集团信息化建设总体方案范文1
【关键词】 发电集团; ERP系统; 财务信息系统
Y发电集团(以下简称“Y集团”)是中国华南地区实力较强、规模较大的发电集团。随着社会经济的高速发展,Y集团也在日益发展壮大,这对企业的管理手段和管理水平提出了更高的要求。实践证明,只有不断转变管理思想和管理观念,改善管理技术和管理方法,才能优化资源配置,使企业在市场经济激烈的竞争中立于不败之地。
而引进先进的管理理念和实施ERP系统是改善企业管理的有效途径。从笔者所参加的调研情况来看,2002年以来,国内几家大发电集团先后实施了相关信息化系统的建设,并取得了显著的应用效果,基本上达到了预先设定的项目目标。而国外电力企业信息化建设历史就更为悠久,其核心系统(财务信息系统)的职能已向更高层次的方面延伸,较好地发挥其在经营管理中的作用。相对而言,Y集团在信息化建设方面还有进一步发展的迫切需要。因此,尽快建设ERP系统成为了Y集团目前面临的重要任务。经过充分调研和分析,Y集团决定采取“以集团化财务管理需求为核心、兼顾ERP整体需求”的信息系统建设方案。
一、Y集团ERP系统建设方案
该方案由纵向和横向两套系统组成,其中纵向是以财务业务需求为核心,采用ORACLE系统实施ERP财务管理模块,实现集团财务的集中化管理,确保核算业务大集中,在预算、资金、分析以及合并报表等管理领域支持企业管理创新。横向是选择一个条件相对成熟的企业做资源整合,以横向集成方式开展电厂一体化ERP建设,探索业务部门之间的信息交换及业务流程整合,积累各专业协同的全过程管理经验。通过在上述两个系统间开发数据接口等方式,确保相关数据一并融入集团的财务管理。
二、Y集团ERP系统方案制定依据
Y集团ERP系统方案的出台经历了详尽而细致的准备工作,是根据其他发电集团实践经验并结合本集团实际情况制定的,体现了适度的前瞻性和较强的可操作性。它充分考虑了集团公司目前业务发展需求、系统实施风险及各所属单位的信息化现状等因素,具有充分的实践和理论依据,主要情况如下:
(一)Y集团信息建设现状
从Y集团所属单位现有的应用系统建设方式来看,可以分为四类:第一类是集团公司统一建设、集中部署的系统;第二类是集团公司统一建设、分散部署的系统;第三类是集团公司指定使用的、分散部署的应用系统;第四类是各单位自行建设的应用系统。上述四类信息系统的主要应用模块有:财务系统、燃料管理系统、Her(人力资源)系统、OA(办公)系统和EIP企业信息门户。由于前期规划和管理等原因,集团总部、下属各单位现应用的上述系统,有的是从国外引进的,有的是购买开发商的标准产品,有的是“量身定做”的;在不同的下属单位,由于系统建设时期不同,所使用的后台数据库、系统开发平台以及技术路线都有所不同,不能形成数据共享、分析互补、决策支撑的局面。这就造成了这些信息系统在横向上彼此独立,形成“信息孤岛”,在纵向上彼此脱节,形成“信息烟囱”,无法有效地发挥信息系统的整体效应。
(二)Y集团ERP系统建设方案分析
在调研中笔者发现,大型发电集团ERP系统建设一般存在三种方案,第一种是同时使用统一的软件产品,各系统高度集成;第二种是分散部署,但各业务模块也使用同一种软件产品;第三种是确定核心业务模块,在此基础上整合其他业务模块。ERP系统不同的建设方案对于集团公司日常工作和管理都会产生较大影响。
1.第一种方案
集团整体同时选用一种软件产品,各业务模块之间高度集中,并将服务器、应用系统、开发维护全部集中在总部进行,下属单位通过网络远程登录系统进行业务处理,在目前的网络和通讯条件下,集中部署不会影响下属单位的使用,且应用系统本身可以通过授权来屏蔽各单位的数据(即除非有授权,否则下属单位之间不能看到互相的数据)。
2.第二种方案
集团整体选取一种软件产品进行ERP系统建设,但各单位服务器都存放于当地,系统应用及日常开发维护也都在各单位进行。总部和下属单位以及下属单位之间的数据通过网络进行交换,总部也可对基层单位有关信息进行查询、检查。
3.第三种方案
集团公司先确定核心业务模块,并选取一种软件产品实施,在此基础上整合其他业务模块。核心模块的服务器、应用系统以及开发维护全部集中在总部进行,下属单位通过网络远程登录系统进行业务处理。该套系统运行成熟之后,其他业务模块再根据其使用情况确定软件产品,如选择了不同的软件,则再和原有的核心业务系统进行整合,并通过接口连接,进行数据交换。
从以上分析可以看出:上述三种方案各有优劣之处,其主要区别和特点如下:
第一种方案的优点是:项目实施周期较短,各业务模块之间无缝连接,确保数据传输的安全性和准确性。同时可以减少硬件投资,方便系统开发和维护,提高对系统现场维护响应的速度。缺点是:整个集团同时选用一种软件对原有的业务模式和业务流程冲击较大,对总部管理的要求较高,需要配备一定数量的专门的技术维护人员,同时对硬件设备性能和网络通讯的要求比较高,增加了数据传输安全风险。系统实施难度较大、风险较高。万一出现故障,将会对整个集团的系统造成冲击而影响正常的生产经营。
第二种方案的优点是:由于服务器都分散在各下属单位,数据安全风险将相应降低,也不会造成严重后果,总部系统运行也没有太大的压力,且总部还是有随时登录各单位系统、查看数据的权限。缺点是:分散部署除了投资增加外,对系统的维护、运行管理、数据安全、更新、新的应用带来很多麻烦和重复工作。同时会增加总部将来的数据整合和更深层次分析的实施难度。
相对而言,第三种方案综合了上述两种方案的优点,又在一定程度上避免了它们的缺点。由于核心业务模块先上新的系统,其他业务模块还是保留原有的系统,有了这个缓冲过程,就不会对原有的业务模式和业务流程造成较大冲击,大大提高了新系统成功的可能性。而由于是集中部署,新系统可以确保集团总部和基层之间数据交换的安全性和准确性,提高工作效率;同时还可以减少硬件投资,方便系统开发和维护,提高对系统现场维护响应的速度。缺点是:如果其他业务模块最终所使用的系统与核心业务模块不同,则系统之间还需开发数据接口,提高投资成本,降低数据交换效率。
(三)结合Y集团现状之ERP方案选择
实践证明,不同类型企业选择的ERP系统建设方案各不相同。即使同一行业,由于历史沿革、地理环境、人员素质、管理体制等多方面因素的影响,所选择的ERP系统建设方案也不一定完全相同。根据Y集团信息化现状及实际经营情况来看,应选择第三种建设方案较为合适,主要考虑因素如下:
1.第三方案与Y集团核心业务需求的符合程度
