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施工企业战略规划范文1
伊戈尓·安索夫认为：战略是贯穿于企业经营、生产和市场之间的一条共同经营主线，决定着企业所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。
因此，施工企业在进行企业流程梳理优化时，要基于项目为导向对施工企业管理现状进行分析诊断，查找传统职能型组织在管理理念、流程、组织、制度、文化等方面存在的问题，在充分分析企业自身状况及内外环境、行业特点、企业特点、项目特征、企业战略等因素的基础上，将企业现实的运营管理与企业信息化相结合，优化企业业务管理流程、疏通组织经络，明确企业战略，明确经营范围及主营业务，明确集团总部—公司总部—项目部三级组织在战略管理中的职责，使三级组织上下协同，实现企业目标。
基于工程项目的单件性与特殊性，企业有责任为每一位特殊顾客的特殊需求技术打造一种特殊的产品和服务，满足顾客的个性化需求。鉴于战略是贯穿企业经营、生产和市场之间的一条共同经营主线，而工程项目是施工企业战略的载体，施工企业三级组织的战略管理职责设计要与企业项目管理三级管理模式相结合，建立以项目为导向、以项目为载体的施工企业战略管理体系，按照母集团公司—分子公司—项目部三个层级设计战略管理职责，从上往下形成战略高层—战略中层—战略底层的联动协同。
企业战略管控模式的设计要以业务模型与管理者的管理理念来进行，既可以是财务管控型、战略控制型、运营控制型中的一类，也可以是其交叉组合，但一定要符合企业运营管理的合理模式，并赋予企业三级组织战略管理合理清晰的职能定位。要特别注意战略管控模式的选择，一定要结合企业业务模式及其领导者的管理理念，且不可教条套用、移植照搬他人的管控模式。
施工企业战略规划范文2
【关键词】战略规划；经营模式；管理创新；科技创新；数字化
1引言
当前，我国建筑业正在经历从高速增长向高质量发展转变的关键阶段。资质改革也将会对建筑行业进行重塑，传统的建筑企业在经营模式、创新发展、管理提升等方面将迎来新的机遇[1]。特别是在数字化大潮的影响下，建筑企业必须转变观念，守正创新，敢于走出舒适区，以科学合理、高瞻远瞩的战略规划为引领，以创新驱动为动力，通过科技创新、管理创新等多种手段创新经营方式和管理模式，从而不断提高企业核心竞争，在市场竞争中立于不败之地。
2战略规划
战略规划，是企业结合国家政策、行业发展、自身特色和发展定位制定的长期目标，并分解为阶段性目标而付诸实施的计划，其对企业发展起到引领和指向作用，决定了企业未来发展的方向和任务。科学合理地制订战略规划对企业发展至关重要。特别是人工智能、大数据、量子、卫星等新技术的发展，加快了国内经济结构和治理结构的变革，建筑企业的发展也将在这种改革中受到极大影响。公路施工企业抓住“百年未有之大变局”这一历史机遇，紧密结合自身经营发展优势，制订两年规划、五年规划、十年规划等。在国家层面上“十四五发展”规划纲要、交通强国建设纲要等都对交通建设行业的发展提出明确的发展方向。“十四五”规划中指出要“广泛形成绿色生产生活方式，碳排放达峰后稳中有降，生态环境根本好转”；交通强国建设纲要指出“构建便捷顺畅的城市（群）交通网、形成广覆盖的农村交通基础设施网”。企业在制定战略规划中的经营方向时，要认真解读前述政策文件，在公路绿色建造技术、城市通路网、城郊交通路网、农村路网等业务面重点部署。另外，在区域上也要重点谋划，如京津冀城市群、成渝城市群、珠三角城市群、长三角城市群、长株潭城市群、粤港澳大湾区[2]等国家级城市群的基础设施建设体量巨大，机遇空前。战略规划要分级规划、明晰发展方向、匹配相关资源、制定激励政策、强化执行等，以确保规划有序实施。
3经营模式创新
3.1市场开发模式
大多数公路施工企业仍然以传统公路施工项目为主，通过施工总承包、专业分包等模式开展经营，并未能跟上国家推行政府和社会资本合作（PPP）项目、工程总承包（EPC、EPCM、D+B）项目等新开发模式的步伐，未能够及时转变经营理念来迎接机遇和挑战，逐渐被行业所淘汰。企业家要紧跟国家政策、研读分析，结合自身优势创新市场开发模式，融合投融资、设计、施工等相关资源，开展EPC、PPP、TOT等项目，提高市场竞争能力[3]。
3.2市场结构布局
市场开发是根本，是持续经营的基础，没有市场，企业生存将难以得到保障。因此，企业家要高度重视市场开发。为规避区域性政策风险对公路施工企业的影响，可优化市场结构布局，设置区域划分明确的市场开发机构，多区域、强协同、共享资源地进行市场开发。要在国家重点支持的国家级城市群、乡村振兴等领域深耕细作，同时要培养市场开发人员综合能力，提高合法经营能力，规避开发风险。
3.3经营业务多元化
公路施工企业应逐步从单一公路施工向基础设施建设多元化产业链延伸。内部可细化为路基、路面、桥梁等专业公司，形成专业化公司，打造专业化班组，提高施工效率。外部可尝试由只提供公路施工产品向提供融资投资、规划设计、材料供应、施工建设、运营维护、咨询服务等综合型服务发展，同时延伸公路行业向市政、建筑、水利等多领域、多元化发展，适当分散投资风险。
