集团人事管理办法范文1
规范集团公司合同管理程序，明确管理职责，界定管理层面，防范经营风险，提高管理效能。
2 适用范围
本制度适用于集团公司本部、分支机构和其他直属单位。集团公司全资、控股子公司依据法定程序执行。
3 定义
3.1所属单位：特指集团公司所属各全资企业、其他直属单位，以及依照法定程序应当执行本制度的集团公司控股企业。
3.2合同：是指除劳动合同外，集团公司及其全资、控股成员企业及其他直属单位与平等主体的自然人、法人和其它组织之间,以及集团内各平等主体之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。
3.3合同管理：是指对合同立项、意向接触、资信调查、商务谈判、合同条款拟定、审查会签、签字、备案审核、履行、变更、中止、解除、纠纷处理、立卷归档等全过程的管理。
4管理体制、组织形式与相关规定
4.1 合同管理实行分级归口管理与有限的集中控制相结合的管
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理体制，具体组织形式包括：
4.1.1 所属单位下列合同，如果是隶属于集团公司直接管理的项目，由集团公司相关业务主管部门审核同意后方可签订；非隶属于集团公司直接管理的项目，以及其他属于集团公司授权分支机构或其他直管单位管理的项目，需经具有相应管理权限的集团公司分支机构或其他直管单位审核同意后签订，并由审核或直接办理单位报集团公司备案。其中，需由集团公司提供担保的项目合同，应当经集团公司审核同意后签订：
4.1.1.1 电力项目利用外资合同。
4.1.1.2 投资、借（贷）款及其他融资、企业财产保险、资产转让、出售、收购、租赁合同（房屋租赁合同除外）。
4.1.1.3 集团公司直管所属单位的购售电合同、并网调度协议、电厂运营、机组检修合同。
4.1.1.4 企业合并、兼并、联营合同，以及担保合同。
4.1.1.5 限额以上的买卖合同。
4.1.1.6集团公司或具有管理权限的所属单位认为有必要审核或备案的其它合同。
4.1.2 集团公司本部各类合同，以及所属单位除4.1.1规定范围以外的其他合同，由集团公司及所属单位分别按本办法关于单位内部合同管理的相关规定，自行办理。
4.1.3 集团公司控股企业，对4.1.1规定事项，按《公司法》
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及公司章程规定的股东权利及程序办理。
4.2 管理规定
4.2.1签订合同，除即时清结外，都必须采用书面形式。
4.2.2 集团公司本部及所属单位法律事务工作机构或者法律顾问所在的综合管理部门，为合同归口管理部门。
4.2.3 需要以集团公司或者所属单位名义订立各种具有履约性质的协议、文件的部门，为合同承办部门。承办部门应根据合同项目需要指定承办人，借调、借用人员不得被指定为承办人。
4.2.4审计、监察部门依其职责对合同订立、履行、变更、解除全过程进行审计、监察。
4.2.5合同签订之前应当经财务、审计、归口管理部门，以及合同项目所涉及的相关业务管理部门审查会签。相关业务管理部门范围，由承办部门根据项目所涉及的计划、归口管理、综合事务、劳动、人事、安全、技术、生产、建设、股权、市场、国际合作等问题确定。
4.2.6 合同管理实行承办部门负责制与审查会签责任制相结合的责任制度。
4.2.6.1合同承办部门对合同订立、履行和执行的全过程全面负责，合同承办人为直接责任人。
4.2.6.2 审查会签部门根据本部门职责及本办法的规定，对合同项目中应当提出相关意见而未提出的，应当承担相应的责任。 -4-
4.2.7 集团公司及所属单位内部的部(处、科、室)等职能部门一律不得以自己的名义对外签订合同或者其它具有履约性质的任何书面文件；具有营业执照的分支机构以自己的名义对外签订合同，应当具有集团公司的授权委托。
4.2.8 法定代表人不亲自签署而授权人签署合同，应当按《集团公司法定代表人授权委托管理办法》的规定，办理授权委托书。
4.2.9合同承办部门和合同归口管理部门应当分别建立合同台帐，实行履约跟踪统计报告责任制。
4.2.10 在合同的订立、履行中，对有下列行为之一，且产生较大影响或严重后果的，由监察部门按照有关规定进行查处，并会同人事部门追究责任单位（部门）负责人和直接责任人的责任。涉嫌犯罪的，移交司法机关处理：