Y集团有下属全资、控股、参股的单位80余家,行业涉及电力、物流、投资、航运、酒店、港口、煤矿等领域,资产规模庞大,经营种类繁多;总部与基层以及基层单位之间业务往来频繁,股权关系复杂,对企业的管理提出了更高的要求。因此,所选择的ERP软件也应当坚持“高起点、整体策划、兼容性、开放性”的原则,系统建成以后不仅能够为目前管理中所面临的问题提供相应的解决方法,同时还要考虑到适应集团公司发展的需要。在建立先进的管理理念的基础上,应用先进的信息技术去整合企业现有的业务流程,及时地为企业的管理层、决策层提供准确而有效的信息,从而提高管理效率和水平,促进管理创新。
2.第三方案使核心模块与其他业务模块的整合实现无缝链接
Y集团信息化现状带来的后果就是信息传递不及时、数据的安全性和准确性难以得到保障,工作效率和工作质量都受到影响。因此,本次选定财务管理信息系统作为核心业务系统之后,将来上马的其他业务模块的信息系统应力争与之相同。或按照集团公司实际情况,根据不同业务模块的特点开发系统接口,实现两套系统之间无缝连接,确保财务管理信息系统可以与其他业务系统及时进行数据传输,保障相关信息安全、准确。
3.第三方案在生产经营管理中能发挥较大作用
要实现ERP系统项目的建设目标,建设工作要根据“统一规划,分步实施”的原则,选择适合自己实际情况的ERP系统并稳步推进。从上述方案来看,由于第一种方案上线后会给业务部门目前的相关职能带来重大变革,目前的业务流程也将受到剧烈冲击,故该方案实施风险较大,严重时还会影响正常的生产经营。第二种方案由于系统分散部署,也无法形成整体的网络优势,工作效率和工作质量都会受到影响,难以实现预定目标。相对而言,第三种方案最符合Y集团的实际情况,能够在业务流程不受较大冲击的前提下,稳步推进ERP系统建设,从而充分发挥其积极作用,达到提升集团管理水平的目的。
三、第三方案之实施计划
对于任何一个项目来说,正确的实施方法不仅可以避免资源的重复投入和时间上的浪费,而且能够达到事半功倍的效果。ERP项目也同理,信息系统的建设将涉及到经营管理多方面的变革,在实施过程中会碰到各种问题和潜在风险,因此,在新系统的实施过程中,应注意做好以下几方面的工作:
(一)成立项目组织机构,确保项目建设成功
项目管理是一个复杂的系统工程,对于财务管理信息系统实施项目,需成立架构全面、分工合理、职责明确的项目小组,这是ERP核心系统实施成功的重要因素。为此,Y集团专门成立了信息中心,负责统筹、规划集团公司ERP系统工作。财务管理信息系统项目工作小组负责项目的建设工作。集团信息领导小组和财务管理信息系统领导小组负责指导和审查项目建设事项。相应的,各单位也应成立专门的项目组织机构,明确为“一把手”工程,并保持相关人员的稳定性,确保Y集团公司的各项要求都能落到实处,保障项目的顺利进行。
(二)引入专业的、有行业实施经验的咨询实施商
选择一个优秀的咨询实施团队,是财务管理信息系统成功的保证。对于一个单位众多、地域相对分散、涉及较多行业的集团公司而言,引入专业的咨询实施商是成功实施财务管理信息系统必不可少的条件。由于Y集团还没有ERP信息系统的建设实践,缺乏相应的经验和专业人才,因此负责本次系统建设工作的咨询实施商应具有丰富的实施经验和信息化项目的管理能力,可以给我们提供科学的理论指导,帮助我们少走弯路,加快建设进度。
(三)确保试点成功,分批推广实施
在首批试点单位的实施过程中,项目实施小组需建立完善的沟通渠道,不断解决系统实施中所碰到的各种问题,协调好各业务部门的团结协作,通过首批试点单位实施的经验积累和队伍的培养,充分预计分批推广阶段可能出现的问题,并制定一整套推广单位的统一实施方案和模板,以保证系统能够更好地在全集团推广实施,在保证项目质量的情况下高效完成全集团财务管理信息系统的实施和上线工作。
(四)建立实干的系统维护队伍
信息系统实施后,面临一系列系统运行维护的问题,不能完全依靠外部力量,Y集团将成立一支由公司高层担任项目领导、业务骨干组成的关键用户队伍来参与系统的实施,以确保项目能取得成功。在推进系统建设同时,应做好知识转移和传帮带工作,建立和培养一支自己的能独立承担系统支持和运维的队伍,承担今后的流程设计和优化、系统开发和配置、用户培训和支持等重要工作,成为公司信息化建设的骨干力量。
(五)加大培训力度,做好知识传递
集团信息化建设总体方案范文2
关键词 基建施工 档案工作 档案信息化
建设项目指建筑、安装等形成固定资产活动中，按照一个总体设计进行施工，独立组成的，在经济上统一核算、行政上有独立组织形式、实行统一管理的单位。基建施工企业档案工作会随着项目的不断竣工而变得繁琐，但随着计算机科学的飞速发展，加之信息化建设在施工企业中的推广，促使企业档案管理工作在新形势下向信息化方向迈进。在国家刺激内需的四万亿基建投资接近尾声之时，年初国家4万亿水利投资、万亿城轨规划、保障房建设等投资建设项目规划又相继出炉，为基建施工行业新一轮发展加足马力，也为基建施工行业档案工作的发展带来了新的活力。
现在国内档案学者紧紧围绕档案馆和事业单位档案室周围对传统档案工作、档案数字化和电子文件管理等方面进行研究，却忽视了国内大中型建筑施工企业的档案管理和档案信息化工作。随着国家在建重大基建项目陆续完工和新项目不断开标，基建档案正在成倍的增长，建设单位、施工单位和监理单位在工程施工过程中产生了数量巨大、内容丰富、形式多样工程档案在项目竣工验收后应该做成一套套记录着项目生命力鲜活档案。大多数建设、施工单位在施工技术和管理方面是强手，然而在施工后期工程资料竣工鉴定、归档、保存、利用和销毁方面却暴露出了薄弱的一面。
国内大中型施工企业的集团管理性、业务繁忙性、部门与下属单位的多样性决定了企业对档案工作的关注力度不够，往往在需要利用档案去解决实际问题时才想到要综合治理好档案工作。由企业专职档案管理人员根据国家各项档案法规和标准制定本企业档案制度，在企业‘一把手’支持与企业全体员工共同努力与协助下，加强档案工作各项制度的执行与监督，同时将加强档案人员的考核与提高兼职档案人员工作技能相结合，做好档案的利用与保密工作，才能从真正意义上做好本施工企业的档案管理与利用工作。
一、针对集团型企业下属分公司及项目比较多，实际生产活动工作量大，产生文件资料与实物档案多的特点，集团档案工作者易采取集中领导、分级保存与监督管理相结合的原则来做好档案工作。
