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市场经营管理办法范文1
关键词：企业化改革；管理制度；管理模式；煤炭
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-00-01
现代企业管理理念体现于按照现代企业制度和市场经济体制的要求，创建煤炭公司现代管理制度及管理体系，使制度的管理实现系统化、科学化、规范化，这也是将企业做强做大、增加核心竞争力、强化经营管理、创建现代企业制度的需求。因此，我们有必要对煤炭管理模式以及管理制度进行分析与讨论，来克服现阶段煤炭公司自身所存在的一系列问题，例如：市场竞争力弱、产业集中度不高、经营分散、企业规模较小、管理层级多、管理体制欠缺协调等等，最终实现促进煤炭企业稳定、健康发展。在此，采用经验总结等方法进行研究，提出与煤炭公司发展相适应的管理模式，以提高核心竞争力与经营管理水平。
一、分析管理模式
我国煤炭企业在管理制度与管理组织架构较为齐全的条件下有着良好的整体运行状态，且企业法人治理结构也较为完整，尽管如此，从煤炭管理模式视角来看，还是有一些问题存在，如体制方面。一些公司未能够真正实现事企分体运行，其管理体制依然存在事企混合并存的态势。这是由于虽然事企分离的目标在组织机构上得以实现，但因国家对事企转企业未出台具体政策、措施所致。这样就会给煤炭公司的有效运营产生影响。第一，公司难于实现事企分体运行的关键在于公司员工所具有的双重身份，这点阻挠了公司的各项改革、创新。第二，事业费用的软约束，这使得煤炭公司无法根据市场规则来创新、建立有效的经营管理机制，导致对市场的迟钝，而在危机管理的问题上，公司也显得捉襟见肘。第三，煤炭公司的运营在获得了事业费给予的资金保障后，较非事业类企业更具优势。
二、组织结构
作为独立合算的经营主体，一些分公司的人员结构和机构还是较为完整的。如图所示。针对该该组织模式进行评价。
图 子公司组织结构图
公司还需要进一步完善财务风险管理制度；依照公司设置，管理成本高、管理组织具有重复性，且工资资源协同效应与共享机制不足，削弱企业发展优势，不利于核心竞争力的形成；组织为分权式模式，因此提升子公司经营管理的主动性和拓展市场的积极性，在特定的企业发展时期，能够成为扩大生产规模的有效途径；子公司成为利润中心和经营中心，它汇集了总部主要经营资源，但是总部对子公司管理相对较松散。煤炭企业要想在竞争日益激烈的形势下立于不败之地，就需要构筑起核心竞争优势，具备核心竞争力，从以上讨论可以得出发展必须的条件：①高效、有序的经营管理模式的创建；②准确定位公司发展核心战略；③大局战略支持。
三、管理模式
根据相关项目投标管理，经营管理为公司运营核心，在商务支撑、识别用户特殊需求、采集信息等方面其管理模式应更加专业化和系统化。从经营策略的角度着手，给予市场潜力大、附加值高的项目和领域足够的重视。利用企业自身的行业技术优势，引领、培育市场，积极推进经济增长点的新高，以新的产业支柱的形成为目标。对市场预测和市场调研应持严谨的态度，将行之有效的经营策略制定出来，定位市场，以增强煤炭公司投标能力。建立与本企业发展相适应的经营人员激励、考核、管理制度，致力于高素质经营人才的培养。建立企业战略管理体系，饱满战略规划人才，建设战略规划职能，根据国家政策走向、竞争中战略举措、市场变化需求、行业环境动态等，对企业发展战略进行适时调整。对企业总部经营资源展开整合，并促进总部管理能力的加强，强化经营管理人员培训、考核、激励机制，将项目经营责任制度落到实处，紧抓项目管理。最后应加强开发市场和研发、投入产品技术力度。
