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财务战略的概述范文1
1.1财务战略管理的含义及内容
财务战略管理是指在企业整体战略的统筹下，以价值分析为战略基础，以促使资金长期、均衡、有效地流转和配置为战略标准，以维持企业长期盈利能力为战略目标的战略性思维和决策活动，主要包括筹资、投资以及收益分配三个部分：资金筹集战略，整体规划企业在未来的一定时期内的筹资规模、筹资渠道、筹资方式以及企业的资本结构等内容；资金投资战略，对企业的长期投资行为给出整体指导性的规划和部署，解决企业自身的投资方向、投资组合、投资规模、投资方式以及投资时机等问题；收益分配战略，确定企业净利润的分配，选择最适于企业长期发展的净利润分配方案，以保证企业长期发展战略的可持续进行。
1.2企业财务战略的特征及类型
资金运动是企业财务管理的核心，其一，从组织关系上讲，企业财务战略从属于企业整体战略，是企业整体战略的一个职能子战略；其二，企业中的财务职能不是企业生产经营的附属职能，也并非局部活动，而是企业发展的核心力量，其具有自己的独立性。因而财务战略是最具综合性的子战略，有以下特征：全局性、长期性、综合性、从属性、系统性、动态性、层级性、风险性、适应性和导向性。企业财务战略的类型可分为三种：扩张型财务战略，实现企业总体资产规模的快速扩张，企业不仅会加大自身净利润的留存收益分配比例，而且还会增加外部融资，以保证企业业务发展的需要；稳健发展型财务战略，实现企业总体资产的稳定扩张以及财务绩效的平稳增长，更加注重对企业自身现有资源的有效配置；紧缩型财务战略，目的是为了预防财务危机或者是保证企业能力，企业会尽最大可能的加大企业的资金流入，减少资金流出，以保证企业正常生存的需要。
2供应链管理下的财务战略管理
2.1供应链管理的含义及核心思想
供应链是指包括从原材料供给的企业开始，直到最终用户，整个链上的各个企业组成一个不可分割的整体，而且每个企业都扮演不同的角色，分担不同的职能，成为一个协调发展的有机整体，它不仅是一个物资及信息的流通链，而且也是一个增值链。因此，供应链具有以下五个特征：复杂性、动态性、面向客户需求、交叉性和创新性。供应链管理的定义是：“供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的物流、商流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调和控制。”从供应链管理的定义出发，可以把供应链管理的核心思想总结为以下四个方面：战略性，供应链管理注重整体战略，在具体运作过程中也依赖于战略；合作性，供应链管理注重企业间的长期战略性合作伙伴关系，抵制传统的对抗性竞争，强调为了达到双赢而进行的动态合作；竞争性，供应链管理不否定竞争，它强调的是为了提高整体运行效率而进行的供应链内部企业的双赢竞争以及供应链之间的竞争；系统性，供应链管理把整个系统中的企业看作是一个不可分割的整体，贯穿于整个供应链运作过程中。
2.2供应链管理下企业财务战略制定的理念
供应链管理理念的提出，是对企业战略管理进行的新的定位和审视，供应链管理的思想认为，在当前的市场经济条件下，企业已经不再是以自身独立的形式存在于市场经济中，而是以供应链整体的形式存在，存在于同一供应链系统中的企业是一个不可分割的整体，企业间的竞争也逐渐转化为供应链之间的竞争。那么，在供应链管理的环境下，企业财务战略的制定就应该遵循新的理念：（1）深入分析供应链所处的综合环境：供应链管理思想下，企业是整个供应链系统的一环，企业财务战略的制定需要建立在分析整个供应链所处的大环境的基础之上。（2）遵从供应链的长远发展战略：供应链管理强调企业间长期战略合作，突出同一供应链下企业实现共赢的战略思想。企业作为供应链中的一环，其财务战略的制定首先要遵从其所处的供应链的长远发展趋势和发展战略。（3）以顾客需求为导向：供应链发展的最终的、根本的驱动因子是顾客需求，顾客的满意度是对供应链当中所有运作环节的最合理的评价。