处管理的工程项目涉及“两站一路”，上级单位管理费及筹建处公共费用必须按照一定的分摊原则分摊到里底水电站、乌弄龙水电站及沿江公路工程。筹建处通过财务软件设计了分摊项目分摊计算表，通过自动取数计算分摊率实现待摊项目分摊，并最终归集到各工程项目，使得报表的编制更加简单、快捷。当工程竣工时，待摊项目也将全部分摊完毕，为今后的竣工决算夯实了基础。3.2.3进一步加强合同结算支付的审查力度。财务人员要参与各项工程合同和设备采购合同的招标、谈判和签订工作，认真审查标书、履约保函、合同履约期限、合同条款、付款条件、付款方式、付款期限、发票、保险等商务条款内容，增强合同的严密性和可操作性。在进度结算支付中应该严格审查预付款扣回、各项代扣款是否严格按照结算进度进行结算，款项支付是否满足付款条件，并与财务软件中设置的合同管理专项核算金额核对，确保资金支付的合法、有效。定期核对合同管理专项中各项分类是否正确，是否有变更合同、补充合同，进一步完善合同管理专项核算。3.2.4建立工程合同结算支付台账。筹建处管理项目为“两站一路”，较单一项目的管理单位来说，管理的合同数量明显增加，合同管理一般专项会计核算难度也有所增加。因此，按合同编号分类建立合同结算支付审批台账尤为重要，台账内容包括项目名称、收款单位、开户银行、银行账号、合同编号、结算事宜、支付日期、合同价、预付款支付金额、本期结算、累计结算、本期付款、累计付款、剩余款项、本期进项税、累计进项税、扣款、代扣款等，并在备注栏注明发票相关信息，内容完备的合同结算支付台账有利于会计核算工作的顺利开展。3.2.5合理设置费用分摊科目进行费用归集“一局（处）两站一路”的管理模式面临的问题及难点就是一些公共费用、上级单位管理费、利息和辅助工程投资在发生时无法分清楚所属项目而不能直接进行项目归集核算，这部分费用发生时通过“在建工程”下设的二级科目“待摊投资”进行费用汇总归集，到月底再按照一定的分摊原则通过分摊计入其他项目。3.2.6确定合理的分摊方法进行费用分摊。“一局（处）两站一路”的管理模式下，管理项目有电站工程、公路工程，由于项目分属于不同类别，其可供选择的分摊方法也就比较单一，其中电站工程分摊方法有装机规模分摊法、资本性支出分摊法、工程进度分摊法等，但由于各项目的节点目标不一致，而其分摊原则必须一致，对于乌弄龙、里底水电站，资本性支出分摊法操作性更强，也更为合理。而对于沿江公路，可以根据招标标段分属于不同电站的进场公路进行分摊。
4“一局（处）两站一路”管理模式下会计核算工作的改进
4.1会计核算基础工作的改进。从会计核算基础管理工作方面来看，筹建处应从加强财会队伍建设，建立健全会计制度2个方面进行持续改进。4.1.1进一步加强财会队伍建设。财会队伍业务素质的进一步提升是筹建处会计核算工作有效提升的根本性保障。随着项目的推进，水电工程结算支付工作量将大幅上升，会计信息系统的发展对人员素质也有新的要求。因此，筹建处应对现有财会队伍进行优化建设，通过定期的脱产或是在职培训，使其对新的制度规范、核算方法进行学习，并熟悉水电工程概预算方面的知识，以保持水电站基建会计核算工作的有效性和先进性。与此同时，应加强培养新进入公司的大学生，保证其尽快独立开展工作，为澜沧江流域基建项目建设提供专业会计人才。4.1.2进一步建立健全会计制度。系统完善的财会制度是企业会计核算工作有效开展的基础性保障，会计核算工作只有通过系统、规范会计核算制度的制约与引导，才能保证其统一性和规范性。因此，在遵循我国现行的会计制度的基础上，建立一套完善的会计制度，必将推动筹建处会计核算工作持续提高。筹建处是公司的二级非法人机构，主要负责所属项目的现场基本建设管理，一直以来集团和公司建立了一整套完善的会计核算制度，这些制度成为筹建处会计核算工作的基础，我们应该根据项目管理的实际情况，依据这些完善的制度制定具体的实施细则，确保会计核算工作顺利、高效开展。