4.2.10.1 不按本办法规定签订、履行合同的。
4.2.10.2 订有重大缺陷或无效合同的。
4.2.10.3 审查人员延误审查时间或未审出合同缺陷的。
4.2.10.4 不按法律或本办法规定履行变更或解除合同职责的。
4.2.10.5 应当追究对方违约责任而擅自放弃的。
4.2.10.6 提供虚假资料的。
4.2.10.7 不履行内部管理程序、超越授权或滥用授权签约的。
4.2.10.8 未按规定进行授权或擅自转委托的。
4.2.10.9 与对方或第三人恶意串通、收受贿赂的。 -5-
4.2.10.10 泄露合同意向、商业秘密或有关机密的。
4.2.10.11 延误纠纷处理法定时效期间的。
4.2.10.12 在合同管理、签订、审核、履行过程中有其他失职行为的。
5 职责
5.1 归口管理部门职责
5.1.1 贯彻执行合同管理的法律、法规和规章制度，为合同承办部门提供法律服务。
5.1.2 建立健全本单位合同管理制度，监督、检查考核各部门及所属、所管单位合同管理情况。
5.1.3 参与重大合同的论证、谈判、起草、审查、签订及合同纠纷的处理。
5.1.4 统一管理法定代表人授权委托书和公证、鉴证事宜，管理合同专用章。
5.1.5 负责合同备案文本的管理，执行合同登记、统计及报告制度。
5.1.6 组织合同管理知识培训，负责合同承办人员资格审查。
5.1.7 在会签或参与重大合同谈判过程中，负责审查合同主体、内容、形式的合法性、严密性、可行性。
5.1.8 其他相关管理工作。
5.2 合同承办部门职责 -6-
5.2.1 负责合同立项，指定合同承办人，进行可行性论证，意向接触，资信调查，报请主管领导审批。
5.2.2 组织合同的谈判。
5.2.3 起草合同文本，并组织审查会签。
5.2.4 组织合同的签订，办理所需的法定代表人授权委托书。
5.2.5 负责合同的履行、变更、解除及纠纷处理。
5.2.6 负责合同档案的管理。
5.2.7 负责所属单位报送集团公司审核合同事项的办理。
5.2.8 收集本办法的执行情况信息，并按集团公司年度制度建设计划，提出修改意见。
5.3 合同审查会签部门职责
5.3.1 财务部门负责对合同的价款、支付方式的合理性、可行性，资金预算及来源的可靠性，财务手续的合法性、合规性，担保财产合法、安全性进行审查；对合同变更或解除的经济性进行评估，出具书面意见。
5.3.2 审计部门负责对合同涉及的资金来源、使用及资产所有权、动用审批手续的合法性以及合同价款、酬金和结算的合理、合法性进行审查。
5.3.3 相关业务部门按本部门职责，负责对合同所涉及本部门业务范围的相关条款的合法性、可靠性、可行性、安全性，是否符合相关标准及政府文件规定等问题提出审查意见。 -7-
集团人事管理办法范文2
外派人员管理办法（试行）
第一条
目的
为理清集团外派管理人员的管理关系，明确其有关权力、义务和责任，统一集团管理政策，为其提供良好的政策保障和支持，确保集团与各控股公司、参股公司经济效益，实现互利双赢，特制定本办法。
第二条
适用范围
本办法适用于因集团向所属控股企业或参股企业所推荐的各类管理人员。
第三条
定义
根据集团发展需要，代表集团权益，受集团统一委派，进驻集团所属控股企业或参股企业的人员，统称外派管理人员（简称外派人员）。
第四条
人事管理
1.外派人员的聘用、选拔，原则上是在集团或所属各子（分）公司的管理人员中培养提拔。
2.外派人员由集团统一任免，受集团和所属控股企业或参股企业的双向管理。
3.由所属控股企业或参股企业的经营性质决定，被外派人员必须接受岗位调配。对于不服从公司调配的人员，集团将根据情
节分别给予降职、降薪等处理。
4.外派人员的工作时间、加班、迟到、早退、旷工、事假等考勤情况，参照所属控股企业或参股企业的制度执行。
5.外派人员的劳动关系、档案、考核、奖惩、福利等由所属控股企业或参股企业统一管理。外派人员的所有薪酬福利由所属控股企业或参股企业支出，相关保险由所属控股企业或参股企业购买，劳动合同与调入单位签订。如需集团代缴相关保险，书面致函至集团人力资源部申请，并阐明社保费用清算问题。