企业财务战略的制定要以创造顾客价值为前提，从财务战略的制定阶段为整个供应链的价值实现创造有利条件。（4）突出财务战略的事中控制环节：目前企业财务战略实施中强调了对财务战略的评价和反馈，这属于事后控制，财务战略的事后控制的方法和程序不能完全防范和克服由战略失误或环境剧烈变化所导致的危机。因此，企业在制定财务战略的同时一定要突出相应的战略实施事中控制环节，根据财务预算、财务预测以及财务战略目标制定财务战略实时控制准则，以保证财务战略的高效实施。（5）建立完善的企业信息系统：在供应链管理环境下，企业之间的关系是长期战略合作伙伴，这就使得企业财务战略的制定不仅需要建立企业内部的信息系统，而且需要建立企业间的信息系统，随时了解供应链内部和外部环境和条件的变化，根据快速、准确的信息情报及时调整本企业的财务战略。
3结论
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关键词 后金融危机时期 中小企业 财务管理战略 解析
在2015年，我国的中小企业数量在持续增长，目前大约有5000万家。这些中小企业为中国经济恢复做出了巨大的贡献，5000万家的中小企业为社会安排了85%的就业人员，同时也交纳了52%的税收。中小企业为国家经济增长贡献了力量，但是在这一阶段，也暴露出了中小企业在财务管理战略上的不足。因此，稳定中小企业的发展，首先就要解决中小企业的财务管理问题，确定正确的财务管理战略，这样才能保证中小企业的健康持久的发展。
一、中小企业财务管理战略概述
中小企业想要在后金融危机时期中，获得生存和发展的机会，就要完善公司的管理制度，尤其是财务管理。在这一段时期内，要确定公司的财务管理战略。首先就要确定公司的财务战略，根据公司对接下来一段时期的财务战略目标，制定科学、合理的财务管理战略。
财务战略是企业制定的生存和发展的目标，因此为了保证战略目标的顺利实施和实现，就需要对财务战略进行管理，而管理的活动方式就是企业财务管理战略。企业财务管理战略，除了能够保证既定战略目标的实现，还能对财务进行统筹和规划，无论是融资，还是风控，都能控制在一定的风险范围之内。财务管理战略还可以保证财务战略与企业发展战略的统一性，为企业发展做坚实的后盾。
中小企业的财务管理战略，其重要意义就是能够把企业的内部资源与外部资源优化配置，合理有效地利用资源，提高企业的价值，为企业的生存和发展奠定基石。
二、加强中小企业财务管理战略
中小企业在金融危机中受到的冲击最大，损失也最大，很多中小企业甚至倒闭。而在后金融危机时期，仍然存在的中小企业想要继续生存下去，并且能够进一步发展，就需要加强财务战略管理。中小企业在经历金融危机后，一直在调整企业的财务战略，期望在这一段时间里，可以稳定公司。目前，我国的中小企业首先需要明确自己公司的财务战略目标是什么，其次要确定财务管理战略实施的重点步骤，最后加强财务管理。
（一）中小企业财务管理战略重点
财务管理战略对于中小企业的发展具有重要的意义，因此要想加强财务管理战略的实施，首先要了解财务管理战略的重点有哪些。
（1）完善财务管理制度，构建科学合理的组织结构。我国的中小企业在金融危机中暴露出财务管理制度的缺陷，因此想要在激烈竞争的经济市场下存活，就要完善财务管理制度，并且构建科学合理的组织机构。完善财务管理制度，可以将财务管理体系与企业体系相融合，能够促进企业其他管理体系的发展。中小企业对财务管理有严格的要求，可以确保企业运行规范化。因此，完善财务管理制度，构建科学合理的组织机构，对于企业的发展有巨大的作用。
（2）规范财务部门管理，明确岗位设置。企业财务管理部门是实施企业财务管理战略的重要部门。所以，规范财务部门的管理，是保证企业实现财务战略目标的第一步。要根据企业内部的实际情况，制定科学合理的管理模式，可以把财务部门的管理规范化，能够在实施财务管理战略的过程中，把财务部门和其他各部门有机结合在一起，互相配合，完成企业的财务战略目标。并且要设置明确的岗位，每个岗位都有负责人，分工明确，也是保证工作有条不紊进行的主要环节。
