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人力资源市场管理办法范文1
1.1专业市场建立并运行了物资市场、人力资源市场、科技市场、资金市场、设备租赁市场、电力市场、运输市场等内部要素市场。
1.1．1物资市场全矿所用物资由公司物资部统一计划、统一组织、统一采购、统一分配、统一调度、统一管理。供应科根据矿下发的月度经营计划对各级使用单位进行控制管理，各使用单位以内部结算的方式从供应科购买所需材料。
1.1．2人力资源市场为达到人力资源的最优化配置，矿井设立了人力资源市场，完善了岗位考核制度和人才聘用机制。通过制定相应的管理办法来规范职工的管理，经常旷工、出勤不正常、违反矿有关规定的员工，进入矿人力资源市场，由培训中心进行劳动技能和安全知识培训。
1.1．3租赁市场建立了租赁流程。各使用单位根据生产计划，每月26日前将设备用途计划以书面形式报机电科，由机电科根据生产作业计划及现场实际情况确定各使用单位租赁设备台数，编制租赁计划。月底按各使用单位所报设备租赁计划，结合下月生产计划确定实际租赁台数，核定各单位设备租金，作为计划设备租金费用。
1.1．4科技市场矿井始终贯彻“科技兴企”战略，不断完善创新体制和机制，逐渐建立健全了内部科技市场运营机制，利用经济杠杆的作用充分调动了广大员工科技创新的积极性、主动性和创造性。煤矿每月从工资额中提取一定资金，作为科技创新项目收购及奖励基金，采取每月集中评定一次的办法，对科技创新项目和管理创新项目进行评定和收购，推动科技创新工作。
1.1．5运输市场用车单位与提供服务的单位之间通过专用票据进行交易，并由市场办负责运输市场的运作和日常管理。运输市场的运作，改变了过去矿车使用混乱的局面，提高了矿车周转率。
1.2考核控制建立了生产经营目标考核制度。生产经营目标分解到相关科室和区队，并进行考核和分析，对出现的问题进行跟踪落实，并对区队进行对标管理。
2内部市场化运行成效
第一，减少了材料费用和成本投入。实行内部市场化管理后，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理。在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。第二，把市场机制引入企业内部，以价格为纽带，以市场为导向，充分激发各市场主体生产节约的积极性和主动性，促进广大干部职工思想观念的转变。管理者从以前的“被动管理”变成现在的“主动管理”；从以前的“事后分析”变成现在的“超前预防”；广大职工从以前的“要”变成现在的“我要干”；从以前的“要我节约”变成现在的“我要节约”。广大干部职工的“老板”意识明显增强，真正实现了“每个人都是经营者，每个岗位都是利润源”。第三，引入科学的市场管理机制，使煤矿企业安全生产周期逐步加长。
3结语
人力资源市场管理办法范文2
1、2005年1—11月份商品煤质量实际完成：综合灰分27.87%，其中：外运煤灰分31.46%，入洗煤灰分：25.56%。
2、1-10月份全矿发出商品煤275.1万吨；其中：入洗煤152.3万吨；外运102.3万吨，平均售价246.15元/吨，比去年同期价格提高58元/吨；已组煤销售165万吨，价格上升50元/吨；地销21.5万吨，价格比去年同期上升80元/吨。
3、今年1-10月份，我矿吨煤材料费消耗为：46.3元/吨。全年预计为：47元/吨。
4、2005年，我矿职工人均收入预计由17385元/人，提高到23128元/人，人均增加工资5743元，增幅达33.03%。
5、2005年预计实现回收价值850万，复用价值800万，实现修旧利废750万元。
二、2005年我矿所做的主要工作
(一)、完善制度建设，加强纪律约束，经营管理工作有章可循。
围绕集团公司和矿2005年工作会议精神，结合我矿实际情况，先后出台和完善了《材料费管理与考核办法》、《我矿煤质管理规定》、《我矿煤质管理风险抵押考核办法》《物资修旧利废和复用办法》、《关于加强劳动力管理的实施意见》、《关于加强办事员管理实施意见》、《我矿劳动力市场管理办法》、《关于工人技术大拿、技师、高级技师评聘考核办法》、《我矿职工奖惩工作规定》、《我矿副职干部工资发放考核规定》、《工资科内部控制制度》、《我矿内部承包管理办法》等管理规定和办法，规范了我矿的经营管理工作，提高了经济运行可控性、可操作性。
（二）、以煤质管理为中心，想尽一切办法，确保提质增收。
2005年1—11月份商品煤质量实际完成：综合灰分27.87%，其中：外运煤灰分31.46%，入洗煤灰分：25.56%。与去年同期相比，综合灰分降低0.71个百分点，外运煤灰分上升2.1个百分点，入洗煤灰分降低0.9个百分点。2005年商品煤质量预计完成：综合灰分28.38%，其中外运煤灰分31.85%，入洗煤灰分26.73%。
2005年1—7月份入洗煤灰分均在23%以下，创3年来首次入洗煤质量连续数月优质。
2005年杜绝了商务纠纷和质量事故，创连续3年来我矿商务纠纷和质量事故均为零的记录。
2005年煤质方面所做的主要工作如下：
1、2005年初，我矿根据集团公司2005年工作会议精神的要求，建立、健全、完善了煤炭生产、运输加工、储装、质检和销售等环节的煤质管理体系。成立了煤质管理小组，建立了月煤质分析会制度。我矿以文件的形式下发并实施了《我矿煤质管理规定》和《我矿煤质管理风险抵押考核办法》，其中《我矿煤质管理规定》是根据我矿煤层赋存条件和市场对煤炭产品质量的要求制定的切实可行有效的管理办法，今年8月份我矿又根据集团公司下发的“煤炭产品质量成本浮动考核办法”的有关规定，并结合第四季度井下的具体情况，又制订并实施了“我矿煤质管理补充规定”。这三个文件的实施，加大了奖罚力度，提高了全矿干部职工的质量意识和责任心，确保了煤质措施的落实。
2、立足源头，严把质量关
（1）、加强掘进和采煤工作面的现场毛煤管理，对不同采面、掘进巷道，坚决落实分掘、分采、分运措施，杜绝煤矸混出，以保证毛煤质量；同时，充分利用现有的井上、下所有煤仓及运输系统和己二排矸仓，对不同煤种和不同质量的煤实施分时、分运、分储、分装，确保按用户的要求装车发运；加强煤场管理，保证地销煤质量。
（2）、煤质管理人员分区、包头、包面、明确责任，重点头面专人负责，现场跟班，落实一头一面一措施。
（3）、坚持采、掘工作面定期采样化验，根据采样化验和检查结果及时调整煤质管理的重点并修改完善煤质管理专项措施，增强煤质管理的针对性和预见性，实现动态管理。
（4）、加强煤楼振动筛、螺旋筛的使用管理和煤楼系统的手选工作；充分利用快灰检测仪和矿洗煤厂的水洗、风洗作用，堵塞煤质管理漏洞，杜绝了商务纠纷和质量事故。
（三）、紧盯客户需求，优化产品结构，加强市场营销，实现了产销平衡。
1-10月份全矿发出商品煤275.1万吨；其中：入洗煤152.3万吨；外运102.3万吨，平均售价246.15元/吨，比去年同期外运下降39.4万吨，价格提高58元/吨；已组煤销售165万吨，比去年同期多100吨，价格上升50元/吨；地销21.5万吨，价格比去年同期上升80元/吨；实现了产销平衡。