4.2会计实务处理的改进。从会计实务的角度看，水电站基本建设会计核算工作的改进应当对多项目工程核算及合同管理、合同结算支付、竣工决算等重点问题进行持续关注。4.2.1应重点关注合同结算支付与工程进度的匹配问题。筹建处合同结算支付工作主要由基建财务会计岗位完成，财务部门作为结算资金支付的审批职能部门，应该重点关注合同结算金额与合同总金额的百分比是否与该项合同对应工程的进度相匹配，并注意预付工程款的扣回也要与工程形象进度相匹配，确保不发生建设资金提早支付而造成对工程施工进度的不可控，以及增加了建设资金的使用成本。4.2.2应积极关注会计核算共享中心工作的持续改进。随着科技信息水平的不断提高，财务管理正逐步实现信息化、自动化，会计核算共享中心等会随着基本建设项目的推进而持续要求改进。会计核算信息化的持续改进，会使得核算工作逐步规范，从而确保项目完工决算的顺利、高效开展，为电站的投产运行夯实基础。
5结语
会计核算作为建管局会计管理工作中的重要组成部分，核算体系是否完善、核算工作是否高效、核算质量是否可靠直接影响会计信息的真实性、准确性和有效性。从而对工程项目的资金使用产生重大影响。因此，建管局应该在确保目前会计核算体系有效运行的基础上，对会计核算工作进一步改进和优化，为澜沧江流域水电开发事业贡献力量。
参考文献：
［1］财政部.财建［2016］503号财务部关于印发《基本建设竣工财务决算管理暂行办法》的通知［S］.2016.
［2］中国华能集团公司.中国华能集团公司会计核算办法［Z］.2007.
集团合同管理范文6
关键词:合同管理;风险分析;控制措施
一、影响企业合同管理的风险因素分析
(一)内部、外部的风险分析
从整体性来看，合同管理的风险存在于内部风险与外部风险。其中，合同管理的外部风险主要存在于外部的不可控、客观因素，例如我国部分企业为了获取更大的经济效益，而选择不告知同行、私自下调价格以获得价格战的胜利。行业之间的利益的竞争与市场未知风险的协同作用，共同增大合同管理的外部风险。而内部性风险虽可控，但却很难在短时间内取得较大的进步提升，这与我国发展态势相一致。
(二)可控、不可控的风险分析
从合同管理的可控制与否，企业可以将风险划分为可控与不可控风险，两者共同存在、缺一不可且相辅相成。不可控的风险指的是国家硬性的政策法规与当前市场政治、经济变动带给企业合同管理的影响，在这种情况下，合同的签订与变更过程难度增大，企业无法完全规避风险，只能选择利益损失最小化的方式降低风险的影响。而可控风险指的是企业可以通过一定的技术手段和相应的措施，解决合同管理的部分问题。
(三)直接、间接管理的风险分析
从合同管理的性质上看，直接管理风险与间接管理风险共同加大合同管理的难度。直接管理风险是因合同双方不遵守合同规范、工作人员监督不得当与条款评审不合理等行为造成的管理风险。而间接风险指的是合同的第三方等非合同主体企业造成的不利因素，最终使得合同规范条例无法按照规章制度的要求执行。无论是直接或者间接合同风险，都具又一定的可控性与非可控性，都值得引起有关人员的注意。
二、企业合同管理的风险防范措施
(一)提升合同的法律有效性
依法治国是国家的发展理念，合同管理及其规范受到法律的保护与制约，为提升风险防范措施，企业应当从自身合同管理的主体部门出发，对合同的管理与法律意义负责，这样才能保证自身的合法权益。例如某集团企业法律事务部在配合企业发展的过程中，根据我国相关法律及内控要求，制定出区域公司200万以上的合同需由集团法务部合同科审查，200万以下合同有下属单位独自审查并核实的制度。
(二)提升合同管理人员的职业素质
高水平、高专业性的人才能够提升合同风险防范与合同管理的水平，因此一支综合素质强大、职业素养高的管理人员可以提升企业的整体管理效率。企业的决策管理人员可以通过参加一些专业培训会来增强自身的管理能力，学习国内外最新的管理技术与信息化的管理方式，此后管理人员就能够更好地借助智能化系统与互联网技术的帮助，准确分析当前企业合同履行的具体情况、市场变动方向与趋势，并可借助过去的失败经验得出具有价值性的解决策略，最终实现较为科学化、合理化的合同管理方式，提升企业经济效益。
