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人力资源规划的内涵范文1
关键词：人力资源规划 重要性 内容
一、人力资源规划的内涵
人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划(即具体的实施计划)的统一，狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划(五年以上的计划)、中期计划(规划期限在一年至五年的)和短期计划(一年及以内的计划)。
二、人力资源规划的重要性
任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然无法适应企业未来的发展。
在人力资源管理职能中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的，在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
三、人力资源规划的内容
人力资源规划的主要内容包括以下几个方面：
（1）晋升规划：晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。
（2）补充规划：补充规划也是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。
（3）培训开发规划：培训开发规划的目的，是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。
（4）调配规划：组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是调配规划。
（5）工资规划：为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。
四、人力资源规划的功能
人力资源规划的功能，表现在以下几个方面：
（1）确保组织在生存发展过程中对人力的需求。组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。在静态的组织条件下，人力资源的规划并非必要。因为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采用的技术不变、组织的规模不变，也就意味着对人力资源的数量、质量和结构均不发生变化。显然这是不可能的。对于一个不静态的组织来说，人力资源的需求和供给的平衡就不可能自动实现，因此就要分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。由此可见，预测供求差异并调整差异，就是人力规划的基本职能。
（2）是组织管理的重要依据。在大型和复杂结构的组织中，人力规划的作用是特别明显的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。
（3）控制人工成本。人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当一个组织年轻的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。如果再考虑物价上升的因素，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内是十分重要的。
（4）人事决策方面的功能。人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。例如，一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短时间内实现，那么如何处理这一问题呢？如果从外部招聘，有可能找不到合适的人员，或者成本高，而且也不可能在短时间内适应工作。如果自己培养，就要提前进行培训，还要考虑培训过程中人员的流失可能性等问题。
（5）有助于调动员工的积极性：人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。因为只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。
人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。在规划制定后，企业要对人力资源规划加以实施和控制，并适时加以修订，使之适应企业的发展。
参考文献：
[1]赵永乐.人力资源规划(高等院校人力资源管理系列规划教材)[M].北京:电子工业出版社,2001
人力资源规划的内涵范文2
关键词: 企业; 战略; 人力资源规划
中图分类号: F273文献标识码: A文章编号: 1009-8631(2010)03-0048-01
一、人力资源规划的相关概念
(一)人力资源规划概念
广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测,并使之平衡的过程,实质上是企业各类人员需求的补充规划。
(二)人力资源规划的内涵
1. 数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素,确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例,并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。
2. 结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发展的业务及业务模式,对企业人力资源进行分层分类,同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等,从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。
3. 素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求,设计各职类职种职层人员的任职资格要求,包括素质模型、行为能力及行为准则等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。
(三)企业人力资源规划的制定原则
1. 充分考虑内外部环境的变化。任何时候,规划都是面向未来,而未来总是含有多种不确定的因素,包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等;外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计,规划就会出问题。
2. 开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中,要消除一种不好的倾向,即狭窄性,考虑问题的思路比较狭窄,在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上,也反映在产权制度方面。
3. 整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体,有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势,实现优化功能。
4. 科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律,以人力资源现状分析为出发点,以人力资源需求和供给为基础,以人力资源发展规律为依据,进行科学的、客观的人力资源规划。
二、企业人力资源规划现状及存在问题分析
(一)企业人力资源规划现状分析
目前,我国企业的人力资源管理总体水平还不高,企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足,普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少,人力资源质量有哪些不足,大部分企业没有科学的数据,显然,这无法保证企业拥有合理的人员结构。
(二)企业人力资源规划存在的问题
1. 对人力资源规划的认识不全面,目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划,大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情,于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。
2. 公司战略目标不明确。一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。
三、人力资源规划影响因素分析
(一)企业的发展阶段
战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。 (二)企业的外部环境
在制定战略性人力资源规划的过程中,企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时,需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。
四、企业人力资源规划方案设计
(一)企业人力资源规划步骤
1. 明确规划的指导思想。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标,结合本企业实际发展需要和周边影响环境,在此基础上提出明确的总体指导思想,并以此贯穿整个规划的始终。
2. 确定规划的总体目标和阶段性目标。总体目标确定以后,还要进一步明确各个阶段性的具体目标,这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标,具有较强的可操作性。
3. 对企业战略进行分解。企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的,要进行具体规划设计,首先要进行战略分解。
(二)企业人力资源规划方案内容
1. 人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么,要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实,制定阶段性实施计划,每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑,以承接人力资源规划,使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。
2. 确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估;并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析,而形成规划报告。
3. 确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行,要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中,让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持,成立实施小组,制定相应的实施制度,并对相关人员进行理念培训。
4. 规划人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型,对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中,基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。
(三)企业人力资源规划方案实施研究
在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析:(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比;(2)生产力水平与建立的目标相比;(3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比;(4)实际执行的行动方案与规划的行动方案相比;(5)方案执行的结果与期望的产出相比;(6)方案执行的成本与预算相比;(7)方案的投入产出比。
参考文献:
[1] (美)加里・德斯勒.人力资源管理(六)[M].北京:中国人民大学出版社,1999.