（3）提高财务管理人员专业素质。中小企业的财务管理出现混乱，或是制定的财务战略目标不能实现，主要的原因是工作人员的素质。工作人员的专业素质，关系到财务管理战略实施的顺利与否，因此，要加强对财务管理人员的素质培训，提高管理人员的职业道德和专业知识水平。
（二）后金融危机时期加强中小企业财务管理战略
（1）财务管理要以现金流为核心。中小企业在运营状态中，需要大笔的流动资金，因此，财务管理就要以流动资金为核心，这样可以保障企业正常生产经营。有流动资金的支持，企业才能发展得更快。因此，要保证企业的流动资金充足，要能够把企业的存货盘活，做好对账管理。有效地运用流动资金，维护企业的资金管理体系。
（2）财务战略目标要以创造价值为宗旨。企业生存和发展的意义就是要创造价值，因此在企业实施财务管理战略的时候，也要以创造价值为核心，来制定财务战略目标。这样可以把财务体系融入企业管理体系中，为企业创造最大的价值，获得最大的利益。
（3）建立完善的财务预警机制。财务管理战略实施的过程，需要进行财务监控，这样才能最大限度地降低财务风险，缩短经济运行周期，保证企业的经济收益最大化。同时可以针对财务危险作出预警机制，在遇到财务危机或是在财务管理战略目标实施过程遇到风险时，可以及时警告，降低经济损失。
（4）培养高素质财务人员，不断提高财务人员素质。中小企业实施财务管理战略，需要工作人员来执行。为了顺利实施财务管理战略，需要不断提高工作人员的素质。因此，要对工作人员进行相关专业知识培训，并且发挥他们的特长，为财务管理战略的推行做出贡献。
三、结束语
我国的中小企业在后金融危机时期，为国家经济增长做出了巨大贡献。但是中小企业在后金融时期面临的生存和发展挑战仍然十分严峻。为了企业的生存和发展，企业管理者应该增强财务管理意识，加强对财务的管理，确定财务管理战略，完善财务管理制度，为企业在后金融时期的生存和发展打造一个坚强有力的后盾。因此，要根据后金融危机时期的特点，不断地调整、完善企业的财务管理战略和制度，保证企业能在经济浪潮中够获得生存和发展。
参考文献
[1] 邢浩.探讨后金融危机时期中小企业财务管理战略[J].长春理工大学学报（社会科学版），2013（01）：125-126.
财务战略的概述范文3
【关键词】财务战略管理；财务管理；企业战略
一、财务战略的概述
（一）财务战略的概念分析
在企业发展过程中，企业财务战略主要指的是在企业发展过程中，企业为了实现持续发展，采取相应的措施保证企业资金的稳定，实现的整体发展战略。战略型的企业财务管理的根本就是采用战略发展的方式，从战略角度出现发对企业的财务管理工作进行综合管理；另外，在管理工作中，工作人员还应该积极从企业持续发展的角度出发，依据实际情况制定完善的措施，只有这样才能达到良好的财务管理质量。在管理工作中，战略型财务管理的对于企业的外部环境以及内部环境的变化进行分析，对其中的不利影响进行分析，依据实际情制定完善的财务管理机制。在实际的工作中，依据财务管理对以及特征之间的差异，可以将财务战略管理工作分为：投资战略、筹资战略、内部资金管理略以及分配战略；如果仅从企业发展经营的角度出发，财务战略管理可以分为：初期管理、中期前期管理、中后期管理、后期管理。
（二）财务战略管理特点分析
1.动态性。在企业财务管理工作中，相关工作的开展主要是以企业的理财环境以及企业的战略管理为基础，如果某一因素的改变都会对企业财务管理的工作造成一定的影响，因此，财务战略管理动态性主要表现在：企业财务管理的连续性、策略性、适时性、权变性。财务管理人员只有及时的掌握财务管理的动态性，才能充分提高企业财务管理工作的质量。2.全局性。财务战略管理工作中，相应的财务管理工作十分复杂，因此，应该积极企业战略管理的层面出发，所涉及的内容十分广泛，不仅要加强对企业固定资源的管理，而且还要加强对企业无形资产的管理。在传统的企业财务管理过程中，财务管理工作基本上都是以财务信息为基础开展相应的工作，财务战略管理所涉及的内容较为广泛，所涉及的内容较多，例如：市场的变化、需求量等，只有加强对这几方面内容的控制，才能从根本上提高企业财务战略管理水平。
二、财务战略与企业战略关系分析