四、管理制度
（一）企业指导思想。定位发展战略级别，扩宽发展思路包括总体发展战略、指导思想、企业使命、战略定位。企业发展目标包括人才目标、科技目标、市场目标、组织目标、体制目标、收入目标、发展目标、中长期目标。而发展战略表述为企业文化战略、企业资本运营战略、信息化战略、人力资源战略、科技开发战略、经营开发战略、管理创新战略、组织创新战略、体制创新。在经营管理责任制度的主要责任是承担企业开发潜在市场责任及经营指标。经营管理责任制可按照地域分工、项目规模、业务板块、经营对象进行制定。企业发展、企业管理制度应涉及管理综合性问题的管理和协同。根据不同企业性质，参股公司经济关系、企业与其他经济实体经济关系来制定相应的管理办法。例如：预算管理原则和事业费测算针对事业体制部分制定；监督参股企业章程投资收益；经理层年度经营责任管理办法可通过公司董事会、对控股公司制定；年度经营管理办法与管理目标对分公司进行制定等等。
（二）安全生产。交通安全管理办法：处理交通事故、机动车的管理、驾驶员的管理等为交通安全管理职责；消防管理办法：火灾应急处置、消防安全检查、培训消防知识、消防器材和设施，体现对消防安全管理的要求。作业设备安全管理：处理设备事故预案、设备检查相关规定、设备保养规定、上岗设备管理、使用设备履历及说明。
从企业核心角度对煤炭管理模式及管理制度设计进行简要探讨，针对我国煤炭企业管理体系现存问题，提出强化林润中心、管理中心、投资中心等职能，在合理资源配置、顺畅管理链条、匹配战略规划、清晰企业产权关系等方面形成统一。各企业不宜过度分权，这样才能提升公司核心竞争力，实现优化资源配置，从本质上巩固经营管理制度和经营管理职能的建设。
参考文献：
[1]张俊芝，刘原，扬起，王茜，薛苗，刘希君.煤炭资源整合过程中资金管理模式创新研究[J].中国电子商务，2013（7）.
[2]张晓春.关于完善煤炭集团公司物资采购集中管理模式的探讨[J].中国煤炭，2011（1）.
市场经营管理办法范文2
契约化的企业管理规定了管理的责任和权利，使管理人员能上能下，能进能出。建立专业化的产权代表队伍。目前国有企业的产权代表主要一部分懂技术和管理的人才，还有就是政府选派的党政干部。按照现代企业管理的制度要求国有企业的经营管理人员必须是具有管理专业背景，实践经验丰富的高素质优秀人才。从市场上选拔专业化的产权代表。对于选拔的经营管理人才要进行岗前培训，是人才能够在工作中尽快的履行责任，在合同期内要进行日常考核和年终考核，同时开展继续教育。充分发挥董事会应有的作用，落实董事会的资产处置、投资决策和预算管理的职能。通过加强对监事的专业培训，吸收充实具有一定专业能力的人员进入监事会，不断提高其履行职责的能力，强化监事会的监督职能，提高监事会运行效率。加强人才的职业化、市场化建设。完善企业经营管理人才市场准入制度，对现有企业营管理人才资质要根据企业的岗位要求进行严格的审查，把好人才的“入口关”。
建立企业人才的经营业绩和信用数据库，采取行政干预和企业自律的办法把好人才的“素质关”。建立企业经营管理人才的信用记录体系，促使管理人才的信用信息公开和服务体系健康发展。建立具有一定规模、门类齐全、信息充足、方便查询与交流的管理人才信息库。促进人才中介机构的专业化建设，推进人才中介公司在设立、运作和管理上规范运行。建立有效的激励约束机制。根据企业实际和不同的岗位要求，确定对经营管理人才的考核内容及方式，实施“一司一策”、“一人一约”。对董事会成员的考核由出资人负责，考核内容应着重于贯彻出资人的意图，把握战略方向等方面，考核期以任期为主。对高级经营管理人员的考核由企业董事会负责，考核内容应突出执行董事会决议，完成经营目标等方面，考核期以年度为主。逐步推进市场化的薪酬制度，应在加强绩效管理的基础上，完善基薪、绩效薪、福利薪等结构薪酬实施办法。