(三)健全合同管理的流程
建立健全合同管理流程可以提升管理的规范性，而合同管理主要体现在合同签订初期的市场调研与策划工作、合同签订过程中的谈判工作与合同拟定完毕后的审核与履行义务。为巩固企业的风险防范措施，企业应完善各单位的合同专用章管理制度，此章只能在签署合同的时候使用，因而可以避免部分用印行为违反合同管理流程。并且为确保整个合同流程风险性降低的同时具有一定的管理效率性，专用章可以在单位领导审批后，专人监督使用。
(四)健全信用评价体系
健全信用评价体系的原因和目的基于当前我国合同风险的重要原因——信用度问题，无论是合同签署双方还是工程实施的第三方，信用度都较低。但是完善信用评价体系后，不同的企业可因其信用情况被分为不同的等级。信用情况与企业经营、发展、经济与诚信密不可分，较高等级的信誉度可以给企业带来更高的经济效益。
三、结束语
完善的合同管理不仅是现代企业发展的主要因素之一，更是我国整个行业与市场转型的重要环节。企业的决策人员必须从合同管理的风险出发，正确认识内、外部风险，避免不可控风险，借此提升企业合同的有效性，促进企业内部核心竞争力的提升，减少纠纷问题，最终实现企业、经济的可持续发展，为构建和谐社会贡献一份力量。
参考文献：
集团合同管理范文7
关键词：合同管理；成本控制；城市综合体
0引言
随着社会的高速发展，施工企业在实现经济价值的同时，需要履行好企业的社会责任，严格按照约定保质保量提供服务，维护公众利益；要积极进行业务转型和升级，从工程承包商、建设施工方向运营商转变，实现跨不同领域、多元化发展；要不断提升运营实力和管理经验，增强提供公共服务的能力[1]。公司要从单纯的施工型企业逐步转型为集投资、设计、施工、运营于一体的复合型企业，要围绕项目本身定位转型[2]。上海市虹源盛世国际文化城项目作为公司转型发展期承接的第一批大型城市综合体项目，相比常规施工项目，对于项目部的合同管理和成本控制提出了更高的要求。
1工程概况
上海市虹源盛世国际文化城项目位于上海市虹桥商务区核心区（一期）北侧的02号地块，由东侧的申长路、南侧的苏虹路、西侧的规划申武路和北侧的通虹路围合而成，被锡虹路分为两个独立的街坊，分别为北侧的A区和南侧的B区。上海市虹源盛世国际文化城项目是集文化会展、酒店、甲级写字楼、休闲娱乐、商业为一体的城市综合体项目。两个街坊地上建筑合计有13栋，其中A区为8栋，B区为5栋，地上建筑层高为3～9层；两个街坊均设置有满铺全埋式地下室，均为3层；A区总建筑面积为304595m2，B区总建筑面积为218267m2。上海市虹源盛世国际文化城项目是以民营企业为建设单位的大型城市综合体投融资项目,项目为施工总承包模式，采用定额计价。
2合同管理与成本控制的定义
合同管理是工程项目管理的重要内容，项目中的合同管理是对工程施工合同签订、变更、履行、终止等进行筹划和控制的全过程监控[3]。其主要内容有：根据项目要求和特点确定工程承发包模式和相适应的合同结构、选择合同的文本、确定合同支付和计价方法、合同履行过程中的管理与控制、合同的索赔管理等。成本是指在项目实施阶段中，为其增值和竣工投入使用的已有效付出或应该付出资源的总代价。成本控制是在保证质量、安全和工期等要求的情况下，采取相应的技术措施、组织措施、经济措施和合同措施等，尽可能地降低成本费用，实现预定的目标成本，达到利益最大化的管理过程[3]。成本控制的主要任务包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。
3合同管理与成本控制的关系