财务管理工作是企业在发展过程中企业经营管理工作的分支，从企业诞生就表明两者之间属于从属关系。企业发展的总体目标就是企业财务管理工作的目标，无论企业财务管理工作如何调整，整体的管理方式都是以企业的发展为核心。所谓的企业战略，主要指的是企业在发展过程中，为了实现企业的整体发展目标所制定的措施，相应的措施在实际的应用过程中是灵活多变的，能够依据企业内部以及外部环境的变化及时的进行调整，同时，具有一定的阶段性以及层次性。但是，在实际的工作开展过程中，企业战略管理相对企业财务管理来说，依旧属于企业上层管理范围，企业整体目标的实现都以企业各个阶段的工作质量，企业战略目标的实现能够促进企业持续发展。企业财务战略管理机制的施行，无论是财务管理运营管理，还是生产管理活动，都应该配合的是企业各阶段战略管理机制的开展，实现企业战略的实现。在此观念基础上，提出战略财务管理的理念，依据实现企业战略为中心开展的各项财务管理活动。此时的财务管理理念和传统财务管理理念的最大不同，就是强调财务管理职能部门的活动应时刻围绕企业战略的制定和执行。这就意味着：企业的CEO在做各种财务决策、进行各种财务活动时，需要具备战略的眼光，从企业战略的高度来审视本部门行为。
三、总结
综上所述，在企业发展过程中，企业财务战略管理是企业财务管理工作的一个分支，积极对其进行研究具有重要意义，能够从根本上提高财务管理的工作水平，促进企业的发展。在实际的企业财务战略管理工作中，企业应该积极从实际出发，对财务战略与企业战略关系的关系进行分析，制定完善的措施，才能推动企业的持续发展。
作者:王静 单位:陕西商贸学院国际经济学院国贸
参考文献
[1]赵清光.企业财务战略管理———企业财务管理与战略管理的协调[J].现代企业教育,2010,(2):130-131.
[2]张淑萍.经济学视域下对企业财务管理必要性的解构———企业战略管理背景下的经济学分析[J].中外企业家,2012,(21):99.
[3]张添翼.基于企业财务管理环境的财务战略管理研究[J].商场现代化,2015,(2):194-195.
财务战略的概述范文4
关键词：多元化 激烈化 人力战略 商业战略
高级管理者竞争的激烈化。招聘和保留高层管理者变得更加困难。与公开上市的公司不同，私募股权公司采取一种完全不同的方式来激励他们资产组合公司的经理。私募股权公司希望他们的高级经理能够“赢得漂亮”。作为回报，他们潇洒地用股权分红来作为奖励。Lou Gerstner的到来将IBM的文化从权利至上转化为注重业绩，并将固定的奖金制度转化为可变的。在来IBM工作之前曾在私募股权公司任职Gerstner要求高级经理要投资至少等价与他们月薪的IBM股票。
拥有不同业务部门的公司在以这种方式激励管理者的时候遇到了―个特殊的挑战，即一个部门的成功在业务成交或以其他方式被估值之前是无法衡量的。在一些业务多元化的公司中，不同部门管理者之间的竞争正在使公司的战略发生改变，使其对某个部门投入更多的资产，甚至偏向性的改变股价。
正如这些例子所演示的，商业战略和人力战略是互相依靠的。不幸的是，许多公司的高级管理者并没有切身体会到人力战略的重要性。正如我们下面概述的，那些懂得如何将员工发展，技能培训及招聘整合到商业活动中的公司，那些把人力战略和公司的商业战略相结合的公司将取得成功。
1、打造人力战略
在新的环境中，人力战略必须深入组织，包括中心部门、各个商业部门以及人力资源部。不同的公司会选择在不同的方面实施人才战略，并且依据他们所面对的具体挑战以及组织架构将其贯彻到公司的各个领域中去。但无论如何衡量，我们确定了将以人为本的体系推广开来的四个基本方法。
赋予生产线经理明确的人力资源方面的职责。因为人力战略对商业战略的影响重大，生产线的经理除了管理员工之外，需要做的还有很多。他们需要深入参与到人力战略中来，同时人力资源部也需要积极地参与到商业战略中去。在确认这种相互依赖的关系后，最好的操作是公司增加人力资源部和商业部门之间高层执行官的轮岗。这仅仅是一小部分，公司还应该赋予生产线经理明确的人力资源方面的责任，并且指导他们执行各种人力资源的任务。