确定企业经营管理人才的薪酬要充分考虑其所在的行业、企业情况和岗位特点，与其经营业绩直接挂钩。重视对经营管理人才的中长期激励。完善期权、期股激励办法，产权代表离任时实行一次性奖励。探索长期保障性激励方式。加强荣誉激励和职务激励等非物质激励，进一步激发企业经营管理人才的积极性。按照高效、制衡的要求，进一步完善公司治理，明确权限，规范决策程序和业务流程。对产权代表的决策过程进行痕迹化管理。推行全面预算管理、强化任期审计、年度审计和专项审计，加强对企业经营管理过程的监督。严格按照契约规定实施奖惩。
市场经营管理办法范文3
摘 要 高速公路作为我国交通现代化的主要标志之一，在推动国民经济发展与社会进步方面起到积极作用。在新时期，高速公路企业若想实现可持续发展，必须树立市场经济意识，强化资产经营管理方法与措施，更好地实现资产保值与增值。
关键词 高速公路 资产经营管理 方法 措施
近年来，我国人们生活水平日益提高，经济飞速发展，高速公路也逐渐形成了规模化，呈现繁荣发展局面；但是由于高速公路经营管理的特殊性，实行“以收费还贷”的经济模式，力争为人们创造畅通、安全的交通服务环境，可取得更好的经济效益和社会效益。在市场经济发展背景下，如何遵循市场经济规律、模式等实现高速公路资产优化配置，增强高速公路资产的使用效率，已成为高速公路发展必须思考的话题[1]。本文结合当前高速公路发展现状，对其资产经营管理方法与对策进行分析：
一、完善高速公路资产经营管理体制
对于各个地区的高速公路体制演变及其发展来说，与当地实际情况相适应，具有一定合理性。而各个省级的经济管理体制也与社会发展水平、公路交通程度等密切相关，是管理体制演变、管理机制形成的重要因素。结合这一实际情况，必须进一步完善各地区高速公路基础设施的国有资产管理体制；尤其针对经济发展快速、投资主体多元化的地区，还可采取专业的公司管理模式，更好地落实投融资活动，实现良性循环[2]；如果高速公路完全由政府出资建设，则设置事业性管理机构，依赖政府的能力，实现公益化管理，更好地为社会发展提供服务。
二、强化资产评估方法与策略
在高速公路经营管理过程中，公路经营权的转让是一种政府行为，但是也要与市场机制发展紧密结合，遵循公平性、公开性、合法性原则，对公路经营权的转让价值进行客观评估；对于项目的资产评估方法，可采取重置成本法、收益现值法等；利用重置成本法，可体现产权资产价值；而收益现值法则可以更好地体现产权衍生的资产使用价值。针对高速公路的资产交易活动，主要集中于高速公路资产的经营权、收费权等，而投资人购买无形权力，并不是针对这些权利本身，主要投资相关权利的获利水平，但是与公路建设成本或者重置成本并没有直接关系；因此，评估高速公路资产的权利价格，以收益现值法为宜[3]。
另外，有关公路收费权的转让价格问题，由专门的评估机构负责，按照国家相关规定，公路收费转让的成交价应该高于国有资产评估机构的确认价值；在遵循经济发展规律的基础上，以评估值作为转让成交的重要依据，结合市场供需的实际情况，提高收费权转让定价的灵活性、可操作性。
三、加强高速公路资产经营的成本控制