集团内部设置专职档案主管人员，直接上级为主管档案工作的副总经理；各分公司设一名专职档案主管负责所在公司档案工作，由分公司副总经理主抓；各项目设兼职档案员，负责监督办理项目档案归档。集团总部设档案室，负责集团本部档案资料保存；各分公司设档案室和档案库房，档案室和档案库房的规模设计时要根据公司发展状况考虑能存放10-15年数量档案；各施工项目设临时档案室，由兼职档案管理员负责项目文书档案与工程档案归档的监督和指导工作，项目竣工后档案交由分公司档案库房集中保存。建立一套集团档案主管监督指导、分公司档案管理人员密切配合、项目兼职档案人员严格执行的集团内部档案工作者网络，加速企业兼职档案工作者业务能力培养，同时，企业在发展壮大中也要不断增加档案人员数量。
二、制定一套详细的集团档案整理、分类、归档、保存、鉴定、销毁、保密制度，明确档案工作者与各部门负责资料归档相关责任人员的具体职责，做到岗有其人、人有其责，确保集团各部门及各基层单位所属部门资料、文件以及有记录价值特殊载体档案的整理归档工作能够得到顺利开展。
集团应严格参考国家《档案法》、《企业档案工作规范》、《国家保密法》以及地方档案局制定的档案管理办法，制定出本企业的《档案管理办法》，并将《档案管理办法》纳入企业管理手册中去。各分公司参照集团《档案管理办法》和国家相关行业档案工作规定制定出分公司以及所属项目的档案管理办法。各《档案管理办法》中应明确归档文件类型、归档范围、归档时间、文件保管期限、归档文件整理方法、销毁制度、保密制度以及归档文件所属部门责任，制定各种载体类型档案材料的归档方法、保管与定期检查措施，做好档案室及档案库房管理工作，严格按照档案保护技术要求搞好档案室以及档案库房的防虫、防腐、防高温、防光、防蛀、防盗、防尘工作。
集团应当制定《企业档案人员保密责任制》，确保档案人员认清自己的职责和工作中保密的重要性。划分明确的归档范围，提高其在日常档案工作活动中责任心，确保日常生产活动形成的具备查考价值的档案文件都能够得到有效归档；定期开展保密工作教育，提高专兼职档案人员的保密意识，确保公司商业秘密不被竞争对手窃取，机密不泄露。建立明确的保密责任制有利于提高企业内部员工的保密意识，使专兼职档案工作者有一种做不好自己的工作就有可能被做得好的员工淘汰，使得其不得不提高工作能力，为实现集团最高利益而努力。
三、购置专业信息化系统，制定企业信息化工作发展方向，搞好集团的档案信息化工作。大中型企业应当配置现代化的机房，高端的服务器和高容量移动存储设备，建立档案数字化管理制度，加强档案信息化录入人员素质培训，提高各岗位员工档案信息化水平。
从国内或者国际上的大型档案系统服务商处采购一套基于网络平台的集团版档案管理软件（也可购置具备对接功能的单机版档案管理软件），并与其签订软件维护与版权开发服务协议，确保档案系统能在原有基础上进行少许调整便能够更为合理的服务于本集团的档案信息化工作。每个单位配备一台专用于档案信息化的扫描机器，经过扫描的文件可以直接形成pdf加密格式文档。
在集团服务器机房配置一台专用于档案管理的服务器，服务器硬盘至少要达到10TB，将档案管理系统装入服务器，设好管理员帐号，做好数据库自动备份程序。给集团所有人员分配档案信息系统帐号和对应的权限，组织并做好信息系统使用前调试，用户操作培训，确保档案信息系统可以在最短时间内被所有员工掌握。
在信息系统使用初级阶段，努力发现各模块存在的问题以及系统可以完善的地方，及时联系软件服务商，对系统进行二次开发，使系统能够更为合理运用于本集团档案管理。信息系统要定期维护与检查，制定信息系统安全制度，防止黑客入侵。档案信息系统运行时也要制定明确的系统管理制度，明确信息录入人员职责以及录入信息的格式和数据文件类型、大小以及格式。
四、制定纸质档案与电子文件的利用制度，并监督执行，搞好档案利用工作。
档案最原始的形态就是构成记录性的介质，故在一个企业内部，形成的档案多为纸质档案，或者基于磁介质的录像带、磁带、磁盘等。纸质档案在做好电子数字化之后，按照档案整理办法进行整理、组卷、装订成册；数字化的档案上传到档案信息化系统中去。纸质档案利用时根据利用对象，档案室专职人员按照档案利用制度填写利用者信息，填报利用内容；电子档案借阅只能通过档案信息化系统利用，利用者需使用专用软件狗，只能打印不能下载（如果要下载需要办理特殊的下载利用手续），不能修改档案的原始信息，电子档案利用时，数据库自动通过软件狗识别利用者信息，系统自动记录和统计利用者操作记录。
电子文件的处理和保存应符合国家的安全保密规定，针对自然灾害、非法访问、非法操作、病毒侵害等采取与系统安全和保密等级要求的防范对策。
五、制定档案专职人员与兼职人员的继续教育培训与考核工作。
根据国家档案局相关法规规定，专职档案人员每年至少要进行两次集中的在职继续教育用以提高档案人员的档案工作素质和技能。继续教育包括国家档案协会会议，档案知识交流班等用以提高档案人员技能。企业内部应每年集中开展一次档案培训会议，由行政部经理组织，档案主管主办，邀请1-2名档案学者给施工企业专兼职档案人员讲习档案技能培训课程，制定培训考核措施，考核培训效果。
六、制定定期检查与不定期抽查相结合的归档工作监督制度。
制定每季度档案工作自查制度，每季度末由档案主管、专兼职档案工作人员开展档案工作自查。有档案室和档案库房的单位，每月开展一次库房自查，并上报自查情况总结。制定不定期抽查制度并严格执行，在总结抽查过程中遇到问题时要及时辅导兼职档案人员改正，力争做到促使档案工作向完美方向发展。建立完善的企业档案监督制度，档案主管要坚持在公司领导支持下，认真落实档案工作监督职责。
总之，搞好施工企业档案管理工作是一项持续性、技术性，并带有管理者管理艺术性的工作。档案事业在中国有着悠久的历史，但中国近代档案工作起源比较晚，档案人才与西方国家相比比较薄弱。中国企业档案工作起步比较晚，现在大型国企企业、外资企业、大型民企中从事档案工作的专业人手比较少，特别是基于信息时代的档案信息化工作者数量远远跟不上国家发展的脚步。每年公务员招考，事业单位招考，国有企业招聘中，档案专职管理人才需求数量比较大。可以说，档案工作正逐步从手工工作转化为基于信息化网络的管理技能工作。
参考文献
[1]李和平.国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范[M].企业档案工作规范.中国档案出版社.2010。
[2]丁海滨.档案工作空间论[J].档案学研究,2011(2):15。.