4管理机制创新
4.1公司制管理
集团化公司要推行集团—分（子)公司—施工项目部三级管理、两级考核，强化一线目标责任成本管控措施，要充分调动基层管理人员的积极性，制定超额利润分配办法，通过超额利润分配激励广大基层干部职工投身工程建设。公司管理要推行全面预算，公路建设投资体量大，全面预算可显著提高资金周转效率，减少流动资金闲置，提升企业综合管理水平[4]。
4.2财务管理
资金是企业经营发展的核心。公路建设周期长、投资大、利润低等导致公路施工企业负债较重。如何盘活资金、提高资金使用效率、如何在新的投融资模式下降低融资成本都是企业需要深刻思考的问题。目前，国内融资模式较多，企业要结合自身经营能力和融资能力，选择适宜的产品，国内常用的融资模式有银行贷款、信托贷款、公司债、承兑汇票、民间融资、融资租赁、股权众筹、资产证券化、中期票据等，同时财务管理也要由传统手工记账方式向信息化和数字化方向转变，推行业财一体化，提高财务统筹管理和动态管理水平。
4.3工程管理
公路施工企业要推行工程管理信息化向数字化发展，通过信息化管理手段动态监测各施工项目经营情况，加强过程控制，提出亏损临界预警，动态纠正数据偏差。通过推行数字化，对工程成本进行汇总、分析和使用，利用信息化工具考核施工项目部管理水平，并为经营发展提供重要的数据支撑。同时，工程管理信息化系统要充分体现工、料、机价格和供应情况，对单价过大的子项目进行报警，对闲置设备或冗余材料进行提示，以便于项目间、公司间的横向调配，减少资源浪费。
4.4人事管理
人才战略是未来企业竞争取胜的法宝。如何打造积极活泼、公平公正、开放竞争的用人环境至关重要。企业要建立人才培养和激励机制，搭建科学的人力资源管理体系，打造动态的人力资源数据库，同时要创新选人用人机制，通过竞聘、演讲、才艺展示、层层推荐选拔等多种模式为职工提供展示才华的机会，同时要有序推进老、中、青三级人才梯队建设；建设企业大学，开展职业技能、特殊工种、综合管理等方面的专项培训，为员工成长成才提供培训机会和广阔舞台，真正打造人尽其才、才尽其能、各尽所能的用人环境[5]。
5科技创新
创新是发展的第一动力。要充分发挥企业的创新主体作用，瞄准战略新兴产业和工程建设实际需求，搭建产业协同创新联盟，开展自主攻关和联合攻关。
5.1资金扶持
我国公路施工企业在创新方面的投入严重不足，而技术的突破需要有强大的资金支撑。国家高度重视科技创新工作，先后出台了大量鼓励开展科技创新的政策：被认定为高新技术企业的企业所得税由25%降为15%，实施企业所得税研发费用加计扣除政策，为企业创新发展提供了良好的环境。企业家要真正认识到创新对企业发展的重要推动和支撑作用，只有充分保证创新经费的投入，支持创新工作的顺利开展，才能够通过创新催生出一大批具有核心竞争力的先进技术和优秀成果，为企业发展带来新的内生动力和利润增长点。
5.2产研融合
公路施工企业相对于高等院校、科研院所，其实践经验丰富，但施工任务繁重、科研能力欠缺，而科研院校理论丰富、人才济济，但实践较弱，因此，施工企业要学会向高校智库借力和借智，搭建融合创新平台，推动产研深度融合，整合资源、优势互补，打通科研和应用链条，使科学研究为工程建设服务，使科学研究具有更加旺盛的实践土壤，推动科技成果转化。
5.3精准科研
公路施工企业要面向行业重点支持的绿色建造方向开展科研攻关。路基路面方面要在长寿命路面、道路养护改造技术、自融雪路面、自修复路面、冷热再生技术、温拌沥青技术等开展攻关；桥梁方面要在装配式桥梁、钢混组合桥梁、超高性能混凝土、深海基础施工、数字化梁场、智能建造等开展攻关；隧道方面要在超前预报、智能化隧道掘进施工一体机、智能监测等开展攻关；交通设施要向智慧交通设施等方面开展攻关。
5.4创新人才
企业要高度重视创新人才培养建设，为创新人才提供开放宽松的研究环境，重点打造企业创新领头人，以创新领头人带动创新学科的发展，提升企业创新影响力。
5.5成果转化
企业要积极融入全国行业学术交流和成果转化平台，在行业中宣传和推广先进的创新成果，同时要充分依托自身承揽项目优势，开展成果转化，用科技成果提高市场占有率，助力企业发展。
6结语
公路施工企业要在竞争激烈的大潮中自立，必须要紧跟时代步伐、紧跟行业政策，在改革中找准定位、在创新中谋求发展，以战略为引领，以市场为导向，以数字化为契机，通过模式创新、管理创新、科技创新等方法不断优化企业管理脉络和经营结构，助力企业在高质量发展的道路上行稳走远。
【参考文献】
【1】苏立超,孟晓迪,穆洁.分析五大发展理念对建筑施工企业的启发[J].工程建设与设计,2020(11):255-256.
【2】李金华.中国十大城市群的现实格局与未来发展路径[J].中南财经政法大学学报,2020(6):47-56.
【3】余强.中交二公局发展战略研究[D].西安:西北大学,2012.
【4】井斌.国内大型公路施工企业战略转型研究[D].西安:长安大学,2010.
