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企业经营战略的核心范文1
关键词:企业经营战略;实质;方法;关键;保障
随着经济、技术的迅速发展,企在争夺市场上的份额和谋求自身生存发展中的竞争愈来愈激烈。企业为寻求竞争优势地位,开始从依靠经验性扩张经营管理到主动谋划企业未来发展道路的转变。过去军事领域使用的“战略”一词也开始逐渐被企业界引用。20世纪90年代以来,企业经营战略理论呈现出多个前沿领域齐头并进的局面。企业经营,在某种意义来说,就像战争一样,如果主要经营战略正确,即使有战术性失误,也能获得成功。企业经营战略作为企业内部一项重要价值活动,其实质是寻找优势、其方法是寻求差异、其关键是定位、其保障是保持一致性,并要善于制造取舍。企业在制定经营战略的过程中,要分析企业的优势和劣势,充分考虑外界环境所带来的机会与威胁。企业管理者在制订经营战略的同时,还必须督导经营战略的实施。企业制定经营战略的关键在于其经营管理的指导原则。对企业经营战略本质的认识,应该从多视角多维度来把握。
一、企业经营战略的实质就是寻找企业发展的优势
企业经营战略的目的是实现企业的目标,实现企业良好的经营绩效,企业经营战略的目的就是指导管理实践取得好的效果,实现长期的成就。而这些成就来源于竞争优势。在军事战争领域,战略的目的是取得战争优势,赢得胜利。从根本上讲,制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛实用的程式以便指导企业如何投入竞争,应当有些什么样的竞争目标,以及在贯彻执行这些目标时需要采取什么样的方针。明茨伯格在其《战略历程》一书中讲到:“在企业家模式中,战略制定的主要任务就是积极寻找新的机遇……经济增长是企业家组织的主要目标。”这说明企业经营战略的实质就是为了指导企业在竞争中获得新的机遇和优势,实现经济增长或利润的目标。
二、企业经营战略的方法是寻求差异
企业经营战略的制定能否有效,关键在于在行业中获得竞争优势,在产业环境中寻求差异化。差异依赖于企业选择哪些活动,以及如何进行这些活动。企业经营战略的差异,主要表现在两种方式:一种是企业能够提供别具一格的、标新立异的产品或服务;另一种就是能够取得成本最小化或在相同成本条件下提供更好的服务或产品。企业经营战略要建立在独特的运营活动之上,竞争战略就是创造差异性,也就是有目的的选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略有赖于独特的经营活动,还意味着选择与对手不同的方式来执行活动或执行与竞争对手不同的活动,以提供独特的价值。
科学的经营战略应该具有创造性和灵活性,不仅考虑要考虑企业经营战略要适应外部环境,而且还认为经营战略要综合进进行自身分析,通过对内外部环境进行配置以后,再进行可行经营战略的合理选择。同时经营战略的选择并不等于终结,它还包括经营战略的实施和反馈。
三、企业经营战略的关键是定位
企业经营战略定位是指在竞争中,企业确认或利用的有利于竞争优势的基点。在市场营销中,定位就是指设计一定的营销组合,以影响潜在顾客对一产品品牌、产品线或一个组织的全面的认识和感知。有效的市场定位,可以确定产品在顾客心中的适当位置,并留下深刻印象,以便吸引更多的顾客,帮助企业取得目标市场的竞争优势。同样,战略性竞争可以被视为新地位的认知过程,他可以以现有地位来招徕顾客或能吸引新顾客进入市场。在制定企业经营战略时,首先要考虑的因素就是要定好位。企业致力于追求成长,事实上,一味追求成长的发展战略是非常危险的。在维持成长之余,还应强化战略的方法是把中心放在深化战略性定位,而不是扩大定位,然后妥协。
企业经营战略性定位的本质是选择与竞争对手有差别的活动。如果同样的活动能提供完整的产品种类,满足所有顾客的需求,并和所有的顾客保持接触,企业定位就能在三者之间转换自如,这时经营效
率就成了决定绩效的关键。企业经营战略定位有三种形式:第一,以产品种类为基础的定位。企业可依生产一个产业中某类产品或服务中其它的次要产品(或服务)来定位;第二,需求为基础的定位,即服务于特定顾客群的所有需求或大多数需求;第三,以接触为基础的定位。以不同方式接触细分型客户,可以依顾客户所在的地理位置或规模来接触顾客,或提出任何需要不同配套活动,以达到最能满足顾客需求的目标。
四、企业经营战略的保障是保持一致性
企业经营战略的一致性是创造竞争优势最核心的因素,因为竞争优势来自于各项活动形成的整体系统。一致性要求各项活动能够相互配合和加强,并超越部门之间的界限,使活动的投入实现最优化。因此,一致性可以增强企业竞争优势和优势的可持续性。具体来讲,战略一致性包括四个方面:第一,内部的一致性。表现为企业战略目标能否可以共同达到,主要经营方针能否体现出要达到的目标,企业主要经营方针之间是否能够相互促进;第二,环境的适应性。表现为企业目标或方针是否抓住了产业机遇。在处理产业威胁方面,目标与方针是否在资源允许的范围之内,目标与方针在时间安排上是否反映了环境对其行动的吸收能力,是否与社会的广泛关注相适应;第三,资源适应性。即相对于竞争对手而言,目标与方针是否与企业可获取的资源相匹配。目标与方针的时间安排是否反映了组织的应变能力;第四,沟通与实施。表现为企业战略目标是否被主要执行人员充分理解。企业战略目标和方针与主要执行人员的标准是否协调一致以保证任务的执行,企业是否有足够的管理能力来保证有效的贯彻执行。通过对战略目标和方针的一致性检验,能够决定一个竞争战略是否恰当。
五、战略就是制造取舍
企业在成长中经理人往往容易追求成长而忽视坚持以往清晰的经营战略。若同时采取几种方式竞争,可能造成战略定位的混淆,容易受到重新定位厂商或骑墙派的侵袭,落入竞争的“陷阱”。因此,经理人员在经营战略制定上要克服各种诱惑,善于取舍,强化自身定位。在企业竞争中,取舍迫使企业必须作出定位上的选择,并且蓄意
企业经营战略的核心范文2
关键词：经营战略 路径依赖 变革设计
企业经营战略调整影响因素类型分析
企业的经营战略调整涉及到对战略调整时点之前原有战略的革新甚至抛弃，是对经营路线的重新选择和优化，使之更加适合应对内部及外部经营环境出现的新情况和新变化。一般情况下，企业的经营战略变革往往来自于系统及非系统性两个诱因。一方面，对于系统性诱因来说，包括社会层面上的经济、文化、科技以及政策等因素的变化等，这种变化对于市场需求的原有平衡造成了冲击；另一方面，在系统性因素未发生重大变化而冲击原有市场均衡时，企业内部经营环境发生了变化，经营条件、理念以及管理者更迭都使得企业战略需要调整。无论是系统性因素还是非系统性因素影响，在快速变化的市场经济中，能否科学和及时地采取应变策略都关系到企业在市场的生存和可持续发展，同时也是市场优胜劣汰作用的主要体现。