集团信息化建设总体方案范文3
关键词：企业；档案管理机制；管理模式；服务质量
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）36-0044-02
档案管理工作是企业中一切管理工作的基础。集团企业档案资料联系多企、事业单位，涉及多专业技术，具有类别繁多、信息量大的特点。如何建立符合当前时代要求、与发挥企业集团的功能和效用相适应的档案管理系统，实现档案的内在价值最大化，是企业集团在不断发展、壮大中必须解决的重要问题。
一、企业集团档案的管理体制应体现集中统一管理的原则，并注意统分适度
企业集团是在经济体制改革中应运而生的一种新型的企业组织形式，它符合社会主义有计划商品经济发展的客观规律，是社会化大生产的必然产物。
企业集团的基本特征是：第一，企业集团由若干独立的企、事业单位组成。第二，企业集团由一定的纽带联结，形成一个有机的整体。第三，企业集团有一个起主导作用的核心层。它由集团本部和紧密联合的大中型企业所组成，并实行资产一体化和产、供、销、人、财、物“六统一”。第四，企业集团具有法人地位，独立核算，自负盈亏；具有集资、融资、投资，调整企业组织结构、产业结构、产品结构，重大成套项目总承包和组织协调，科研开发和重大技术装备研制、引进，国内外市场开发和售后服务，组织和调剂原材料供应等多种功能。
鉴于上述特征，企业集团完全具备了构成档案全宗的条件，这就要求档案管理体制必须坚持集中管理和体现按全宗归档的原则。同时又鉴于企业集团在实体化过程中，其管理模式存在着由工厂管理模式向企业集团管理模式的转变；在产品生产分工上存在着主导产品与为之配套的基础产品的生产分工；在档案管理现状上，各分公司都有多年历史，库藏档案较多。管理中应注意在实施集中统一管理的同时，统分适度。在实际工作中我们以集团作为一个立档单位，在集团本部建立综合档案管理科，作为企业集团档案管理的职能部门，既负责集团本部的综合档案管理，又负责对各分公司档案立卷的业务指导。各分公司建立综合档案室，作为分公司档案管理的职能部门和全宗的一个立卷单位，在行政上属分公司领导，在业务上接受集团本部综合档案管理科的领导。同时，在集团本部及各分公司的各职能科室设置若干兼职档案人员，确保各类档案形成过程中的收集、整理和立卷归档工作，从而做到专管成线、兼管成网，形成较为健全的专业管理体系。
二、企业集团档案的管理模式应符合企业集团实际需要
1.档案管理方式应与企业规模形态相适应。在市场经济条件下，企业集团要追求经济效益，就档案抓档案的老一套方法已难以适应新形势的要求。2002年，中央为了推动企业管理信息化建设的健康发展，提高企业管理水平和市场竞争力，提出了大力加强企业管理信息化建设的要求，并提出了具体的工作目标。这一目标的提出，为企业档案管理实践迎来了巨大的创新机遇和空间，构建档案信息化管理系统成为提高企业档案管理水平的有效突破点，我们应抓住这一契机，紧跟企业信息化的步伐，努力推进企业档案信息化建设工作的开展。档案信息化工作是企业信息化建设的重要组成部分，是档案事业适应时代和社会发展的必然选择，是加速档案管理现代化的客观要求，是提高档案服务水平的必由之路。首先，关注档案工作在企业集团目标管理工作中的作用，宣传企业集团档案的独特作用。企业集团目标管理具有集合量的特性，它是由内部多个目标构成的体系，因此，注重提高管理整体绩效，对实现企业集团目标极其重要。档案信息在实施企业集团目标管理中，不仅能起到参与、沟通和借鉴作用，而且还具有分析、对比、协调等诸多功能。充分利用和发挥档案独有的优势和作用，既能保证计划目标与具体操作方案及其实施效果的一致，还能及时发现目标的偏差，调整资源配置和行动部署，把走偏的管理活动导向正轨，从而达到提高管理整体绩效的目的，促进企业集团整体目标的实现。依此类推，对实现档案资源集约化、信息化，提供“一站式”服务的管理理念加以宣传，以档案在目标管理工作中发挥的作用，同比档案在信息化建设中的重要性，将档案信息化工作渐渐引入企业领导的议事日程。有了领导的理解和支持，档案信息化建设步伐会迈得更快，实现档案信息资源数字化的集中管理与利用也指日可待。其次，加强与文秘部门的紧密联系。文秘工作是档案工作的前提和基础，从系统工程和全面质量管理的角度看，只有保证文秘工作各环节的工作质量才能保证档案质量。当前，文件的形成、分发、归档以及分类、组卷、编目等一系列工作都纳入了办公自动化系统。这样，文书处理和档案管理自然地成为一个连续的过程。我们知道，电子文件及电子档案无论是在系统中运行，还是记录在磁性或光盘等载体上，都是数字化的信息形态，极易遭受非法的增删改，管理人员无法从直观上判断其真伪。而且在办公自动化系统内，除文件内容不允许更改外，许多技术处理工作，都可在文件形成时一并完成，而且文件一经形成，就可以进行相应的主题分析及著录标引等工作。办公自动化使得文书处理工作与档案工作的联系更加紧密，难以区分。所以说，文书处理工作质量的好坏，直接影响档案整理工作。因此，我们必须携手文秘部门对电子文件的形成、收集积累、鉴定、整理、归档及归档后形成电子档案的管理、开发利用等，实行全过程管理，以确保电子文件至电子档案管理工作的连续性。
2.档案管理思想应与企业集团需求相适应。企业集团档案管理范围太大，相当一部分档案的保存时间过长，鉴于档案价值的阶段性，企业档案中真正有用的信息却不多。资源建设应放在企业有效需求上，按“关键的少数与次要的多数”原则，永久保存档案的数量以控制在档案总量的固定比例为宜。要正确理解集中统一管理的精神实质，认真研究集中统一管理的范围与对象，不能为追求形式而过多过久地保存档案。企业集团涉及的行业十分广泛，按经营形态粗略划分大体有商务型、生产加工型、研发型、服务型等，经营形态不同产生文件的种类与构成也不同。档案管理重心除有关资产、产权、股权、信用、收益分配、商务合同的档案外，应根据企业经营形态而有所侧重。我们的做法是，生产加工型企业重点要做好产品、销售档案的管理，研发型企业重点要做好知识产权、科研项目档案的管理。
3.坚持档案管理与国家档案法要求相符的原则。以上所述侧重指出了企业在确定档案管理模式中的自主作用。还应指出的是，自主并非任意化，过度分散的管理模式不是理性的选择。《档案法》规定，企业档案中对国家与社会有保存价值者，国家有监管权，民营企业有妥善保管的义务与责任。因此，我们在确定档案管理模式时，始终以确保对国家和社会有保存价值的档案的安全，符合国家对有关档案管理的规定为原则。
