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项目管理变更管理流程范文1
1项目管理“三大信息平台”建设开发原则
工程管理的信息平台构件必须确定构建的几项基本原则，具体包括以下几条。1）保证系统化的管理原则。具体来讲就是企业必须依照自身的组织形式、运行模式、管理制度，并依据信息系统、数据系统分别对项目实施要素化管控。2）实施协同化管理原则。通过信息协调管理系统，对企业整体的组织形式进行调整，并参照项目管理的组织工具对企业各部门组织权限进行系统划分。3）实施组件形式的平台开发原则。企业在建立“三大信息平台”时，要基于平台的具体作用对各个模块进行功能分配和开发，具体的开发内容有功能结构、数据构成、模板设计、流程划定等。该原则可以减少企业的开发成本消耗，促进开发出的系统运行流畅。
2项目管理“三大信息平台”建设的意义
2.1促进现代化工程项目管理的实现
目前，工程项目管理通常具有周期长、环节多等特点，包括图纸变更、施工组织设计编制与审核等流程，并且必须由各参建方共同参与完成，该过程中的文件必须由项目相关负责人审核签字，随后报验监理，并由甲方转给设计单位方能最后实施。由于整个流程涉及人员较多，确定文件往往需要很长时间，而且容易出现冲突事件。现代化项目信息管理平台构建的成功将审批流程所需时间缩短，极大地提高了文件审核和签署的效率。
2.2促进现代集约型项目管理的实现
工程管理中比较突出的内容就是加强各项纸质资料的管理，特别是工程安全类资料的管理。由于工程项目施工规模和流程较多，从开工到竣工会出现大量资料，整套资料做下来会占用很大的物理空间，导致报验和查阅都非常不便。另一方面，很多资料存在内容缺项漏项，数据不真实等问题，这些问题直接影响现代项目管理的效率。通过现代化信息平台电子存储和修订的方式进行管理，较好地解决了上述各类问题。2.3促进企业经营与管理的完善现代工程建设企业要实现发展必须不断拓展业务领域，在开拓市场方面也必须及时进行调整，降低多项目管理给企业管理增加的难度。事实上，许多企业管理人员并没有完全认识到项目管理与企业管理的关系。所以，现代企业管理必须运用信息平台管理的方式实现企业与项目直接沟通，这样企业管理人员能直接熟悉各个项目的管理情况。通过信息化管理，企业管理人员可以随时管控项目进度、项目工程款支付、项目质量与安全等内容，进而达到科学化企业管理和减少项目管理风险的效果。
3如何构建项目管理“三大信息平台”
3.1创建工程项目的造价信息平台
1）创建项目造价估算数据管理系统现代工程建设中都有固定的造价标准，比如房屋建筑项目中通常以平方米为计量单位，计价由人工与材料单位平面所耗费的各类费用组成，根据以往项目估算数据，用于以后企业投资建设项目的造价估算。建立完整的造价信息资料系统，该系统的建立可以指导工程建设项目的投资预算、项目前期可研以及招投标控价等重要内容。2）创建工程造价指数控制数据系统工程造价控制包括多项指标，如单项工程价格、主要机械设备造价价格、建安工程造价指数等。在实际项目建设中，通过各项工程造价指数的引用和价值变化规律分析，可以掌控整个项目工程造价的动向，同时以工程造价指数为基准，全面控制工程估价与结算。3）创建已完成项目的信息数据系统对已经竣工或正在建设的项目的各项工程造价数据，有很大的参考价值，能够为拟建项目和在建项目提供造价参考。通过创建造价数据库，收集已完工程造价资料进行存储，获取项目造价指标，进而为已完工项目提供造价管理依据[1]。
3.2创建统一的招投标和物资采购信息平台
要提高企业对项目投资和资产的管理就必须提高成本控制系统的完善性，企业采购必须按照集中统一和集中采购的原则实施招投标和物资采购，通过统一招投标和采购信息平台，实现企业的正规化、标准化与信息化，进而达到采购全过程能够全程跟踪和问题可直接追溯的效果。
3.3构建企业成本控制信息系统平台