今年运销工作所采取的主要措施：
1、今年集团公司统一销售后，运销站、销售科等相关部门团结协作，密切联系集团公司相关处室，加强攻关，多要车皮，保证了原煤外运和直达专列准点运行，满足了用户的需求，赢得了市场。
2、充分用足用好集团公司有关政策，做好田庄洗煤厂、焦化公司等单位的售前售后服务工作，大力加强了已组煤的销售。已组煤销售连创我矿历史新纪录。并且杜绝了质量纠纷，实现了产销平衡，为我矿利润增长做出了应有的贡献。其中元月份首创已组煤外运22万吨历史纪录，10月份有日装车255车的历史最高水平。
3、今年4、5月份，煤炭市场发生了一些变化，市场需求下降，造成原煤库存8万吨；与此同时，由于下半年生产条件变化，煤质出现了较大的反复，这些问题一度给给销售工作造成很大压力。对此我们想方设法，顶着压力，迎难而上。首先争取了集团公司有关部门的支持，积极加强与新、老客户的沟通与联系，大搞优质服务、用真情打动用户；其次是采取有效措施，实施分储分运，做好落地返装；再次是拓宽销售渠道，加强地销工作，使煤场及时“消肿”，为全年的销售工作奠定了扎实基础。
（四）、增强成本意识，严控材料消耗，努力实现节支降耗。
今年1-10月份，我矿吨煤材料费消耗为：46.3元/吨。预计全年为：47元/吨。超出计划的原因主要是井上、下质量达标大幅增加和采掘战线材料消耗过大所致。今年材料管理方面我们主要把好了“四关”：
1、把好“成本关”，围绕降低吨煤成本做工作，严格控制材料消耗。
今年出台了?材料费管理与考核办法?。对公司下达的60种定额物资指标进行了明文规定。即：实行定量与定额双向控制；有定量没有材料费指标不能领，有材料费指标超定额不能领。同时，加大了考核力度，把定额指标分解到各战线乃至区队，并与战线材料费指标挂勾，节奖超罚。
对部分定额物资中的小型设备及工具，实行租赁，按使用时间，使用周期和易损程度，折算收取材料费。避免了重复投入，提高了使用率。
严格对各单位小仓库和留矿物资进行逐项盘点，实行交旧领新制度，控制了新品投入。
2、把好“计划关”，促进了材料消耗规范有序。
对各用料单位报来的下月度材料消耗计划进行认真汇总、审核、对库，避免重报、漏报、错报。使物资计划的准确率、涵盖率、兑现率达95%以上，计划的领用率达到100%，临时计划控制在5%以下。对安全生产急用料，及时上报临时计划，合理安排到货时间，催促驻矿进货，保障物资供应。
我们按照集团公司的要求，会同我矿各战线、各部门，根据明年预计原煤产量、开拓进尺、材料消耗、安全生产等需要，统筹考虑，合理安排，认真编制出2006年度我矿物资需求和材料消耗计划，并及时上报了驻矿供应站。
3、把好“审批关”，加强材料使用的跟踪管理，杜绝材料消耗漏洞。
严格、认真地审核物资的使用范围，控制非生产用料。对各单位领用物资从计划、审批、发放、使用、库存进行全方位、全过程的跟踪管理；现场落实使用去向，建立健全各类物资管理台帐；每月对各战线、各队材料消耗情况进行认真分析，找出材料管理中存在的深层次问题，反馈给各级领导，及时为领导决策提供可靠准确的依据。
对各单位领用材料实行配送管理，实现批料、发料、用料三方协同作业，互相监督，杜绝跑、冒、滴、漏。
4、把好“检验关”，加强监督管理，做好物资质检验收工作。
质检人员明确责任，强化市场意识，深入市场，走访厂家、用户，全面调查了解相关物资的价格、规格、质量等相关信息，对发现问题的物资，无论牵涉到哪个部门，哪个人，采取坚定的措施，该换的换，该退的退。保障我矿的安全生产，维护了我矿的整体利益。
搞好市场调查，从十一月份起，建立了信息反馈单制度，对物资价格、质量、数量及时反馈公司有关专业科室、矿领导和有关部门，有效控制物资采购价格和质量，从源头上控制材料成本。
（五）、加强现场物资管理和搞好回收复用：
1-10月份支架库回收矿工钢21951根，预计全年回收25951根；生产回收矿工钢25685，预计全年回收矿工钢28985根；供应各单位使用16921根，预计全年完成20121根；修理21231根预计全年完成25231根；回收铁道31690米全年37690米；回收管子33442米全年39442米；回收轨枕5840块全年6040块；回收边管6116根全年7016根；回收坑木2798根；回收撑架3969个，全年预计4769个。
2005年预计实现回收价值850万，复用价值800万，实现修旧利废750万元。
1、出台了?物资修旧利废和复用办法?从制度上规范和加强了旧品的回收，修旧和复用工作。对井上、下回收的各种废旧物资和小型设备，配件分品种、类别，进行加工、修理、改制、复用，降低了生产成本。
2、充分发挥锚杆调直机的作用，加强对支护材料的修理，特别是锚杆、锚杆梁的修复力度、对各类小件和小型电器的修理，如煤电钻、潜水泵、手拉葫芦、电铃等。
3、加大对大型材料的回收力度，对各施工现场物资实行编号、建档管理，监督并考核相关单位按期回收入库，修理复用。充分利用四厂（机修厂、更生厂、机械化工厂、开拓工厂）的修理能力，减少新品投入，降低材料成本。
4、增加改制、加工材料的种类，能自已加工的决不外购，采取有效措施，加大了现场物资管理力度，强化回收复用，实行现场物资编号管理，狠抓落实，严格考核，上半年对采煤队两巷回收物资累计奖励万元，因丢失罚款万元。
（五）、工资及人力资源方面
2005年，我矿职工人均收入预计由17385元/人，提高到23128元/人，人均增加工资5743元，增幅达33.03%。地面、井下辅助、采掘三类人员收入比例由04年的1：1.493：2.198调整到1：1.602：2.412，进一步趋于合理，切实践行了企业发展、职工富裕的集团公司发展理念。
1、为深化劳动工资各项基础工作，加强劳动工资管理，促进我矿劳动工资合理分配、人力资源合理流动，我们认真领会矿党政工作会议精神，结合我矿实际，整理拟定了一系列管理办法：《关于加强劳动力管理的实施意见》、《关于加强办事员管理实施意见》、《我矿劳动力市场管理办法》、《关于工人技术大拿、技师、高级技师评聘考核办法》、《我矿职工奖惩工作规定》、《我矿副职干部工资发放考核规定》、?工资科内部控制制度?等。加强劳动工资和人力资源的制度建设，规范了作业程序，和财务内控制度、材料费管理、煤质管理、安全管理的经济制约、调节作用。
2、在2005年，我们对工资运行情况对比分析、召开战线工资分配会议，合理调整2005年工资承包基数，增加了职工收入，进一步合理调整了三类人员工资收入比例关系，推行岗位效益结构工资制。
3、结合04年度工资运行情况，与上年同期对比分析，我们组织各战线、区队相关人员召开了工资分配会议。根据与会人员所提意见和建议，进一步加大了向采掘一线苦、脏、累、险岗位倾斜的力度，于2005年元月、7月份、10月份三次合理调整了各战线工资承包基数，努力使职工收入随我矿经济效益的而增加，三类人员收入比例关系进一步优化。同时，推行岗位效益结构工资制，使各战线各单位的工资收入除与本单位效益挂钩外，还与安全、工程质量挂钩，实现了由岗效工资制向绩效工资制的转变。