施工企业战略规划范文3
关键词：施工企业 战略成本管理 成本控制 动态控制
中图分类号：F406文献标识码： A 文章编号：
战略成本管理是战略管理与成本管理相结合的产物，最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出，其研究侧重于理论性的探讨。美国哈佛商学院的迈克尔。波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法，而罗宾。库珀于1998年提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系。
战略成本管理的内涵
战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法，是对企业环境全面分析的基础上确立企业长期和短期目标，进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程，成本管理是企业管理中的一个重要组成部分，在成本管理中导入战略管理思想，实现了战略意义上的功能扩展，战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，可表述这“不同战略选择下如何组织成本管理”。
具体而言，战略成本管理是对企业投资立项、研发、生产和销售等环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的角度来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的有效途径，其目标是营造企业的持久竞争优势，战略成本管理与传统成本管理相比，具有整体性、长期性、开放性、竞争性等特点。
战略成本管理与企业核心竞争力
现代企业越来越重视和关注资源和环境，对于内部的信息化与人力资源等予以了更多的关注，然而企业提高自身竞争能力最为重要的是一种差异性选择，随着信息化建设加快，企业对外界信息相对对称，随着行业与地域的隔阂与限制的逐步消除，企业从政策、信息独享、专有权等特殊渠道获得利益的方式越来越少，而对几近相同的外部市场环境，如何通过提高内部控制，提高成本管理的能力，并以此为基础提高企业核心竞争力，扩大利润空间成为最为重要的手段之一，因此战略成本管理成为提升企业核心竞争力的手段和保障。
我们施工企业面临的是充分竞争的市场环境，同时施工企业的毛利水平普遍较低。如何在激烈的市场竞争中占稳脚跟并取得较快发展，除了实施积极的发展战略，如差异化经营、资本运作等方式的基础上，最根本的加强自身的成本管理工作，降低消耗，以较少的投入取得较大的经营成果，这也是施工企业唯一能自主可控的方面。实行战略成本管理，对属于一般竞争性企业的施工企业来说，是做强做大企业的不二选择，是企业走向更高层次的必由之路，在目前情况下尤其要做以下几个方面的工作。
一是积极尝试作业成本控制制度
施工企业的主战场是工程项目，做好施工项目的成本控制，提高项目管控水平是企业工作的重点。在施工过程中，要运用必要的技术和管理手段，对人、材、机等要素结合项目实际深入细化核算单元，由原来的事中控制、事后核算改为深入到项目作业层面进行成本核算，如采取工序承包、制定标准操作规程等方式制定作业成本，通过消除非增值作业来降低项目的施工成本。由于我们现在施工中机械化程度比以往有较大提高，运用作业成本管理的客观条件已经具备，企业应在人员的培训上下功夫，提高工程、计划、物资设备、财务等专业人员的业务技能，积极实施作业成本核算和企业管理，使工程项目成本始终处于受控状态。
二是注重过程中成本的动态控制与分析
随着建筑市场的发展，施工企业成本控制不仅仅是施工过程发生的直接成本的控制，还要包括设计成本、维护成本、质量成本甚至还有审计成本等的控制。在施工的设计阶段，要加强与设计院的沟通，因为设计图纸对工程项目的盈利水平有着很重要的作用，要着眼于创效点和扭亏点做足功课，做到提前计划和预算控制；其次在施工过程中，及时进行人、材、机等费用的对比分析，加强工程质量管理，避免返工成本的发生；在项目交工决算阶段，做好与业主的变更索赔及调概调差工作，加强对外劳务的结算控制，同时注重外部审计对最终决算值的影响，从而确保项目取得好的经济效益。
三是加强与战略成本管理相适应的业务流程信息化建设
大家知道，企业的组织结构是进行成本管理的前提条件，因此企业在发展过程中要不断提高企业经济活动效率，提高自身管理水平，而提高流程效率则是关键。建立以业务流程为向导的现代企业组织结构及管理模式，从而使成本、质量、服务和反应速度等具有时代特征的关键指标获得巨大改善，企业建立以计算机为中心的信息管理系统，结合企业贯标认证，规范梳理业务流程，利用ERP等软件使企业管理层与项目部之间，管理机构内部或项目部各部门之间、企业与客户之间的信息共享，沟通快捷，特别是对物流的管理和资金的监控，做到集中统一，通过信息化来提高管理和决策的效率和效果，使业务流程更加合理、流畅。
四是降低资金成本，实行现金流管理
施工企业目前仍存在负债率高的现象，过高的负债率不仅加大了财务风险及资金成本，也降低了企业盈利水平和竞争能力。如何合理安排资金结构，同时积极利用各种新的金融工具去融资，从公司层面来说如发行公司债券、低息贷款、全额银行承兑汇票支付等方式降低融资成本，另外关键是要在项目层面来解决。在施工生产过程中，要对产生的营运现金流进行很好的规划，每周汇总分析资金的流入、流出量，进一步得出在不同情况下需要多少资金来维持正常的施工生产，尤其是要注意季节性、业主拨款的周期性等因素，同时要连续几周进行跟踪，对产生现金流差的项目重点监控，从而更加有效地使用现金，把有限的沉淀资金用在急需资金的具有增加现金流潜力项目上，用在还银行贷款的时间差上，这样通过短期的资金流量分析，进而对长期的资金进行规划，有效地解决资金紧张的矛盾，节约资金成本，把握机遇，重点把资金用在盈利性好的项目和业务上，提高资金的使用效益，降低资金的使用成本。
施工企业战略规划范文4
关键词：全面预算；道路施工企业；对策
全面预算是企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，将企业内部责、权、利关系全面规范，优化了企业资源配置，是促进实现企业发展战略的重要方法。已经成为大多数企业普遍采用的一种现代管理机制。本文打算以道路施工企业全面预算管理为例，对全面预算管理的应用进行探讨，以促进全面预算管理在道路施工企业的应用。
一、道路施工企业实施对全面预算的必要性
1.道路施工企业生产经营特点
道路施工企业生产经营活动特点主要表现在以下几点：（1）施工露天进行，受天气等自然因素的影响较大；（2）在不同的地区分散进行施工活动，控制难度较大；（3）施工的季节性强；（4）人员的流动性大；（5）生产周期长；（6）施工需要垫资交纳保证金。
2.实施全面预算的必要性
（1）全面预算管理是道路施工企业加强资金管理的需要
道路施工企业施工具有点多面广的特点，为了确保各个工程项目的顺利施工，道路施工企业往往根据自身管理需要或者业主监管要求在施工所在地开设临时结算账户。因此，企业的资金比较分散，管理难度比较大。并且企业参与投标需要垫资交纳保证金，如果没有充足的资金，就无法顺利地完成生产任务。资金的管理成为道路施工企业管理的重中之重。而企业的全面预算体系中的现金流量预算，就是通过对施工企业现金收入、支出和结余进行分析和编制，从而提出筹资计划和资金使用安排的预算。因此，全面预算管理是施工企业加强资金管理的一个重要手段。