1）完善工程项目图纸变更的规范化管理是当前工程项目解决变更程序繁复、变更周期慢的重要问题之一。因为工程变更的审核、评阅以及变更款项等内容都属于工程项目的不可控内容，通常很难科学地运用规范要求实施监管，因此，必须建立各参建方共同参与的工程变更审核信息平台，企业通过平台实现直接对由于变更产生的成本变化信息的控制。信息平台的建立能提升工程审评的效率，同时也能达到全面监管不合理工程变更的问题。2）构建完善的项目图纸变更责任追溯机制。因为以往工程项目没有建立对工程变更的评审和绩效考核制度，并且由此造成工程项目的变更监管很难实现最优化。工程现场管理人员对于工程变更的管控没有达到一定力度，甚至出现问题就要通过变更来解决，这样频繁和不合理的变更会直接导致造价失控，同时也会造成质量问题，甚至出现工程项目的成本失控。所以，必须创新变更管理制度，完善协控制度，通过信息平合审批制度的建立，做到及时、透明和科学地变更。3）通过计算机和网络构建现代化及时通讯的信息管理平台。传统的平台是通过人工传递的，这样工程项目发生的变更与工程款支付都不能及时传达到企业，同时由于参建方过多，整个流程需要的周期、费用等比较高，而且中间传递过程很容易造成重要信息的遗漏和丢失，这就导致工程建设项目出现风险，由于变更造成的工期、成本、质量等方面的问题难以解决。许多时候，变更引起的投资“红线”问题接连不断。构建现代化的计算机和网络系统是解决这些潜在风险的重要解决途径，运用工程项目流程监管的方法，实现工程项目管理问题的及时沟通、跟踪和管控，进而保证项目的各方面效益。
4结语
通过三大信息平台构建的原则制定、作用分析以及如何构建论述，全面分析了“三大信息平台”建立的必要性。要实现建设项目的全面管理，必须通过信息平台实施全程监管。具体可以通过将“项目管理中心信息平台”与“三大信息平台”联合到一起，运用科学的管理方法评和现代网络技术，对企业的项目招投标、采购、项目变更等进行全面管理，促使资源能够实现大范围共享。
【参考文献】
项目管理变更管理流程范文2
关键词：管理流程；施工管理全过程
引言
建设项目施工管理流程，是反映建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机的结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。
1施工项目管理全过程的总体性管理流程及主要环节
（1）项目投标合同阶段：市场调查、施工投标、签订施工合同等；
（2）项目管理准备阶段：投标交底与合同评审、选派项目经理与组建项目经理部、施工组织设计和项目管理规划等；
（3）项目管理实施阶段：这阶段施工项目管理主要围绕着项目管理目标的控制进行，分别执行质量控制流程，工程进度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；
（4）项目管理终结阶段：这阶段主要进行工程施工验收、决算、签署工程回访保修证书，建筑物使用说明；施工项目管理效益审计；施工项目管理总结评价等。
根据笔者的观察，从施工项目管理的总体流程到细部业务工作流程，主要存在以下三方面的问题：一是个别管理流程不明确，致使有关管理工作不到位；二是有的管理流程颠倒，起不到应有的作用；三是缺少某些重要环节。
1.1个别管理环节程序颠倒
1.1.1项目管理责任目标和现场目标的制订程序
责任目标是施工企业向施工项目经理下达的管理目标，它是根据企业的经营目标要求、工程特点、合同条件等，通过企业经营管理层的智力投入，在施工方案和管理措施上，为项目管理指明实现目标的途径和措施。
现场目标是施工项目经理在责任目标的要求下，组织项目经理部管理者，将各项责任目标结合现场情况进一步分解和措施的具体化，进一步挖掘实现目标的潜力而制订的施工项目经理目标（也称现场目标）。
这两类目标在经济效益方面，前者体现了企业管理层作为盈利计划中心，为企业制订项目的盈利目标及其对策措施。后者体现了施工项目经理部成本控制中心，为完成或超额完成责任目标而进行的成本控制。
目前施工项目管理在责任目标和项目经理目标的制订程序上，一般强调以项目经理目标为中心，普遍忽视责任目标及相应措施的制订与论证，削弱责任目标对项目经理目标的导向作用。
1.1.2施工预算的编制程序
施工项目的成本目标通过施工预算的编制作出明确计划，它应该在工程开工之前或开工不久完成，以便用于指导施工分包选择，机械设备租赁、材料制品采购、大型临时设施配置以及现场管理费用使用计划的编制等等，目前施工预算的编制程序、编制时间、编制质量都有待于进一步改进与完善。只有确立科学合理的管理流程，才能保证各项施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性。