6.外派人员在外派期间离职，应提前一个月提出书面申请，并按规定程序办理离职手续，手续办理完毕由所属控股企业或参股企业发放外派人员最后工作日的工资。
集团外派人员重新调回集团工作后，原则上享受调出前的职级待遇，也可根据其外派工作期间的表现进行相应的职务调整。
7.外派人员应服从所属控股企业或参股企业的劳动用工政策和管理制度，应和派驻公司员工形成和谐的关系，避免形成不必要的劳动纠纷。
对公司派出的外派人员，所属公司如果认为不能胜任的，无权自行更换和调整，应向集团人力资源部提交报告。详细说明理由，经核实后由集团人力资源部根据情况按规定程序决定调配。
第五条
工作职责
1.外派人员必须依照法律和集团章程行使权力，认真履行工作职责。外派人员应及时将派驻企业的经营状况和重大事项上报
集团，并适时提出建设性意见和建议。
2.在派驻企业董事会、监事会会议召开之前，外派人员要在调查研究，充分掌握第一手信息资料的基础上，根据董事会、监事会会议议题，征求、收集有关职能部门意见和建议，研究提出拟发表意见，提交集团总经理办公会审定。
3.在派驻企业董事会会议上，外派人员要严格按照集团总经理办公会形成的意见，行使职权。如果出现对未曾商定的重大事项须作出决议时，应及时报请集团有关职能部门和分管领导研究决定。
4.在派驻企业董事会会议结束后，集团外派人员要及时将会议情况及资料向集团总经理和有关职能部门报告，并将会议资料妥善保管归档。
5.外派人员的任期每届不得超过三年，任期届满，经考核合格可以继任。
6.外派人员要认真贯彻集团发展方针，履行业务开展需求的各项工作职责。
7.外派人员为集团经营管理做出突出贡献的，由集团人力资部提出建议，提交总经理办公会研究后给予表彰或奖励；对不能很好履行职责的，应及时予以更换。
8.外派人员如违反集团公司有关规定或因工作失职给集团公司利益带来损失的，视情节予以调整岗位、处分、直至开除，并按程序追究其相关经济法律责任。涉及犯罪的，将移交有关司
法部门处理。
第六条
注意事项
1.未经集团书面授权，集团外派的任何人员均不得擅自对外承诺超出集团经营权限范围的事项，不得擅自签署协议、合同，尤其是不能以集团的名义对外担保，如由此产生的后果将视情节追究有关人员责任。
集团人事管理办法范文3
车辆外租管理办法
第一章总则
第一条 为进一步加强和规范有限公司（以下简称公司）汽车出租管理工作，充分发挥汽车效能，确保出租汽车安全运行，依据《中华人民共和国合同法》、有关法律、法规和规定，结合路兴集团公司工作实际，特制定本办法。
第二条 根据GB／T3730.1－2001规定，本办法所称汽车是由动力驱动，具有四个以上车轮的非轨道承载的车辆。
第三条本办法适用于集团公司及所辖各子（分）公司。
第二章 管理机构及职责
第六条 根据“统一领导，分级管理”的原则，路兴集团公司出租汽车管理工作，实行 集团公司与各子（分）公司两级管理。
第七条 成立汽车出租管理领导小组
组 长：党委书记、董事长，党委副书记、董事、经理
副组长：班子成员
成 员：机关各部室、各子（分）公司负责人
集团公司汽车出租管理工作由部负责，汽车班配合物流部对 公司出租汽车的日常管理工作。
各子（分）公司依据 公司要求，成立相应汽车出租管理领导小组并应明确一名主管领导负责此项工作。
第三章租用流程
第八条 集团公司主要负责人根据集团公司实际情况，对 集团公司超标、多余的车辆对外出租，由 集团公司部进行统一的公开挂网出租。
第九条 采取公平、公开、公正、透明的原则进行拍租，以租金出价最高者中标。
第十条 中标企业、个人待公示期满后七日内办理租用登记，填写车辆外租登记表并签订租用协议。
第十一条 租用企业、个人应提供以下资料（核对原件后留存复印件）：
租用人是企业的，需提交企业营业执照复印件、企业法人身份证复印件、驾驶人驾驶证复印件。
租用人是个人的，需提交自然人身份证复印件、驾驶人驾驶证复印件。
第四章 外租协议的签订
第十二条 外租协议的签订，由 集团公司 部具体组织实施。外租协议等各种法律性文件原则上使用本公司制定的标准协议。对需要修改的内容，须经法律事务人员审查，并签署书面意见。
外租协议等各种法律性文件应由 部制作。协议签订原则上应本着先租用人后本公司的原则，并实行面签制度。
第十一条集团公司出租汽车涉及的安全问题，按照 集团公司现行汽车安全管理制度执行。
第四章 附则