最好的公司操作还应该包括开展记分卡活动，将人力资源的目标转化成一个个独立的管理目标。例如，一家国际石油天然气公司Repsol YPF建立了由主席和首席执行官领导的包括执行委员会重要成员在内的人力资源委员会。主席和他的高层管理团队用记分卡根据员工发展，忠诚度，企业家精神，协作能力，重视程度这些重点方面计划和跟踪记录每一个经理的主动性。
像对待财务一样对待人力资源。财务部一直以来都是最重要和最被关注的职能部门。首席财务官经常在董事会里占有一席之地。他们同时监管着战略规划和财务规划，这两点是公司运作的关键。人力资源部应该更多的被当作财务部一样对待。公司应该考虑如下的步骤：
1.1、如果不能进入董事会，也应该在执行委员会里给人力资源留有一席之地
明确的定义人力战略，并将其反映到公司全局的商业战略中。当与人力资源环境存在根本上的矛盾时，一个组织应该灵活地改变其商业战略。定义人力战略的过程需要对一些问题有切实的考虑，例如向海外发展生产，承认领导力的缺乏，继任规划，员工技能，以及性别、年龄、种族和文化的多元化。
1.2、将人力战略和目标整合到商业计划的过程中
人力战略不仅仅是战略的制定，更包括战略的执行。人员计划的发展和监管应该受到和财务计划同等的重视，至少应该占用公司整体计划五分之一的时间。因为人力计划和商业计划应该吻合，到公司的执行人员确定后者可以实现之前，都不能停止人力战略方面的工作。
1.3、在全球范围内发展和推广标准的人力资源模型
现在很多执行官在桌面上都有一个数据汇总表，能够给他们一个传统的财务和商业表现模型的大致图像。这些数据汇总表也应该包含定性和定量的人力资源模型。定量的模型应该包括员工的生产能力，损耗，或者能强调入力资源部业绩的招聘的成功。定性的模型应该包括反映关于员工领导力与员工承诺的调查得分。与以前相比，公司现在更加需要确保员工满意及保持其积极性。
1.4、据高人力资源组织的业绩
如果人力资源部很混乱，它就没有时间和能力来担当一个战略上的重要角色。一些有效的方法可以应用于几乎所有的人力资源组织。
像前面所提到的，让高层的生产线经理到人力资源部门轮岗可以增加它的可见性以及凝聚它的商业重点。但这些还不够，通过标准化和自动化，人力战略能够更加显著和高效的实施。一些先进的公司正在将某些人力资源行政任务以一个名确的定价，清晰的管理结构及严格的业绩控制外包给独立的服务部门。
此外，新的人力资源技术允许生产线经理和员工无需参与到部门的日常行政就可以承担人力资源方面活动的责任。这样虽然会有风险，但是，依靠技术提供“解决方案”，尤其是当这意味着在全球范围内开展针对人力资源的企业资源规划系统。最终，这些系统将起到一定作用，但是在短期执行这些会困难重重而且代价高昂。有一些更简单的方法来创造高效的程序和考量管理能力和主动性。例如在组织范围内给高级经理的继任的规划系统，即便在大公司中也不会很昂贵。
公司通过标准化和自动化可以在人力资源部节约30%以上的开支。但是，在人力资源部削减成本并不是人力战略的目标。人力资源运作的成本与它对于一个组织人力战略整体的重要性相比是微不足道的。
2、组织的变革
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财务战略是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。笔者认为，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，它既具有一般战略的某些共性，又具有自己的特性。科学地界定财务战略的本质，既要反映其“战略”共性，又要揭示其“财务”个性。作为一种支持性战略，财务战略的制度定位必须考虑企业整体生存环境和自身经营特点。
一般来说，财务战略有三种路径选择：扩张型、稳健型、防御收缩型。
快速扩张型财务战略，是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要将绝大部分乃至全部利润留存，同时利用负债大量筹措外部资金，弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。总之，快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。