三、应注重提高档案管理人员素质，改善服务质量
档案管理有特定的工作程序和科学的管理方式，有着自己的专业法规和标准。如果没有相当的专业素质，就不可能胜任档案工作。“十一五”后，中外企业之间生产经营接触和往来交流活动日益频繁，企业档案中其他语言文字材料的档案急剧增加，企业各类专业技术档案也与日俱增。笔者所在企业集团随一些大型工程、技术项目的计划建设，有进口大量的大型设备的需要，其中的说明书等一些随机外文材料都将翻译归档。此外，随着互联网在企业管理和商务活动中的广泛应用，各类项目文件不仅在数量上有了大量增加，在技术手段上也发生了很大变化，许多核心信息资源的文件和档案，都成了难以掌控的数码形式，企业档案管理面临的困惑和难题越来越多。面对日新月异的变化，原有的档案管理中存在的弊端也日益显现，亟待建立行之有效的管理模式来监管企业档案。档案管理要现代化，首先，人要现代化。大型企业档案部门应建立复合型的人才结构，通过对人员进行优化组合使之适应新时期档案工作，即以档案专业人员为主，同时又有一定比例的计算机、文史知识、信息管理、经营管理等专业人员。
企业应配备能适应企业发展需要的档案人员，要求档案工作者具备现代化档案管理所需要的科学技术知识，具备合理的知识结构和熟练的管理技能。人是档案工作的主体，提高企业档案人员整体素质，是档案工作创新的先决条件。
在知识经济时代，为了对新时期企业档案实施有效管理，做好电子文件的收集、积累和整理归档工作，必须重新认识所管理的对象，加强学习，提高自身素质，增强应变能力。不仅要精通档案专业知识，而且还要学会一两门外语，熟悉计算机操作和掌握各类专业知识，只有这样，才能取得对档案工作的主动权和发言权，赢得领导信任。在加强学习，更新知识的基础上，一方面要加强对那些不适应新时期要求的工作进行调查研究、认真分析和科学预测，积极制定和采取相应的措施；另一方面要针对那些棘手的难点问题，比如依法治档问题、企业信息管理网络和电子商务中形成的各种门类和载体文件的管理问题等。
总之，企业档案是企业发展的历史见证，也是科技、文化、知识的积淀，它在企业管理中是一切管理工作的基础，作用无可替代的。建立适应企业集团发展战略的档案管理体制、模式能够直接有效的为企业管理服务，为企业排忧解难。面对信息化时代带来的机遇和挑战，档案工作者必须跟上时代的节拍，在档案管理实践活动中，提高个人素质，积极探索新的管理方法，升华管理理念，使企业档案工作与企业的发展创新保持同步，使个人的努力与企业提供的档案资源形成合力，不断提高企业档案管理工作的含金量，使企业档案的内在价值最大化。
参考文献：
[1] 刘国能.中国档案事业体系[M].北京：中国档案出版社，2002.
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[3] 成永付.新时期企业档案管理体制、模式的建构.[D].合肥：安徽大学，2007.
集团信息化建设总体方案范文4
1 概述
近年来，随着轨道交通企业生产经营规模的不断扩大，面临了新的形势和挑战，铁路行业及市场环境的变化要求企业必须走多元化、集团化的发展道路，并按照战略发展的需要做好产业升级调整，以满足竞争性市场格局的客观需要，所以在轨道交通企业中推进集团化管控势在必行。2013年8月，中车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限企业（以下简称“中车戚墅堰所”）开展了集团化管控体系建设，经过两年持续地推进集团化管控体系方案实施，现已调整了组织架构和部门职能，构建了运营管控和战略管控两种管控模式，形成了企业组织手册和管控权限分配指引，完成了集团化管控方案的初步实施。本文以中车戚墅堰所的实践为基础，对集团化管控体系实施推进机制和效果评估方式进行探讨。
2 工作机制建设
2.1 组织机构设置
为加强集团化管控体系方案实施的组织领导，确保方案有效推进落实，企业需成立集团化管控体系方案实施推进领导小组和工作机构。
集团化管控体系方案实施推进领导小组由企业执行董事、总经理和党委书记担任组长，由企业副总经理担任副组长，负责集团化管控体系方案实施总体策划、协调和督导，集团化管控体系方案实施过程中的资源配置、重大事项的决策等。
集团化管控体系方案实施推进工作小组由企业总经理担任组长，由主要相关职能业务部门负责人担任副组长，成员单位包括企业所有职能业务部门，并在主要相关职能业务部门中选取工作小组牵头单位，主要负责集团化管控体系实施推进工作的具体策划，方案实施的计划、组织、协调、跟踪和效果评估等，方案实施过程中出现问题的汇总、分析和解决，并对接咨询公司项目组，为咨询公司项目组提供资源支持。咨询公司项目组主要负责方案实施过程的指导和技术支持。
同时，工作小组下设集团化管控体系专家评价组，由企业管理专家和外聘专家组成，负责方案实施效果的评估，并对方案实施推进计划、过程管理、质量保障等方面提出建议。
整个集团化管控体系方案推进实施工作还应建立专项方案实施推进小组，主要负责平台的建设（如营销管理平台、科技创新平台、新产业发展平台）和企业业务整合及流程制度、职位体系建设等方案的完善和实施。各专项方案实施推进小组组长由负责部门的行政正职（或主持工作的副职、常务副职）担任。
2.2 工作机制建设
为了顺利推进集团化管控体系建设，确保集团化管控体系项目能够过程有效控制、措施有效落实、取得实际效果，企业还应建立以下工作机制：
2.2.1 信息动态报告机制。工作小组主要担当信息中枢角色，充分发挥“上传下达”作用，及时将企业领导小组要求等重要信息及时传达给各成员单位和专项推进小组，收集汇总各成员单位和专项推进小组工作进展信息，并及时向领导小组汇报重要工作进展，重大事项和重要进展向总经理办公会（或董事会）汇报。
2.2.2 月度滚动推进计划。工作小组还采取了月度滚动推进计划和总结的工作方式推进集团化管控体系实施，在每月25日前完成本月工作总结和下月工作计划，就集团化管控体系实施策??、组织、协调以及重点工作推进中存在问题进行会议研讨，视事项重要程度向领导小组汇报工作进展，并对本月未完成事项滚动到下月计划中继续推进，推进计划内容包括主要工作项目、管理提升设想、对发现问题的解决方案等。