首先，合理控制高速公路的成本费用，构建科学、完善的成本管理体系，奠定良好的成本管理基础，实现人力资源优化配置，优化劳动组合，充分调动收费人员、管理人员的工作积极性，同时树立成本管理意识，全面控制成本，避免在经营活动中产生大量的浪费及损失，积极挖掘全新增长点；其次，进一步完善项目的投资体系，遵循“谁投资、谁受益、谁承担风险”的原则，从源头、根本强化成本管理[4]；再次，做好高速公路日常养护管理，合理确定成本，有计划地落实高速公路养护和维护目标，避免规划和投资发生脱节；同时，还应形成全寿命周期、集成化管理模式，实行科学化的管理机制，定期分析成本、费用等，有针对性的采取控制措施；最后，引入信息化管理方法，应用计算机技术、网络技术等，支持高速公路联网收费模式，发挥智能监控系统作用。
四、推行多元化经营模式
当前，高速公路的资产经营管理必须融入市场观念，在广告、物流、旅游等方面发挥潜力，推动高速公路的经营开发；通过完善服务区，实现了高速公路的体系成熟，同时也要不断创新服务内容，结合服务区的地理环境、经济条件等，发挥地方经营特色，包括咨询、商务、休闲和娱乐等活动，树立高速公路经营管理的良好品牌形象；通过应用新材料、新技术，改进高速公路基础设施，提高养护效率[5]。另外，还应完善高速公路的灾害预防体制，针对可能发生的灾害制定处理预案，提高高速公路运行的安全性、畅通性。因此，高速公路的资产经营管理，应该以内部建设为出发点，通过现代化手段增强服务质量，确保高速公路通行与运营的协调发展。
五、构建完善的效益评价体系
在市场经济背景下，经营管理工作的开展，必须做好客观评价工作，保障财务评价指标的科学性、合理性，分析企业财务状况、经营成果等；一方面，遵循我国《高速公路公司财务管理办法》的相关规定，随时了解财务状况、经营成果等，定期做好财务评价[6]；另一方面，全面执行《交通行业财务指标管理办法》，及时修订高速公路经营管理过程的资产运营指标、收益状况指标、发展潜力等，有针对性地制定指标体系，将其贯彻到具体的资产运营及财务管理中，更好地发挥评价作用，增强高速公路资产经营管理的规范性，合理性。
参考文献：
[1]黄红星.高速公路资产管理若干问题研究.长沙理工大学.交通运输规划与管理.2008.
[2]吴文娟，沙爱民，姚辉宁等.高速公路资产综合优化管理研究.公路交通科技.2011（4）.
[3]朱文喜.高速公路企业运营效益的影响因素及提高途径.交通企业管理.2007（9）.
[4]水波.浅议高速公路货币资金的管理与控制.科技信息.2009（24）.
市场经营管理办法范文4
摘 要 目前国内大多数保险公司总公司对分公司经营管理采取渠道管理为主的模式，虽然在外部形式上是一个整体的分公司，但是在内部上考核与管理基本是以各个渠道来进行，渠道间的资源使用不通畅，公司经营没有全局意识，造成优势渠道越做越强，弱势渠道越做越弱，达不到公司健康发展目的，笔者这里简单谈一下保险公司分公司的综合经营与全面预算。
关键词 综合经营 全面预算
一、综合经营
综合经营顾名思义不以单一渠道自主发展为方向，综合整合公司资源，制定出适合分公司特色整体经营的目标，以全面发展为目标，在综合经营过程中取长补短，资源共享，达到各渠道全面发展目标。
分公司综合经营的实现需要分公司各级部门共同参与与执行。
（一）确立分公司综合经营管理小组
分公司综合经营管理小组成员：分公司班子成员、分公司财务、人事、办公室、营运、合规等部门负责人及相关骨干人员。
分公司综合经营管理小组职责：分公司综合经营目标的制定、修订和完善，对分公司经营过程中的重大政策或项目（人事、预算、风控）进行决策。对共同商议确定的经营目标进行细化分解，制定明确的管理制度下发各级单位执行；监督政策的执行、分析完善修订执行指标；协调沟通日常经营过程中重大不确定事项等。
（二）确立分公司综合经营管理目标