（2）全面预算管理是道路施工企业降低成本的需要
随着道路养护、建设市场的放开，企业外部竞争日益激烈，工程中标价格逐年降低，获利能力下降。企业只有靠加强内部管理，在保质保量的基础上，不断降低施工成本才能增加利润。通过编制全面预算中的业务预算，认真分析企业成本构成，在编制过程中充分挖掘企业潜力找出降低成本的途径，对生产过程中发生的人工费、机械费、材料费等费用进行严格控制、全面管理。才能降低成本、增加盈利，提高企业竞争力。
（3）全面预算管理是道路施工企业实现企业战略的需要
三分战略、七分执行，企业战略制定得再好，如果缺乏有效实施，只不过是空中楼阁。甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年度经营目标进行分解、落实、可以使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合，将企业生产经营各个阶段有机地联系在一起。使企业每个成员都明确自己在企业整体发展中所处的地位、作用和承担的责任，自觉融入企业发展战略的实现当中，确保企业发展战略的实现。
二、道路施工企业全面预算管理中存在的一些问题
1.对全面预算管理重要性认识不足
目前许多道路施工企业领导对全面预算管理认识不深，不够重视，对其作用持怀疑态度，尤其是对具体如何实施运用没有一个明确的认识。没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用。而是把预算的编制当做上级下达的任务来完成，为编而编，造成所编制的预算与企业实际脱节，对企业生产经营没有指导意义而无法执行。
2.缺乏完善有效的全面预算管理体系
有些道路施工企业没有设置专门的全面预算管理机构，而是把预算的编制、执行全部交给财务部门来做。财务部门往往由于缺乏工程项目第一手资料和相关业务部门支持，所编制的预算不全面，预算权威性不高。而且仅靠财务部门来推动预算管理，各部门、生产单位之间就预算管理出现的问题和冲突缺乏一个权威机构来进行协调和平衡，影响预算的顺利实施。
3.预算的编制程序和方法不太合理
实践中，有些道路施工企业预算的编制程序和方法不太合理，全员参与度不够，编制预算不是按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行，而只是简单地将上级主管部门下达的任务计划通过预算层层分解传递到基层单位，没有考虑各基层单位的业务特点、管理需要等实际情况，这种自上而下、强制性、单一性的预算编制模式导致基层单位失去对预算执行的积极性和责任心，使预算管理流于形式。
4.对全面预算的过程控制不足，执行偏差大
有些道路施工企业在全面预算批准下达后，并没有认真组织实施，没有落实预算执行责任并实施考评，也没有建立预算执行情况定期分析制度来反馈预算执行进度、分析执行差异，导致企业不能及时发现执行中的问题，不能进行及时有效的改进，预算失去控制力。预算执行的结果也未能与业绩评价有机结合，做到公平合理、奖罚分明，一定程度上造成了全面预算管理体系的失效。
三、解决道路施工企业全面预算管理问题的策略
1.充分认识到全面预算管理的重要性
全面预算是全员参与编制与实施的预算管理模式，是实现企业战略的重要手段。它需要由整个企业全员参与，企业的各个部门、各岗位，上至企业负责人下至普通员工都要参与到预算的编制与实施中来。要做到这点，道路施工企业首先要重视企业全面预算管理人员素质的提高，通过各种培训，提高企业全面预算管理人员水平，使企业全面预算管理的实施更加有效。
同时应成立以企业负责人、主要业务部门负责人组成的预算管理委员会来履行全面预算管理职责。作为预算管理的最高权力机构，预算管理委员会决定预算的总体水平，负责协调解决预算编制和执行中的各种问题。制定年度预算草案、预算考评与奖惩方案等，并报企业决策机构审议批准。
2.采用合理的预算编制方法
为了做好预算的编制工作，道路施工企业的预算管理委员会应在当年11月份就开始准备来年预算的编制工作。首先要认真总结以前年度预算编制的经验及存在的问题，研究来年的经营形势、行业状况，制定预算编制时间表，提早准备。各成本费用责任单位要根据预算编制时间表按时上报预算草案（包括文字说明及测算依据）。市场部门要根据今年投标情况和市场开况对来年收入进行测算，在收入测算的基础上，人事部门负责按照公司人员编制状况和工资方案制定人工成本整体预算，后勤部门负责对管理费用进行详细测算，各项目部及生产经营单位负责根据生产任务对人工成本以外的生产性成本进行测算。计划经营部门负责对企业来年投资情况进行测算，财务部门负责对来年的资金使用情况和对外筹集资金情况进行测算。在各成本费用责任单位上报预算草案的基础上，预算管理委员会将各责任单位和部门上报的数据进行汇总、平衡，编制预算方案的初稿。初稿完成后由预算管理委员会负责人主持召开初稿讨论会，各责任单位和部门相关人员参加 ，对初稿进行讨论。预算管理委员会对责任单位上报数据有调整的要对责任单位进行说明和沟通，充分尊重责任单位的意见，达成一致意见后形成正式的预算方案。由预算管理委员会上报公司决策机构审议批准。批准后，以文件形式下达执行。
3.预算指标的分解要符合道路施工企业特点
在预算正式执行前，企业需要将正式下达的全面预算目标进行层层分解，落实各个责任中心的预算责任，确保全面预算的有效执行。首先要将年度预算指标分解细化为季度、月度预算，通过实施分期预算，实现年度预算目标。客观合理的预算指标分解可以促使各责任中心自觉接受预算的管理，并以此约束自己的经营行为。道路施工企业由于生产经营受天气等自然因素的影响较大，施工的季节性强，一般年初、年底是施工生产的淡季，6月至9月是施工生产的旺季，回款时间也受业主资金状况影响，所以在进行预算指标分解时，产值、结算、回款、管理费用等指标要根据实际生产状况进行分解，而不能简单地在各月之间平均分配。
4.预算执行过程中运用动态预算管理办法
预算的执行即是预算目标的具体实施，是预算目标实现与否的关键。在执行环节，对预算的实时监控非常重要，要及时发现预算执行中的偏差，建立预警系统，当责任部门每月实际预算的执行达到预算目标的一定比例时，应向责任部门提出警告，责任部门应根据实际情况，作好控制或提出预算调整工作。例如道路施工企业各生产单位的管理费用计划（包括招待费计划）是根据产值计划按比例下达的。管理费用计划的执行情况要与产值完成情况挂钩。如果管理费用计划完成比例超过产值完成比例，就应该对责任部门的管理费用控制提出预警。如果执行偏差比较大，就应进一步分析差异原因，提出下一步整改措施，进行动态预算管理。
5.加强对预算执行情况的考核，确保全面预算的刚性
预算的监督、考核是全面预算管理的重要环节，企业应当建立严格的预算执行考核制度，定期对各责任单位和个人预算目标执行情况进行监督和考核，以确保全面预算的刚性。道路施工企业由于是以项目为单位进行施工，考核也应以项目为单位。在项目施工过程中可以先进行阶段性考核，工程峻工后再对项目预算执行情况进行总的考核并兑现奖惩。以有效发挥预算的激励和约束作用。
四、结语
全面预算管理是一项复杂的系统性工程，是企业对未来的一种计划安排。道路施工企业只有健全全面预算管理体制，制定切实可行的预算目标，强化预算的执行及考核，使企业的经营目标转化为各部门、生产单位乃至个人的具体行为目标，才能从根本上保证企业经营目标的实现，保证企业可持续发展，实现企业战略。
参考文献：
[1]李艳丽：关于如何实施企业全面预算管理的职能作用及模式[J].经济技术协作信息，2012（07）：22.