2.2.3 督办协调机制。为了切实加强集团化管控体系实施过程的监督和控制，需建立督办协调机制，根据方案实施推进计划，对其里程碑成果或时间节点，及时进行情况跟踪，及时掌握最新进展，发现问题及时组织协调予以解决，并组织对关键业务和事项制定过渡流程和暂行制度，保证企业管控模式的顺利过渡，最终确保实施方案的有效执行。
2.2.4 宣传培训机制。在企业宣传平台（如OA系统）开辟集团化管控体系建设专栏，及时集团化管控体系建设中的工作信息。按时编写工作简报，由工作小组母公司和下属单位两个层次的工作动态和最新进展，加强内部交流和沟通。同步开展宣传培训工作，从集团化管控体系基础知识、典型案例分析、流程制度设计优化工具等方面，以《戚所动态》、工作简报和培训课程等方式开展宣传，确保企业相关员工的理解和执行。
2.2.5 考核机制。为了有力推进集团化管控体系实施，确保集团化管控体系建设取得实效，需将集团化管控方案的平台建设、业务整合、管控模式调整、职位体系建设等方案实施推进情况纳入各单位年度、季度、月度重点工作，并在年末、季末、月末进行绩效考核。
3 实施效果评估探索与实践
集团化管控实施效果主要是按照总体实施方案和工作推进计划全面评估，研究提出持续提升的工作计划，总结推进实施工作的规律，提炼形成适合企业特点的推进实施机制、方法和途径，通过流程制度加以固化，对实施过程中存在的问题提出改进或细化措施，并建立持续改进的工作机制。
3.1 评价程序
评价程序一般分为确定评价目标、制定评价指标设定的原则、选择评价方法、制定评价指标体系和标准、确定评价指标权重、确定评判依据、进行综合评价和分析、提出评价报告和建议。具体如下：
3.1.1 确定评价目标。评价的具体目标，要根据方案实施对象的性质、范围、类型和条件等确定。
3.1.2 制定评价指标设定的原则。这些原则包括：动态分析与静态分析相结合，以动态为主；定量分析与定性分析相结合，以定量分析为主；全过程分析与阶段分析相结合，以全过程分析为主；近期效益分析与远期效益分析相结合，以远期效益分析为主等。
3.1.3 选择评价方法。根据需要选择定量分析法或定性分析法或两者相结合。
3.1.4 制定评价指标体系和标准。根据评价目标和指标设定原则，在众多因素中找出能科学、客观、综合地反映该对象的整体情况的指标。选定评价指标后，应尽可能制定定量的评价标准。
3.1.5 确定评价指标权重。权重的确定要考虑企业的战略目标、对象的性质、对企业发展的重要性等。
3.1.6 确定评判依据。综合评价的评判依据可以是单一指标，也可以是若干项指标。
3.1.7 进行综合评价和分析。在明确的目标和范围内，根据锁定的指标和评判依据，采用选定的评价方法进行综合评价，包括预测、分析、评定、协调、模拟、综合等工作，而且交叉、反复进行。综合评价还要进行各种方案的优劣对比，对存在缺陷的方案成果提出改进意见，供企业领导层参考。
3.1.8 出评价报告和建议。报告中要说明评价资料、数据来源与评价方法，特别应说明评价的结论与建议。
3.2 评价内容
不同的集团企业由于个性差异，集团化管控方案内容会有所不同，其评价内容自然也会不同，一般包括以下内容：
3.2.1 治理结构。是否建立了科学决策、有效制衡、符合上级单位要求的企业治理体系，并对董事、监事、经理的法人治理结构进一步明确。
3.2.2 组织架构。是否有效落实了集团化管控体系方案对组织架构和部门职责的调整，明确组织机构运行机制和功能定位，实现战略引领、管理扁平、专业分工。
3.2.3 权限分配。是否明确了企业总部和业务单位的权限划分，解决上下管理界限不清晰等问题，从而有效落实企业管理意志。
3.2.4 管控模式。综合评估对不同下属单位采取不同的管控模式与企业发展的匹配程度，如对某单位采取运营管控模式与企业发展的匹配程度。
3.2.5 战略引领。集团企业管控是否服务于企业战略，企业下属单位的战略行动是否从属于企业统筹布局，且企业战略管控是否统领下属单位战略的制订与实施。
3.2.6 协同管理。是否能够通过资金协同、业务协同、信息协同、市场协同、人才协同等创造企业总部价值，从而实现管理效率和效益的最大化。
3.2.7 财务集中。是否搭建财务集中管理平台，是否制订并实施财务集中管理制度，在集团企业与下属单位企业推进型资金和投融资集中管理以及内部资金融通。
3.2.8 风险防控。风险控制体系是否健全，是否能够实施全员、全方位和全过程的风险控制，是否能够对风险管理信息高效处理。
3.2.9 平台构建。是否完成了各平?_的构建，从而确保实现核心业务的快速突破，确保核心技术资源集中管理为企业提供强大发展动力，确保实现新产业的快速培育为企业提供新的经济增长点。
3.2.10 职位与薪酬体系。各职能业务部门职位编制的重新梳理设计是否支撑集团企业化管控体系方案实施，员工薪酬体系的设计是否与员工薪酬和职位责任
匹配。
3.2.11 管理标准体系。是否建立了一套体系完整、层次清晰、结构合理、精益实用的端到端管理标准体系，是否有效承载了部门职责和权限，是否建立了与之匹配的管理标准长效管理机制。
3.3 评价实施
管控体系建设是分阶段、分步骤的循序渐进的过程，是一项复杂的系统工程。因此对其效果评估也需要分阶段、分模块来进行，以便及时发现问题及时进行解决。2015年中车戚墅堰所管控体系建设的主要工作之一是对组织架构和部门职责进行调整，并且已经过一年时间的运行。因此，本文中的管控体系实施效果评估方式探索和实践主要是对组织架构和部门职责进行的。
3.3.1 组织人员，经过问卷调查、人员访谈、小组研讨、部门沟通等多种形式，对部门职责中存在的问题进行了全面梳理分析，发现在工作协同、流程效率、责权与资源支配的匹配、上下对接等方面存在一些问题。例如：动能与基建是强关联工作，在部门职责中分别由两个部门负责，在具体工作开展过程中总会出现协同性的问题；客运服务与物流服务合并在一起，而客运服务的效率和满意度存在一些问题；订单项目的有效执行需要有一定的权力调度生产资源，而订单项目管理的职责没有落在生产制造部门等。
3.3.2 在阶段性评估和部门职责优化工作中，将动能管理职责进行调整，与基建工作协同进行；将订单项目管理职责进行调整，以使生产资源调度部门有效承担该职责；将节能减排归口管理职责进行调整，以便与上级单位对接顺畅；将客运服务职责进行调整，以提高工作效率；将企业改革职责进行调整，使企业的改革工作能够由一个专项组自上而下系统考虑。