一般来讲，企业的经营战略变革以企业核心竞争力作为主导，经营者操作水平作为战略变革过程推进保证，而企业经营理念或企业文化则对整个变革起到气氛衬托和质量把控的作用，三者构成了战略变革成功的“金字塔机构”。如图1所示，a、b和c分别代表企业核心竞争能力、经营者操作水平以及企业经营理念或经营文化。具体来说：
（一）战略变革企业的核心竞争能力
企业的核心竞争能力对经营战略起到主导和指示作用，因此要打破原有的战略依循路径，首先要对企业核心竞争能力进行分析。市场经济环境下，分工协作和比较优势的作用得以充分发挥，企业要在竞争性市场上保持比较优势、不断拓展市场份额，就必须在专业领域形成核心竞争力，这种核心竞争力要具有排他性及低模仿性，并且不局限于企业的个别产品，包括企业的市场营销能力、产品创新能力、生产能力、质量把控能力、市场渗透能力以及对于先进技术的运用能力等（何军，2012）。
企业的核心竞争能力a位于经营战略变革“金字塔”结构的顶层，是产品开发和推广的源动力，企业管理者的目光不应局限于目前的市场份额，还要以核心竞争力为出发点，努力拓展在未来市场上的占有份额。对于企业核心竞争力保持不稳的企业变革，是本末倒置的变革，不仅不会将企业发展引向正确的轨道，还会损害企业的可持续发展能力。
（二）战略变革企业经营者的操作水平
企业进行经营战略变革的直接操作者是企业的经营管理人员，战略变革是经营管理人员协议认同后的结果。企业的市场存在以企业家创立和维持经营、拓展市场为表现形式，企业管理者的经营行为直接作用于企业，对于经营绩效以及长远发展有着至关重要的作用，经营管理者的操作水平是企业战略变革平稳进行的保障，某种意义上说，经营者操作水平决定了企业战略变革的成功与否，因为无论是激进或是保守性的改革，最终目的是优化之前的战略路径，而经营者操作则直接决定了改革后路径的畅通和目的地的到达与否（陈传明，2008）。
经营者操作水平b位于企业战略变革“金字塔”结构的中间部分，位置的居间特性决定了企业经营战略路径转变的决定性，经营者的价值观、经营素质、管理水平以及战略实行步骤都在这一阶段体现，涵盖了经营管理者的学习能力、管理素质、市场敏感性、组织协调能力、战略变革经验以及操作步骤把控力等基本方面。
（三）战略变革企业的经营理念或经营文化
企业经营理念或经营文化是从管理者到普通员工普遍认同的价值观和行为模式，分别以企业规章制度和企业运作氛围作为外在和内在的表现形式，是企业战略变革的人力资源及制度规章基础，全程影响着经营战略变革的步骤及操作理念。通过对企业经营理念和经营文化的观察，大量学者给出了企业文化对于企业成长与发展具有明显联动性的结论，经营理念在企业变革的战略导向、战略激励以及战略协调方面都具有不可替代的作用，具有对企业发展利益自动靠拢和自
动纠偏的作用，体现在优秀的企业文化具有自我完备性，而具有瑕疵或弊端的企业文化往往对企业运营失败具有揭示性或助动性（迪尔克斯等，2001）。
企业经营理念c位于战略变革“金字塔”结构的基础部位，既是战略变革推进的基石，也是战略变革推进的“自动纠偏器”。企业经营理念包括规章制度、企业氛围、产品品牌效应、员工的认同程度、科学的绩效评比体系的建立以及企业的远景规划等，经营理念对于企业战略变革的影响是潜移默化的，从这个意义上说，建立自我完善的企业文化是最为经济的经营战略变革企稳手段。
企业经营战略路径变革案例
htc（high technology computer corporation）是一家全球知名的科技公司，全称为宏达国际电子股份有限公司，以生产智能手机作为主营业务，自成立以来，显示出强大的研发能力，进行了许多行业领先的设计和创新，是手机设备制造业的高成长企业，获得消费者的肯定，曾被美国商业周刊评选为“亚洲地区科技公司十佳”，一度排名全球科技公司第三位。借助于手机通讯技术革命和互联网智能移动时代的到来，公司业绩获得突飞猛进的发展，其在台湾上市的股票一度突破每股1300元新台币，是台湾乃至亚洲智能移动科技的领跑者之一（陈戈，2013）。
在2010年之前，智能手机市场处于发展的高速进阶阶段，htc公司净利润保持高速增长，众多金融机构纷纷给予其股票买入和持有评级，逐渐形成和三星、苹果在智能手机领域三分天下的局面，挤出了传统的业界标兵诺基亚和摩托罗拉公司。然而，进入到2011年以后，智能手机品牌的纷纷崛起迅速打破了原有的市场平衡，得益于安卓操作系统的开源性及手机硬件芯片获取的低进入标准特性，众多厂家纷纷进行自主软硬件开发，以低价和高配置策略迅速蚕食了大量的市场份额，智能手机市场格局由蓝海向红海的转变特征十分明显，大品牌厂商用于科技研发的投入呈现出几何式增长，同时智能手机发展瓶颈和htc产品系列同质化等现象也开始有所体现，曾经以中高端市场作为主要产品指向的htc开始面临净利润下滑和市场份额缩减的局面（见图2）。 由图2可知，htc公司净利润同比增长率从2011年第四季度开始转向负值，截止到2012年第四季度，htc的利润增长率依然维持在下滑局面，和巅峰时期222%的增长率相比下跌超过300%，2012年全年都保持负向增长率，企业经营压力空前，继续维持之前的“瞄准中高端市场”战略将使得公司面临利润继续下滑甚至丧失市场份额风险。同时，htc还面临着高级技术员工离职和产品继续创新不强、失去核心竞争优势等经营危机，企业转变经营风格、做出经营战略性调整势在必行。
事实上，从2010年第四季度开始，htc公司的净利润同比增长率就已经开始放缓，智能手机界竞争加剧，htc之前的发展策略就已经不再适用于剧变的市场环境，与本土厂商如华为、小米、中兴等选择中低端市场作为切入点从而避免与苹果、三星进行直接碰撞不同，htc“定位中高端”、“机海”以及“新产品周期缩短”等发展策略已经不再对新兴市场消费者具有吸引力，从而陷入市场份额骤减的企业危机。
为改变现状，从2012年开始，htc公司开始了经营战略的调整，实行智能手机“高中低搭配”的发展战略，更加重视低端市场，适时的推出了以“新渴望”系列为代表的中低端机型和“one-x”系列高端机型，同时采取去库存化行动，降低原有智能机的销售价格及对主营业务结构进行调整。进入2013年，htc公司继续丰富中低端市场产品，对原有高端市场策略进行微调，改变以往htc智能手机给人机体较厚以及美学不考究的印象，先后推出以“butterfly”和“one”系列为代表的高端机型。同时更加重视对于系统软件的自主整合，尝试引入windows phone系统，而“one”系列机型甚至引领了全金属潮流。在zol投研中心给出的2013年5月国内3g通信品牌市场份额排名中，htc重新回到第三位，占比7.8%，如图3所示。