4、合理整顿劳动组织，优化了我矿人力资源配置。我们根据矿生产布局的调整和机电设备的变更情况，配合采、掘、机电等战线，对各单位定员人数重新进行了核定，并对各单位各工种人数详查，与定员对比分析，剖析各岗位超员或缺员的原因，找出了各单位劳动组织中存在的问题，并拿出了我矿劳动组织调整方案。
5、积极配合并参与集团公司在我矿进行的“双定”试点工作，对矿属各单位劳动组织配备情况进行深入调查，并在此基础上，提出了我矿劳动定额完善修改意见，为我矿劳动定额、定员标准的制订奠定了良好的基础。
6、配合天安上市工作，整理完善基础资料、界定人员范围。同时，逐步规范了用工秩序，对长期不上班人员、长伤长病人员、外来工、副业队等，进行点名写实，考核整顿，制度化管理。
本年度，我们还加强了工伤保险工作，对全民职工工伤数据库资料核对调整，建立了集体工、外来务工人员工伤保险数据库；制订了工伤人员辅助器具管理、家庭病房管理、三轮车管理办法；及时组织工伤人员参加伤残评级、及落实伤残津贴发放政策等，体现人文关怀，确保了矿区稳定。
（六）、关于清欠工作：
今年我矿落实集团公司文件精神，成立了以矿长为组长的清欠小组，建立健全了清欠台帐和清欠例会制，制定了严格的清欠措施，责任到人，奖罚结合，效果显著。今年1-10月份共清欠外欠款150万元，得到了公司领导首肯。由于客观原因，还有一些死帐、呆帐没有得到很好处理，我们将努力攻坚，力争在最后的一两个月内有所突破。明年清欠工作要加大力度，争取外欠款再下降100万元，为矿上减少损失。
三、存在的问题与建议：
1、个别采掘单位煤质意识淡薄，源头管理不到位。
2、今年8月份起，公司新的煤质管理文件实施后，我矿还有少部分商品煤质量达不到公司文件的要求，应加强管理，堵塞漏洞。
3、为加强物资管理，提高回收复用率，减少提升和运输环节，从长远考虑，应在-320大巷建一个断面16m2，长150m的支架库，对回收物资进行修理，调剂和周转。
4、-320火药库严重失修，极为影响我矿的安全生产，上级部门多次检查督促，要求停用，并重新建一个火药库。
5、因井下条件千差万别，特别是我矿为高突矿井，随着开采深度地增加，地质条件越来越差，安全投入随之加大，加上以前安全生产投入欠帐较多，建议在制定我矿定额物资指标时，应充分考虑我矿生产的实际情况，适当放宽部分物资的定额指标，
5、各战线在进行工资分配时，存在着不尽合理的人为平衡照顾现象，效益优先，按劳分配不能得到很好的贯彻落实，个别单位工资分配中没有真正打破工资级别。
6、劳动组织整顿力度不够，长伤、长病、长旷、长期外借人员较多，下一步需清理、安置。
7、未实行技师、高级技师、工人技术大拿评聘，未能发挥高技术工人的作用，形成学技术、比贡献的扭转氛围。
人力资源市场管理办法范文3
包含：当地状况，当地市场状况
1、市场调研内容
（1）地理位置、人口状况、经济状况、当地政府有关政策、人均消费水平、消费习惯；
（2）人文环境：市场购买力，中档白酒消费习惯，3a店和中档酒店、餐厅的数量、名称、位置分布、联系人、目标消费群的文化素养等；
（3）经销商的基本情况：公司概况、营销理念、资金实力、人员结构、网络分布、主销白酒品牌及销售
情况、经销商对它的满意度，经销商的个人资料等；
（4）导入市场渠道方式：特殊渠道、商超、餐饮、名烟名酒店、窗口渠道；
（5）导入时间及重点渠道的确定；
（6）地方媒体选择：目标消费群最关注的媒体及播出费用、时间，广告刊播次数等；
（7）促销员薪酬：主要竞品公司的促销员的薪酬；
（8）重要竞争对手：了解重要竞争对手的价格体系、操作方法、奖励政策、促销手段及与合作伙伴的关系；
（9）费用调查：目标市场的终端进场费、促销费等；
（10）其它：当地市场个性化的情况（特别是最省费用且有效的促销形式和促销活动方案）。
2、销售费用和销售目标：
包含我方机会点，当地上市原则，市场规划
（1）销售费用预测：
·公关策划活动计划及所需费用。
·确定选择的主要宣传媒体及投入频率和由此产生的费用。
·预备进行的商超、酒店、餐厅的数量和由此将产生的费用。
·促销人员的费用。
·预计进行的促销活动及所需费用。
·其它费用。
（2）销售目标计划：
·品种计划：
根据目标市场市调报告及与经销商协调、沟通，确定首批定单进货品种、规格；
·销售渠道划分：
特供渠道：政府、部队、其它社会团体组织等
商超渠道：卖场的选择、网点建设、促销活动
餐饮渠道：网点数、促销人员设定、促销手段
其它渠道：流通环节、五粮液专卖店
3、目标市场销售额计划：
由营销部将公司全年销售计划（任务）细分
年度细分到月度，
每月销售任务细分到每个渠道、卖场、网点，落实到每个人头，并制定相应的市场管理办法。
第二部分．工作开展安排
进店、进场与铺货
包含：渠道建设策略和进度，各渠道目标：
1、确定进店、进场的数量；
2、根据市场调查结果，并且结合经销商的实际情况，然后应对我方的谈判力量作一个评判，拟订谈判计划，对于不同的卖场要给予不同的谈判周期；
3、注意事项：
①卖场级别
②行业影响力
③社会背景
④费用（帐面费用和灰色费用）
⑤帐期
⑥相关管理人员的性格特征
4、铺货：
根据产品特质，主要是价格参考和适销通路，对卖场进行铺货。
5．其他通路安排：名烟名酒，团购特区等
第三部分 声势与氛围促销
a.相匹配广告宣传活动支持
包含：广告目标，目标群品牌知名度，大众知名度，品牌偏好度广告策略
1．广告阶段投放计划
2广告活动计划具体
包含电视，电台，楼宇液晶，报纸，户外媒体
b．促销安排
包含年度，季度，月度各阶段，各层面，各渠道促销系列活动安排
促销其本质在于信息的传递和说服，那么，根据现代人新品的整体运作策略，要做好一个很棒的前期sp，声势与氛围的营造就显得非常重要。
除公司要做的统一促销活动，各地市场的促销活动，其他无论采用什么方式（如：人员促销、pr、直效促销或其他方式），其原则是：
1、优化配置资源：（尽量整合公司以外的各种资源）；
2、成本领导：（掂量自己的筹码，有多大能力办多大事，不可妄想臆断，以免造成不必要的损失）；
3、信息传递：
信息传递实际上就是一个告知过程，促销的形式就是那么几种，其实运用哪一种都行，都没有对错之分。但是实施的过程和技术的变化却很大，所以，营销人员在做的时候应考虑的因素是：
①在清楚自身资源的情况下，信息传递的速度和范围。
②消费者感兴趣程度和理解程度。
③对品牌建设有无负面影响（包括对品牌形象的影响、对产品价格的影响、对通路利益的影响以及对后续销售的影响）。
4、说服
c．公关活动安排
d，终端物料及宣传物料
第四部分 整体各项工作安排推进进度表
第五部分 团队建设
1．我方人力资源安排
2．经销商人力资源安排
第六部分 整体费用计算
人力资源市场管理办法范文4
大家好！
机关进行机构改革，公开竞聘工作人员，改革给企业带来生机，给员工带来机遇，积极支持，重在参与，把握机遇，竞聘上岗是自己的愿望和目的。我竞聘的岗位是人力资源科科长。
个人简历