稳健发展型财务战略，是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配 ”。
防御收缩型财务战略，是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
在探讨财务战略的运用时，我的观点是，依据企业的自身特点，以发展的眼光进行战略选择，进行管理改善和创新，其最终目的是降低企业的整体运营成本，增加企业的利润，为股东创造更多的财富；因此，在当今市场竞争环境中，收缩型的财务战略应倍加受到重视，尤其适合在经历了前一轮膨胀式的增长后的公司，作为其可持续增长的逆势选择，所谓退一步，发展前景将更加广阔。
二、收缩型财务战略的实施
某些企业通过实行扩张的战略，经过多年的整合和发展，整体实力逐步壮大，但实践表明这些重组兼并的公司在日后的发展中遇到了很大的困难，其管理成本的增长日益突出，特别是企业过了鼎盛时期后，公司利润率逐年下降，究其原因，盘子太大，主业与副业并肩发展，造成主次不分，高层管理人员对非本专业的业务领域缺乏管理经验、指挥不当，使许多被并人的公司出现亏损，大大降低了公司整体盈利能力。因此，要扭转这种颓势，可以采取收缩的财务战略，通过收缩战线实现公司的最优规模，下面分别就收缩战略的实施进行探讨。
（一）资产剥离
资产剥离指企业将其所拥有的资产、产品线、经营部门、子公司出售给第三方，以套取现金和股票或现金与股票混合形式的一种商业行为，资产剥离的一种特别方式是资产置换，在一个典型的剥离中，购买者是一家已存在的企业，因此不会产生新的法律实体。
资产剥离表面上是资产的一进一出，对等交易，公司资产总量并没有减少。但其对公司的收缩作用主要表现在业务的收缩上，公司如果想剥离某一行业的业务，就可以把与该行业有关的子公司、部门及所有固定资产与辅助设备都卖给其他公司，收到资金用于公司核心业务的发展。因此资产剥离更多地表现为企业发展战略的合理选择，属于与扩张战略相对应的收缩战略。
资产剥离作为企业资本运作的重要手段，其业务要素构成和财务处置方案的多样性特点中暗含了一定的节税可能性。而现行税制对企业股权转让，法人财产权转移和资产经营管理权让渡等企业行为规定的流转税、所得税差别待遇，更是为纳税人合法降低资产剥离中的税收成本提供了法津条件和制度保证。
（二）公司分立
除了执行资产剥离外，还可以根据公司的实际状况，进行公司分立的收缩战略。公司分立的形式主要有标准式分立、换股式分立和解散式分立。
标准拭公司分立是指母公司将其在某子公司中所拥有的股份，按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分立出去的行为。这会形成一个与母公司有着相同股东和持股结构的新公司。在分立过程中，不存在股权和控制权向母公司股东之外第三者转移的情况，因为现有股东对母公司和分立出来的子公司同样保持着他们的权利。
需要说明的是，这样的子公司可以是原来就存在的子公司，也可以是为了分立考虑临时组建的子公司。这样母公司可以根据业务重组的需要对欲分立出去的子公司进行最有效的利用。
换股式公司分立，换股式公司分立是指母公司把其在子公司中占有的股份分配给母公司的一些股东（而不是全部股东），用以交换上述股东在母公司中的股份的行为。
解散式公司分立，是指母公司将子公司的控制权移交给其他股东，在解散式分立中，母公司所拥有的全部子公司都分立出来，因此原母公司不复存在。在拆股后，除管理队伍会发生变化外，所有权比例也可能发生变化。
从公司分立的功能来看，可以解放企业家的管理能力。从激励机制方面分析，公司分立能更好的将管理人员与股东的利益结合起来，因此可以降低成本，就直接报酬而言，分立出来的公司管理人员，可通过签订协议，使其报酬的高低直接与该分公司的业绩挂钩，从而对他们可以起到一定的激励作用，母公司和子公司的管理人员也都相信，他们现在也都可以更直接的影响公司的业绩。
公司分立与资产剥离相比，有一个更明显的优势，即税收优惠，公司分立使公司和股东经常可以得到税收优惠。