此外，从2013年的财务数据看，尽管一季度净利润值相对较低，但同比增长率以及二季度净利润增长率预期已经有很大起色，htc从一味承接谷歌安卓的战略发展路径到走出自己的特色步伐仍然不失为一次较为成功的战略转型。利用其传统的软硬件优势，可以预见在未来的智能手机市场红海格局下，htc公司的战略转型将会使得其后续发展进入良性循环，继续作为亚洲乃至全球智能移动终端的领跑者之一。
企业
经营战略的路径依赖特征
从htc的转型之路以及企业变革“金字塔”结构可以看出，一家企业的经营战略变革路径依赖特征体现为核心竞争力刚性、经营者先验行为制约、企业经营文化的长周期性以及既定路径的自我恢复性四个方面，具体来说：
（一）企业核心竞争力刚性制约战略发展路径的转移
企业核心竞争力具备消费者价值完备、模仿成本高以及市场延展性良好的特点，因此这种核心竞争优势具有强烈的排他性，不仅业界同行难以克隆，甚至对于企业自身来讲也难以进行急转式的改变，战略发展路径的刚性特征突出。核心竞争力刚性以分别以企业软件和硬件标准作为载体，软件载体如品牌、商誉以及人力资源等，一旦树立既定的思维发展模式，采取急停或急转式变革就会困难重重，例如2010年之前，消费者对于手机操作系统安卓阵营htc的直观印象是高端，突然出现的低价位htc手机让人感觉的第一印象是软硬件规格缩水，而不是品牌战略调整。相对于企业软件资源，硬件资源的发展路径变革刚性较弱，但需要付出较多的转变成本（郭勇峰，2013）。
（二）企业战略发展路径对于经营者的先验行为具有强依赖特性
企业战略变革归根结底是管理者协调的结果，影响企业经营方向的从来都是客观环境变化与管理者经验的结合，管理者根据经验来制定企业发展路径，而市场客观环境的变化领先于管理人的思想意识，领先于其市场经验，因此无论是对企业还是对个人来讲，摆脱自身过去道路的难度大于对外部环境的摆脱难度。企业管理者长期的思维模式和管理经验往往制约着其市场敏感性，企业战略发展路径强烈依赖于管理者的既有市场认识，先验行为和错误估计会自动将目前的发展路径进行延伸。某种意义上讲，企业发展路径的战略转移通过“急转式”路径是具有短期自损性的，而“渐转式”路径又需要付出较多的成本和时间，经营者先验性阻挠既有的战略路径发生转移（丁安娜，2013）。
（三）以企业章程为代表的经营文化体现具有设立和变革的制度特征
企业经营文化一经设立，难以进行战略层面的调整；企业经营战略发展路径变革的最终执行者是企业员工，以主营业务的调整作为具体体现。通常情况下，企业文化的硬性载体企业章程都具有设立的战略性及长周期性，存在微调的可能性较大，然而发生战略性的转移可能性较小，这需要涉及到方方面面的配合改革，付出成本较大。企业文化在很大程度上影响战略发展路径的实施，因此既定发展路径事实上依附于企业文化，突然由追求精品高端路线、引领行业发展潮流的创新梦想型企业经营文化向充分竞争、全产品线建设、以利润为唯一追求价值的生产加工型企业文化转变，会使得企业既有人力资源强烈抵触，改革成本与收益往往不匹配（陈收，2012）。
（四）企业经营发展战略路径的自我恢复性
企业原有经营战略的创立是当时集思广益并且在管理层意愿、政府法律法规、市场供求环境以及员工工作期望等因素间寻求平衡的结果，这种平衡的打破与重构具有较大的难度，重新找到平衡点较为困难，往往需要付出巨大的前期成本和研究精力，对于管理者意愿的把控、最新法律政策解读、市场环境调研以及员工期望状态中任何一项的判断失误都会使得战略变革发生错误，企业战略发展路径往往都具有自我恢复性，自动调整到满足各方条件的平衡点，即使是确立了发展战略路径调整的必要性以后，这种自我恢复性依然存在，需要付出很大的投入来保持战略发展路径调整的持续度以及调整方向，企业战略路径的自我恢复特性是路径依赖的特征之一。
企业经营战略发展路径变革设计
（一）变革成本外部化，以企业间合作减轻路径变革难度 企业间的战略合作可以实现不同资源优势之间的互补，特定企业与上下游产业的合作甚至并购可以降低维持其核心竞争优势的成本，降低流转费用，并且通过这种外部化行为来调整企业战略转移的路径依赖特征，减小战略变革难度。
企业价值活动的外部化不仅会使得核心竞争能力的形成效率因专业化而提高，还可以在另一个方面降低某个经营环节的退出难度，从而克服路径依赖。往往企业的一体化程度越高，其经营环节就越多，如果降低一体化程度，集中优势资源在少量经营环节，将外部资源的利用效率增大，企业的经营空间就会更加广阔，在广阔的空间内进行战略备选方案的选择，就会更加游刃有余。因此，
通过外部联合合作的形式，使得企业的经营活动成为整条供应链上的有限节点，战略路径变革的外部性效益就会得以体现。
（二）以知识创新为基础，减小企业战略路径转移的推进难度
企业原有的发展战略路径发生转移，势必要在原有管理者和员工之间产生疑惑和阻挠，不同意见的发生一方面在于路径转移粘性，即涉及到企业文化和管理者先验的路径依赖特征，另一方面则在于企业知识组织创新的忽略，一家企业的核心竞争优势的形成不仅取决于对于硬件设备的完美利用，还取决于企业知识创新，这种知识创新既包括了管理者、员工的培训和二次教育过程，也包括对企业既有资源和市场创新环境的挖掘。通过知识创新，企业产品的实现过程也是内部知识外溢的过程，降低企业战略路径依赖特性不是要摒弃原有的战略，而是要以有利于知识创新的方式来组织管理企业，创造更加方便的新理论、新知识、新概念的传授环境，以降低生产管理思维的方式来降低战略变革的路径依赖性。
（三）完善企业决策结构，建立有效的民主决策机制
企业应建立有效的民主决策机制，防止经营战略制定人员构成的局限化和“一家之言”现象。企业经营发展战略发生转移，往往要经过公司董事会的讨论，充分听取各位董事的意见，上市公司涉及构成重大事件的战略调整行为按照规定要召开股东大会，这个过程相对于快速变化的市场环境可能有些漫长，然而相对于只听从具有绝对控股权的股东之言而采取经营战略的改变，更加具有稳妥性和推进的可行性。
目前，我国民营企业大多数还是采取“家长制”管理，由大股东一个人决定企业事务，然而这种看似高效率的企业事务处理模式却隐藏了巨大的风险。以经营战略转移为例，盲目上马未经讨论的项目，改变企业主营业务，不仅短期内不会实现利润增加和市场拓展的变革目的，还将巨大的转移风险和成本进行了承接，对于处于转轨时期的我国经济和企业微观个体来说都不是一件好事，摆脱企业发展经营战略路径转移粘性不应该建立在积累风险的基础上，充分讨论、头脑风暴仍然有必要（于水，2012）。
（四）采取循序渐进的柔性变革方针，将战略路径变革的依赖特性层层释放
突破传统的“急转弯式”企业发展战略变革模式，采取循序渐进的柔性变革方针，将战略路径变革的依赖特性层层释放。柔性战略变革模式采取不同于发展方向和发展定位改变等方式的大刀阔斧改革，而更加类似于对于产品生产和市场定位方面的微调，在不对之前的战略进行大幅度调整的情况下，释放部分资源于试点战略方面，如果试点战略产生收益且发展较好，则逐步向此战略方向转移。