我1951年7月出生，1969年参加工作，1975年到公路一局工作。北京物资学院大专结业，局内部经济师职称。历任支部书记、团委书记、人事科长职务，1980年从事人事和劳动工资管理工作，1989年担任人事科长至今。
竞聘优势
我从事人事管理工作20多年，担任人事科长14年，多次参加局内外专业知识的培训，了解和熟悉国家的相关法律、法规及上级和本企业规章制度，对本企业的人力资源管理和劳动工资管理工作比较熟悉。能敬业爱岗，有一定的工作经验和相应的人际关系交往能力，能独立处理解决工作中的问题，根据政策法规和领导决策制定相应管理制度。对人力资源管理工作开展比较得心应手。自己的不足是文凭和职称偏低。工作开拓精神欠缺。
岗位认识
人力资源科作为处机关的一个职能科室，它负责人力资源管理，劳动工资管理，职工教育，专业技术干部管理，干部管理及考核，内部劳务市场管理，三项统筹管理等工作。原来的人事科改为人力资源科也不仅单是名称的变换，是为适应市场经济企业发展的需要，它职能的重点要向人才开发、人才培养、提高员工素质的方面转移。作为人力资源科长要求有全面综合素质，较丰富的工作经验，工作的原则性和工作技巧，做好领导的参谋和助手，为企业的发展献计献策，智能到位，责任到人，发挥智能科室的作用。
工作设想
根据局改革的规划和处领导的指令，进一步加快我处人力资源和工资管理工作。人事和工资制度改革是企业改革的首要工作，作为人事主管部门应责无旁贷，认真履行改革工作职责。我处以在项目管理层实行竞争上岗和岗位薪资，在两项改革中迈出了第一步，但许多制度还不健全，有许多工作还没有落实，改革的深度和力度还不够，因此要加快步伐，落实改革方案，建立健全制度，在条件具备的条件下，在全处推行项目经理、项目总工竞聘上岗机制。再者按照QHSE管理体系文件的规定和要求，确定每个员工的工作标准，逐步推行在操作层岗位竞争上岗机制，然后根据岗位职责和工作业绩确定薪酬，做到‘人尽其才，才尽其用，充分调动每位员工的工作的创造性和积极性，不断提高企业经营管理水平和经济效益。使我处两项制度改革积极、稳妥、健康、有序的开展。
1、做好人力资源管理工作。人力资源管理主要用好人，管好人，使每位员工在自己的岗位上发挥积极作用。根据企业发展的需要，宏观上控制员工的总量及各类人员的比例，满足处施工管理经营管理的需要。目前我各类人员比例失调，职工总数近641人，专业技术干部312人，高级职称12人，中级职称49人，土木工程人员222人。人员比例有所增加，但不能满足经营管理和施工的需要，特别是技术工人逐年减少，有些工种断档，改行的人较多，急需进行调整，所以要加强管理，采取可行措施，改变现状。设想近三年内，各类人员要达到5、2、2、1的比例关系。既技术人员50%，技术工人20%，管理人员20%，后勤服务人员10%。专业技术人员比例为4、5、1。初级职称40，中级50%，高级10%，技术工人比例为：5、3、1、1，高级工50%，中级工30%，初级工10%。工人技师10%。对于短缺人员采取内挖外聘的灵活多样的用工形式加以解决。通过网络信息，建立人才信息储备库，以快捷方便的解决问题。
2、加强对专业技术人员的管理工作。专业技术人员是我处的中间力量，他们的思想、工作状况如何直接影响企业的生产和经营。在改革和人才流动的今天，留住人才，用好人才，是人事管理的首要工作。市场经济使年青的知识分子思想比较活跃，上学深造，跳槽和辞职的人与日俱增，以成为人事管理的一个课题。解决问题的关键就是要合理使用专业技术人员，组织上关心他们的思想、工作和生活。使他们感到企业的温暖，及时帮助解决他们的工作和生活的问题，使他们感到在企业有用武之地，施展才华体现自我价值，才能安心在本企业工作，充分发挥他们的工作积极性和创造性。做到以感情留人，以待遇留驻人，在体现个人才干同时，在职务提升，职称晋级，岗位薪资方面按照规定同步增长。再者要进一步加强和专业技术人员的交流活动，了解和掌握他们的动态，深入细致做好工作。保证每年面对面及其他形式和他们交流，并做好记录，及时向领导反馈信息，保持专业技术队伍的稳定性。
3、做好工资管理工作。工资管理主要是要认真执行国家和上级的工资政策和规章制度，宏观控制工资总额，制定处的具体操作细则和工资计划。认真做好工资基础管理工作和监督检查工作。及时发现问题，解决问题。保证员工的正常的工资收入和下岗待岗员工的最低工资和生活费。另外要根据局和处领导的决定，积极改革工资分配办法，在全处实行岗位薪资，并逐步完善管理办法，在效益优先，兼顾公平的原则基础上，使我处工资改革工作健康有序的发展。
4、职工教育工作。职工教育是提高企业经济效益的重要途径，我处领导十分重视支持职工培训工作，是我们做好职工教育工作的保证。总体设想是:按照QHSE管理体系文件4。4要求，根据员工在岗位上胜任情况、考核结果及未来发展的要求制定培训计划，管理办法。并贯彻执行，职工培训要讲实效，重点要抓落实，认真做好基础管理工作，建立健全职工培训档案和原始资料。全面了解和掌握职工培训状况，把工作做到实处。为我处培训更多更好的优秀人才。工作重点:1、全面提高员工整体素质；2、提高员工的文化知识水平；3、提高专业技术干部的专业知识水平；4、培训高水平技工和特殊工种；5、提高专业技术人员的资质、职称级别。
5、提高办事效率和服务质量，发挥机关文明窗口的作用。机关部门的职能一是管理，二是服务，因此要保证上级的政策和处领导的指示及时传达和执行，同时基层的问题及时反馈领导，对基层请示和报告在三日内要给以答复，工作不拖沓，不相互扯皮，相关科室的工作要积极主动去协调。另外人事部门涉及职工切身问题较多，在政策和规定范围内的应及时给以解决，不符合规定的也要和职工讲清楚规定，给以答复。要经常深入基层调查了解情况，帮助现场解决问题。
6、认真执行劳动合同法，劳动合同签约率达100%。现在我处职工劳动合同以到期限，形成事实上的劳动关系，急需续签劳动合同，以保护企业利益和职工的利益。特别是对新参加工作的大、中专毕业生更要及时签定好劳动合同，也是防止人才流失的保证。对于长期脱岗人员按照劳动法的规定，要解除劳动合同给以处理。
7、做好养老基金、医疗统筹、住房基金三项统筹和失业保险工作。此项工作关系职工切身利益，一定要按照国家和上级的有关政策规定，不折不扣、一丝不苟，做到时间及时、帐目清晰、数据准确、不留后患。对职工负责，对企业负责，对国家负责。
本人的态度:（四句话）
人力资源市场管理办法范文5
关键词：烟草 人事 改革 方案
保证国家财政收入，维护消费者利益是烟草行业实行“统一领导、垂直管理、专卖专营”的专卖管理制度的支撑。就体制而言，烟草行业长期以来是在计划经济的体制环境下发展的，烟草专卖实际上是一种政府垄断行为。但是，根据我国加入世贸组织的承诺，这种依靠行政力量干预市场经济体制的做法必将发生变化，并深刻影响我国烟草行业的发展和布局。这就意味着，烟草商业企业必将面对组织变革，迎接内外部竞争的压力剧增。
一、烟草商业企业人事用工分配管理现状分析