3.3.3 完成企业组织手册的修订，并正式下发
执行。
4 结语
近年来，随着轨道交通企业规模的不断扩大，企业要健康持续发展，就需要建立一套适合自身的集团化管控体系。中车戚墅堰所从实践出发，分组织机构设置和工作机制建设两方面对集团化管控体系实施推进工作机制进行了总结，对集团化管控体系实施效果评估方式进行了探索和实践，提出了评价程序和评价内容，并在效果评估的基础上对组织架构和部门职责进行了改善
集团信息化建设总体方案范文5
关键词：信息化建筑企业集团财务会计
一、建筑企业集团财务会计管理信息化实践特征
随着信息化建设进程的不断深入，我国各大企业的财务会计管理工作均实现了工作效率与服务管理质量的全面提升，建筑集团企业也不例外。信息化环境下各类企业事务实现了跨时空的远程处理、建筑企业的集团总公司可以站在战略化的高度对整体集团进行高效、实时的动态集中式管理，且其管理能效足以伸展到企业业务所及的全球范围内任何一个结点中。从时效性层面来讲，建筑企业的财务信息在高效信息化管理工具的辅助下实现了实时、动态与连续的传递，一切企业财务、会计活动均可统一实现在线管理，同时在瞬息万变的信息化环境下，企业财务部门及相关主管单位则能做出最及时的反应，并迅速进行经营活动部署与财务工作安排。建筑企业集团在信息化工作环境下，各类财务管理电子单据与货币实现了最广泛的应用，不仅节约了办公资源，还切实提升了财务管理流程速度与效率，有效降低了建筑企业的资金成本投入。
二、建筑企业集团财务、会计信息化建设中存在的主要问题
在建筑企业集团管理体制的建设中体现出组织机构落后，职能部门级别过多，管理链路过长等资源浪费现象，令财务信息传递时效性下降，财务、会计管理工作投入与产出不成正比。在企业资金的使用管理层面依旧体现了效率低下，没有充分利用信息化、网络化财务管理的优势手段进行集中资金管理体系的建立，令各类财务数据、结算资金与融资管理未能形成集约式、统筹式管理。当前，建筑集团企业对资金集中管理的充分需求严重与其内部多级法人制度下的资金占用分散管理不相符，随着矛盾的日益激化其将成为企业财务资金管理中最为突出的弊端性问题。在缺乏有效监控力度的情况下，建筑企业集团无法合理整合财会管理目标，无法令总公司与子公司资源进行优势结合。另外由于建筑企业集团领导层对信息化建设管理重视力度不强、财务管理工作人员素质不高、理财观念与方法存在偏差，无法应用先进的信息化技术软件提升企业综合竞争力，财务信息化管理环境包含众多风险因素，令数据传递与管理维护安全性较差，容易造成重要信息数据的丢失。
三、建筑企业集团财务、会计信息化建设科学策略
1、综合的财务信息化建设方案
建筑企业集团财务会计管理的最核心理念在于对集团固有资源进行优势整合，并切实保障集团各体系实现高效的协同运转。也就是说在实践管理中我们必须以集团组织的结构建设为背景，完善遵循总部集团的主导管理思想，摒弃原有财务软件的机械化单体设计思路，采用集成管理思路面向建筑集团企业展开合理设计，从而对其内部众多子公司优势财务、会计信息进行完善汇集、实时监控、综合整理与全面分析，进一步消除信息孤岛现象。在实践管理中我们不应吝惜对集团企业信息管理系统的整体建设费用投入，基于网络化建设资源令总体财务系统、各类会计子系统与多种类基本管理业务实现完善的结合，从而高效实现在各业务节点中直接进行基本财务数据的输入与读取，并令其按照既定网络路径传输给有需要的各类部门中，从而有效构建基于电子联机的具有实时信息处理功能的重要网络化信息控制系统。对于会计结构体系来说，该系统的高效连接将是其重要的组成部分之一，由于建筑企业需要处理较多对外往来事务，并对有价值信息进行综合全面的搜集及经济业务处理，这些可以通过网络系统综合开展，因此我们应科学采用多级链路的连接布设方式，即在企业集团组织内部建立以计算机网络为平台的财务与会计信息控制处理中心，采用信息集成方式开展科学的综合信息处理业务，并配合完善的会计频道设定方式令信息进行有效的集成与综合的完善、核准处理。
2、基于网络的建筑集团企业会计信息化模块构建
在建筑集团企业中，基于网络的会计信息化管理系统中应主要包含对工程项目的成本管理、实务账目管理、帐务报表管理、资金集约管理、固定资产及预算管理、企业综合分析与绩效评价管理等子模块。依据以上丰富的模块管理功能我们应科学树立管理目标，依据企业会计核算及成本控制相关要求，科学开展对账目的明细对账与登记管理，准确、高效、自动计算各类工程建设成本投入，合理编制工程单位成本报表。在账务处理环节我们应建立全过程的监督控制与管理体系，力争实时满足建筑企业集团及其子公司的综合会计信息需求。依据各类公司的实际运营情况科学采用集中核算、远程查询管理及分布式核算模式令帐务处理更细化、更高效。在资产及预算管理环节我们应对重要的企业集团物资进行高效归口管理，权责分明的展开层次化控制，依据总体预算管理目标分解下达各项任务，分预算编制汇总，并合理开展执行分析，进行综合反馈调整及动态考核评价。在企业分析及绩效考核阶段，我们应通过实际目标与预算及他类既定目标值的差异化分析，精确得出管理结论，并将其作为企业集团管理层的重要决策依据。
四、结语
总之，依据信息化时代特征，我们只有切实促进建筑企业的财务、会计管理职能，进一步面向企业决策层与业务层进行双向分解，利用信息化策略及模块管理方案令各层次间的中间环节大大简化，才能切实规范建筑企业集团各类财务业务与决策管理、综合评价的一体化发展，并最终促进建筑企业经济效益与社会效益的全面提升。
集团信息化建设总体方案范文6
“大企业病”几乎是所有企业成长壮大过程中必经的阵痛与角色宿命。总结住总集团这些年的发展,也面临着这种状况。其中,最大问题是两方面:其一是财务、资金和经营环境的风险控制;其二是如何快速反应。
住总集团是以房地产开发为龙头,建安施工为基础,文体、商贸、现代服务相结合,跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团,位居中国企业500强前列,问鼎“全球225家最大国际承包商”。目前集团的建筑产业已遍布亚洲、非洲、欧洲等30多个国家和地区以及国内20多个省市。集团主业的共同特点是分布广、风险高、质量严、工期长、信息量大。这种情况下,管理半径进一步加大,信息沟通和管理成本增大。这犹如海洋上的冰山,由此带来的问题越来越突显,冲击着集团原有的经营模式和领导者们的神经。