这种策略方法的优点是减小了企业发展战略路径转移的难度，更加容易突破制度和经营者心理的防线，变革有层次性和条理性；缺点是造成了企业资源的分散化利用，无法将全部资源集中于重点领域进行攻关，而且由于是采取点状试点战略分布方式，需要企业各个机构进行配合，需要投入的人力及物力成本较大，且试点战略成功与否具有不明朗性，不适合大面积推广，企业战略发展路径转移难度的层次性剥离对于降低依赖粘性和战略转移推广成本值得借鉴。
参考文献：
1.何军.企业社会资本与创业战略决策的关系研究[d].复旦大学，2012
2.陈传明.企业战略调整的路径依赖特征及其超越[j].管理世界，2008（6）
3.迪尔克斯等.组织学习与知识创新[m].上海人民出版社，2001
4.郭勇峰.企业战略转型的逻辑[j].现代管理科学，2013（1）
5.陈戈.资源基础转变与科技代工企业升级—以台湾宏达电子为例[j].科技进步与对策，2013（2）
6.丁安娜.高管团队的时间焦点对企业创新的影响机制[d].浙江大学，2013
企业经营战略的核心范文3
经济全球化背景下企业经营战略管理存在的困境
1．企业的战略意识缺乏。在当前企业发展过程中，有些企业由于受到传统战略管理体制的影响，对战略管理的重视程度不够，战略意识十分缺乏，认为在企业经营中实行战略管理是遥不可及的事情。对于一个经营中的企业而言，如果没有属于自己的战略，就犹如脱离线的风筝，失去了自己发展的方向，进而阻碍了企业的正常运行和发展。
2．企业战略缺乏可行性。企业战略的有效性在很大程度上取决于战略制订人员对企业战略目标的确定是否明确，对企业外部环境的分析评价是否准确以及对企业内部条件的分析是否完整、透彻。企业战略制订人员对企业外部环境的分析失当。企业的外部环境错综复杂，企业所面对的环境变数太多，如果企业缺乏系统、科学的分析难免会出现失误；对企业自身条件的分析不当，企业内部的资源及能力必须能够满足企业所制订的战略的要求，对企业自身的资源与能力处于何种状态的界定，又取决于企业的自我判断。
3．企业制定公共政策能力不强，缺乏操作性。公共政策能力是指公共部门在战略规划的指导下，制定具体的行动方案的能力。公共政策能力要求企业能够对某一具体领域问题做出明确的解析，制定出科学可行的最优化方案。可是目前我国有些企业的公共政策能力不强，缺乏操作性。企业缺乏根据自身实际来制定政策的领导者，部分企业为了单纯的追求经济效益，制定出的公共政策不切合实际；还有一些公共政策的制定缺乏科学的方法，往往凭借管理者的主观臆断和历史经验，而很少运用科学的量化标准，难以分步实施。
新时期加强企业经济战略管理的对策
1．制定专业化发展方向，准确把握企业发展趋势。对成本经营体系中每个部门的职责和范围要进行明确界定，以充分有效地履行职责，做到指标到人，控制到位，进行动态经营。在企业内部构建创新氛围。要提升企业的经营战略水平，需要观念创新，树立科学经营的理念，更新企业经营理念，不断进行经营战略的创新，面向市场，形成产品开发活力。完善的企业经营战略有利于企业及时地发现生产过程中遇到的问题，明确责任，防止职责不明造成经营效率低下，影响企业正常运营。把建立企业核心竞争力作为经营的目标。
2．强化企业的自主创新理念，优化产品创新体系。对于一个企业的长远发展来看，不断强化企业的自主能力非常重要。首先，加大企业对产品的研发力度。在企业的运营中，企业应该根据自身的财务实力和长远发展战略，积极加快产品的研发力度，完善产品研发体制，不断提高企业研发队伍的整体能力和水平；其次，依托全球化的发展，丰富产品的种类。企业最终的目的是要实现经济效益，而满足人民群众的需求是实现效益的途径。因此，在企业制定经营战略的时候，一定要紧跟时代的步伐，丰富产品种类，不断扩大产品的知名度，提高市场的占有率；再次，优化企业产品创新的组织结构和管理结构。产品创新能力是由企业内的决策层、市场调研信息部门、新产品研发部门、生产部门等重要机构的通力合作决定的。企业高层要加大对研发组织结构的参与，参与制定企业的产品研发计划，使得新产品开发过程的各个步骤有序进行。
企业经营战略的核心范文4
一、企业经营管理的重心
企业经营管理是一项极其复杂、涉及众多因素的工作，要使企业在市场竞争中站稳脚跟乃至基业长青，容不得半点马虎和懈怠，从大的方面来说，经营管理者的自身素养、对外界环境的认识、企业战略的抉择、企业自身的运作效率及规范性是企业经营成功与否的关键，必须牢牢把握。
（一）经营管理者队伍是企业的核心
企业的兴衰成败归根结底取决于人，而企业经营管理者是企业的灵魂和核心，是其中的关键因素。一方面，好的企业经营管理者队伍能够充分调动员工的积极性，形成强大的凝聚力，使企业充满生机和活力；另一方面，企业管理水平的高低取决于企业经营管理者的管理水平，优秀的企业经营管理者队伍能够确保企业的人、财、物实现优化配置，发挥最佳效果，做出科学的、符合企业实际的战略决策，从而适应不断变化的市场要求，使企业在竞争中立于不败之地。
（二）战略决定着企业的出路和未来
企业经营战略是决定企业经营活动成败的关键性因素。目标有赖于战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营战略是企业目标得以实现的重要保证。企业只有有了一个很好的经营战略，使得所有的人都能按照经营战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能有序发展。从这个意义上讲，企业经营战略实际上是企业的行动纲领。
（三）优秀的团队是企业制胜的关键
企业要想在激烈的竞争中占优、取胜，就必须牢牢抓住“人才”这个决定性因素。作为经营管理者，个人能力应该超凡绝伦，但这还远远不够，其主要的一项工作能力或者工作业绩还在于他能不能带出一支招之能来、来则能战、战则能胜的生产经营管理队伍。
（四）现代企业制度是企业健康发展的基石
企业管理制度是企业赖以生存的体制基础，任何一个成功的企业背后都离不开规范性与创新性的管理制度作为支持，规范性的管理着日常活动，保证工作流程和效率。制度化管理是保证企业高效运营的前提，管理制度建设是企业的一项长期工作，是提升企业管理、优化运营的重要途径和载体。
二、企业经营管理策略分析
在全球经济竞争日益激烈的大背景下，企业要想站在更高起点上创新发展、做大做强，就必须以提高核心竞争力为着力点，采取科学的经营管理策略，突出做好以下几个方面的工作：
（一）创新理念，做好科学规划和布局
在市场化、全球化、信息化和知识化的大环境、大背景下，企业经营者只有摆脱落后思想观念的束缚，不断创新经营理念，才能走在时展前列，实现做大做强目标。树立科学发展理念，?Y合企业发展进行合理定位，找准突破口，谋求跨越发展，制定科学的发展目标，并明确合理的路径，实现各项资源的优化配置。树立战略思维理念，重点研究企业长期发展战略，着力培育“百年企业”，当前要抓住加快发展的有利时机，寻找新市场，培育新亮点，创造持续发展的技术、产品和市场优势。