人力资源规划的内涵范文3
一、人力资源管理规划的内涵与内容
(一)人力资源管理规划的定义
人力资源管理规划是企业根据自己的战略规划与目标，通过对企业未来的人力需求和目前的人力资源状况所出的分析与预测，通过进行职务编制、员工招聘、测试选拔以及人力培训、薪酬设计和员工重新配置等手段，使企业人力资源的布置与管理能够适应企业的发展和需要。人力资源管理规划是企业实现其战略目标和计划的重要组成部分，是企业其他人力资源管理活动的基本依据和逻辑起点，对企业整体的人力资源管理活动的效率具有决定性影响。
(二)人力资源管理规划的内容
按照一般意义上的人力资源管理规划的内涵，其主要包括了以下三个方面的内容：首先是人力资源的数量规划，数量规划是根据企业未来的业务规模、发展速度以及地域分布等情况进行的规划，数量规划必须考虑到企业具体的商业管理模式与企业的组织结构等因素，科学的安排企业未来需要的人力资源数量与种类。数量规划不仅仅是预测企业需要人力资源的数量，更应该对企业需要那种人才，需要进行配比进行科学的预测和分析，并在基础上对企业未来的人力资源需求进行科学规划。其次是结构规划，结果规划是根据企业所在行业的特点，以及企业发展的规模和未来战略发展重点进行的人力资源分层管理。最后是人力资源管理规划还包括了素质规划，企业必须根据自身的需求状况以及业务流程的要求，对需要的各种类型的人力资源设定具体的任职资格要求。并根据人力资源的自身的状况，制定企业的选人，用人的标准和企业培训计划。
二、建筑企业人力资源规划目前存在的问题
(一)领导对人力资源管理规划工作不够重视
很多建筑企业的领导仅仅是表面上认为人力资源规划工作很重要，但具体到实处，却似乎不太关心。没有将人力管理规划工作提到战略高度进行对待，很多建筑企业都比较重视薪酬管理、绩效管理，对人力资源管理规划工作却不是很重视。建筑企业领导具有高度的决策权，如果没有领导的重视，那么显然人力资源管理规划工作要想好好开展，是很困难的一件事情。
(二)建筑企业对人力资源规划缺乏系统研究
理论研究是发挥人力资源管理规划系统的关键，加强理论研究才能有效的指导建筑企业的人力资源管理规划实践，由于中国几千年来传统文化的影响，“人治”管理和非理性管理是主流，西方经历了科学管理时代，强调管理理性，倡导计划、规划对管理的指导作用。很多企业在研究和应用人力资源规划当中都显得比较功利，强调技术、模型、方法的学习，而缺乏对人力资源规划体系的整体构建，造成人力资源规划的有效性较低。
(三)企业成员对人力资源管理规划工作认识不深
很多建筑企业对人力资源规划没有具体的认识，他们不了解人力资源管理工作的内容，也没有体会到这个工作的重要性。很多人力资源规划仅仅由人力资源管理部门或者人事部门开展，获取内外信息的触角不够全面、广泛，难以形成有指导意义的人力资源规划。由于不能做到全员参与，再加上有些单位或部门不给予配合，导致建筑企业人力资源管理规划工作很难发挥实质的作用与效果。
(四)缺乏高水平的人力资源规划的人才
人力资源管理规划工作是一件复杂的人力资源管理工作，规划不但需要物质资源的投入，更需要强有力的，高水平的人力资源管理规划人才。没有高素质的人才，那么要作好人力资源管理规划工作就将成为空谈。建筑企业，由于领导不重视，再加上用人环境不是很科学合理，很难遇到具有高素质的人力资源管理规划人才，因此由于缺乏人才，导致建筑企业人力资源归规划工作很难具体落实和开展。
三、加强建筑企业人力资源管理规划的建议
(一)对企业现有人力资源进行盘点
该步骤是建筑企业人力资源管理规划的重要步骤，对建筑企业人力资源管理规划工作具有重要影响。现有人力资源盘点关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和工作分析的有关信息来进行。一个良好的人事管理信息系统，应尽可能多地输入与员工个人和工作情况的资料，以备管理分析适用。
(二)对企业人力资源需求预测
这一步工作主要根据企业的发展规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的数量、结构及素质要求进行预测。可与人力资源招点同时进行。在预测人员需求时，应充分考虑以下因素对人员需求预测的影响:如企业历史因素、组织机构变革、管控模式选择、企业战略重点对核心能力要求、预期经营计划的转变等。在预测过程中，预测者及其管理判断能力与预测的准确性关系重大。