2某些管理业务流程不明晰、不健全
这种情况带有较大的普遍性，长期以来没有进行深入的总结，使之形成规范化的管理流程，这种情况往往造成管理上的漏洞或失控。例如：
2.1材料质量确认与放行程序
施工中对一些主要材料，必须经过质量检验或试验，确认其符合设计规格和质量标准后才能投入使用，检验或试验证明不合格的材料禁止使用于工程上。但有时为了工程进度的需要，在未经试验或检验试验的情况下或施工同步进行，就在工程上使用，这种情况分别被称为“紧急放行”和“例外放行”。按ISO9000质量管理和质量保证系列标准的要求，紧急放行或例外放行都必须经过授权人的批准，做好记录和标识，一旦发现不合格应能追回。然而我们现在施工管理中，虽然对材料进场有规定的验收手续和相应的试验要求以及领料发料手续等，但对于“紧急放行”或“例外放行”情况，一般还没有这种认识，更谈不上规定明确的授权人批准和把记录标识等列入管理程序进行规范化管理，因此这方面也是有较大的欠缺。
2.2设计变更管理程序
施工过程中的变更虽然大家都有明确规定的手续，最主要还是执行设计的签证。但由于现场施工涉及到总包、专业分包等许多单位，设计变更可能带来一系列链锁反映，所以它的信息应该能及时传达到各相关方面。此外设计变更的要求，有可能由设计单位，施工单位，业主等不同方面提出；最终都应该以设计方签发的“设计变更通知书”和监理方签发的“设计变更指令”作为执行的依据，并应有执行结果的反馈等。这些方面在具体操作上目前也缺乏明确的规范化的程序文件为依据。这对正确执行设计变更以及控制变更的影响效果都是不利的，应该进一步完善和健全。
2.3混凝土、砂浆级配管理程序
这是现在施工项目管理中经常性的管理业务，它应该包括级配单的提出，级配单送交现场，现场根据砂石实际含水率进行的级配调整，调整信息的反馈确认；调配过程监控，试块留置养护、试块送检和报告分析等许多环节。这些环节虽然已形成一个基本流程，但严格来说仍存在一些漏洞，搞不好就会出现失控。
3缺少某些重要环节
3.1投标交底和合同评审
投标过程和中标情况交底，是指应由施工企业经营部门负责主持投标工作的人员，通过企业经营例会，向其他职能部门负责人及拟选派的施工项目经理人员，传达该工程施工招标情况和投标者竞争情况，最终由本企业中标的原因，标书中已考虑到哪些降低造价的技术措施和管理措施，合同条件等，其作用在于：
①使各职能部门掌握这些信息。②引导各职能部门共同进行该工程管理方针、目标和措施的进一步策划，把企业长期生产经营中积累的技术和管理经验，应用于该施工项目的管理中。③深入展开合同评审，掌握合同条件和要求，明确各职能部门及项目经理对履行合同所承担的责任。
按照ISO9000质量管理与质量保证系列标准中“合同评审”的要求，工程承包企业应对每项标书合同进行评审，评审合同的各项要求是否明确，与投标时不一致的要求是否取得解决，企业是否有能力满足这些要求。这些方面在企业的各职能部门和施工项目经理部都应搞明确并达成共识，以便正确履行工程施工承包合同。但许多企业往往忽视这个环节，造成施工人员对合同条款不熟悉，甚至引发纠纷。因此，这一环节在整个施工项目管理流程中不可忽视，更不可缺少。
3.2施工项目管理实施规划评审
目前施工项目管理，一般施工企业都仅重视施工项目经理的选派和项目经理部人员的配备；其次施工项目经理对企业上交利润的指标，严重的就是实行“以包代管”，或变相的“以包代管”模式，即企业选定了项目经理和上交目标之后，全盘的管理任务就交给项目经理去考虑，失去企业应有的指导、扶持和监控作用。项目管理实施规划的评审，应着重于对项目管理目标、管理保证体系、施工组织设计（规划）进行评审，以便掌握项目管理的基本条件是否具备，管理目标是否明确和切实可行，各种管理关系是否理顺。
⑴项目管理目标评审
项目部组建后，各项工作都要围绕着整个工程项目的目标来进行。建筑工程项目的目标表现在以下几个方面：成本目标、时间目标和质量目标。项目目标则应按如下原则进行评价：①目标必须明确界定；②符合工程施工合同条件；③符合企业下达的施工项目管理责任书的要求；④目标必须可行、具体，并有相应保证措施。