（二）完善制度，加强内部管理
科学的设计企业管理制度体系，构建清晰明了的职能分工体系和相应的工作流程，通过加强内部管理以增强企业自身实力，提高抗风险的能力，促进其健康快速发展。制定科学的公司治理结构，建立公司股东会、董事会、监事会，规范企业决策程序，形成相互制衡的决策执行体系，实现权责利的协调统一。建立健全企业内部管理制度，根据企业业务性质和特点，建立行政管理、业务管理、劳动人事管理等规章制度，明确各项制度的执行范围、执行程度和执行时限，实现企业由“人治”向“法治”转变。
（三）持续创新，推动产品和技术升级
在做好现有运营管理的同时，要着眼企业的长远发展，加大研发和技术投入，引进和使用先进技术、先进工艺、先进设备和先进材料，加快技术改造，不断开发新产品，推陈出新，提高科技含量。拓宽技术创新渠道，在提高自身创新能力的基础上，努力推动“产、学、研”联合，开发具有自主知识产权的产品和技术。充分利用社会资源，深化与高等院校、科研单位的产学研结合，实现共同开发、利益共享。
（四）找准定位，搭建品牌价值
找准打造本企业品牌的立足点，扎扎实实抓好品牌建设。充分利用科技创新，提高产品的科技含量和附加值，提高市场占有率，以高品质及品牌战略取得竞争的优势。积极拓宽发展空间，树立品牌意识，根据产品的特性进行系列合理有效的品牌策划，综合运营各种营销手段，让企业的品牌得到全方位推广，让受众对企业品牌产生足够的认识和认同。着力塑造企业诚信形象，把质量和信誉视为自己生命，增强诚信意识，依法经营，照章纳税，讲诚信，重质量，德行并重，奉献社会。加强质量技术基础工作，严格执行国家规定标准和国际先进标准，规范自身行为，改善售后服务，依靠诚信赢得消费者信赖，扩大市场占有份额，努力实现公司、员工、社会的共赢。
（五）注重人才，不断提升员工素养
健全人才选聘机制，开放式选拔经营管理者和技术人才。加强人力资源管理，重视对现有核心人员的继续教育，培育一批具有较强带动能力的人才。建立灵活有效的用人机制，对企业长期发展有重大影响的优秀人才，通过薪酬机制、促进员工自我价值实现等方式予以激励。
（六）聚合资源，推进跨越发展
研究实施适合自身发展需求的资本运营方式，加快由产品经营向资本运营的转变。借助资本运营提高核心竞争力，以资本运营促使主业增创优势、做大做强，增强企业核心竞争力。健全企业投资决策机制，科学对待多元化经营，避免盲目投资陌生行业，以免导致战线过长，首尾不能兼顾，陷入被动局面。
（七）重视文化，凝聚向心力
重视企业文化建设，建设学习型、创新型企业，以昂扬向上、健康和谐的企业文化推动创新发展。构建企业浓厚人文氛围，坚持以人为本原则，对内以员工为本，对外以顾客、用户为本。把实现人的价值与企业经营发展相统一，全心全意依靠员工办企业，增强员工发自内心的自豪感和责任感。
企业经营战略的核心范文5
商业会计是商品流通企业经营管理的一个重要部分。它以商业企业为基础，通过货币计量、复式记账和连续、系统、全面、综合的核算和监督，是以提高经济效益为主要目的的一种经济管理活动以及相应的知识体系。从商品流通运行规律与会计的结合来看，商业企业主要是从事商品的购销活动的，商业会计主要是环绕商品流通进行核算和管理的。
二、商业会计管理的特点
1.在企业经营活动中的支持性
商业企业的经营活动不能与理财相分离，同时经营活动又是企业理财活动的基础，二者共同作用才能有效促进企业的效益的提升。对于商业企业而言，财务管理工作开展的目的在于通过财务管理的作用促进企业经营的改善，从而实现企业效益的提升，也可以说财务管理支持着企业经营战略的实施。商务会计在企业经营战略中是一个重要的执行系统，它以财务管理角度为出发点，提出了明确的计划目标，是保证财务管理行动可操作性的基础。
2.与企业经营风险的互逆性
在企业发展的不同时期中，财务管理对于企业经营战略的支持力度也是有着一定差异的，其作用于企业经营战略的方式也有所不同，但从企业所有者与经营者的主观愿望上来看，在企业面对不同风险情况下，经营效益的提升都是他们所希望出现的结果，出于这一原因，在财务管理战略的制定方面，常常要随经营风险的改变来进行互逆性的战略调整。
3.在企业经营活动中的全员性
商业会计管理并非只与企业财务人员或管理层有关联，其还有着十分显著的全员性特征，其主要体现在横向管理与纵向管理两个方面。横向管理方面，商业会计管理并非独立与企业其他管理工作而存在的，与企业的其他管理工作要紧密结合起来，在企业发展的各个时期、各个环节中商业会计管理实际上都能够发挥出重要的作用，能够有效的协调企业各职能部门之间的协作，促进企业整体的发展。纵向管理方面，企业财务职能部门经理、企业经营者以及其他各职能部门经理通过协调制定统一的会计管理规划，通过三位一体的协调管理，增强企业纵向管理的有效性。
4.在企业经营管理中的动态性
企业商业会计管理其实质上是为企业经营与发展服务的，商业会计管理战略也要不断与企业经营与发展的需求及市场变化的趋势相适应，因此要不断进行动态的调整。在企业商务会计管理战略的制定过程中，要以长远的眼光，对未来可能发生的变化形势进行合理预测，并对企业的经营发展活动进行长远的规划，要努力实现企业的可持续发展。
三、加强现代企业商业会计管理工作的有效措施
1.加强对企业财务职能的完善
财务职能的完善从实质上来讲就是全面的改善企业财务管理工作的效率，提高财务管理工作的水平，企业管理者、财务人员都要明确企业财务职能的内容及目标，从组织、控制与协调三方面共同着手，加强财务职能的把握与有效实现，全方位的提高对企业财务职能的重视，优化财务系统的建设，通过财务职能完善，促进商业会计管理工作的有效进行，并更好的发挥促进企业发展的作用。
2.完善财务的造血机制
如果将企业作为一个有机生命体来看待，那资本就是企业生存所不能缺少的血液，血液运行的流畅性与血液供应的充足性是企业能否在竞争环境下得以生存并长期、稳定、健康发展的关键因素。财务管理实质上是对资本的管理，也是促进企业资本增长和良好运行的关键，加强财务管理工作，完善财务的造血机制，不仅能够为企业资本增长与运行效率的改善提供有力保障，同时也能够有效的促进企业其他管理工作的有效开展。财务造血机制的完善，需要企业决策者、财务管理者及各职能部的共同配合，要确保企业投资决策的正确性，避免闲置资本积累以及决策失误导致的资本损失与利用效率下降，从而保障企业效益的提升。
3.提升财务管理人员的综合素质