主要包括：业务计划、费用盈亏目标、业务品质管理目标、风控管理目标。
分公司综合经营经营小组结合总公司战略规划要求，在充分考试行业及市场环境基础上，合理评估分公司各渠道的实际业务能力，确定合理的业务计划，并结合业务结构下的整体费用盈亏情况，平衡渠道间业务计划与费用预期政策；同时需对风险管理及业务品质指标作出要求，消除短期经营隐患。
（三）确立分公司综合经营管理实施政策
分公司综合经营执行小组依据领导小组的决策目标，经过详细的讨论沟通，制定可行的实施政策，包括财务预算管理办法、人事绩效考核办法、业务品质管理办法、风控及审计管理办法等，实现系统的细化管理。
二、分公司综合经营下的全面预算
综合经营实施过程中的关键是全面预算，综合经营是全面预算的前提，全面预算也即资源的合理配置与使用是综合经营成功的保障。全面预算管理核心是合理提高资源配置使用效率，尤其是要把调整成本结构和资源分配结构作为预算管理工作的重中之重。
（一）分公司全面预算管理的几个关键点
（1） 确定分公司整体固定预算在总预算中的结构。
（2） 薪酬政策及绩效政策的合理制定。
（3） 确定管理费用使用控制标准及业务费用使用弹性比例等。
（4） 合理审批授权。
（5） 预算执行分析与监督。
（二）分公司全面预算具体步骤
（1） 分公司成立以各班子成员、财务、人事、办公室、营运、合规负责人及相关骨干岗位等人组成的全面预算管理小组，在财务计划预测数据为基础上确定以下事项：
1、分公司年度整体盈亏目标，分渠道盈亏目标；
2、分渠道年度业务计划；
3、确定各项费用开支的使用控制标准；
4、确定分公司薪酬政策管理政策；
5、确定费用事前申请与费用报销申请的制度与流程；
6、确定各成本中心分摊至利润中心的合理分摊比例；
（2） 分公司成立以各部门负责人及关键骨干、重点三级或四级机构负责人为成员的全面预算执行小组，由财务负责人任执行小组联络人，执行小组主要依据全面预算管理小组制定的目标，针对各岗位职能分工分别进行测算、讨论、分解与细化，并完成相关的考核政策与制度的制定与下发。
（3） 全面预算执行小组编制的年度预算计划，经全面预算领导小组审核后，报总公司审批同意后开始执行。
三、综合经营与全面预算的执行、分析、报告、回顾与调整
（1）经总公司审批同意的综合经营方案，其有效执行是确保综合经营目标的关键，执行过程是一个全员参与的过程，分公司要高度重视分支公司班子成员、部门经理、骨干岗位在此过程中的作用，同时也要重视其他员工对于公司综合经营目标认同与重视。在执行过程中要经常性的对公司的综合经营目标与制度进行相关宣导，对综合经营结果进行公布，让员工共同参与综合经营过程，分项综合经营效益，以建立员工对公司未来发展的信心，加大其爱岗敬业的责任性与执行力。
（2）分公司综合经营管理小组一般按月召开综合经营管理分析会议，各相关部门按月对综合经营绩效数据进行分析反馈，有效控制经营的节奏，安排相关措施以确保经营结果达到预期；
（3）对于综合经营结果达不成预期效果的进行专项跟踪、适当调整综合经营管理阶段性目标与管理手段，并视情况采用分类控制措施，对因人为原因造成的管理不畅等情况进行及时的处理与处罚；
（4）分公司在半年度时需对综合经营目标与达成状况进行全面的分析与评价，对于因经济环境发生重大变化、目标或制度制定原因等造成的执行偏差及时进行分析，适当提出调整修改意见，报经总公司同意后调整综合经营管理方案。
（5）分公司需在第四季度初对前三季综合经营目标的达成结果与效果进行全面详细分析，对部分指标在四季度进行完善，同时开始对下一年度的综合管理管理目标的制定。
四、分公司实施综合经营的前提与保障