理想情况下，项目目标在项目一开始就是清楚、明确的，有时项目目标随着项目的进展需要而改变，但这并不影响施工准备阶段对项目目标评审的重要意义。
⑵.管理保证体系评审
为确保项目目标的实现，必须围绕目标建立一系列的管理保证体系，如组织保证体系、责任体系、制度体系、保障体系等。对保证体系的评审是项目管理评审流程中的重要内容。
①建立健全的组织体系是项目管理顺利实施的保障。组织体系建设应本着精干、高效、多能的原则，应对照项目目标体系，分别建立相应的保证体系。②建立完善的责任制体系，这是保证项目管理成功的关键，是各项管理的中心环节，也是维护正常的生产工作秩序的保证。各项责任制最好和经济利益挂钩，责、权、利相互结合；确定任务与责任尽可能做到具体化、数量化，便于考核。③制度建设是基础性工作，是项目有序运行及目标实现的保证。强调制度建设，强化制度作用，就是强调管理由人治转化为法治。制度的制定，要力求突出实用性、针对性和可操作性。④保障体系指为实现项目管理目标、保证工程施工正常进行，面对工程施工提供必要的生产条件、生产要素和管理的配套服务体系。主要包括以下几个系统：劳动力调配供应系统、物资供应系统、机械设备保证系统、资金供应和财务保障系统、生活服务保证系统。
⑶施工组织设计（规划）评审
施工组织设计，重点是在分析合同条件、法规条件和现场条件的基础上，制订施工方案、编制施工总进度计划和阶段性进度计划、编制施工预算等。
施工项目管理实施规划，则主要是对现场施工组织管理的任务分工，工作制度，目标规划与措施，管理评价等方面提出的具体计划。施工组织设计是施工项目管理实施规划的重要组成内容之一。
3.3分包单位的选择程序
施工分包，通常有按专业分包、部位分包和劳务等多种方式。目前在施工项目管理中，劳务分包的选择，一种是由施工企业劳务分公司，通过劳务基地输送的劳动力资源，派给施工项目；另一种是直接由施工项目经理部在市场上招用。无论采用哪种渠道进行劳务分包，但其过程都没有一个明确的程序，对于保证分包的资质、能力和合理价格都会带来一定的影响，有时甚至失控，给施工带来被动。
项目管理变更管理流程范文3
按照UCM的方法，我们也将CPMM的组成部分抽象为不同的工作流，其中最重要的工作流程包括：
1、变更预估流程 （Change Forecast Process，CFP）；
2、变更请求与处理流程 （Change Apply and Manage Process，CAMP）；
3、变更评估流程（Change Evaluation Process，CEP）。
CFP在软件工程项目的初期对工程中可能产生的变更进行预估。这是在软件工程项目中经常被忽略的流程。通过这个流程，可以在软件的时间和经费预算中提前考虑变更所带来的影响，同时在软件项目的设计和规划中预留接纳变更的空间。保证在产生变更的情况下软件工程项目仍然能有序地进行和正常地完成。
变更预估是软件工程中比较难以把握的方面，目前的预估都是依靠个人经验的主观判断。这样的预估存在准确性低和不能量化的缺点，这对软件工程本身并不能提供有用的帮助。CPMM中的CFP流程对软件工程中的变更评估采用定量的计算方式。在进行项目的需求分析时，通过对影响项目变更的因素，如评估项目的创新程度 T(1)、客户对项目的把握程度 T(2)、我方对项目的把握程度 T(3)和需求调研的详细程度 T(4)等方面的数值，计算出软件项目的各个过程中可能发生的变更概率。由此对软件工程项目的预算、项目规划提供有力支持。
软件工程步骤i可能产生的变更概率如下面“变更预估公式”所示：
其中：V (i)为软件项目过程i完成时可能发生的变更概率。
C (ij)为各项因素对变更比率产生影响的系数，这个系数需要根据不同的开发小组情况和项目类型有所不同。系数的产生和修改则需要根据变更评估流程产生和修改。
D (i)为修正因子。
CAMP是在项目中接纳变更的处理流程，包括变更的提交、审批、实施及完成。CAMP主要强调通过规范的方式接纳变更，并且通过各种有效的手段严格控制变更被引入的方式和时间，确保系统开发的有序进行。CAMP主要通过图1所示的流程处理变更：
项目管理变更管理流程范文4