合同管理作为控制施工成本的有效措施，采用合同管理措施控制施工成本应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程[3]。首先是选用合适的合同结构，对各种合同结构模式进行分析比较并增加相应条款。虹源盛世国际文化城是以定额计价的大型城市综合体投融资项目，鉴于项目前期图纸不完善，通过聘请专业的第三方造价咨询公司介入以及对工程项目现场的踏勘、对同类型建筑市场的排摸，公司与分包单位签订专业分包合同（除主体结构签订劳务合同），合同中重点明确项目中各专业工程的施工界面、配合细则、措施费、工程款支付节点等。按照定额计价的形式，过程计量计价和结算都存在较大的不确定风险。因此，项目施工准备阶段，充分研究了定额计价模式对于项目总体造价的影响因素，针对定额工程量计算方式、定额套用原则，分析出以下几个项目造价成本管理的风险点：一是基坑围护结构因定额计价水平较市场价偏高，引起业主通过定额计价的灵活性采取压价的主观意愿；二是人工成本的施工期较快增长对大体量混凝土结构劳务分包成本的影响；三是定额计价和清单计价模式下的工程量计算规则不同对双方造价核定中增加的沟通难度风险。以上风险点对于本项目的成本测算带来诸多不利因素，因此在分析中应充分考虑不利因素占主导时的目标利润率情况，对分包合同的签订要提前做好风险预判。其次，在合同条款中仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。与普通总承包项目相比，投融资项目对分包计量的审核需要更加严格；应严格按测定的现金流执行，临时性的偏差需要在短期内进行修正；无特殊情况下，不进行资金借款，若发生，则做好借款成本的计取与承诺，并及时扣回。合同管理中还需要特别注意对方（包括建设单位指定分包及自行分包）合同的执行情况，以寻求合同索赔的机会，同时也要密切关注自己履行合同的情况，以防止被对方索赔。上海市虹源盛世国际文化城项目分包合同管理过程中，由于其他直接费用及间接费用划分不明，在很大程度上造成了成本管控难度系数的增加。
4合同管理对成本控制的作用分析
上海市虹源盛世国际文化城项目分包管理主要为建设单位指定分包管理和自行分包管理。由于建设单位指定分包管理只涉及施工配合费，本文不作讨论。自行分包管理模式的合同管理中，较为考验项目部的是对各专业工程当前最新市场行情的了解、项目工程量的复核及施工分包范围，并要对其从不同阶段开展成本计划、预测、控制及调整工作。
4.1前期阶段的管理
前期阶段，项目部需要根据公司与建设单位签订的总包合同及施工图纸进行工程项目目标成本的预测（预测的内容包括：人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费、分包成本、税金及利润等）。根据目标成本中各专业工程的价格，按一定比例下浮或考虑措施费等，制定专业工程分包招标文件，招标文件中须详细列明施工目标（包括质量、安全等方面）、施工内容、工程量计算规则、材料节约及超用的奖惩条款、分包工程量的计量及支付比例、水电及临时搭建的住房等费用的扣除标准及原则、履约保证金的收取等。按照公司内部招投标的相关管理规定及总包合同中的相应要求开展招投标工作，确定合适的专业分包单位。按照专业分包工程的招标文件，与分包单位于专业工程开工进场前完成合同文本的签订，杜绝先进场后签订合同可能带来的不确定风险。
4.2施工阶段的管理
（1）施工部门对于分包上报签证需要做到分类整理并做好签收留底工作，因分包断断续续上报签证，对较常发生签证的分包单位应在确认事实前适当做好技术处理（与建设单位有关签证，可写明待建设单位审价后予以计量；对代他人施工签证，应做好及时扣款手续；若为合同已明确规定的需要分包单位承担的风险因素，应明确退回），以便后续审价工作的顺利开展。同时，严禁在过程中施工人员或项目经理随意对签证的内容核定具体的金额（只对签证事项的发生与否进行确认及大致的工作量进行估算）。（2）在项目管理过程中如有超计量及超支付现象，有可能结果是不可逆的，造成的影响是重大且恶劣的，最终会增加项目成本。所以需要严格按照正式的施工蓝图及分包合同进行计量及支付（春节等特殊时间节点的超支付，须提前做好风险预测并在后期支付中及时扣回），计量的分部分项工程必须经建设单位、监理单位验收合格，每个月定期进行成本分析，及时发现超计量及超支付现象，并按规定在过程中分阶段返还分包履约保证金，保证金返还的时间和阶段不因任何原因而改变。