在知识经济时代，设施、产品、服务、技术、市场管理等其他物质资产随时可以被竞争对手克隆或模仿，而人力资源具有不可复制性，它将成为知识经济下组织在其市场上的核心竞争优势。从烟草商业企业人力资源的实际情况看，一方面是随着近年卷烟营销网络建设工作的全面推进和卷烟市场打假打私的不断加强，烟草行业从业人员结构发生了很大变化，呈现出用工形式多样化。另一方面行业队伍建设缺乏统一规划，广大干部员工的积极性和创造性不能得到较好发挥，在诸如“身份”问题、岗位设置与编制问题、干部任免与流动问题、绩效管理与薪酬激励问题，以及职业生涯规划等多个方面，都带有强烈的计划经济色彩和浓烈的“国企模式”。
1.烟草商业企业的职位管理与劳动用工机制现状
第一，身份管理。“身份管理”是计划经济下人事制度的基础，每个人都有身份的标志，如干部身份或工人身份、正式工身份或聘用工身份，身份决定职位与工作性质，这是国有企业“以人定岗”的政策基础。“身份管理”与现代企业“岗位管理”的理念是相冲突的。在外部大环境的影响下，烟草商业企业虽然也在逐步淡化“身份”的影响，但总体上依然存在“身份”的痕迹，影响了企业激励政策的有效实施。
第二，岗位设置与编制问题。企业要设几个部门？部门内要设几个岗位？一个岗位应有几个编制？烟草商业企业往往没有进行客观的岗位分析，习惯上凭上级文件或以往的经验来处理这些问题。特别是当业务模式发生了调整，相应的机构调整、职能界定却严重滞后，由于人力资源未能得到合理开发，已经部分的影响了企业战略转型。
第三，干部任免与流动问题。烟草商业企业，尤其是地市级烟草商业企业，在体制上均是高度的政企合一模式，企业高层领导即是国家烟草专卖部门的局长（正处级或副厅级）同时又是烟草公司的总经理。因此，烟草商业企业内部中层以上岗位的人事任免均参照党政机关的管理办法，采取上级任命制的方式。在这种环境下，“干部能上不能下”、“人员能进不能出”的思想观念根深蒂固，极大的影响了企业的人才流动。
2.烟草商业企业的绩效管理现状
目前，相当部分烟草商业企业的考核制度，主要围绕干部的“德、能、勤、绩、廉”进行考核，考核的结果作为晋升的依据，应试说，考核起到了一定的激励作用，但也暴露了许多问题。
第一，侧重于事后考核。理论上，绩效管理是一个完整的体系，既包括事前的规划，也包括事中的过程管理、事后的评估与改进。大部分烟草商业企业的绩效管理只是做到了绩效管理过程的“绩效评估”部分，考核期到了，根据人力资源部门的安排，对过去工作做一个总结与考核。这种考核往往流于形式，缺乏持久的沟通，对工作促进作用不大。
第二，考核标准量化程度低，且没有与企业的目标体系相联系，在评价中，普遍存在印象分、平均分和轮流坐庄现象。
第三，考核结果未与激励机制建立科学的关联，与培训、薪酬、职业发展等几乎没有直接的联系，有时反而引起员工内部关系的紧张。
第四，考核的标准与员工的具体工作关联不大，同一套指标运用于不同的岗位，导致了考核不能驱动工作更好地开展，一定程度上造成企业激励机制“失灵”。
3.烟草商业企业的薪酬机制现状
第一，没有对岗位价值进行系统评价，不敢正视岗位之间的价值差别。单一地按照行政管理层级划分工资等级，同一行政级别不同岗位员工之间的薪酬差距不大，这种“不同工却同酬”的现象在一定程度上影响着一批核心层、骨干层员工队伍的积极性;与此相反的另一种现象则是“同工不同酬”，特别是在部分一线岗位，由于“身份”痕迹的影响，存在着即使同岗但待遇却无法相当的情况。由于烟草商业企业员工的绝对待遇与市场相比较有一定的竞争优势，员工对于薪酬的不满主要来自于内部不公平的心理感受。
第二，薪酬调整没有与业绩变化相关联。特别是在烟草商业企业的各个综合管理岗位，实行的大多是岗位-技能工资制，每个月的工资几乎一成不变，只要不违反企业的奖惩规定，就能保证拿到全额工资，工作业绩的变化对工资影响不大。薪酬体系与企业战略和日常管理活动严重脱节，激励效果可想而知。
第三，薪酬晋升通道单一。长期以来，烟草商业企业习惯于沿用单一的以行政等级为主线的晋升通道，特别是在薪酬发放中，员工只有通过行政级别晋升，薪酬水平才有可能得到较大提升，在这种制度的引导下，一方面，大部分专业技术人员为了实现个人在企业内部的价值提升，纷纷放弃自己的专业优势，转而从事管理，由此，企业牺牲了大批的技术骨干，却成就了许多素质不相称的管理者。另一方面，长期处于一线的，为烟草行业的发展作出较大贡献的聘用员工，因进入行业时的“身份”门槛较低，无论是个人价值还是薪酬待遇，均没有向上提升的机会，工作的积极性和主动性受到严重影响，责任心不强，归属感不高。由于这些人长期身处一线，直接与零售客户和最终消费者打交道，他们的一些不良情绪，已经给烟草行业的网建和专卖管理工作进一步提升带来影响。
4.烟草商业企业的人才培育机制现状
第一.没有建立科学的培训管理体系。大多数烟草商业企业设有培训部门，但工作重点却侧重于职业技能鉴定或与学历管理相关的培训。培训内容没有很好地与企业战略要求、员工的绩效问题、员工职业生涯规划等结合起来，没有完善地跟踪测评机制和信息反馈制度。培训有效性总体上不尽如人意。
第二，员工发展通道单一。员工职业生涯发展只有职务晋升一条独木桥。
二、烟草商业企业用工分配制度改革的原则
为推进烟草商业企业进行以市场为取向的改革，必须着眼于员工队伍的成长和整体素质的提高，构建“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的系统解决方案。
1.前瞻性原则
人事用工分配制度的改革不仅是一项富有现实意义的系统工程，更是一项极具前瞻性的长远战略。
2.系统性原则
人力资源管理变革本身就是一项系统工程，是对企业中各层人员的重新定位和再认识。因此，从层级上看，应考虑“经营领导层-管理执行层-实施操作层”的分工;从横向分类看，应当考虑到业务流程与专业职责的分工与合作。做到改革目标和企业战略目标的一致性和一体化。
3.针对性原则
针对烟草商业企业的人力资源管理系统的关键问题量身定做解决办法，从关键点突破，以便更好地推动系统的运作。
4.可操作性原则
在设计解决方案中，以前沿的理论为指导，结合企业的特点与要求，务求关注方案的适应性和实际操作性。
三、用工分配制度改革的系统解决方案
1.夯实基础，优化组织结构，实施定岗定责定员
第一，组织结构优化。定位于地市级烟草商业企业，根据组织战略，重新优化企业的组织机构。首先，看是否有关键的职能遗漏或待强化，关键职能是否有特定部门承担，即强化战略职能;其次，相互牵制的职能要分离，关联性强的职能能否重新组合;最后，设计合理的管理层次和管理幅度。在形成与企业发展战略相适应、科学的组织管理体系后，通过《企业组织机构图》、《部门职能说明书》等文件予以固定，为全面分析企业各部门人力资源分布奠定基础。
第二，开展岗位调查和岗位分析，实施定岗定责定员。岗位调查是对岗位的设置状况、岗位职责以及岗位的工作量等实际情况进行的综合调查，是为现状分析收集资料的过程，可通常问卷调查法辅以访谈法和观察法完成。
岗位分析是对岗位调查收集到的岗位信息进行综合分析，重点深入了解并解决岗位工作的“5W1H”即：做什么？为什么做？什么时候做？谁来做？在什么环境做？用什么方法做？通过分析可以准确定位岗位工作的是具体性质，在分析的同时、对收集的岗位职责逐条进行本岗位内部的对比分析和岗位间的职责对比分析。