用友软件公司在推出ERP沙盘之后，也推出了“项目管理沙盘”，随后用友集团旗下的全资控股子公司———用友新道科技有限公司，又设计研发了“三位一体”的项目管理实验室，形成了项目管理知识体系认证、项目管理九五至尊沙盘实训和大项目全景图所构成的三合一的项目管理能力培养模式。其中“九五至尊沙盘”提供了逼真的模拟环境，以良好的体验性、主动性、互动性、实战性以及竞争性使学生参与其中，能切实提高项目管理的能力，因而被许多院校认可。该沙盘模拟的情景是A公司计划建设办公园区，B公司是建筑施工企业，作为承建方，项目的总工期是12个月，合同报价480万元。1、组织结构。组织结构是影响项目绩效的决定性因素，也是工作流分析的主体架构，项目管理沙盘的组织结构包含了项目管理沙盘模拟过程中的角色及其定位，且每一个角色被赋予一定的职责和权限。因此，物流、资金流、信息流（单据流）随着项目的整体推进，不断地在组织结构的各个角色中流转，所以组织结构分析是工作流分析的第一步。2、沙盘模拟的业务流程。沙盘模拟的任务流程是按照项目的启动、计划、执行、监控和收尾五个管理过程有序地展开项目管理的具体活动，并且将项目经理、财务经理、运营经理、生产经理、物料经理和人力经理六个角色分别以A、B、C、D、E、F六个编号记录在各项任务中，形成了项目管理沙盘模拟的业务流程，如图2所示。
二、项目管理沙盘模拟的知识管理模式
知识是能力的内核，要培养学生的项目管理能力，首先需要培养他们的知识管理能力。国内外学者对知识管理的理解不尽相同，有一种观点认为知识管理就是运用知识进行的管理，目的是提高组织的生产力和应变能力，将复杂问题系统化。由于项目具有系统化的特点，在沙盘模拟过程中通过模拟规则的制定和工作流程的设计，在团队成员的密切配合下将项目管理过程中的知识碎片进行链条化和工具化，便于项目成员之间实现基于知识的共同决策，避免了难以用普遍规则来描述的项目知识的经验化模式，提升了项目管理沙盘模拟教学的科学化。
1、基于决策问题的知识管理
项目管理就是将项目看成一个系统，项目的任务是通过对项目目标进行分解而形成的一系列可控制的单元，这些任务单元由主要责任人按要求来完成，项目的任务是复杂且具有风险的，成功完成一个项目有赖于组织管理知识与技术知识的交叉、依存，因此需要团队成员密切合作，进行知识的沟通与交流，作出科学决策，才能有效连结各个责任单元。从项目管理沙盘模拟的过程来看，决策知识贯穿于项目启动、计划、执行、控制和收尾的全过程。启动过程一般是由项目的外部组织来完成，启动决策是由项目的高层决策者根据本组织对项目的总战略需求或业务需求，从若干备选方案中确定该项目，同时还需根据项目的具体目标、可交付成果的质量、范围、工期以及资源情况作出投资决策；规划过程组主要是由项目经理与团队成员在明确项目总目标、范围的前提下定义一个要素之间最优化的分项目标，由于项目本身是多维的，在不断收集信息的过程中，需要遵循循环往复、多次反馈的原则，在时间、成本、质量、沟通、风险和采购等多个目标中寻求最佳资源配置；执行过程组就是按照项目管理计划中所确定的工作内容，进行资源整合以实现项目目标的过程，该过程组的核心问题是对项目资源和项目信息进行管理，涉及到的决策问题不多；监控过程组是跟踪项目绩效，并识别变更的过程，这个变更是一种综合变更，因此需要科学决策；收尾过程组是在完成所有项目活动后正式结束项目的过程。在这一过程中，需要移交项目的产出物和对项目管理的文档进行归集，这两项工作是常规的工作，但是验收需要业主进行决策，同意验收方能收尾。同时，还需要对项目进行后评价，后评价一方面是评价项目管理的工作状况，以求为今后组织内部项目管理过程中提供借鉴，另一方面是评价项目的产出物与组织运营活动的适宜度，以及产出物的商业价值对组织发展战略的贡献程度。
2、基于流程的知识管理
知识管理与模拟流程的融合最紧迫，在项目管理沙盘模拟过程中，首先分析影响项目战略目标的绩效因素，然后设计项目管理沙盘模拟流程。模拟流程是一个或一系列前后衔接、有逻辑相关性的行动，这些行动围绕着特定的目标以确定的方式执行。模拟流程是项目管理沙盘训的基础，流程驱动了项目中所有活动的执行，在执行业务流程的过程中，项目的知识主要集中在团队成员的头脑中和项目执行过程所涉及到的相关单据上。所以，单据的设计以及团队成员的管理是模拟流程知识管理的核心，通过单据反映出项目管理过程中的问题，然后团队成员运用知识来协商解决这些问题，在解决问题的过程中创造新的知识。