财务管理人员的素质直接关系着商业会计管理的有效性，因此，提升财务人员尤其是会计人员的综合素质，是加强商业会计管理工作的重要措施。首先，应对财务人员的道德素养与职业操守进行有效的把控，确保财务人员德才兼具，从而减少因财务人员失德造成的损失。其次，要通过有效的培训与考核，对财务人员的专业能力进行有效的提升，从而提高企业财务管理的整体水平。再次，要注重对财务人员内外协调与沟通能力的训练，这也是商业会计管理工作对会计人员的基本要求。最后，要注重培养财务人员的创新意识与创新能力，通过大胆的创新，促进企业财务管理工作水平的提升，并有力的推动企业的发展。
4.做好企业盈利能力与偿债能力的协调与平衡
盈利能力与偿债能力是企业综合能力中对立统一的两个方面，商业会计管理工作的有效开展，要求企业处理好这两方面关系的协调与平衡，要尽量避免牺牲偿债能力换取盈利能力的做法，防止其对企业利润的影响以及可能产生的风险加剧，这样才能有效的维护企业的信誉，促进企业的健康发展。
四、总结
企业经营战略的核心范文6
关键词：经营战略；电子商务；企业
KeyWords：businessstrategy；E-Business；enterprise
对一个企业来说，电子商务是一种新的经营手段。随着网络和电子商务的发展，越来越多的企业开始以电子商务的方式实现管理和营销的时候，便形成了一个电子商务的经营和市场环境，这是一个全新的竞争激烈的国际化市场。为适应这种新的经营环境，应对来自全球竞争者的挑战，我国的电子商务企业和开展或即将开展电子商务的传统企业，除要选择适合自身发展的商业模式外，更重要的是要制定一个行之有效的经营战略，以提高企业的竞争力。本文围绕这方面的问题进行一些初步探讨。
一、两种企业经营战略的机理与比较1．多元化经营战略的机理
多元化战略是指企业同时经营两个以上行业，提供多种基本经济用途不同的产品或服务进入不同市场的企业经营战略，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种扩张行为。多元化战略的优势是：可使企业获得更多的市场机会，充分运用企业各种资源实现多种业务整合，充实系列产品结构或丰富产品组合结构；多元化经营比较灵活，能迅速地从不良业务中退出，从而有效地规避、分散或减少"过度专业化"风险；此外，实施多元化战略的企业能充分利用品牌效应、员工潜能、营销渠道，以及管理经验和物质资源，为市场提供多样化的产品或服务。简言之，多元化经营战略在增强企业实力、分散经营风险、发挥资源潜力、树立企业形象等方面具有十分重要的作用。在国外，美国的杜邦、通用电器、菲利普.莫里斯、日本的三菱、韩国的LG等一批企业通过实施多元化战略取得了较大的经营业绩。近年来，我国的海尔、康佳、春兰、红塔等企业在开展多元化经营方面也获得了一定的成功。
多元化战略的弊端也是显而易见的，主要有以下三点：一是管理难度增大，尤其是当企业进入到与原来业务相关度不高的新领域时，企业原有的管理理念、模式和经验可能难以凑效，使协调各种关系的成本提高，并可能造成组织结构不稳定，增大经营失控的风险；二是资源分散，企业资源与资金被分摊到多项业务中，这一方面可能会导致原有核心竞争力的丧失而其它核心竞争力难以培育起来，另一方面可能陷入资源短缺、周转不灵、不得不收缩或破产的境地。韩国大宇、日本索尼、我国的巨人集团、春都企业都是因此而出问题；三是影响CIS策略的有效实施，实施多元化经营的企业多是其主业业绩好的知名企业，多元化经营后，多产品对企业原有品牌价值的分享可能会影响企业主业所创立的品牌基础。2．专业化经营战略的机理
专业化战略是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求其不断发展。20世纪80年代初，美国哈佛商学院教授迈克尔.波特（MichaelE.Porter）从企业竞争战略的角度提出了适用于任何性质与规模企业的三种基本竞争战略，其中之一就是专业化战略。波特的专业化竞争战略指企业主攻某一特定市场，以求在局部市场上拥有竞争优势。由于企业的经营与市场竞争是分不开的，因此经营战略与竞争战略是密切联系在一起的。专业化经营战略的优势在于：企业可集中各种资源优势于最熟悉的业务领域，从而开发培育出具有竞争力的产品；便于企业整合战略的运作，实现规模化生产，取得行业内的成本优势；有利于CIS战略的贯彻实施，使企业品牌与产品的有机融合。从竞争的角度看，企业业务的专业化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在较广阔的竞争范围内超过对手。波特认为这样做的结果，可使企业赢利的潜力超过行业内的普遍水平。实施专业化战略也有不利的方面：由于企业业务集中于某一领域，因此，可能失去其他一些市场机会；这一战略的关键是要在一个细分市场寻找特殊目标，通过为这一特殊目标服务在市场上占据一席之地，由于市场竞争程度的日趋激烈，对许多企业来说很难找到或创造出一个能长期运用专业化经营战略的核心产品；专业化容易形成较高的退出壁垒，当发生经营危机时企业因难以退出，而陷入"过度专业化"的危机；由于经营领域较集中，一方面企业的某些技术或资源优势可能得不到充分地发挥，另一方面也容易使企业陷入固步自封的境地，钝化其对市场变化的反应。3．企业选择经营战略的基本原则
眼下，人们对电子商务谈论最多的字眼就是"盈利"。的确，网络企业都在寻找自己的盈利模式，大大小小的电子商务网站都在为盈利而奋斗，一个颇具影响的电子商务网站甚至提出：2002年的奋斗目标是为"赚一块钱而努力！"。围绕如何使企业盈利的问题，学术界和企业界人士可谓绞尽脑汁，而面对时不我待的市场，企业则开始了具体的行动，一些企业尤其是那些有实力的门户网站选择了多元化的经营战略，另有为数不少的企业则认定了专业化的经营模式。多元化或是专业化效果究竟如何，对这其中大多数企业来说只能是走着瞧了，而对那些举棋不定的企业来说，现在只好驻足观望了。多元化与专业化经营战略到底孰优孰劣，这个问题已经争论了很长时间，至今还没有一个绝对的标准。在某些条件下，专业化经营使企业获得成功；而在另一些条件下，选择多元化可能会取得比专业化更好的经营业绩。在不同的情况下，即使是相同的选择也可能出现不同的结果。
事实上，企业选择何种经营战略很大程度上依赖于其所处的宏观环境、行业状况和企业的自身状况。从欧美日等国企业的成长历史可以看出，采用专业化还是多元化战略，首先与一个企业所在国的市场经济发达程度密切相关。欧美日的企业从19世纪末到20世纪50年代实行专业化经营；从50年代开始广泛采用多元化的经营战略，企业迅速成长；进入80年代，国际市场的竞争日趋加剧，同时随着多元化程度的增加，企业发生风险的可能性增大，多元化的弊端开始凸现，并为广大企业所认识，实行多元化经营的企业逐渐减少；近几年来，互联网的发展加速了全球经济的一体化进程，欧美企业纷纷清理非核心业务，通过网络重新整合企业资源，专业化经营战略越来越受到企业界的青睐。可以说，当一国市场经济处于发展时期时，企业多采用专业化经营战略；当市场经济发展到较发达程度时，企业多采用多元化经营战略；而当市场经济发展到非常发达的高级阶段时，企业又多转向专业化经营战略。其次，与企业所处行业的生命周期相关。一般而言，处于行业生命周期的成长期的企业应采取专业化经营战略；处于成熟期的企业可根据具体情况选择专业化或多元化；而处于衰退期的企业应积极开展多元化经营。