第十二条 本办法与国家有关的法律、法规、 集团公司、集团公司规定相抵触时，以国家的法律、法规、国铁集团公司、 集团公司规定为准。
集团人事管理办法范文4
一、建立集团公司的财务管理关系
（一）建立集团财务关系遵循的原则
1、发挥集团整体优势，互惠互利，平等、竞争、效率的原则，共同发展壮大；
2、依据《公司法》建立各自的法人治理结构，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任；
3、依据资产（股权）纽带关系，分别按全资子公司（或子企业）、控股公司、参
股公司、分公司（以下简称各公司）处理集权与分权关系，集团公司享有资产收益权，重大决策权。并依法对各公司实施财务活动监督管理权；
4、遵守合同协议，按市场规则办事，维护法人权力，按章程分配收益。
（二）建立适应企业集团组织机构模式的内部财务关系
集团公司所属各子公司的全部或部分资本金为集团公司投入，集团公司与各子公司是投资与被投资关系，与各层次的内部财务关系为：
1、与全资子公司、控股子公司的财务关系。
（1）集团公司行使出资者财务管理的决策职能，集团公司财务部行使出资者财务管理的执行职能；
（2）依照《公司法》和国家有关规定，集团公司通过规范母子公司之间的各项财权与事权关系，行使资产收益权、重大决策权。
（3）子公司董事会行使经营者财务管理和经营管理的决策职能，子公司财务机构行使经营者财务管理的执行职能；
（4）对子公司财务机构的建立，会计政策与制度、资产管理、对外投资、资金筹措的统一，对外担保、资产损失的处置、收益分配等重大方面进行约束控制。
2、集团公司内部各公司之间的财务关系
（1）各全资子公司、控股子公司均为独立法人，实行独立核算，自负盈亏；
（2）各子公司之间相互提品、劳务协作等，其价格制定遵从市场原则，由子公司双方协商定价，并签订经济合同或协议；
（3）子公司与控股子公司之间可以互相参股；
（4）子公司与子公司之间的资金借贷、收支业务结算通过集团公司“财务结算中心办理”；
（5）子公司与分公司的收支业务结算通过集团母公司办理。
3、集团公司与分公司之间的内部财务关系。
分公司不具有独立的法人资格，是集团公司的主要生产部门，以成本控制为主，内部独立核算，自计盈亏，其经营生产财务统一受集团公司控制并管理；财务上实行两级管理、三级核算。
（三）建立严格的经济责任和奖惩制度突出三个结合：“激励与约束结合”。
“结果管理与过程管理结合”、“外部约束与内部自律结合”。把子公司经营者的利益分配与资本保值增值相结合，通过强化集团公司对子公司的外部财务管理和子公司内部控制制度，实施经济责任制指标全过程的考核评价，严格奖惩兑现。
二、发挥集团财务管理功能
（－）制订集团公司对子公司的财务管理办法及细则
1、子公司的哪些财务会计行为（或事项）应由母公司决策；怎样确保集团的财务制度在子公司全面贯彻实施；如何确认子公司对母公司的资本实施保值增值，是出资者制定对成员单位财务管理制度的关键。以此为出发点，集团公司财务部先起草了对子公司的财务管理办法（总则），在试运行中广泛征求意见，逐步修改细化成九个财务细则，通过一年的试运行并达到初步效果后，再修订财务管理办法（总则），形成出资者对子公司财务管理12个配套制度。12个配套制度是《对全资、控股子公司的财务管理办法（总则）》；《对于公司财务管理组织结构、财务人员、财务管理职责及审批权限的规范细则》；对子公司会计政策、财务制度管理细则》；《对子公司财务计划与财务目标管理细则》；《对子公司资产与投资管理细则》；《对子公司资金管理细则》；《对子公司成本管理细则》；《对子公司价格管理细则》；《对子公司收益分配与税费解缴管理细则》；《对子公司财务监督管理细则》；《对子公司财务报表体系管理办法》；《集团母子公司财务结算办法》。
2、各子公司依据国家有关规定和集团
公司财务管理制度及原则，结合本公司经
营生产服务特点，制定内部财务管理制度，约束经营者的经营行为和财务行为，形成母子公司财务配套制度体系。
（二）完善财务组织分工，实行财务总监委派制