3、基于资源配置的知识管理
在项目管理沙盘模拟过程中，资源的最优化配置是训练的核心内容。在资源最优化配置过程中，不能忽视人的因素。作为项目的实施者和知识的载体，团队成员所拥有的知识、技能和素质是项目资源最优化配置的智库。因此，在项目管理沙盘模拟之前，要对项目团队成员的知识和能力进行有效识别和科学安排，分析团队成员的知识技能属性及在沙盘模拟中所要完成的任务对知识的需求，将团队成员的知识属性和项目管理沙盘推演目标相匹配。同时，在最优化配置过程中，还需要团队成员收集信息以及最优化过程所需工具的知识，以便能够兼顾资源优化配置过程中的财务指标与非财务性指标、定量指标与定性指标，并运用对比的方式进行方案的评价，在众多项目管理维度之间进行平衡，寻求整体方案的最优化。
三、结语
项目管理变更管理流程范文5
[关键字]跨企业项目计划协同系统总体结构.NET平台
中图分类号:TP39文献标识码:A文章编号:1671-7597(2009)1210074-01
一、跨企业项目管理
跨企业项目管理,是以项目为核心、以项目任务的工作分解结构为主线的全生命周期的管理。跨企业项目管理的最终目的是在保证项目成功的前提下的利益最大化,其主要任务是在建立多企业联合的动态组织的基础上,把优势资源集成在一起共同为项目服务,从而实现多方面的共赢。
跨企业项目管理模式是在自愿互利的原则下,以契约方式结成一种网络式的联合体,共同承担项目工作,以减少项目的成本和风险,实现优势互补,提高企业群体竞争力的项目管理模式,它是经济全球化形势下项目管理发展
的必然趋势。
二、跨企业项目计划协同管理系统结构设计
(一)系统总体结构
设计系统的总体结构就要考虑到实行对项目进度控制,把计划与实施进程的偏差尽量控制在允许的范围之内,如果两者之间的偏差超出了正常范围,或者需要纠偏,让实际进程向计划靠拢,或者需要调整计划,让计划向现实靠拢。同时,为了控制某任务项变更引起其他任务项的变化,建立一套严格的计划变更程序。
跨企业项目协同管理系统作为跨企业项目管理系统的重要组成部分,能够为总装企业和协作企业提供信息交互、软件支持和冲突检测及消解功能。
跨企业项目计划协同管理系统核心功能通常包括:协作计划编制管理模块、协作计划进度管理模块、协作计划变更管理模块、计划协同冲突检测、计划协同冲突消解模块等。系统的辅助功能模块可以包括消息管理、文档管理、协作企业信息管理和基础数据管理等模块。
(二)系统运行流程
系统的总体流程如图1所示,具体描述如下:
1.以总装企业拟编制的大日程计划和关键协作企业拟编制的设备生产计划作为开始;2.根据计划进行冲突检测,如果没有冲突则转向3,否则的话进行冲突消解;3.系统协同设备需求和供货信息;4.总装企业编制正式的日程计划,关键协作企业编制正式的设备生产计划;5.对于上面的生产过程的进度进行监控;6.检查计划是否完成,如果按期完成,则执行7,否则返回4,重新修改计划;7.检查是否完工并验收。
(三)系统功能结构设计
系统功能结构设计中的各主要模块的功能如下:协作计划编制模块主要完成总装企业日程计划编制、关键协作企业设备生产计划等功能;协作计划进度管理模块主要完成总装企业对协作企业设备生产进度的监督、是否需要变更的计划的判断等功能;协作计划变更管理模块主要完成协作计划变更及整个过程的控制;计划冲突检测模块主要完成对总装企业需求计划和协作企业的供货计划的协同冲突检测,并根据检测结果做出进一步的响应;计划冲突消解模块主要完成计划冲突情况处理。
三、跨企业项目计划协同管理系统的实现
系统可以采用.NET,使用C#语言在环境下开发。前端使用IE浏览器或者其他浏览器,基于WEB的分布式多层结构,后台采用了SQL Server数据库。
本系统采用了三层结构:
1.表示层:采用浏览器作为前端交互界面,能够显示需要的数据;2.业务逻辑层:跨企业项目的业务处理包括类的查询与更新、系统中的算法实现等;3.数据接入层:底层数据库的操作,包括增加、删除、修改、更新、获取安全数据、获取字符串等基础性的、公用性的操作。
图1系统运行流程