因此，不论公司是采取资产剥离还是公司分立的收缩战略，都会促进企业的快速发展，朝着高质量、高效率、高水准的方向发展。
三、管理层收购的应用
管理层收购的特点是：MBO的收购者是拟收购公司的员工和管理人员，因为他们对本公司的经营业务非常了解，熟识生产流程，对现在的经营模式了如指掌，并且拥有一定的经营管理能力。通过MBO，使企业的经营者的角色发生了变化，由经营者变成了企业的所有者，这一蜕变，将激励公司内部员工的工作积极性、降低管理成本、提升企业盈利水平，改善企业经营业绩等方面起到了积极的作用。
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【关键词】 财务战略；企业；价值
财务战略是指为实现企业的战略目标，以企业总体战略为指导，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。是企业基于财务管理的基础上，在服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划。它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸，是企业战略管理一个不可或缺的组成部分，在企业战略成功方面具有关键性作用，也是企业财务管理一个十分重要的方面。财务战略的发展是随着企业经营管理的目的而发展的，作为企业经营管理的一个分支，财务战略具有支持和帮助实现企业总体目标的目的，对企业经营管理和企业实现其战略目标具有十分重要的作用。
一、企业财务战略的理念
在市场经济环境下，企业的财务活动日益渗透到企业的各种活动之中，而无论什么活动都需要财务的支持。财务战略通过筹资战略和资金管理战略为企业提供长期稳定的资金支持，涵盖了企业的方方面面，因此财务战略是企业总体战略的一个基础，与其生产战略、研发战略、营销战略等共同支撑企业战略目标的实现。
随着现代企业经营环境的变化和战略管理的普遍推行，现代财务管理不仅要有科学精细的日常管理，更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想，研究和制定财务战略对企业长远和健康发展至关重要。企业财务战略管理是将战略导入财务管理领域的一种尝试和创新，对企业总体战略的制定和实施具有重要的应用价值。
二、当前本企业财务管理存在的问题
2004年以前受传统财务管理体系的影响，单位仍然沿用在相互独立的平台上进行分散的财务核算、成本控制、资金管理的体制。企业的资金、成本、效益状况难以满足科研、生产规模日益扩展的需求，单位各级管理层进行经营决策的各项财务信息缺乏准确快速的数据支持，这种状况已经远远不能满足单位经营发展和管理创新的需要，原有的财务管理方式成为阻碍本企业实现整体发展目标的制约因素。
为了解决此问题，决策层建立了财务战略管理目标和财务信息化系统，对现有财务核算体系进行全面变革，建立集中管理、资源共享、业务协同的财务管理体制，提高核心竞争能力，实现企业价值最大化。
三、建立财务信息化系统
根据集团公司总体安排部署，单位所属集团公司二级核算单位从2005年起开始使用金算盘财务软件。经过几年的探索实践和软件的升级换代，该软件已能充分满足本单位各类业务的需求，操作运用已得心应手，我们决定将金算盘财务软件作为本企业实施财务信息化的基础平台，并针对资金集中管理、资源共享和业务协同的要求进行了系统的规划和方案设计，目前正在将资产管理部的固定资产账套及采购供应部的物流账套与财务账套衔接，以实现数据共享，提高工作效率。
1、系统组成
由财务核算系统、资金管理系统、项目成本管理系统组成。（1）集中管理包括全所财务账套及资金的集中管理。我们通过实施规范统一的集中管理，分级核算模式，实现财务系统的核算信息资源共享；通过内部银行构建资金管理系统，设立本所资金结算中心，实时将本所各子公司账户的存量资金集中管理，实现全所范围内的资金资源共享。（2）构建财务、业务信息一体化的项目成本管理系统。通过业务流程一体化共享实施业务协同，对项目经营实行财务、资金、合同、物资及人力资源各相关业务的成本信息集成，实现各项目成本的资源共享、业务协同的信息一体化管理。（3）在基本落实“集中管理、资源共享、业务协同”三个基本要素后，构建财务决策支持系统，即建立以成本、资金为核心的、为所级管理者提供实时、准确、全面的财务信息管理中心。