1、为适应现代公司法人治理结构所具有的股东会、董事会的决策层和经理班子两个层次的财务管理要求，子公司设财务总监和总会计师，分别负责两个层次的财务管理。财务总监和总会计师作为董事会和经理在财务管理上的高级专业人员，为其提供专业顾问和授权进行日常经营者财务决策。财务总监由集团公司委派，进入子公司董事会；总会计师（或财务部经理）由董事会任命并报集团公司备案；原则上未经批准不应撤换。同时子公司设财务部，负责履行子公司财务管理的执行职能；分公司不设财务总监和总会计师；集团公司全体财务人员统一由集团公司财务部考核、调配，并建立等待上岗的后备会计人员，形成竞争淘汰机制。
2、在委派干公司财务总监的尝试中，各子公司的财务总监除了代表集团公司履行财务监督职责外，还与子公司经理班子一起共同为企业的经营生产决策、资产的增值出谋划策，当家理财。
（三）确定子公司财务目标，建立经济责任制考核体系
1、确认子公司资本保值增值率、利润总额、上交税费等考核必成指标。
2、经营者的利益分配实行工资总额与经济效益挂钩浮动办法，效益好上浮工资、奖励，反之则下浮。
3、进行财务管理与会计核算的日常指导与监督检查，及时解决运行中的不协调问题，完善修改财务制度体系。
4、对各经营者执行日常审计与经济责任制度审计结合的办法，严格奖惩兑现。
（四）强化集团内部财务结算中心的功能
财务结算中；已是企业内部办理金融业务、组织资金管理的机构。在遵从国家金融法规的原则下，既发挥对公司内部单位（非法人单位）的结算、信贷、监督功能；同时又有办理集团成员单位（集团公司、所属子公司等法人单位）之间的财务结算、成员与外部（通过银行）结算的功能；同时还具有对子公司资金统存统贷、母子公司资金统一调度、加强资金使用监督、提高资金综合使用效率等功能。这些功能的发挥均由集团公司制定的财务结算政策予以保障。
三、适应新体制下的财务管理还应注意以下几点
1、充分发挥会计职能作用。企业集团管理水平的提高，离不开会计由核算型职能向管理型职能的转变。随着财务会计与管理会计逐渐融为一体，如何发挥会计的职能作用，起到参与集团公司经营决策，实施适时控制和开展经济分析活动，从经济业务的事前、事中、事后进行财务控制与管理，是企业管理的重中之重，是提高企业管理水平的重要环节。
2、要处理好双元控制主体的利益平衡。如何正确处理代表国家所有者的集团母公司与拥有经营权的子公司之间的利益关系，寻找所有者与经营者两元控制主体的利益平衡点，选择适当的会计政策与会计方法，是既能满足所有者为了保证投入资本的保值增值而对经营者的控制，使他们得到经营者的情况和准确及时的会计信息；又能体现经营者“个人”所创造的价值，使会计信息不失真的关键所在。
3、投资主体多元化要求会计人员不断提高素质。多元投资主体的各自利益之争是造成集团内部经济秩序混乱、会计信息失真的主要原因，同时对会计人员的要求也各不相同。会计人员站在不同的利益角度，所处理的会计事项的结果是截然不同的。因此人员的素质高低决定企业集团财务管理质量的高低。
4、应加强日常经济监督、财务审计。为了维护集团公司作为出资者的合法权益，监督董事经理和子公司经营行为是否符合国家法律法规和母公司规定，对子公司进行日常经济监督和财务审计是非常重要的。在进行日常经济监督和财务审计时，应充分发挥各监督部门的职责作用，各行其责。具体为：
（l）监事会负责监督董事和经理在执行公司职务时有无违反法律法规或公司章程的行为。
集团人事管理办法范文5
1999年9月17日，国务院办公厅转发了信息产业部和国家广电总局关于加强广播电视有线网络建设管理意见的通知［国办发1999（82）号文件］规定“在省、自治区、直辖市组建包括广播电台和电视台在内的广播电视集团”。广电总局的有关文件也一再阐述了大力推动组建广电集团、倡导三台合一、整合系统资源、实现集约经营等指导性意见。可以看出，通过集团化运作方式，可以弥补传统的广播电视管理模式条块分割的结构性功能，促进生产要素的合理流动，其实质上是对广播电视行业生产关系的一种调整。这种调整，既是对资产结构的调整，也是对人员结构的调整；既有资产重组的问题，也有体制创新的问题。因而对于广播影视行业来说，这将是一场适应市场经济发展、具有深远意义的改革。
一、 组建集团的步骤
1. 以产权改革促进产业化。按照现代产权理论解释，产权实际上是对不属于自己所有的资产的市场支配权，它与所有权相联系并受制于所有权，是所有者委托出去的权利，其形成的前提是对所有者能够事先承担有限或无限的财产责任。从发展的必然角度看，所有者授予的产权将逐步由主管部门的管理者支配转向经营者支配，这是改革的产物，也是市场经济发展的必然走向。过去一直把产权等同于所有权，这是长期政事、政企不分的依据和由头、当前要特别强调政资分开，它能够解决政企、政事分开的体制障碍问题，并是政企、政事分开的前提。