实施定岗与岗位分类。定岗是指结合组织结构设计的要求和岗位流程的需要，确定的岗位名称和数量。岗位分类是结合企业的具体情况确定科学的岗位分类方法，形成不同的岗位类别和系列。地市级烟草商业企业的岗位分类可以分为：管理类、专业技术类、生产操作类、业务类以及服务类五种类型。
实施岗位定编。在确定了企业规模、发展战略以及岗位的工作职责范围等情况下，综合分析岗位的工作量、工作时间、工作效率等因素，确定各类人员配备的过程就是岗位定编。
实施岗位定员。引入竞争上岗的机制，建立和完善岗位聘任制度。逐步按照岗位的任职资格要求，稳步推进岗位竞聘，形成“公开、公平、竞争、择优”的人力资源配置机制，促进企业人力资源的优化提升。
2.关注核心，构建岗位绩效工资制
为实现对各岗位任职人员的收入分配激励，推动员工工作业绩的提升和职业发展，避免单一薪酬发展路径带来的诸多不良现象。根据岗位评价及岗位分类的结果，设计宽带薪酬体系。构建权责清晰、分类科学、规范有序、有效激励的收入分配制度。
第一，薪酬水平调查。参照劳动力市场价格，并结合行业的实际情况，合理确定各岗位的薪资水平，使企业的薪资水平具有一定的外部竞争性，保留吸收优秀人才。
第二，薪酬管理体系设计。打破传统身份的壁垒，按照现代企业薪酬管理模式实行岗位绩效工资制。以岗位为对象，实施分级分类管理;以员工的贡献大小为依据，以岗定薪、以效定资;以适当拉开收入差距为手段，形成和稳定核心层、骨干层员工队伍，并由低向高逐步缩小高管理、高技术、高技能等岗位原不同身份员工的工资收入差距直至完全接轨。规范工资构成，工资结构主要由岗位基本工资、绩效工资两部分构成。建立员工工资收入与岗位、工资收入与岗位等级、工资收入与绩效考核等动态关联的工资调节机制。以增强企业活力与员工工作积极性。通过建立在分类管理基础上的工资结构体系，增强工资调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。
3.搭建支撑，开展全员动态绩效管理
第一，认识绩效管理体系建设的目的。通过对内设组织机构和个人工作绩效的管理和评估，积极构建公平竞争的平台，客观分析和评价各职能部门及其员工的工作实绩，以引导各岗员工提高工作绩效，并结合企业的激励和约束机制，正确实施奖惩，最终促进企业各项目标的实现。通过规范化的关键绩效、工作目标设定以及沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理执行力，强化管理层对企业方针目标及各项管理工作的落实，提高员工工作计划性与主动性，实现过程的预控与可控。适时向领导提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，合理配置人力资源，促进管理水平提升和员工个人能力发展。综合考核结果作为企业绩效工资分配、员工职业发展以及其它人事决策提供必要的客观依据，实现绩效评定结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合。
第二，做好绩效管理规划。绩效管理过程是一个闭路循环过程，表现为一个不断强化的正反馈过程。这个循环的周期通常被分为四个步骤，即绩效计划、绩效实绩与管理、分析与评价、激励改善。
4.后续拓展，设计并拓宽员工晋升通道
晋升通道设计的目的是帮助不同类型的员工实现自身职业生涯规划，建立员工随个人能力发展进行岗位晋升的动态管理制度，不是基于职位，而是基于员工知识、技能和能力，为不同性质的岗位根据其对企业的价值，设定不同的跑道。
员工职业生涯发展不必只通过职务晋升一条独木桥，他们可以根据自己的特长和兴趣，在本职种的跑道中向上发展。一是管理类岗位将积极推进和加大公开选拔、竞聘上岗力度，形成富有生机和活力的选人用人机制。二是专业技术类岗位将通过职称评定和公开竞聘等形式与办法，理顺和打通晋升渠道。三是技能类岗位将通过职业技能资格认证和岗位竞争实现员工职业生涯规划。
综上所述，人是生产力中最活跃的因素，构建“尊重人、关心人、激励人”的机制是充分调动人的积极性的必要保证。烟草商业企业开展用工分配制度改革，对理顺内部用工关系、规范分配行为、构建和谐烟草，调动全体员工的积极性、主动性、创造性必将发挥积极作用。
参考文献
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人力资源市场管理办法范文6
关键词：事业单位 人力资源管理 研究
构建社会主义和谐社会，是我们党从全面建设小康社会、开创中国特色社会主义事业新局面的全局出发提出的一项重大任务。事业单位主要职能是提供教育、医疗、科研、文化、体育等社会公共服务。经过几十年的改革与发展，事业单位已成为与政府机构、企业并列的主流社会组织之一，在向社会和人民群众提供社会公共产品和服务方面发挥着独特而又重要的作用。推进社会事业全面协调发展，重中之重是必须坚定不移地促进众多事业单位的快速、健康发展。而其发展的关键在人才，根本出路是提升人力资源管理的水平。
一、人力资源管理面临的挑战
在充满激烈竞争的当代，人力资源是第一战略资源，人力资源管理是第一管理。事业单位发展的关键在人才，根本出路在于不断提升人力资源管理的水平。随着当前国际社会经济环境的急剧变化，人力资源管理经历着前所未有的来自全球一体化的力量、知识与创新的力量、信息网络化力量等各种力量的挑战和冲击。
1.经济全球化、文化多元化的冲击
随着经济全球化和区域性经济合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经济合作组织等的产生，国与国之间的界限变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济牵一发而动全身，正日益成为一个不可分割的整体。作为经济一体化的现代人力资源管理，既要面对不同的政治体制和法律规范，以及不同风俗习惯的员工管理，又要推动不同文化背景的员工相互了解与不断融合。管理者们经常会遇到诸如国籍、文化背景、语言都不相同的员工如何共同完成工作，以及管理制度与工作价值观迥然不同的组织如何沟通等问题。人力资源管理需要创建新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、效率和竞争力。
2.知识经济的挑战
知识经济是建立在知识和信息生产、分配和使用之上的经济。知识经济时代是一个生产力高度发达、知识高度密集、竞争激烈、变化速度快、管理技术先进的社会。作为组织生存、发展的环境和背景，知识经济对各类组织资源的协调和变革及人力资源的素质提出了新的更高的要求，从而对人力资资源管理也提出了新的更高的要求。创新是知识经济的灵魂，是一个国家和民族经济进步和社会发展的不竭动力。一个组织的核心人才是知识创新者，培养创新型人才是知识经济时代人力资源管理的重要任务。
3.信息化的挑战