4.3合同后评估的管理
（1）根据分包合同的执行情况，找出合同条款中不完善或有歧义的部分，施工中经常出现的签证索赔内容，工程量计量存在的争议部分等。对这些对成本控制会产生影响的内容进行整理、分析，并制定有效的控制措施，在以后的合同管理中提前预防。（2）根据分包合同的执行情况及市场行情等，统计不同工程性质（比如房建工程、市政工程、公路工程、水利工程等）和不同类型专业工程的实际成本，制定专业分包工程的指导价、重要措施费用（塔吊的租赁费、大型起重机的进出场费及租赁费、PC构件运输费、重载施工便道及特殊场地等）等重要公司内部经济指标的数据库并按照一定的周期进行更新，以便为后续专业分包的合同管理提供借鉴及参考。
5结语
建设工程项目的合同管理和成本控制是公司项目经济管理科学化、制度化的关键环节，确保项目社会效益和经济效益实现的重要手段。上海市虹源盛世国际文化城项目的施工实践表明，针对大型城市综合体项目，需要按照不同阶段采取相应的措施和策略，加强合同管理，从而达到成本控制的目的。
参考文献:
[1]国办发（2015）42号.关于在公共服务领域推广政府和社会资本合作模式指导意见[S].
[2]上海城建市政工程（集团）有限公司.“十三五”规划报告[R].上海：上海城建市政工程（集团）有限公司，2015.
集团合同管理范文8
法治是人类文明发展到一定阶段后的产物，是人类社会的一种治国理政模式，法治文化则是一个社会呈现出来的一种文化状态和精神风貌。文章以大唐哈尔滨第一热电厂为例，通过浅议用法治文化推进企业发展，着力提高法律队伍业务素质，扎实推进“法治文化”建设与内控管理深度融合，通过加强组织领导，规范内部管理，保证合规经营，稳步提升依法治企能力和水平，取得了阶段性成果。
关键词：
法治文化；法治建设；企业发展
一、“法治文化”建设基本情况
（一）加强组织领导，建立了完善的“法治文化”建设保障体系
一是建立了“法治文化”建设领导机构。成立了“法治文化”建设领导小组，办公室设在厂长工作部（法律事务办公室），由领导小组统一部署该厂中、长期普法规划，积极开展法治宣传教育活动。明确企业主要负责人为法治建设第一责任人，由厂长担任领导小组组长，总法律顾问、纪检委书记担任小组副组长，负责牵头落实集团公司各项法治工作部署，与安全生产、经营发展工作同重视、同协调、同落实，形成了集中的推进合力和高效的运行机制。二是编制了“法治文化”建设实施方案。结合企业实际和工作需要，组织编制了《哈尔滨第一热电厂“法治文化”建设实施方案》，方案以集团公司“法治文化”建设指导思想为指引，明确以“服务保障企业改革发展”为主线，以“提高企业领导人员、经营管理人员和全厂职工法律素质，促进依法经营、依法管理、依法参与市场竞争、依法维护合法权益，为企业持续健康发展营造良好法治环境”为目标，努力为企业规范运营、风险防控和现代治理奠定坚实的法治基础，提供完善的法治保障。三是“法治大唐”纳入“十三五”规划。努力勾画法治工作未来五年发展蓝图，将“法治文化”作为重要一节，融入到“十三五”规划当中，紧密围绕安全生产、经营管理、改革发展等重点任务，从治理结构、决策程序、制度建设、流程审核等角度出发，全方位构建企业依法决策、依法经营、诚信守法的运行机制，力争到2020年，企业规章制度进一步完善，内控管理流程进一步优化，全员法治理念进一步增强，法律顾问素质进一步提高，风险防控能力和核心竞争实力得到进一步提升。四是制定了哈一热厂“七五”普法规划。成立了普法工作领导小组和普法办公室，负责统一组织实施“七五”普法规划和年度普法计划。正确认识当前普法工作新特点、受众新需求、知识新变化，积极运用电视、微博、微信及电子屏幕等新媒体，科学编排切合实际、体裁新颖、职工喜闻乐见的普法内容，通过全方位、多样性、立体化的普法平台，引导职工深入了解与生产经营密切相关的法律知识，熟悉、掌握和运用与本部门、本专业、本岗位工作相关的法律条文，形成良好的遵法、信法、守法、用法氛围，确保法治宣传活动落到实处、取得实效。