（1） 保险公司分支机构是非法人分支机构，其经营结果最终均由总公司来承担，故实施前提是总公司在政策上对分公司的充分授权；
（2）由于在总公司授权经营下，分公司的经营决策权利相对比较大，故分公司班子成员需具有丰富的保险行业管理经验，品性良好，具有长期经营意识。
市场经营管理办法范文5
为贯彻落实自治区商务厅《关于开展全市成品油市场专项整治工作的通知》精神，结合我市成品油市场管理实际情况，特制定本方案。
一、专项整治工作的指导思想和目的
贯彻落实商务部*年第23号令，依据商务部《成品油批发企业经营管理技术规范》、《成品油仓储企业经营管理技术规范》、《成品油零售企业经营管理技术规范》，结合《自治区成品油市场管理暂行办法》，对现有成品油经营企业设施状况、经营管理情况进行核查，对不符合有关规定的企业进行整改，通过完善成品油企业经营条件，规范成品油企业经营行为，促进全市成品油市场健康发展。
二、专项整治工作的范围与内容
（一）范围：凡取得商务部核发《成品油批发经营批准证书》的批发企业，商务部或自治区商务厅核发《成品油仓储经营批准证书》的仓储企业，自治区商务厅核发《成品油零售经营批准证书》的零售企业(加油加气站)、*市商务局核发证书的农村牧区加油站点；未经商务部、自治区商务厅审批的在建油库、加油(加气站)和未经商务部、自治区商务厅核发证书的成品油仓储、零售经营企业均也在本次检查整治范围之内。
（二）内容：根据商务部、自治区商务厅有关规定，重点核查以下几个方面的问题:
1、核查批发企业、仓储企业、零售企业的经营资质。
2、核查批发企业、仓储企业、零售企业的经营设施、安全设施情况。
3、核查批发企业、仓储企业、零售企业的经营、管理情况。
4、核查批发企业、仓储企业、零售企业的经营行为。
5、了解成品油市场管理行政许可过程中存在的问题。
6、了解、掌握当地成品油市场供应情况，加油站布局情况，在此基础上对成品油规划进一步补充完善。
（三）整改方式:
1、对于私自进行油库建设、改造，私自新建、迁建和正在建设的加油（加气）站，属地商务局必须立即下达停建书面通知。对于无成品油经营资质而从事成品油批发、仓储、零售经营活动的，原则上协调工商部门予以取缔。对于确属历史遗留问题，本着尊重历史和政策连续性的原则，视具体情况协调处理。
2、批发企业、仓储企业、零售企业的经营设施、安全设施不符合商务部《成品油市场管理办法》及经营管理技术规范要求的，在当地商务局下达整改意见通知书后5个月之内整改完毕，并报市商务局组织验收。届时未按规定进行整改的，由发证部门吊销其成品油经营批准证书。
3、批发企业、仓储企业、零售企业的经营、管理及具体经营行为不符合商务部《成品油市场管理办法》及经营管理技术规范要求的，当地商务局在下达整改意见书后3个月之内整改完毕并报市商务局进行复查。对于存在不合法、不规范经营行为、受到举报并经有关部门查实的，根据情节采取停业整顿、处罚、吊销成品油经营批准证书等方式进行处理。
4、对于批发企业、仓储企业、零售企业长期未开展经营活动的（停歇业超过6个月），并经核实已无法正常经营或不具备经营成品油条件的，由当地商务局报请市商务局注销其成品油经营批准证书。
5、对于成品油库、加油（加气）站已不存的，当地商务局经核实报请市商务局注销其成品油经营批准证书。
6、对于非特殊原因未进行上一年度年检或上一年度年检不合格的，根据情节采取停业整顿、处罚、吊销成品油经营批准证书等方式进行处理。
三、专项整治工作的实施
（一）时间进度安排
本次整治工作将分三个阶段：第一个阶段为调查摸底阶