信息化带来的挑战主要是指计算机技术与网络技术的飞速发展给人力资源管理带来的挑战。新技术使组织获得信息激增带来的优势，但同时也使工作岗位发生了变化。要求综合的岗位增加，知识型员工日益成为人力资源的主体。人力资源管理日益关注知识型员工的特点，将重点放在如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同策略，力求培养一支富于创新精神的科技人才队伍和管理人才队伍。同时应组织开发建立人力资源信息系统，不仅提供现实和准确的数据，更重要的是应用于控制沟通和决策的目的，其应用范围已扩大到诸如编制报告、预测人力资源需求、战略计划、职业生涯和晋升计划，以及评估人力资源政策及实践等领域。
通过以上综述，可以看出，人力资源管理没有一个固定不变的统一的可以直接照搬的模式，也没有一个所谓的最佳模式。全球化时代是一个学习的时代，也是一个新知识迅速涌现、各种事业不断创新和创造的时代，任何组织只有不断创新，不断探索新的组织管理模式，特别是探索新的人力资源管理模式，才能使自身永远保持足够的发展优势和竞争力。全球化条件下人力资源管理可持续发展的决定性因素之一就是不断地创造各种适应整个经济和社会发展客观要求的崭新模式。人力资源管理理论与实践始终处在一个不断向前发展的历史进程中，不断取得新的突破和发展。
事业单位人力资源管理改革，必须按照构建社会主义和谐社会的要求，从应对事业单位内外环境变革的双重挑战出发，在学习国外的先进经验的过程中，博采各国模式之长，融合提炼，实现人力资源管理的本土化，形成独具特色的适应经济社会发展客观要求的人力资源管理新模式。
二、我国事业单位人力资源管理现状与问题分析
从构建社会主义和谐社会和事业单位改革的要求看，尽管事业单位人力资源管理经过多年的改革取得了明显成效，但由于还没有从根本上触动事业单位原有人力资源管理制度的基础，现行的事业单位人力资源管理还存在一些不足。
1.管理理念滞后
由于受实施多年的干部管理体制和管理模式的影响，政府人事部门思想束缚现象格外突出，人事工作中的思想不解放、观念不更新的问题比比皆是。人事工作在很多情况下是讲身份、讲学历、讲年龄、讲户籍，用多种条条框框进行管理和控制，见“事”不见“人”，刚性管理的色彩浓厚，以人为本的思想淡薄。从某种意义上讲，人力资源管理理念的滞后，是事业单位人力资源管理存在的最大的问题。
2.事业单位改革滞后，缺乏建立现代人力资源管理的制度环境和平台
主要是还没有建立科学的、完整的人事分类管理体系和管理制度。人事制度既不能体现事业单位与党政机关的区别，也无法反映不同事业单位及事业单位内部管理、技术、工勤等岗位、人员的不同性质与特点，因而无法根据上述不同建立不同的管理与激励模式，从而无法对事业单位各类工作人员实行科学化、精细化的管理，只能进行粗放式管理，不利于事业单位各类人才的成长与积极性的发挥。
3.人才流动难的问题没有从根本上解决
由于事业单位人事制度改革不到位，加上受现行编制管理体制影响，目前在人才资源的配置和使用上仍然是由政府这只“有形之手”直接操作为主，市场机制这只“无形之手”在人才资源优化配置上的作用发挥得还很不够。原因在于一是社会保险制度不健全。事业单位社会保障制度改革进展不一，很多省直事业单位基本没有启动这项改革，只是全额和差额拨款事业单位的合同制工人缴纳了养老保险，以致造成对富余人员无法进行分流。二是事业单位还没有真正建立起合理灵活的上下流动、横向流动、内外流动的机制，并造成了人浮于事，能上不能下、能进不能出，组织缺乏生机和活力。
4.事业单位人力资源管理缺乏法制保障
立法进程缓慢，还没有形成完善配套的事业单位人力资源管理政策法规体系，法规层级低、制约差的问题也非常突出。
5.人事干部队伍的整体素质与新形势新任务的要求不相适应
尽管近几年来各级人事部门以能力建设为核心，大力推进学习型部门建设，人事干部队伍的综合素质和业务水平有了明显提高，但也不同程度地存在一些与工作不相适应的地方，整体素质有待进一步提高。
三、加强我国事业单位人力资源管理的对策
人力资源管理的出现，使人事管理由日常性的工作逐步成为战略性的事业。由上可知，我国事业单位人力资源管理虽然几经变革，但仍然没有完全摆脱传统人事管理的阴影，其管理理念和制度设计，已经与表现得如火如荼的改革形势不相适应，更难以适应建设社会主义和谐社会的要求。因此，改革事业单位人力资源管理刻不容缓。
实现事业单位人力资源管理模式的根本转变，是一项重大的战略任务，要做长期不懈的艰苦努力;需要统筹规划，整体推进，分步实施，逐步建立起事业单位现代人力资源管理的体制框架和微观运行机制。
1.转变观念，树立人力资源管理新理念
根据当今人力资源管理发展的趋势，提升事业单位宏观人力资源管理水平，必须首先树立适应时代要求的人力资源管理新理念。
（1）树立以人为本的观念。以人为本，就是指社会事业的发展必须以人为根本、以人为核心、以人为基础。加强事业单位人力资源管理，就要强化人本管理的思想，要从人的本性出发进行管理，把促进人的健康成长和充分发挥人才的作用放在首要位置;用“指导激励型”管理替代“固定控制型”管理，柔性管理取代刚性管理，变身份管理为岗位管理;建立、健全各具特色的管理办法，关心人、尊重人、鼓励人，不断满足人的多方面需求，努力促进人的全面发展。
（2）树立人才资源是第一资源，是最重要、最宝贵资源的观念。人才是先进生产力和先进文化的重要创造者和传播者;人才资源具有自我增值和使其它生产要素增值的巨大潜力;人才资源开发是经济社会可持续发展的最终基础。人类已经进入全球化时代，在这一以发展信息化、高科技日新月异为显著特征的时代背景下，各个国家和地区对资源的开发、配置、利用和管理越来越转向以人才资源为主。人才资源从根本上决定了一个国家、地区或单位的综合实力和应对全球化挑战的能力。要充分认识人才资源在事业单位改革与发展中的基础性、战略性、决定性作用，最大限度地发挥其放大效应和扩散效应。坚决破除轻视人才、论资排辈、求全责备、平均主义、封闭保守等陈旧观念，爱才、惜才、重才、用才;靠敢用人、善用人加快社会事业的发展。
（3）树立人人可以成才的“大人才观”。“人才”一词，中国古代指有德行、有才干的人;古人对人才常用“贤”、“能”、“士”来称呼。坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的几个主要标准，真正做到不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份;有较高知识水平、创新能力的拔尖人才和具有丰富实践经验与一技之长的实用人才都是人才。真正做到全面地、辩证地、科学地看待和识别人才，不拘一格选拔人才;为每个人的成长创造良好的环境和条件，最大限度地发挥每个人的潜能和价值。
（4）树立以高层次人才为管理重点的理念。高层次人才是人才中的人才、精英中的精英。高层次人才的拥有量，代表着一个国家、地区或单位人才队伍的整体水平和综合实力。因此，在推进事业单位改革中，从政府部门人事管理的角度，要坚定不移地把高层次人才资源开发与管理作为事业单位人力资源管理的战略重点，努力打造一支具有创新精神和竟争能力的高层次人才队伍。