（二）强化内控管理，形成了有力的“法治文化”建设工作抓手
2016年，哈一热厂法治工作环境发生了诸多变化，集团公司集中采购平台全面实施，该厂调峰热源项目开工建设，两台机组进行超低排放改造，多种经营产品销量屡创新高，随着对外经济往来日益频繁，制度修编、法律审核和流程控制等业务逐渐增多，物资采购、工程招标和销售管理等项目风险控制工作更加重要，企业日常经营管理与法律事务关系变得更加紧密，加快推进“法治文化”建设，努力形成有力工作抓手也变得更加紧迫。面对新形势、新情况、新任务，该厂切实发挥法律事务办公室作为风险防控首要环节的突出地位和重要作用，以规章制度、经济合同和重要决策法律审核为抓手，把规避风险、合规运营作为“法治文化”建设的重中之重。规章制度方面，严格执行制度修编法律审核。2016年3月份，按照厂内工作安排，该厂对企业可执行制度进行了集中修编，新建、修订、了《大唐哈尔滨第一热电厂物资采购管理制度(试行）》、《大唐哈尔滨第一热电厂合同管理办法》、《大唐哈尔滨第一热电厂重大审计事项报告制度》等涉及13个职能部门的可执行制度118部，并按照规范流程进行了内部审核。经济合同方面，严格执行外聘律师先审制度。明确法律事务机构承担合同管理职责，把律师审核作为不可或缺的节点，嵌入到合同审查程序当中，进一步强化“风险事前预控”，要求一切对外合同、协议等法律文件签订前，必须报送法律工作归口部门，经归口部门送法律顾问审核无误后，再进行法律文书的签订。截至10月末，累计完成各类法律文书审核383个。重要决策方面，严格执行法律顾问参与程序。2016年，该厂累计召开企业党委会议、党政联席会议等会议9次，凡涉及重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资和大额资金使用的决策事项，形成会议纪要书面文件后，均由法律顾问进行法律审核，出具专业的法律意见书，避免了违法决策、违规决策，保证了审慎决策、科学决策。2016年截至10月末，该厂重要决策、规章制度和经济合同法律审核率全部达到100%，有效规避了决策、制度和合同管理过程中潜在的法律风险，确保了企业重大经营决策依法合规进行，避免了法律纠纷案件的发生。
二、法治文化建设取得的主要经验
认真思考“法治文化”建设的具体实施过程，该厂主要从以下三个方面考量工作得失，总结工作经验：一是以建立健全规章制度为基础，完善企业内部控制机制。企业在安全生产、物资采购、财务运作等高风险领域，应有完备的规章制度可循，应高度重视规章制度的起草、审核和修改程序，根据法律条文变化和企业发展需要，定期组织制度修编，确保规章制度与集团公司、省公司统一规范、协调一致。2016年，该厂累计修编安全管理规章32部，财务部门22个管理制度进行了全部修编，根据实际需要，修编了《物资采购管理制度》和《工程概预算管理办法》等，为内部控制提供了重要依据，为规范运行奠定了体制基础。二是以法律顾问制度建设为重点，加强内部法律人才培养。落实总法律顾问制度是“法治文化”建设的重要内容，要认真履行顾问程序，提高法律顾问业务素质和工作水平，保证法律顾问参与重大决策过程，充分发挥其在促进企业依法决策方面的重要作用。同时，针对当前法律事务办公室合署办公、人员多为兼职的实际情况，要高度重视内部法律人才培养工作，把法律人才纳入企业整体人力资源范畴，强化专业培训，保障培训经费，争取持证上岗，增强履职能力。三是以企业外聘法律顾问为补充，有效弥补工作力量不足。要正确认识企业当前专职法律人员不足的客观实际，通过聘请专职律师担任法律顾问，提供法律咨询服务，在内部现有人员基础上，增加外部审核把关程序，努力建设一支内外结合、专业高效的法律工作团队。目前，该厂同黑龙江佳旭律师事务所保持了良好的合作关系，聘请该律所专业律师担任企业外聘法律顾问，对现有法律队伍形成了有益补充。
三、当前法治文化建设中存在的问题