广播电视的产业化改革进程应分三个阶段：一是传播网络的企业化；二是通过制播分离的改革，实现节目制作社会化；三是全行业真正实现事业单位企业化管理。广播电视争取并赢得市场支配权的产权制度改革是其产业化的突破口，触动的是旧体制最深层的矛盾，是难点，也是焦点。因此，推进电视产业结构的优化，解放基层生产力，必须与政府机构改革、政府管理职能转变相配合。国家所有权与媒体法人财产权分离后的产业结构一元化还不能保证政资、政企、政事的有效分开，需要产权制度改革的再深化——产权结构的多元化（包括股份制），这将是触动众多阶层利益的重大调整。
2. 以资本重组推进集团化。在集团的建立、完善的进程中，围绕刺激生产、繁荣生产，提高广播电视生产力水平，要自始自终着力于资源的重新组合、结构的重新调整。它强调资本的有效运营与重组，并与国家宏观经济运行走向、社会经济大环境变化关系联系密切，通过股权方面的消长得失变化，或进行规模资产的兼并转让置换，实现经营集合群的资本一体化，从而达到解决在原有体制下广播电视组织形式不合理、产权结构一元化、资源配置效益低下、结构调整不合理等一系列问题，实现优化资源配置，提高生产效率、降低经营成本、分担产业风险、更具媒体竞争力的目的。最终实现从条块分割的行政管理的直属部门变成能够直接参与并适应激烈竞争的产业，实现产业化经营、企业化管理，整合出具有中国特色的媒体实业集团。
3. 逐步完成“五个分离”、“六个统一”，最终实现集团化。电视媒体在真正赢得市场主体地位之前，要在目前电视系统内部公司制或制播机制整合的试点中，通过转制、立法、强化管理，逐步实现“五个分离”：
（1） 网台分离，有线电视网络传输与制作播出的机构分离。即举网并台，实现网络经营商业化，推进无线与有线电视节目播出和制作力量的合并，实现频道资源的优化配置以及竞争的平等公正。
（2） 政事、政企适当分开。合理划分事权，建立责、权、利相统一的经营机制，促进并加快政资、政企、政事及企事分开这一转制改革的历史进程，这是中国广播电视体制创新的关键。
（3） 宣传和经营在操作上结构分离。
（4） 除新闻类节目之外的节目制作与播出的适当分离。在制播分离改革的进程中，要逐步实现电视节目的社会化生产、市场化流通和制约性传播。也即放开制作、搞活流通、把住播出。当然，制播分离的改革需要社会市场环境和政策法规的配套，是一个渐进的过程。当前，在电视台内部也要推行节目收购制，这有利于加强成本意识，培育节目市场，促进节目社会化生产，不能草率地将节目部门剥离出电视台，宜在集团这一体制架构下推行以资产为纽带的制播分离。
（5） 非经营性国有资产与经营性国有资产产权分离。渐进地实现以国有资产为主体的投资多元化。
统一管理是集团为全面配置资源，争取综合效益最大化的重要管理手段，集团统一管理应包括“六个统一：
一是统一全局的发展规划，对人力、物力、资源调整结构，优化组合，形成合力。
二是统一的宣传管理，合理配置频道频率资源，统一指挥，减少内耗，各宣传中心按各频道频率的特色定位专业操作。
三是统一的经营管理，广告集中管理，统一运作，形成集团经营创收多元化新格局。
四是统一的人事管理，集团内部人力资源优化配置，优势集聚，后继力强。
五是统一的财务管理，加强成本多级核算，集中资源办大事，提高资金运营效能。
六是统一的技术管理，人员和业务分工更为科学，技术创新优势更为明显。
二、 组建集团需要明晰三个层次的关系
在构建广电集团（公司）的框架与管理模式时，有必要对广播电影电视局、广电集团、广播电视总台三个层次的关系有清晰的认识。
1. 广电局与广电集团的关系。从法律角度来看，集团的组织形式是管理机构，集团本身不具备独立的法人地位，只目前现存的广电集团公司与广播电视机构在管理上联合并实现了统一，才是真正意义上的广电集团。目前，广播电视管理机构——广电局与广电集团（公司）并存，如果不处理好二者之间的关系，极易产生以政代事、政事不分的问题。在现行体制下，解决这个问题可采取“两块牌子、一套班子、联合办公”的做法，广电局仍为广电宣传和事业的管理机构，负责行政领导和行业管理。集团仍为事业单位，实行事业单位企业化管理，负责生产与经营。二者下设的管理机构能合则合、能分则分。