[2]宋明花：企业全面预算管理的意义及完善措施[J]. 经济技术协作信息，2012（10）：93.
施工企业战略规划范文5
关键词：云技术；铁路施工；管理；效益
中图分类号：X731文献标识码： A
1．云技术
1.1什么是云：
云计算百度百科给出了解释就是基于互联网的相关服务增加、使用和交付模式，通常通过互联网提供动态易扩展且经常是虚拟化的资源，是并行计算（Parallel computing）、分布式计算（Distributed computing）和网络计算（Grid computing）的发展，或是这些技术的商业实现。
这个定义普通读者可能很难理解，创新工场创始人李开复打了一个形象的比喻让我们就比较容易理解云了。云就像钱庄，最早人们只是把钱放在枕头底下，后来有了钱庄，很安全，不过兑现起来比较麻烦。现在发展到银行可以到任何一个网点取钱，甚至通过ATM，或者国外也可以取到。就像用电不需要家装发电机，直接从电力公司购买一样。再比如,当你用Word写东西的时候,电脑CPU的70%功能正好处于闲置状态,云技术会悄悄把富裕的计算能力转移到网上,替别人做了一次计算,而这个过程你却一点都不知道。
1.2云计算的服务模式
云计算的服务模式比较权威的是由美国国家标准技术研究院定义，从用户体验的角度出发，将云计算主要分为软件即服务（Saas）、平台即服务（Paas）、基础架构即服务（Laas）三种模式。
软件即服务（Saas）：使用者使用应用程序，但并不掌控操作系统、硬件或运作的网络基础架构。
平台即服务（Paas）：使用者用主机操作应用程序。使用者掌控运作应用程序的环境（也拥有主机的部分掌控权），但并不掌控操作系统、硬件或运作的网络基础架构。如中铁三局信息化网络基础平台。
基础架构即服务（Laas）：使用者使用“基础计算资源”，如处理能力、存储空间、网络组件或中间件。使用者能掌控操作系统、存储空间、已部署的应用程序集网络组件。
1.3云技术的核心特性
云技术已被视为信息产业的第三次革命，未来信息化的主要形式。云技术有如此高的地位，是因为具有以下的核心特性：
（1）超大规模：“云”具有相当的规模，企业私有云一般拥有数百上千台服务器，可以充分保证企业云计算的效率与安全性，同时提供更多的控制资源，并避免多租户现象。 共有云一般拥有几十万及上百万台服务器，通过公有云服务，企业无需购买硬件、软件或支持基础架构，而通过外部公有云环境获得所需付费的云计算资源，可以极大地节省企业成本，并实现灵活的 IT 能力。 混合云以私有云作为基础，并战略性使用公有云服务，从而应对不同需求的业务负载。混合云兼顾了私有云的高效、安全，与公有云的灵活、高性价比等优势［1］。
（2）虚拟化：“云”支持用户在任意位置、使用各种终端获取应用服务，所请求的资源来自“云”，而不是固定的有形的实体。应用在“云”中某处运行，但实际上用户无需了解、也不用担心应用运行的具置。只需要一台笔记本或者一部手机，就可以通过网络服务来实现我们需要的一切。
（3）高可靠性：“云”使用了数据多副本容错、计算节点同构可互换等措施来保障服务的高可靠性，使用云计算比使用本地计算机可靠。
（4）高可扩性：云技术使用户可以随时随地根据应用的需求动态地增减IT资源。
（5）按需服务：“云”是一个庞大的资源池，你按需购买。
（6）极其廉价：公有云中的传输模式中支持已经转变为运营成本、故费用大幅下降。
（7）安全：摆脱数据丢失，病毒入侵。
（8）方便：支持多终端、数据共享。设备和本地依赖允许用户通过网页浏览器来获取资源，而无需关注用户自身是通过何种设备，或在何地介入资源。通常通过因特网获取，用户可以从任何地方来连接。如360云盘。
2.铁路施工管理和云技术应用
2.1铁路施工的特点
铁路建设一般服从于国家发展规划，一般具有：投资规模大、建设周期长、管理跨度大、施工干扰因素多、劳动密集、资源消耗量大、管理难度大等特点。
2.2铁路施工面临的困境
铁路施工经过几十年的发展,规模逐渐扩大,产值屡创新高，然而从目前形势来看，铁路建筑市场竞争激烈、市场秩序有待规范，生产资源及劳动力价格不断上升。标准化水平低，资源消耗量大，行业可持续发展后劲不足。从长远看，“外延型、粗放型”的企业生产效率低下、管理相对粗放、企业盈利能力偏弱、企业创新能力不足。“活难揽”、“事难干”、“钱难赚”，已成为铁路施工企业普遍面临的问题。
未来进一步加大转变发展的步伐，强调核心竞争力，强调走集约、智能、绿色、高效的可持续发展之路。
2.3云技术对铁路施工管理方面的作用
由于铁路施工行业的特点，无论是在设计、建造、还是运行阶段都会产生大量的信息或需要协同处理大量的信息。这些信息是决策的依据。如何高效共享与管理信息，是必须面对的问题。云计算，由一系列可以动态升级和被虚拟化的资源组成，这些资源被所有云计算的用户共享可以方便的通过网络访问，用户无需掌握云计算的技术，只需要按照个人或者企业需要租赁云计算的资源，云计算的重要特性就是共享、协同，而这恰恰是铁路施工管理所需要的。
通过云计算对企业系统平台进行整合,提升资源利用率,满足对快速部署业务的相应,实现对各项业务的支撑,施工管理信息化未来将从传统应用逐步向“云”扩展，根据业务需求选择公有和私有云的结合形式。
图2 云服务平台框架
云技术给铁路施工企业带来的优势主要体现在以下几个方面[2]：