段，时间为*年1月16日到*年3月6日；第二个阶段为整改阶段，时间为*年3月1日到*年9月1日；第三阶段为验收阶段，时间为*年9月10日到*年11月11日。
（二）组织安排
这次专项整治工作由*市商务局牵头，具体工作流通体系建设科统一组织。各*县市区商务局负责具体实施，并在具体工作中将有关情况及时通报当地工商、质量技术监督、消防、环保等部门。
（三）职责分工
1、成品油零售企业由各*县市区商务局核查，填报成品油零售企业核查情况表（附件一），并将汇总表（附件二）及处理意见报市商务局后下达整改意见书（附件五）。对于成品油零售企业，*县市区商务局必须进行现场核查，同时要把本次整改工作于*年度成品油零售企业年审工作结合起来，严格把关，进一步完善企业资料库。自治区商务厅和*市商务局将选择部分地区进行抽查。
2、成品油批发、仓储企业由*市商务局进行现场核查，填报汇总有关材料（附件三、四），自治区商务厅将对相关核查结果进行认真审核，并将对部分企业进行现场复核，在此基础上对不符合要的企业下达整改意见书（附件五）。
四、专项整治工作的要求:
（一）各*县市区商务局要认真组织布署，制定出本地区检查的具体工作方案，在检查中将不符合规定的各类问题和情况汇总上报。
市场经营管理办法范文6
神华准能集?F公司是集煤炭开采、坑口发电、铁路运输及煤炭循环经济产业为一体的中央大型综合能源企业，在严峻的市场形势下，维持稳定健康发展是企业最重要的管理课题。神华准能集团公司结合生产经营实际，深入分析研究经营管理在企业发展中的作用，不断创新经营管理的思路及办法，深入挖掘成本联控、价值管理、财务转型等内在管理模式，企业经营管理水平持续提升。
二、神华准能集团公司主要在以下七方面进行了探索及实践
（一）成本联控
传统理论是对成本管控要素或预算控制的描述。在煤炭市场持续低迷的严峻形势下，准能集团主动强化内部管理，深入剖析成本发生的内在逻辑关系，创新性地提出“成本联控”理论。成本联控主要是指深入分析各生产作业成本之间的联动关系，寻求系统内最合理的成本管控区间，最大限度创造价值。在“成本联控”理论的指导下，准能集团提出“成本倒推、资金授限、联动管控”的经营管理思路，在集团及二级单位探索开展资金月度计划项目，突出生产经营联动分析研究，重点分析露天矿穿爆、采掘、运输、排弃生产作业环节系统成本异动原因，制定成本消耗最佳管控措施，提升企业精益化管控水平。
（二）异常管理
在成本管控的过程中，准能集团坚持以问题为导向，深入开展成本消耗的异常分析研究，落实责任与考核，制定异常管理的办法与举措，将成本管控的压力及措施切实传递到企业一线车间、段队、班组及员工。以现场月度经营分析会为抓手，深入实施异常管理，联合组织召开企业内部两露天煤矿、两选煤厂、两设备维修中心、两铁路公司之间的专题分析会，协调研究解决交叉经营业务问题，提高工作效率。在异常管理思路指引下，准能集团积极鼓励并创新班组经济核算工作，细化企业车间、段、队核算，深入挖掘降本增效的方法和途径，形成各具特色的经济核算型班组，努力构建全要素、全方位、全员成本管控格局。
（三）价值管理
企业价值管理是将公司的全局目标、财务分析技术和管理程序整合在一起，推动公司将管理决策集中在价值驱动因素方面，最大限度地实现其价值创造的经营目标。准能集团全面加强预算管理，注重预算管理与计划、业务实际、考核等相结合，不断提高预算执行的科学性及严肃性，确保预算在企业生产经营实际活动中落实的准确性。全面强化经营管理与生产的衔接，主动提高经营分析手段，积极拓展财务工作的知情权、话语权，推动财务工作全面转型。在此基础上，全力推动建立“生产、投资、资金”三大计划联动融合机制，将过去先定产量再算效益、先定投资再算效益改为先算好效益再定产量、再定投资，充分调动经营管理部门的积极性，做到事前算到、事前算细、事前算赢。根据企业生产经营实际情况，及时修订“五型企业”绩效考评管理办法，加大成本管控、内部挖潜、价值创造考核权重，用正导向考核机制充分调动每一名员工降本增效的积极性，引导全员提升管理水平。[1]