2、系统实施效果
（1）由分散转向集中。按照系统方案的整体思路，结合财务信息化系统平台的各项管理功能，对全所各单位处于分散管理状态的账套结构、科目设置、辅助核算档案进行了重大的调整，在方案的实施中建立了一整套的财务信息化管理规范，初步实现了全所的财务规范化管理体系。（2）由粗放转向集约。我所推行的财务信息化系统，借助于现代信息技术，真正实现了将各单位在空间、时间分散管理各自为政的粗放管理状态转变为在一个信息平台下集中统一的集约管理状态。（3）在财务规范化集中管理的平台上，通过项目报表体系和规范化的业务流程，实现了在全所范围跨单位跨账套并能实时进行的数据查询与分析，完全摆脱了手工操作，实现了财务信息的免维护。
四、财务信息化加速全所核心竞争能力
以管理集中、资源共享、业务协同为目标的财务信息化系统将全所的管理水平提升到了一个新的层次。在其系统平台上，不仅实现了数据管理的集中，而且以此为基础实现资源和业务的集中管理和监控，有力支持了所里的合同履约能力、市场开拓能力、盈利能力和可持续发展能力。
随着信息化技术在财务管理中的应用程度逐步加深，大量的财务工作集中到预测、控制和分析上来，实现了核算会计向财务管理的转变。同时，系统的实施保证了数据的精确和规范反馈，使企业对市场变化更为敏感和迅速。
财务管理的信息化，不仅使全所财务管理水平得到了全面提升，还体现在核算的规范统一和财务信息的综合分析上。因此，我们将把财务信息化工作深入到全所各个业务系统中，形成全面的信息化管理系统，全面提升了研究所的核心竞争力。
五、财务信息化管理提高了财务人员的能力和素质
首先，规范化、标准化财务解决方案的实施，各种财务报表、综合管理报表均借助网络方式汇报、传播，使各单位财务人员更加注重自身业务能力的提高，不学习就不能适应岗位工作的需要，这种紧迫感同时也培养了一个良好的学习氛围，使每个人自觉地加强学习，知识地不断更新促进了工作效率地逐步提高，从而满足了信息化管理的需要。
六、发挥财务战略引领作用，提升企业整体价值
一个有效的财务信息化应用系统，必须具备高效的战略管理功能，包括实时控制能力、综合分析能力、多账管理能力等综合能力。应该充分考虑企业的市场环境、生产规模、经营管理的需要，通过组织财务流、资金流为企业经营拓展，为生产业务和管理控制的实施提供有效的支持保障。当前，面对新世纪的挑战和适应时展的需要，研究所的财务工作必须从以下几个方面做好。
1、完成财务管理工作转型
现代企业本身的特点和生存环境要求财务管理工作从核算型向管理收益型和风险控制型转变。面对市场经济的快速变化，研究所的经营观念也开始逐步转变，但是转变力度还不够，还不能适应本企业战略扩张和激烈市场竞争的要求，因而加快完成转变是本战略的重要工作。
2、充分发挥现代企业财务管理功能
企业的管理目标就是企业价值最大化，因而，企业管理的每个子系统都围绕企业财务战略目标展开活动。我所的财务管理工作在资金集中化管理、会计信息管理、会计制度建设方面取得了很大成绩。但是，现代企业财务管理功能还没有充分发挥，尤其是在开展投资并购、全面预算管理、全面成本管理、风险管理等活动方面还存在不足，还需要练内功不断提高改善。
3、强化财务控制风险
在竞争激烈的市场经济条件下，财务风险是不可避免的。因此，研究所在财务管理工作中，必须重视财务风险的防范，采取各种措施，有效防范和化解财务风险，提高经营的有效性。要树立风险意识，强化职能管理，发挥财务部门的监控作用；要建立和不断完善财务管理系统，提高财务决策的科学化水平，健全内部控制体系，理顺企业内部财务关系。
4、构建战略保障体系
为了有力保障财务管理战略和企业整体战略的实现，必须根据实际和未来发展需求，优化财务管理组织，提升财务管理文化，培养财务管理人才，构建财务管理战略的保障体系。
【参考文献】