四、总结
跨企业项目计划协同管理系统是新型企业组织的运行方式,是保证协作企业间在计划的编制、执行控制和变更的整个过程中及时交互、协商以达成共识的手段。本文对其系统设计实现方面进行了深入研究,提出了跨企业项目计划协同管理系统的设计方案,并在提出在.NET平台上可以实现该系统。接下来的工作就是系统的实现和对于优化系统性能等方面需要进一步研究。如果能够根据跨企业制造资源的分布特点,给出了贴近实际的一种跨企业的协作的资源管理模型,通过应用这些方法和技术,必然能够满足复杂产品制造的跨企业协作生产计划管理的要求。
参考文献:
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项目管理变更管理流程范文6
关键词：PMBOK Guide体系 项目管理 干系人
中图分类号：F407 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）05（b）-0161-03
美国项目管理学会（简称PMI）在20世纪60年代起开始专注于项目管理方面的研究，并在1996年推出第一版A Guide to the Project Management Body of Knowledge（简称PMBOK Guide），以后每4年会对此指南进行一次更新，至今已突出第5版。PMBOK Guide将项目分解为5大过程组，即启动、规划、执行、监控、结束，而这5大过程组又可划分为9大知识领域的42个过程。不仅整个项目如此，项目中的每一阶段也可按此9大知识领域、5大过程组、42个过程进行分解、描述。本文是基于PMBOK Guide第4版内容撰写。
1 项目管理概论
1.1 整体性描述
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。临时性并不一定意味着持续时间短。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。这是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的。根据逻辑关系，42个过程可被分为5大过程组、9大知识领域，即启动、规划、执行、监控和收尾5个过程组，整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购9大知识领域。
项目管理的作用归结起来包括以下三个方面。
（1）识别需求。
（2）项目规划、执行阶段处理干系人的各种需要、关注和期望。
（3）平衡项目制约因素。
具体制约因素会在本文后面进行讨论。
1.2 项目管理与运营管理
运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能，是生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中的制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。与运营的持续性不同，项目是临时性工作。
当然，两者也存在共性。
（1）实施主体是人。
（2）受制约因素限制。
（3）需规划、执行和监控。
（4）目的―― 实现目标或战略计划。
1.3 干系人
1.4 组织结构对项目的影响
一般看来，对项目的管理应取决于项目性质、项目经理能力等因素，但在PMBOK Guide体系，组织层面的影响对项目管理会起到很大的作用。这里所提到的组织，泛指企业、事业单位、政府机构等。
介于两者之间的是矩阵型组织，此组织类型兼顾职能型和项目型的特点，因各组织实际情况又分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。
（1）弱矩阵保留职能型组织大部分特征，项目经理在其中更偏向协调员或联络员，并非真正的项目经理。
（2）平衡矩阵中，虽然承认全职项目经理存在的必要，但并未对其授予全权和资金。
（3）强矩阵具有更多项目型组织的特点，项目经理拥有较大职权，且拥有全职行政人员。
2 PMBOK Guide体系中的几个亮点
PMI编撰的PMBOK Guide体系中可以成为亮点的东西太多，比如WBS、项目管理计划的12个组成部分等，这里只浅谈三个方面。