市场上有本畅销书叫《谁说大象不能跳舞》,它讲的是一家跨国企业怎么通过流程再造和集中管理使这么大的一家企业变得灵活。实际上这也是中国大企业与全球500强的差距。幸运的是,住总集团最终找到了这个突破口,实施以财务管理为中心的管理体制,加强业务系统建设,结合决策支持系统自上而下地开展了一次信息化革命,实现财务、业务、人力资源等企业综合信息管理现代化。
从上世纪90年代初集团就开始启动财务信息化了,有一定的基础和优势,但人员素质参差不齐,这使得集团对财务信息化具有非常清醒的认识。在考察了南北、金拓扑、甲骨文等多家管理软件企业的相关产品后,我们感到很难找到一个完全适合我们具体需求的软件。集团公司总会计师周伟当时讲到,信息化系统建设是一项专业性强、涉及面广、实施难度大的系统工程,因此选择一个实力雄厚、具有专业水准、能够长期合作的应用方案提供商作为合作伙伴是其中的核心问题。选择过程中,集团有过犹豫困惑的时候,实际上不可能找到一种可以百分百满足需求的产品,只能做到有所为,有所不为。仔细挑选之后,集团最终选定具有大型集团实战经验并且在业内口碑较好的用友软件、佳杰科技为财务系统的软件和系统硬件供应商,实现强强联合的效应。
量身定做
随后,住总集团财务信息化建设就如期展开了。选用用友软件,我们并没有奉行“拿来主义”,而是要求对方针对集团建筑房地产企业的实际情况,提出融合业务处理、财务核算、合同、资金管理与集团监控的一体化解决方案。2008年10月,根据集团的战略定位和业务发展规划,确定了财务信息系统的总体目标:
系统框架:运用先进的管理思想和技术手段,规范集团的业务及财务管理流程,统一会计政策、统一核算管理及数据集中监控,建立以财务管理为核心的网络平台,集账务核算、资金结算、合同管理、融资管理、决策支持系统于一体的集成的管理信息系统。
功能目标:基于业务和财务流程,对集团的资产质量、经营效益、资金业务等风险进行综合分析和评价,为集团经营、融资、投资等提供决策支持。
适用对象:减少财务人员数据的重复录入和加工处理,保证经营管理信息的即时性、准确性、一致性和共享性,满足集团和各二级公司内部不同部门不同层次的经营管理需求,同时满足集团和各二级公司高层领导的决策需要。
发展规划:具有良好的可配置性、开放性和扩展性,以较好的支持集团组织结构和业务范围发展变化时的新需求。
账套、资金集中管理
经过项目规划、需求调研、方案讨论、静态数据准备、动态数据准备、环境准备、产品安装、集团初始化、用户培训和系统上线试运行测试后,2009年5月住总集团财务信息系统第一阶段取得成功,概括来讲就是“一本账”、“立体账”,完成全集团420个账套的集中管理。
住总集团“一本账”财务系统,不仅涵盖财务核算、资金计息、资金结算、固定资产管理、合并报表等财务基本业务面,还实现与海外业务的对接,与集团加强海外风险管控的思路不谋而合。其中,管理账套由集团负责制度标准的制定和统一;虚拟账套满足二级法人单位对虚拟组织的核算和管理;实体账套实现对各级公司法人会计主体的核算。通过制定统一的会计科目体系及NC系统集团级、公司级参数设置灵活变化的财务政策,下级单位只能在集团下发的科目基础上增加下级科目。集团实行统一分配,其控制原则通过软件数据权限和管理制度的方式加以管理,从业务实现来说具有一定的发展和继承性,还从业务规范控制上保证了集团政策的执行力度。
设置立体账的优势体现在:引用辅助核算的使用技巧,减少了科目的维护量,不需要设置重复的明细科目。便于对档案的管理,档案维护的信息量更多,而且支持档案的修改、封存;同时档案也支持上下级关系,如客商档案可以维护客商的上级单位、对外账户、客商性质等;工程项目可以按照施工栋号明细划分。利于多种纬度的组合查询,如项目、客商、项目状态等信息可以任意组合查询;支持多单位合并数据查询,报表能够公式追踪查询,能够联查到凭证。
记得上世纪90年代末麦肯锡一位资深专家说,中国500强与全球500强最明显的差距就是一个――全球500强基本上都实现了资金集中管理。据了解,2008年152家中央企业中有近100家已经实行了资金集团化管理,以信息化手段为平台的资金集团化管理已经成为大势所趋。在这种大势潮流中,住总集团选择了资金集中管理方案。这一过程分三个阶段:第一步,与核算系统同步实施“综合授信、信贷管理、资金计息、资金监控”等模块,实现资金及时监控与现有资金业务信息化;第二步,通过第一步的账户情况收集,选定合作银行并进行相关的银企直联谈判,实施“资金结算、网银适配器、网上银行”模块,实现银企直联账户资金情况的实施监控;第三步,建立集团资金管理的相关制度,如账户管理制度、资金归集制度、资金计划与资金支付制度等,建立资金上收、资金计息、资金下拨、资金计划、委托支付、内部结算、内部信贷等集团资金集中管理业务。最终结合前面的实施成果,有效发挥集团的协同优势、利用货币乘数,降低集团负债总额、改善合并财务结构,为管理决策者提供资金预算及资金分析,实现集团资金集中管理效果。
管理驾驶舱
2010年初,住总集团开始搭建财务分析与决策支持系统。
在这个系统中,采取“一页式”管理方式,提供整个决策支持系统的展示界面,是专门为集团决策者和二级公司领导设计的窗口。这个决策门户可以理解为管理驾驶舱,管理者通过管理驾驶舱监控了解经营运行状况的关键指标。构成决策分析系统的重要分析内容,是按管理者的思维逻辑建立跨流程、跨职能的主题和分析路径,对企业重要经营管理问题和要素进行深入分析,及时发现影响企业经营和管理的问题所在。
当集团领导或二级公司管理者需要更深入了解情况时,可以通过财务主题分析、资金主题分析、预警模型分别呈现企业各个维度的经营效益和财务风险,具体包括公司盈利情况及经营结果分析、同行业对比分析、重点事项即时分析、贷款情况分析、经营风险预警等。
考虑到可用性、可靠性和安全性等方面的高需求,集团将系统设计为基于B/S的平台结构,应用成熟的开发工具、操作系统平台和大型数据库,采用面向对象的设计理念,满足集团级广域网应用,完全适应现阶段信息应用以及未来技术发展的要求。在推进实施的过程中,集团还重点加强了财务信息系统的安全管理工作,验收通过了VPN远程安全接入系统,建立完善的数据备份机制,支持数据库自身备份、数据远程实时复制等多种数据安全管理模式,同时预留系统接口,支持将来业务范围的不断扩展对系统的扩展要求。
人性化财务