第三，与企业的自身状况相关。企业通常基于以下三个方面的考虑来选择经营战略，其一是原有业务的发展空间变小，竞争越来越激烈，而此时已寻找到新的发展机会，这时选择多元化经营是必要的；其二是必须拥有一定的剩余经营资源支撑企业开展多元化经营，反之，若企业经营资源不很充裕，应实施专业化经营战略；但拥有剩余资源的企业不一定要开展多元化经营，也可以继续专业化经营。如何选择，应视其它因素而定。企业经营资源若不很充裕，最好采用专业化经营战略。其三是有较高程度的原有资源可迁移，即考虑如管理的理念、制度和机制的克隆、技术的延伸、人才的流动等可迁移程度。通常，可迁移度越高，多元化的成功率也就越高；反之，可迁移度越低，多元化成功率也就越低。
二、专业化应当成为目前电子商务环境下企业的基本经营策略1．专业化经营是电子商务发展的现实需要
价值性和传递性都是信息的基本属性。而信息的价值只有通过传播与交流才能得到体现，积累到一定程度的信息经过加工、分析和处理可以变成更具价值的信息，这便是信息的自我累积增值，上述过程将导致更多的信息产生，人们从这些增加的信息中所获得的边际效用也越多，这就是信息的边际效用递增特性。网络经济的核心是以Internet为代表的信息网络，因此信息便成为网络经济的核心资源，网络经济下的消费也呈现出边际效用递增规律，它与传统经济学遵循的边际效用递减规律是完全不同的。电子商务是以实现信息有效传递的计算机和网络技术平台为支撑，以商流、资金流和物流为实质运作客体，并且需要相应的安全和信用体系的支持。因此，在除信息流以外的其他条件尚不完善的情况下开展电子商务，充分发挥信息的边际效用递增特性，以提供各种市场和交易信息便成为电子商务初级阶段的主要运作方式了。实际上广大消费者和客户也认识到这一点，各种调查资料表明，目前通过网络进行市场调查和查找各种商业信息是企业和消费者上网的主要目的。对企业来说，正确认识所处的经济环境和所在行业的状况，面对现实，选择讲求实效的商业模式，制定切实可行的经营战略和策略，坚持做下去，一定会取得成效的。国内许多企业已经这样做并取得了一定的业绩。当当网上书店、卓越网等一批企业都已在2001年底实现盈亏平衡，以提供旅游项目服务的携程网和以提供域名服务的3721，也都在此前后开始盈利，它们的成功之道并不神秘，就是坚持从创立至今的这几年里专注于一个领域，没有摇摆，也没有变换商业模式。譬如，"基于网络平民化"理念的3721网站所建立的"中文实名"系统，解决了国内网民的"上网瓶颈"，用户可使用中文直接访问Internet上的网站，这种服务方式正是专业化战略的具体体现。不久前，eBay向易趣注资3000万美元，收购了易趣33%的股份。尽管人们对eBay这个并不熟悉中国互联网和电子商务环境的美国公司此举存有疑虑，担心易趣会由此掉入曾经在我国发生过的"注资陷阱"，但有一点目前是值得肯定的，正是易趣网持之以恒的据守C2C市场，形成自己的特色，在投资者已逐渐趋于理性的今天，eBay才会将资金投向这个被许多人视为"钱景暗淡"的拍卖网站。更值得一提的是，在Internet上活跃着许多鲜为人知的电子商务网站，这些被人称为"另类电子商务"的网站在资金、规模以及促销手段等方面都无法与主流电子商务网站相比，但却有着很好的盈利模式。只要访问几个这类网站便不难发现它们的特色：经营角度独特。"另类"们经营的商品或提供的服务往往是那些大网站中所没有的，如古玩、玉器、邮票、具有特色的土特产品等，就是这些看似没有多大市场的商品，却有着稳定增长的客户群。"另类"的投入都不大，相当多的"另类"就是在一些知名B2C网站上搭建起自己的专卖店，如易趣网上就有大量网民或企业在推销自己的商品，还有一部分"另类"是以企业或个人投资方式组建的专一化的网站。低成本＋专业化的经营战略正是"另类电子商务"的生存之道。此外，纵观电子商务短短几年的发展历史，不难发现，B2B和B2C电子商务市场的交易额相比，前者的规模和增长速度远大于后者；而在B2B市场中，垂直市场的发展态势大大好于水平市场。这也从一个侧面反映出专业化是目前电子商务发展的现实需要。
2．从安然破产看"多元化"战略的弊端
2001年12月3日，拥有500亿资产、在《财富》500强中排名第七的安然（Enron）公司申请破产保护，成为美国有史以来最大的破产案。
20世纪80年代以电力和天然气交易起家，在能源市场上获得了巨大的成功。曾连续六年被《财富》杂志评为"最富创新能力"的安然公司，算得上是最早一批从事B2B电子商务的企业。1999年，安然建立了能源电子商务平台（EnronOnline），这是当时全球最大的B2B电子商务平台，通过这个平台，安然在能源市场获得了巨大的成功，鼎盛时期，网上交易占了公司总业务量的2/3，安然一下从"薄利的天然气经营商摇身一变成为高利的能源交易商"，并被奉为信息化的楷模、最成功的电子商务应用范例，哈佛商学院也将其作为MBA的经典案例。但随后安然的经营战略开始发生变化，当时的CEO杰夫瑞·斯基林认为，随着企业业务的重新整合、自由市场的进一步发展以及中介费用的进一步降低，传统型企业那种综合集成的模式将被迅速瓦解，因此，安然的未来不是要继续做资产庞大的传统能源公司，而是要成为全球各个商品市场推广"分散化"的先锋。于是安然开始向高速电信网络和金融市场扩张，并将巨额资金无谓地投入其中。安然的"分散化"战略同样体现在它的电子商务应用方面，这家全球最大能源贸易企业的电子商务平台经营的产品从日用品、用户电力、天然气供应到诸如恶劣天气的防护罩蓬等其它的延伸设备1500多种，不仅如此，在与Globalcrossing（美国带宽供应商）合作实现了带宽现货市场交易的基础上，安然甚至打算推出宽带期货市场。可以说安然的破产在很大程度上也是受到它的"分散化"战略的影响。要在一个开放的平台上进行在线交易，其商品应当具有自由互换性和流动性。而目前有些行业的产品尚还不具备网上交易的条件，像安然所在的能源行业，电力和天然气就不是能进行自由互换的商品，各地区之间的价格相差很大，并且还随时间不断地发生变化；此外，流动性也是个问题，尤其是电力市场，一个中国的企业显然不可能到EnronOnline上购买电力。网上交易的吸引力之一就在于其公平性和开放性，而EnronOnline却是一个"主导者中介型"的封闭式交易平台，所有买方或卖方要EnronOnline上进行交易，都必须成为主导者安然公司的签约方--即它的顾客或供应商。为此，安然的竞争者曾讥讽说，没人愿意信任每一笔交易的签约方都是安然公司自身的交易场。客户当然更愿意光顾那些中立的平台，在那里它们可以直接进行交易。对安然这样的传统企业来说，单独开发封闭的电子商务平台的做法非明智之举。相比之下，通用汽车要现实得多，作为汽车网上销售的开创者，2000年通用就与福特、戴姆勒-克莱斯勒联手和CommerceOne合作建立了一个B2B汽车交易市场Covisint，它采用eBay的自由竞价方式，目前已吸引了全球1300多家汽车零部件生产企业加入其中，成为一个高达2000多亿美元的超级网上交易市场，三大汽车霸主为此节省了大量的采购成本，实现了人们常说的"多赢"。综上所述，笔者认为，在信息时代，尤其是电子商务发展的初期，"专业化"可以说是企业竞争甚至是生存之本，专业化经营战略应当成为绝大多数传统企业在目前电子商务应用领域的基本战略模式。