（1）拥有低成本投入：目前企业已经采购了大量的基础IT设备及产品，可以将这些设施和产品利用云技术和云管理工具，成为云平台的一部分，而且通过云的均衡负载和高效使用，减少在硬件上的投入，降低企业日常管理和维护成本。
（2）拥有高速度：云计算灵活的可伸缩网络体系结构，使用户可以快速方便的使用和运行资源。
（3）可扩展性强：铁路施工企业在信息化系统建立后，数据增长量会非常迅速，采用云的方式，使企业对任何时期的建设项目进行归档和整理，并且易于扩展，使扩展的成本的风险降到最低。
（4）有利于产业协同：通过云服务的方式，可以扩大企业各业务部门与外部伙伴的协同工作和数据共享，形成合作联盟式的网络体系。通过云技术与BIM结合，结合云服务和存储的特性，实现BIM模型数据存储、交换、共享、协同，使BIM能真正发挥产业链协同的价值。
3.铁路施工管理实现云技术的基础工作
3.1业务架构的战略规划
云技术在铁路施工管理方面的全面应用，需要铁路施工企业对业务架构的战略规划，通过业务执行层的战略划分，结合铁路施工企业的业务，按照组织模型分析、业务流程分析、业务组件抽取、业务属地分析、内/外包分析5个步骤去进行企业业务分析和梳理，通过这些业务架构分析步骤，为企业云计算应用提供业务支持[3]。
3.1.1组织模型分析
依据企业的战略目标和阶段目标，确定组织机构、现有责权划分及组织协作。
3.1.2业务流程分析
流程是企业管理中的重要衔接环节，它向上承接着企业战略及“管理和运营模式”的落实执行，向下作为企业信息化需求的重要输入和指导，再好的企业战略和管理模式，如果没有规范精细化的流程支持，也会变形走样，甚至束之高阁，难以真正落实执行。
业务流程分析是在对企业价值链进行分析的基础上、自顶向下，逐层将业务分解成具有相对完整业务功能的阶段、流程、活动，确定支撑各业务流程正常运转和协同工作的基本要素，并理清各要素之间的关系，这些要素包括业务目标、业务范围、输入、输出、关键策略、组织机构参与者以及业务场景还原等。业务流程分析的目的是围绕企业全部业务，合理科学的对业务进行划分，形成清晰的业务流程。同时结合企业战略目标，在现有业务流程的基础上更加方便、形象地进行业务流程重组，产生各位合理的业务流程。
3.1.3业务组件分析
依托于业务流程分析，将企业的业务进行逐层分解到最小单元-活动，这就勾勒了企业整体的业务全景。业务组件能够实现业务功能的高度标准化，它与业务流程分析的交点就是业务活动，业务组件具有以下几个特点：
（1）业务组件式独立的业务模块，在企业运行系统中承担特定的职责。
（2）组件内部各活动之间是紧密相联的，而与其他组件的活动之间是松耦合关系。
（3）每个业务组件的输入和输出都高度标准化。
（4）组件拥有自己的资源，在完成相应活动中会消耗这些资源。
3.1.4业务属地分析
铁路施工企业的主营业务具有离散性、单件性、松耦合、流动性、非标准、突发性的特点，施工项目点面大、大部分工程都在远离本部的异地进行施工作业。常存在较为复杂的多层组织设计，而各层次组织间的业务协作、管理，较为复杂，冗长的业务流程容易造成效率低下。
如宝兰项目特点：
（1）工程项目类型属于国铁，项目施工环境经常变化，造成业务部门的流程不稳定。
（2）工程项目按照甲方及集团公司“代局指”管理要求定制，一次完成，缺乏可复制性。
（3）项目施工中伴随大量随机事件，管理业务受到大量不确定性因素影响。
（4）业务部门标准化程度低，经验色彩浓。
因此，进行企业业务属地分析，针对各项目工程类型，确定项目业务的主责管理单元，在保障企业执行效率的情况下，实现必要的集中管理效益。即通过现有的属地分析，依据业务战略，实现有所集中、有所分散。
3.1.5 内/外包分析
内/外包分析是针对业务组件，决定由企业内部完成组件的业务工程，还是由外部合作伙伴来提供业务功能。
3.2依托于业务战略规划的功能区划分
功能区划分使企业各项资源得已有效利用，从初期确定了项目的运行模式和方向,为企业创造了强有力的“战略竞争力”。管理层面各部门的管理分工和规范精细化的管理流程是企业运行的中间力量。
以宝兰项目为例：项目部根据管理实际规划了工程部、安质部、财务部、工经部、机械物资部、对外协调部、综合办公室等“六部一室”，为项目能够在未来实现“安全、质量、效益”的目标提供了有效的管控能力。
4.云技术在未来铁路施工管理中的运用
依托详细的业务组织架构战略规划和功能区划分，使云技术在铁路施工管理领域的应用成为了可能，下面以是一些未来基于云技术的铁路施工管理的信息化运用。
4.1进度管理
基于云计算的进度工作平台，可以将项目全生命周期中的所有需建设方将业主、施工方、监理、管理或监控的工作均纳入进度管理中，而非仅仅是施工过程中的实体工程的进度管理。整个项目只有一个统一计划，所有工作均在一个计划中体现和实现任务间的相互关系。项目的参与方均在这个统一的计划中协同工作，并由整体进度的主导方（建设方或代建方）组织各参与方编制和管理进度。由此有效保障项目进度计划的一致性和可靠性。
4.2材价信息