2.1 控制项目的三角形
在PMBOK Guide体系中，项目管理计划一旦被确定下来就成为基准，基准轻易是不能变动的，只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后才能变更。并不是所有项目管理计划中确定下来的全部都能成为基准，一份完整的项目管理计划应由12份子计划和3个基准组成，三个基准分别是进度基准、范围基准和成本绩效基准。这三个基准也可合并成为一个绩效测量基准，作为项目的整体基准，用于测量项目的整体绩效，在挣值测量中使用（图4）。
项目按照既定项目管理计划执行，三个基准作为约束条件，可以保证项目达到预期质量。当项目的变化触及基准时，需要经过整体变更控制的审批，但基准的变更可能会影响项目原有的稳定，带来新的风险。比如现实项目中常会遇到的进度压缩，遇到此问题一般只有两个解决办法。一个是赶工，但在缩短活动持续时间的同时会增加资源，带来成本或风险的增加；另一个是快速跟进，是指把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行，可能会造成返工和提升风险。
2.1.1 范围基准
2.1.2 进度基准
进度基准是从进度网络分析中得到的一种特殊版本的项目进度计划，该计划在项目管理团队认可与批准后成为批准，表明基准开始与完成日期。
2.1.3 成本绩效基准
2.2 繁复强大的变更流程
在PMBOK Guide看来，项目的监控至关重要，而监控的目的主要针对项目的变更。对于变更，主要有两种：一种变更不涉及基线，项目经理可直接进行处理，如果需要，可能会动用应急储备；另一种变更就比较麻烦了，也就是涉及基线调整的变更。对于这种变更，项目经理没有权力处置，需要交给更高级的变更控制委员会（简称CCB）处理。CCB是由干系人正式组成的团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，所有决定和建议均应记录在案。CCB有权否决变更请求，由项目团队重新提交请求；如同意变更，需先和相关干系人沟通后再由项目团队执行变更。变更过程中的所有内容均需记录在案，提交给CCB的请求必须为正式书面请求，此过程产生的所有经验教训将更新到组织过程资产。
2.3 如影随形的两个成果
在PMBOK Guide体系中，除了前面所说的9大知识领域、5大过程组、42个项目管理过程，每个过程还包括输入、输出和使用到的技术或工具。技术或工具一共129个，每个过程会涉及1个或多个技术或工具，每个技术或工具会被多个过程使用，比如专家判断。一个过程的输出可能成为另一过程的输入，因此输入和输出统称为成果，一共76个。在这些成果中，有两项几乎涵盖所有42个过程，就是组织过程资产和事业环境因素。
2.3.1 组织过程资产
（1）流程与程序。包括组织的标准流程、模板、变更控制程序等；
（2）共享知识库。包括档案数据、历史信息与经验教训知识库、配置管理知识库等。
组织过程资产几乎是所有过程的输入，并在过程中得到更新。
在PMI看来，过程资产往往比最终成果更为重要。最终成果仅会因一个项目给组织带来收益，但组织过程资产所包含的经验、教训、文档、模板等会影响整个组织以后的所有项目，避免犯同样的错误，优化流程，带来更大价值。
2.3.2 事业环境因素
事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。这些因素来自任何或所有项目参与单位。事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。事业环境因素包括法律、法规、政府或行业标准、商业数据库等。是大多数规划过程的输入，也是整个项目的大环境限制条件，虽未被特别表述，但可视同所有过程的输入之一。
3 结语
PMBOK Guide体系是一套完整、科学的项目管理体系，还在不断发展，比如在最新的第5版中奖42个过程扩展到了47个，但这样的变化不会对其实质有影响。项目管理的核心是对项目过程的规划执行收尾，监控过程贯穿始终，同时密切关注干系人对项目的影响，所有这些都作为组织以后发展的重要资源。
参考文献