2. 广电集团与广电总台的关系。二者的关系是集团组织结构设计和内部管理权限分配所要解决的重要问题。集团负责直接管理运作总台，内部管理要充分体现总台作为集团的核心层地位。集团包括总台，集团与总台又是相对独立的法人实体，在实际运作中，必然会产生管理职能的统与分、机构设置重复等问题。如何处理这些现实问题？比较理想的解决办法是：在职能部门的划分上，总台的物业、财务、技术、人事等部门与集团相应的职能部门联合办公，也即“两块牌子、两套班子、一个场所”。同时，为体现总台相对独立性的特点，其与宣传相关的职能部门如办公室、总编室、新闻中心、电视剧制作中心等独立办公运行。这种办法坚持了“统分结合”的原则，集团内三大重要生产要素“人、财、物”实现了集团统一决策、垂直管理，确保了集团的整体优势的发挥。
3. 广播电视总台与频道（率）的管理关系。在集团的构架下，总台的主要职能是经营好其拥有的电视频道与广播频率资源。在这里，总台对频道（率）的管理关系主要指总台对频道（率）的管理方式。当前，有两种方式可供选择：一是沿袭传统的媒体宣传机构的设置，按频道中节目类型分类，成立各大宣传中心。如可成立广播中心、电视新闻中心、电视社教中心、电视文艺中心等；二是实行频道（率）中心制。顺应频道（率）经营的需要，对总台广播频率、电视频道进行重新定位、明确分工，朝专业台、专业频道的方向发展，撤销各台原有的节目部门，按频道（率）的设置成立各频道（率）编辑部，频道内实行频道总监负责制，频道总监由集团和总台联合任命，并对其负责，直接面对各栏目制片人，实行频道总监—制片人两级管理。相比较而言，频道（率）中心制更加符合媒体经营管理需要，应是各电视台在体制改革中首选的宣传管理方式。
三、 集团的内部结构模式
广电集团的组建具有制度创新、体制创新的特点，因各地区的历史条件、现实问题各不相同，组建广电集团也无固定的模式。但总体上是以广播电台、电视台为核心主体，有线、无线电视合并成立省级电视总台，资源共享、人才共用、优势互补，以“统分结合、责任明确、统一核算”为原则，实行集团内分层次管理，形成职能专业、管理集中、协调统一的运作机制。
1. 集团组成单位。按集团的架构其成员单位可分三个层次：
（1） 核心层。集团的核心层为目前各省正在组建的省级广播电视总台。根据广电总局有关精神，省级电视总台的组建应分两个步骤：第一步是省级无线台与省级有线台合并，成立省级电视总台；第二步是新组建的省级电视台与省级广播电台合并，成立省级广播电视总台。省级广播电视总台是自主经营、独立核算的事业单位，具有很强的竞争力和规模效应，确保广电集团作为事业法人发挥喉舌作用，强化舆论导向的主要职能不变。
（2） 紧密层。紧密层主要包括电影制片厂、广播电视报社、网络公司、音像出版社、广播电视器材公司、物业公司等。随着信息革命的到来，第四媒体的迅速崛起，即将出现的广电集团网站也应归为紧密层。
（3） 松散层（或半紧密层）。主要包括集团下属二级企业、广播电视学校、广电学会等。
2. 领导机构。广电集团与广电局联合办公，行政上直接隶属各地政府，局作为行政机关职能身份不变。集团实行公司化运作，依法产生集团的管理层，包括：董事会、监事会及经理层。在干部配备上，设董事长、董事会成员、监事会主席、公司总经理、副总经理。董事会是集团公司最高层的决策机构，对集团内人、财、物有绝对的指挥调度权。
3. 管理机构。集团管理机构从事集团内的各项事务的管理，直接隶属董事会，对董事会负责，不具法人地位。它至少应包括以下机构：
（1） 集团事务办公室，与局办公室联合办公；
（2） 宣传管理委员会，与局社管处或相应的宣传管理机构联合办公，负责集团内广播电视宣传指导调控工作；
（3） 经营管理委员会，与总台广告中心联合办公，负责集团内各项经营活动的立项、监督与管理；
（4） 人力资源部，与局人事部门联合办公，制定集团内人事管理制度，管理集团内干部任免、考核及人才引进、培训等工作；
（5） 财务中心，与局计财处、总台财务部门联合办公，对集团内各成员单位的财务实行统一管理，各单位分级独立核算；
（6） 技术中心，与总台技术中心联合办公，制订集团技术创新规划，统一选购、管理集团内的各项摄录、演播、制作、传输、发射设备。