基于“云+ 端”模式的为工程建设全过程的各参与方提供了以“建筑材料与设备”为核心的信息服务。云端可以提供海量材料价格信息，全国各地各工种的人工价格，各地政府的信息价等等。为铁路施工企业及时获取全面、真实的建筑材料和设备品牌、规格、价格等信息，并便捷的将建材信息应用于建设过程的设计、招投标、采购、施工等阶段。为建材供应商提供面向铁路施工企业所经营的建材产品信息及企业信息的平台。用户可以方便的在手机端查询身边的供应商有哪些，价格是多少。利用云端的价格数据也可以直接引用到计价等软件中，极大的方便了造价员、采购员等工程相关人员。
4.3质量管理
施工项目质量控制，事前预防尤为重要，而碰撞检查是BIM 技术与云技术结合的很有价值的应用之一。通过三维模型，真实地模拟出实际施工的情景，在虚拟的三维环境下方便地发现设计中的碰撞冲突，在施工前快速、全面、准确的检查出设计图纸中的错误、遗漏及各专业间的碰撞等问题，减少由此产生的设计变更和工程洽商，更大大提高了施工现场的生产效率，从而减少施工中的返工，提高建筑质量，节约成本，缩短工期，降低风险。云计算的大数据计算优势在基于三维模型的碰撞检查中得到充分体现，用户只需将各专业模型上传到云端，以前需要几小时碰撞检查及计算等复杂运算，现在几分钟、几秒钟就可以搞定，而且精度和准确性更高，且计算结果通过任意终端都可以进行获取，同时解决了项目地域性协作的问题。
4.4 安全监控
运用云计算的优势，已有供应商搭建安全监控的云平台，为铁路行业提供安全级别、开源级别或企业级别的视频管理服务，通过强大的企业级视频托管系统，应用第四级数据中心，实现可扩展的、灵活的、中央集成的视频管理、视频访问和视频存储服务。实现诸如远程视频访问、远程实时监控、移动实时视频传输等监控需要。从不同地点通过不同设备管理摄像头，可以远程、实时查看所有摄像头，同时也可随时查看已录好的监控录像。在紧急情况下，政府监管部门可共享摄像头拍下的录像，以便即时评估情况、做出反应。云计算平台有效解决了铁路项目安全监控的地域性问题。
4.5数据分析
原有企业数据分析遇到两个棘手的困难：
（1）由于信息技术的广泛应用，项目部各部门之间产生了大量的数据，增加了数据管理、收集、清理和转换解数据的难度，而用于了解数据潜在使用价值的时间、精力和资源少之又少[4]。
（2）企业管理部门级别不同和文化差异造成的影响：部门之间数据沟通困难，由于优先任务冲突而造成数据分析尤其是经济活动分析管理权限不明确，业务线缺乏内部技能（主要是对报表的理解程度和业务技能），缺乏高管的支持，数据所有权不明确，或者治理效率低下，对数据的担忧。
云技术的广泛运用能消除企业部门之间的壁垒，标准化的业务组件能消除数据间的不协调性，使数据分析更加简单化、人性化，提高分析效率，使分析洞察力嵌入到业务部门的各个环节，为企业从数据分析中带来更大、更好的效益。
5.云技术应用实例：“小前端，大后台”的管理的应用
“小前端，大后台”的模式是云计算的一项衍生，云计算将通过网络连接的计算机资源进行统一管理和调度，构成一个核心计算资源池，让用户按需取用，减少前端用户的处理负担，并使前端享受“云”的按需服务和易扩展的强大处理能力。
过去集团公司由于管理理念落后，缺乏信息化智能数据采集分析处理反馈系统，总部决策能力、支撑能力和整合资源能力很弱，运营模式至今还是大前端、小后台的落后陈旧生产方式，这种状况导致企业在近十多年业务规模快速扩张的情况下，盈利能力下降，风险控制能力薄弱，资源浪费严重，导致以包代管的双包模式在铁路项目建设中大行其道。
“小前端、大后台”数据模式的采用是集团公司转变管理模式，实现集约化管理的途径。这一模式的采用将改变当前“大前端”模式带来的项目管理水平低，资源整合难以实现导致的资源浪费。通过管理理念的转变和运营模式的升级提升总部能力，实现集约化经营，让每个项目的实施都体现企业最高水平和能力，而不仅是决定于项目经理的水平。从行业发展的角度看，“小前端、大后台”将是铁路施工企业能力提升的趋势，是竞争取胜、突破瓶颈的努力方向。
铁路施工管理中实物量、价格、消耗量指标和造价指标是大数据库核心，通过“小前端”各项目数据的录入和整理，最终形成 “大后台”数据，通过分析整理和分析这四大核心数据，指导整个企业和项目的管理，从而实现远程可控制化、成本集约化、信息反馈实时化、决策科学化，最终实现企业效益。
6.结语
云技术的广泛运用是铁路施工企业加快转型升级的契机，未来企业会更加的重视信息化、网络化，让云为我所用，利用云为企业创造更大的价值，已成为铁路项目施工管理的重要手段；展望未来云技术会为铁路施工管理提供更便捷、更高效的管理工具，让铁路施工朝着集约化、精细化、信息化的道路迈进。
参考文献：
[1]论文集：云能量,IBM商业价值研究所。
[2]连续期刊：罗忠慧 .“建”入“云”霄，我们能否触及，广联达项目经理人杂志 2014年第二期：61-66。
施工企业战略规划范文6
电建企业要想提高人力资源管理水平和实现人力资源管理模式的转变，就必须做好人力资源的战略规划，结合电建企业人力资源管理现状，参考相关人力资本管理理论，文章认为应该做好以下几个方面的工作。
1完善人才招聘制度
电建企业要结合经济全球化、知识化竞争的外部大环境，对人力资源未来的需求种类和数量进行人力资源规划，并根据规划，做好人员招聘、使用等工作，满足电力施工企业多项目人员资源管理需要。公司为了实现企业战略目标以及完成各项目的具体任务，针对人力资源结构不合理现象，应由人力资源部按照科学的人才招聘方式，选拔企业或项目所需要人才，调整员工结构。外部人才招聘的渠道很多，比较重要的有：校园招聘、退休员工回聘、广告招聘、猎头公司等。更多地吸纳电力系统相关专业高学历的毕业生的同时，改变从大中专应届毕业生中招聘人员的单一形式，采用多渠道广纳贤才，使各专业的高端人才通过合适的招聘方式，合适的数量充实到员工队伍中来，从而建立合理的人才梯队。