三、企业在制定和实施经营战略过程中应注意的几个问题
1．经营战略的选择更需要理性
回首我国电子商务的发展历程，真可谓波澜起伏，从概念炒作到照搬模式，从风险投资到海外上市，许多企业栽在盲目跟风上。近两年来，"多元化"成为继电子商务之后学术界、企业界和媒体关注的又一热点，从事多元化的企业也日益多起来：家电业和其它一些产业不约而同地涌入IT业；而一些传统IT企业也匆匆奔向家电、通讯、房地产、保险等自认为可以掏得黄金满钵的产业。的确，在国外，通用电器公司、IT业界的霸主微软、Intel凭借着自己雄厚的技术实力和资产实现了多元化。去年下半年，通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的自传热销我国的大江南北，一些人除在这本书中看到了通用的经营理念和成功经验外，也为中国企业的振兴找到了一条新出路和经济增长点，这就是"多元化"。海尔、春兰、联想、越来越多的人公开宣称要做"中国的通用"，并在紧锣密鼓的扩张渗透中开始了"产业融合"、"资本24小时不落地"的模式拷贝，多元化似乎成为实现企业发展的灵丹妙药。这种"多元化"时尚当然也影响到尚未走出网络泡沫阴影的电子商务企业。雅虎在网络的萧条时期开凿更多收费渠道的同时，也将触角伸向了其他领域，2002年3月为探索多元化经营模式，雅虎开始大举进军好莱坞淘金。
受其影响，国内的一些网络企业也开始了多元化的尝试。2002年2月25日新浪宣布成立全资子公司--北京新浪网络技术服务有限公司，推出--企业信息化服务平台，新浪实施.net战略的目标定位是通过有效整合现有的各种技术和网络媒体资源优势，进一步为企业和政府提供专业的信息化建设解决方案。
另一著名门户网站搜狐的多元化尝试早在2001年年底推出电子商务和手机短信服务时就开始了，进入2002年，搜狐先后是推出了B2C业务和ETS（互联网技术解决方案），接着在2月25日与新浪同一天推出了--搜狐企业在线，与主要面向大型企业服务的ETS不同，是专门中小企业用户提供全方位的网络技术应用和网络营销推广的服务平台。搜狐推行的是张朝阳所说的多效多元化战略，即在互联网技术（ETS）服务、新媒体（网络广告）、通讯（收费短信、移动通信）和B2C电子商务（搜狐商城）四条战线同时作战，多面出击，以不放弃信息门户且不添一兵一卒的条件来实现转型。从理论上讲，新浪和搜狐的.net战略还算不上真正意义上的多元化经营，因为这种新业务都还在两大门户所从事的网络服务范畴，用他们的话说，这是"结合网下资源和技术产品开发，为寻找更丰富和有效的营收模式进行的探索"。但作为擅长于提供内容服务的信息门户网站，涉足面向企业电子商务的ETS业务，毕竟是进入了自己并不擅长的业务领域，笔者并非否认这些企业采取的更加务实的经营作风，而是担心这种探索是否会削弱两大信息门户的价值基础，因为与那些专业化的IT企业和系统集成商或ASP相比，和毕竟不能为企业提供从硬件到软件一条龙的"贴身"服务，通过网络提供的解决方案对企业来说也许有点远水难解近渴。时尚的东西未必代表方向。应当逐步培育起一种对环境变化敏感的、理性的企业文化，它能引导企业根据其所处的经营环境和自身的实际进行具体分析，正确定义自己的竞争空间，不能仅局限于现有的竞争者，还必须将潜在的和新生的竞争者纳入视野。在确定经营战略时，决不能盲目跟风。无论企业采取多元化或是专业化经营，都必须时刻紧扣企业的核心竞争能力，务必使新的业务领域能得到企业核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势。2．遵循电子商务环境下的市场规律，注意调整和完善经营战略
企业的经营战略不是一成不变的。相反，经营战略的制定和实施，是一个不断进行调整和完善的过程，甚至可以说是一个在不断地纠正错误中学习调整的过程。
电子商务企业要生存和发展，电子商务要发展只能是顺应市场的需求，因势利导，而不应当去做一些超越现实的事情，曾被誉为欧洲电子商务旗帜的网上服装零售商留下的教训是深刻的，创立之初，资金雄厚的Boo如果不去搞那技术复杂最后无法实现的3D影像技术的网上"试衣"系统；不去搞那技术同样也无法实现的"用7种语言接受顾客网上订货的多国语言自由转换数据中心，也许不会败得那样惨。正如行政总裁马温斯顿自己的总结：无论有何种理由，企业在电子商务领域也不能违背任何基本的经营规则。两年前，迪斯尼公司曾吹嘘其旗下的网站是公司面向21世纪的财经门户网站，随着网络泡沫的破裂，迪斯尼及时调整了该网站的经营目标。如今，已是面貌一新，成为一家为客户提供更好的内容服务的信息门户网站，主要营收来源是网络广告，其次是用户的服务费及内容外包收益，此外还可从诸如网上拍卖之类的多种电子商务活动中获得利润。加拿大麦基尔大学管理学院明兹伯格（H.Minzberg）教授指出：战略是塑造出来的，而不是制定出来的。市场无定式，经营无常规，如果企业能制定出一个切合实际的经营战略，再按照上述原则贯彻实施，成功就只是时间问题了。
四、结束语
如前所述，其实无论哪一种经营战略模式，都有其特定的适用范围和应用方式。多元化也好，专业化也罢，在国内外都有不少成功的范例，我们不应厚此薄彼，过分夸大或贬低某种经营战略的作用。因此，笔者在文中提出专业化经营是电子商务发展的现实需要，专业化经营战略应当成为目前电子商务环境下企业的基本经营策略的观点，并不意味着否定多元化战略的作用，今后随着电子商务的发展，其环境的改善和企业经营管理水平的提高，多元化战略必将发挥其应有的作用。可以预言：信息技术的发展，利用电子商务提高经营管理效率、提高竞争力的企业必将在新世纪、新环境中创造出更多新的经营战略。
参考文献：1．迈克尔.波特，陈小悦译．竞争战略[M]．北京：华夏出版社，1997．
2．戴维.贝赞可，戴维.德雷诺夫．公司战略经济学[M]．北京：北京大学出版社，1998．
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