（四）对标管理
对标管理是指企业以行业内外一流企业作为标杆，从生产、技术、经营等各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习一流企业的先进经验来改善自身的不足，从而促进管理提升，不断追求优秀业绩的良性循环过程。准能集团深入挖掘对标管理内涵，全面提出“短板寻求差距、长板树立典型”的管理策略，突出管理出效益、从严管理出大效益、精益管理出最大效益。以成本联控为重点，从固定资产投资、机电设备功效、劳动用工、储备资金管理等方面，全方位开展行业内外经营管理对标，积极提出并实施了露天煤矿“横班连挂”成本管控、内外单位调剂库存闲置物资、露天矿新投入大型设备以租代买、轻资产运营等系列管理新举措，提升精细化管控水平。
（五）风险防控
风险防控是企业经营管理过程中的一个重要环节，为了进一步提高员工的风险防控意识，在当前煤炭市场持续低迷的背景下，准能集团作为中央大型综合煤炭能源企业，一些在经济形势好的时候容易被掩盖、被忽视的薄弱环节和深层次问题逐渐暴露出来，对企业持续稳定发展带来了巨大的挑战。企业全面坚持依法合规经营，以经济本质安全体系为抓手，不断提升防控经济风险的能力。结合企业发展战略目标，构建了涵盖企业煤炭、电力、铁路、氧化铝循环经济四大产业板块及财务、产权、招标、采购、工程五个重点业务领域的经济本质安全体系，全面梳理了经济风险业务流程及风险管控节点，做到了提前防范经济风险。
（六）信息化建设
管理信息化是在信息技术基础上，开发并利用适合企业业务特点和管理需要的经营管理信息平台，以整合经营管理活动的各项信息，提高信息的时效性和准确性，为财务和管理决策提供有价值的信息，从而提高经营管理工作效率。随着ERP系统的稳步推进，企业经营管理信息化基础大大改善，有效提高了管理的能力及水平。准能集团积极探索财务职能由单一的核算报表系统转型为生产经营财务和基础核算财务相结合的模式，提高财务系统工作效率。在露天煤矿卡车调度生产系统信息化基础上，不断融入经营数据模块，缩小分析单元，提高精益化管控水平。[2]
（七）人才梯队建设
经营管理人员在企业中承担着管理决策推动执行等重要责任，需要具备特定的素质与能力。为更好地应对当前严峻的煤炭市场形势，认清经营、财务工作面临的新挑战，丰富经营财务学习型组织建设，提升经营管理团队应对风险的综合素质和能力，准能集团持续采取“走出去”“请进来”“差异化”的方式，加大内外培训力度，加快对经营管理团队的知识更新步伐。积极参加财务、税务知识及新会计准则等行业内外专题培训；着重对总会计师、财务部经理、会计核算及资金管理人员进行工作岗位轮换，既提高了经营管理人员的业务能力，又有效防范了经营风险；积极建立企业“经营财务大讲堂”学习平台，开展了经营管理知识“大比武”活动，充分调动了广大员工学习经营财务知识的自觉性和积极性。[3]
三、结语
近年来，企业通过实施成本联控管理、异常管理、价值管理等七大管理会计的具体探索与实践，煤电路一体化运营经受住了市场剧烈波动的考验，生产经营虽然低于预期，但是运行总体平稳，与煤炭同行业整体形势相比，均好于平均水平。本文对当前煤炭企业摆脱发展困境，逐步提高管理水平，增加经济效益，持续稳定发展具有一定的理论指导和借鉴意义。