校园招聘：企业获得专业技术人员和潜在管理人员的重要途径是校园招聘。高素质人才在大学校园里相对集中，企业在校园招聘能够找到足够数量的具有较高素质的申请者，录用手续也比较简单方便。但是大学毕业生理论知识丰富，却缺乏解决具体问题的经历和经验，需要进入企业后经过培训与企业文化相融合。
退休员工回聘：回聘制度具有其独特的优势，由于退休员工对企业文化认同、对工作职责、单位性质、项目施工特点都非常丰富的现场经验。选择部分退休的优秀员工返聘回工作岗位，投入项目建立，可以使企业以较小的投入获得较大的产出。在起用回聘制度的同时，应该加强制度管理，针对项目特点有针对性地进行人才挑选、把关。
广告招聘：招聘广告的传播媒体可以是杂志、报纸、电视、互联网等，可以使企业保留操作上的优势。采用广告招聘可以使招聘信息迅速，并能够在广告中同时多种类别工作岗位的招聘信息。
猎头公司：猎头公司在寻找专门技术人才和高层管理人才方面有一定优势，猎头公司同许多高级人才都保持着联系，可以替企业的高层管理人员节约招聘高级员工的时间，帮助企业准确选择符合标准的高素质应聘人员。
2全员培训与梯次开发
21全员培训
（1）培训需求分析。首先根据“员工培训流程”进行培训需求分析。对培训需求信息进行甄别、评价、挑选，有针对性地开展各项培训工作，培训需求分析包括组织分析、任务分析和人员分析，目的分别是：决定组织中哪里需要培训；决定培训内容应该是什么；决定谁应该接受培训和他们需要培训什么。
（2）培训内容。根据企业特点和项目特点，电力施工企业作为学习型企业需要不断的培养人才，进行知识的更新，在保持公司稳定发展的同时，也提高员工的个人素质和生活品质。因此公司应重视以下几类培训：
施工现场安全知识培训：作为电建工程公司，安全是一切的保障，应做好防火、防触电、防高空坠落等安全知识，现场急救知识，应急撤离措施的培训等。
电建行业专业技术的培训：主要是对新入职员工进行学习和掌握新技能的培训、技术资格获取的培训。
管理技能的培训：包括项目管理、企业管理及人力资源管理等方面的培训，主要通过聘请高校老师来企业授课，以及选送骨干员工参加公司外部短期培训。跨文化团队的培训。针对国际项目施工，平时对员工有针对性地加强语言培训，如生活用语、电力施工专业术语、商务用语的培训；在国际建设项目人员进点前，更要组织当地法律、法规、民俗、宗教以及其他项目经验教训的培训。
22人力资源梯次开发
要彻底抛弃传统观念，开放各种人员内部成长通道，创造机会和条件保证各类人员能够施展才华，以事业激励满足他们的成长动机，降低流失率，稳定人才队伍，实现企业内部岗位合理流通，有利于做到人尽其才，促进专业人才队伍的发展，有利于改进现有人力资源配置结构与生产经营背离的问题。因此电力施工企业应注重搭建内部流动平台，建立企业内部人才市场，以打通企业人才合理流动的途径。内部招聘的渠道最主要的是职位竞聘、职位技术档案两种。
（1）职位竞聘。职位竞聘是企业内部招聘员工的常用方法。先在公司网站职位公告，包括职位的义务、职责、参加竞聘人员的资格、试用期及上岗后工资水平等信息。具有相应资格的雇员，如果有参加竞聘的意向，可以提交申请参加竞聘。其优点在于面向全公司职位竞聘公告可以使被企业忽视的潜在内部应聘者得到机会。
（2）职位技术档案。随着人力资源管理信息系统的建立，企业可以利用技能档案来进行内部招聘。技能档案包括了员工的技能、资格、教育和培训方面信息，既可以帮助管理者获得竞聘人员的有关信息，又可以帮助企业在整个组织内发掘具备相应资格，但没有进行申请的员工，发掘合适的候选人。
3人才流失的防范措施
31人身安全的保障
企业施工现场一些设备落后，施工电源、小机械、小化工等对人身健康损害性较大，施工现场交叉作业多，高空作业、容器内焊接、射线探伤、大件吊装、预留孔洞都可能存在安全隐患，使员工承受的心理压力比其他行业的劳动者更大。所以及时做好设备及工器具的更新工作，安全监察部门加大管理和巡查力度，做好员工在施工过程中人身安全保障工作，也是避免人才流失的重要措施之一。
32报酬增长及升迁机会
企业可以通过维护员工对自己和对工作的期望来保持员工忠诚度。每个员工选择企业，并进入企业工作的初衷无不是希望获得稳定的收入，而且还有一定的平台提供升迁机会。企业内部的不正当竞争和不公平的内部招聘都有可能影响员工对企业的信任，从而失去继续为之服务的动力。企业应该使员工相信，只要通过个人的努力和积极工作，是可以在收入上以及职位上有所提高的，报酬与员工的付出及具备的能力相匹配，从而更好地满足职工的期望值。所以为了避免员工产生报酬危机感，公司可采用竞争性的方式使优秀员工获得职务的提升。在以往的人事管理思想中，企业对员工进行管理，主要强调员工要服从组织的安排、个人利益应该服从组织利益，而电力建设工程企业对质量、工艺、工期、安全要求较高等因素，企业更加看重个人能否服从大局。贯彻以人为本的管理理念，就是要对员工加以引导，而不是一味地命令，建立员工和企业的双向沟通，通过培训或升迁，对员工进行职业生涯设计，并提高员工忠诚度和团队的凝聚力和竞争力。
33加强人文关怀