4. 集团公司的经营应包含四大支柱产业，成立相应的专业公司，按公司制的管理方式来进行运作：
一是传输网络。网台分开后，在集团统一管理传输网络，可成立省网络总公司，网络公司实行股份制，由上而下进行垂直管理，负责经营覆盖全省的广播电视专用网，包括光纤网、微波干线及其支线，大、中、小广播电视发射台、转播台。
二是节目和广告营销。即集团各频道的广告业务（包括广告节目的制作、经营）和电视节目的购买与销售。可在集团内投资成立专业的节目广告和营销公司，在全集团内统一运营，公司具有自主的市场经营权与高度自治权，包括人、财、物的使用与调度。统一、、经营集团内各频道的广告；根据各频道的定位，面向社会统一购买、引进各频道所需的影视剧和专题节目（栏目），在集团内销售，与频道进行成本核算。
集团人事管理办法范文6
11月23日到26日，按照集团主要领导的安排，潞安环能股份公司、集团组织部、人力资源部、企业管理部、财务管理部、信息化管理部等相关负责同志，组成学习考察团，一行12人，就重组后潞安化工集团的制度建设专程赴福建能源集团、福建石油化工集团（以下分别简称福能集团、福化集团）两个福建省属国企进行学习调研。
福建能源集团于2009年12月由原煤管局、煤运公司和省建材公司改制而成。2015年7月起控股福建石油化工集团有限责任公司，福能集团是福建省属综合性企业集团、中国500强企业，集团聚焦“能源、材料、医疗健康和金融”四大 主业，提升“建工房地产、非金属矿制品”优势辅业，拥有全资及控股企业40多家。
福建石化集团在原福建省化工厅基础上于1998年改制成立，是福建省石化产业龙头企业，主要从事炼油化工的投资、贸易，化工产品的生产、经营和科研、设计等业务。
本次学习调研的福能集团和福化集团，都是福建省国资委重点骨干企业，其中福能集团控股并表福化集团，承担贯彻实施福建省委省政府战略转型意图，是引领福建能源化工类企业高质量转型发展的中坚力量，特别是制度建设管理上的创新探索、积极实践，为进入新时代、承担新使命、谋求新发展的潞安化工集团提供了极佳的制度建设实范例、最好的转型发展教科书，对推动潞安化工集团以制度建设保障转型发展蹚新路、出效益、强执行具有重大深远的现实意义。
福能集团、福化集团的企业制度职能定位清晰，管理模式都是三个管理层级，清晰的管理层级架构，为推动制度治理体系和制度治理能力现代化提供了重要治理前提和实践基础；清单管理明确，特别是制定印发《管理要素清单（试行）》明确了集团公司、权属企业及所属企业的之间管理权责及定位，对现行制度与《清单》要求不一致的按清单执行，并根据清单对现行制度进行修订完善；制度创新突出，福能集团及福化集团主要围绕绩效管理、干部管理、人力资源、财务管控、信息化建设等五个方面进行制度创新，进一步依照制度管人、管权、管事，推动制度建设转化为高质量发展的效益和效力。
“没有规矩不成方圆”是一句老生常谈的话，但可见他的含义又是显而易见的。制度是发展形势的要求，是竞争的手段，是实现目标的保障，因此贯彻落实我公司的制度势在必行。制度是我们提高工作效率的重要保证，如果在工作中我们不了解制度不按制度执行，那就会导致既定的工作停歇，也会阻碍公司的正常经营，同时影响公司的长远发展。只有公司员工都自觉地遵守了公司规章制度,公司营运工作才能做到合理化、规划化、制度化，公司才能够做大做强。
一家企业的发展壮大，离不开一个健全、合理的规章制度。制度不是为某个员工、某个职级或某件事情而制定的，健全、完善的管理制度及管理者对制度的执行力度直接影响到企业的发展。
新的历时时期、新的管理体制下制定新的管理制度和办法十分重要。随着企业的改革和发展,我们原来的管理办法还在一直沿用,甚至有的方面还没有相关的管理办法,因此已经不能适应新的历史阶段,应当进行修改、补充完善和重新制定来健全,才能满足现在的企业，为如今的企业所用。从福能集团和福化来看，他们的管理制度和办法处罚力度相当强,以看出对约束员工和违规操作的打击和处理的决心,借以确保政令畅通、令行禁止的决心和信心。
我们能够理解,一个制度的执行,关键在于用什么作保障,公司的稳健经营,健康发展要有一个好的运行机制、好的员工团队,好的职业素养来维护,而这个好的运行机制就是要有一个好的有操作性的规章制度来作基本保证。俗话说没有规矩,不成方圆,一个企业没有规章制度,就没有约束机制，就形成不了企业文化。