（5）进一步增强市场观念。提升事业单位人力资源管理水平，就必须重视人才的合理有序流动，充分发挥市场机制在人才资源优化配置上的基础性作用，逐步建立和完善政府部门宏观调控、用人单位微观搞活和市场化的灵活有效服务相结合的人事管理新体制，从以“有形之手”为主向以“无形之手”为主转变。适应这一新变化，就要特别注意运用市场机制来实现人才一资源的优化配置，激活人才的创新潜能，聚集人才的创新优势，体现人才的创新成果;要用市场的激励机制吸引人才、培养人才、鼓励人才、留住人才，也要用市场的竞争机制选拔人才，实现人才的优胜劣汰，使各类人才由“单位人”变为“社会人”，在自由流动组合中实现优化配置。
2.加快推进改革，创新事业单位人力资源管理制度
（1）用人制度。事业单位新进人员除按国家政策规定必须安置的外，一律面向社会公开招聘。按照政事职责分开、单位自主用人、人员自主择业、政府依法监管的要求，以建立聘用制和岗位管理制度为重点，建立符合各类事业单位特点的新的用人制度。
（2）引入竞争激励机制，建立富有活力的人事管理和运行机制。“竞争是最好的管理”。要建立、健全竞争上岗、双向选择机制。在事业单位内部实行优化组合、双向选择、竞争上岗、待岗等制度，切实解决能上不能下、能进不能出、干多干少一个样的弊端;促进人才脱颖而出，优化人才资源配置，形成人人奋发向上、人人具有危机意识、竞争意识的良好氛围。
（3）建立多样化的工资分配制度。逐步建立符合各种类型事业单位特点、体现岗位绩效和分级分类管理的事业单位薪酬制度，不断加大对基础教育、基础研究、战略高技术研究、重要公益研究等事业单位的分配政策扶持力度。建立事业单位工资总量宏观调节机制。同时，搞活内部分配，鼓励事业单位在包干工资总量内，根据各自实际，改革内部分配办法，适当拉开分配档次。
（4）建立、健全事业单位各类人员的考核、晋升、奖励、惩罚和辞退制度。这是建立现代事业单位人力资源管理体系的一项重要内容。不同类型的事业单位，可以制定不同的考核标准，严格实行岗位责任考核，以定进退，奖罚分明。事业单位不仅有充分的进人自，而且有必要的退人自;建立起正常的人员流动机制。
（5）建立、健全社会保险制度。逐步建立以养老保险为重点，各项社会保险门类齐全，适应社会主义市场经济发展需要，符合不同类型事业单位特点的社会保险制度。
3.加速市场体系建设，优化人力资源配置
西奥多・W・舒尔茨说，人力资本形成的途径主要就是教育、培训。当然他也讲对健康的投资，对教育培训的投资，还有人的迁移等。因此，要建立和完善人才市场体系，促进事业单位人力资源合理、有序流动。
（1）搞好人才市场的体系规划，认真研究人才市场功能实质，不断完善人才市场服务功能，促进人才市场全面发展。根据完善社会主义市场经济体制的要求，全面推进机制健全、运行规范、服务周到、指导监督有力的人才市场体系建设，进一步发挥市场在人才资源包括专业技术人才资源的供求、竞争、价格、信息等方面的基础性作用。
（2）加大机制体制创新力度，塑造人才市场真正的主体地位。中国人民大学彭剑锋教授曾谈到：当前中国人才市场的主要矛盾是巨大的人才流动服务需求与低效的、由政府主导的人才中介服务体系滞后的矛盾。完善我国的人才市场，必须实现人才中介服务机构性质和功能的分离，把由政府主导的公益性的人才服务机构和民营性质的遵循市场规则的服务机构分开，找准各自的发展方向和服务重点。政府部门所属人才服务机构要坚持走公益化的路子，牢固树立“服务为本、服务为先、服务为责”的理念，始终把服务做为义不容辞的社会责任，发挥其在人事人才公共服务中的主渠道作用，为各种所有制形式的用人单位和人才，提供更广泛、更优质的公共人事产品和公共人事服务。要转变政府职能，逐步实现政府部门由办市场向管市场的根本转变。
（3）对人才市场依法监督和管理，保证人才市场健康有序运行。综合运用法律、经济和必要的行政手段，强化对人才市场的有效监管。按照行政许可法和人才市场管理条例等法律、法规的要求，加强对人才中介机构市场准入和年检等的依法管理，促使人才市场体系健康发展。
4.建立、健全事业单位人力资源管理政策法规体系
政府对事业单位人力资源管理的重中之重，是政策和立法，即建立、健全一个具有较高透明度、稳定性和可预见性的事业单位人力资源管理政策法规体系。在政策制定和颁行中，人事部门的中心任务是制定行之有效且成龙配套的赖以使事业单位整体性人力资源开发有效实施的政策。同时，还要按照依法治国、依法行政的要求，加快事业单位人力资源管理立法步伐。此外，要注意把事业单位人事制度改革中创造出来的新鲜经验和做法，及时上升为法规、规章，用制度的形式规范下来，加快配套政策法规建设，逐步形成以条例为主体的政策法规体系，明确岗位设置、公开招聘、合同管理、工资待遇、解聘辞聘、人员考核与奖惩、人员流动等方面的政策，使事业单位人力资源管理工作在各主要方面、主要环节上都有法可依、有章可循。
5.进一步提高人事干部管理队伍的素质
提升事业单位宏观人力资源管理水平，在很大程度上依赖人事部门人力资源管理者的素质、所受教育和培训以及他们的专业技能和水平。
新时期的人事干部既要有良好的个人品德和政策水平，又要具有人力资源管理专业知识，还要具有心理学、行为学、人才学、市场调查与预测、计算机和网络应用等学科的丰富知识。这些要求体现了对人力资源管理人员的高素质要求，也从一个方面体现了人事管理是社会管理的核心，是管理中的管理这一重要思想。按照这些要求来衡量，事业单位人事干部队伍的整体素质还有不小的差距。因此，要以能力建设为主线，把人事干部队伍的培训作为整个干部队伍培训的首要任务，提高人事千部队伍的全面素质，努力建设一支“政治坚定、公道正派、廉洁勤奋、求实创新”的高素质、专业化的人事干部队伍。要认真学习组织人事工作的法规政策，学习有关的法律知识，提高依法行政的能力和水平;加强经济、管理、外语等方面知识的培训，特别是要着力加强对现代人力资源管理与开发理论和技能的培训;加强计算机应用方面的培训，促进业务工作水平和工作效率的提高;鼓励人事部门的工作人员利用业余时间自学或在职学习，提高自己的业务知识和技能，进而提高人力资源管理水平。
综上所述，全面推进社会公共事业协调发展，必须坚定不移地促进众多事业单位的快速健康发展。而其发展的关键在人才，根本出路是提升人力资源管理的水平。但人力资源管理没有一个固定不变的统一的可以直接照搬的模式，也没有一个所谓的最佳模式。全球化时代是一个学习的时代，也是一个新知识迅速涌现、各种事业不断创新和创造的时代，任何组织只有不断创新，不断探索新的组织管理模式，特别是探索新的人力资源管理模式，才能使自身永远保持足够的发展优势和竞争力。
按照构建社会主义和谐社会和事业单位改革的要求，改革事业单位人力资源管理，必须从应对内外环境变革的双重挑战出发，在学习国外先进经验的过程中，博采各国模式之长，融合提炼，实现人力资源管理的本土化，形成独具特色的适应经济社会发展客观要求的人力资源管理新模式，建立起以人为本、具有战略意义的、核心竞争力的、能产生高绩效的现代人力资源管理体系，不断促进事业单位人力资源管理科学化、民主化和现代化的进一步发展。
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