(三)对企业人力资源供给预测
人力资源供给预测是人力资源规划的又一个关键环节，只有进行人员供给预测，并与需求预测相对比之后，才能制定各种具体的规划，如培训、开发、人才引进等。人力资源供给预测包括两个方面的内容：一是关于企业内部人才拥有量的预测，比如根据现有人力资源及其变动情况，预测出各规划时点上的人员拥有量；二是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划各时间点上的各类人员的可供量。
(四)人力资源供需平衡分析
应该对人才供给与需求进行分析，尤其是针对关键人才，该环节主要是把预测到的各规划时点上的供给与需求进行比较，确定人员在数量、结构、素质要求及分布的不一致之处，获得人力资源需求量。这一步的内容主要包括了制定各种具体的人力资源制度、措施和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要内容包括人力资源的晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。
四、完善建筑企业人力资源管理工作的对策
(一)树立正确的人力资源观
树立正确的人力资源观是建筑企业取胜于市场竞争的基本前提。在经济全球化和信息化快速发展的同时，世界已进入了知识经济的时代，知识继劳动力、资金、自然资源之后已成为第四大资源，也是最重要的、最活跃的资源。建筑企业员工学习新知识、接受新事物的创新能力，已成为建筑企业间竞争的决定性因素。而知识是由人创造的，因此，人力资源日益成为建筑企业重要的战略资源。
(二)树立“以人为本”的管理理念
建筑企业要想留住人才，必须抛弃传统观念的束缚，树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源开发及其管理，充分挖掘人的潜力，努力做到适才适用，特别是要为优秀人才构筑施展才能的平台，给予他们适当的权力与空间，让优秀人才的自我价值在经营管理中得以充分实现，满足其自豪感和成就感。建立、健全企业上下级之间的沟通平台，鼓励员工参与企业决策管理，为企业发展献计献策。全面贯彻“以人为本”的管理理念，考虑员工的实际需求，给员工营造良好的工作环境，满足员工物质、精神的双重需求。
(三)建立健全人才培养模式
要善于引进、培养大学毕业生。要给年轻的科技人员压担子，让其积极投入生产实践，并在生产和科研一线加强实地考察；破除论资排辈的用人机制痼疾，建立、健全让人才脱颖而出的公平竞争机制，同时充分发挥实践经验丰富的同志的“传、帮、带”作用，对年轻的科技人员加以职业引导。要善于从具有实际工作经验的同志中提拔优秀人才，同时不断给现有人才“充电”，加强继续教育工程。通过学历教育、职称教育、岗位技能培训教育、出国考察等形式，提高企业现有人才的综合素质。人力资源的开发一定要做到“两手抓，两手都要硬”，把人才引进与培养有机结合在一起。
(四)建立高效的多方位的激励机制
人力资源管理的最终目的是充分开发利用企业的人力资源,使企业员工最大限度地发挥其积极性、主动性、创造性。建筑企业传统上主要采用薪资激励的手段,这虽然是一种十分有效的手段,但随着社会的发展,人们对自我价值实现的标准也有所改变,特别是对年轻一代的技术性人才,仅靠物质激励手段已经难以满足他们的要求。因此,建筑企业应其他方面对企业员工进行激励,将物质激励与精神激励充分结合,对企业员工实施全方位的激励。建筑企业应建立以目标实现为导向的激励机制,把激励方式的重点放到如何体现企业员工自身价值上,建立以提高企业员工的成就感、以目标实现为导向的激励机制。让企业员工更多参与企业管理,使职工产生主人翁责任感,从而激励职工发挥自己的积极性。
人力资源规划的内涵范文4
关键词：人力资源管理；体制创新；中小企业
1. 中小企业人力资源管理的内涵
1.1中小企业的界定
中小企业是指和其所在行业的大企业相比较而言，经营规模、资产规模以及人员规模都相对比较小的企业。不同国家、地区的不同历史时期，对于中小企业的具体界定标准也是不一样的。相对于大企业来说，中小企业有一个很重要的特点，那就是规模小并且经营管理和决策权比较集中。中小企业一般都是股东自主经营，经营者的积极性体现在追求利益最大化上面。因为经营管理者对于市场一般都具有比较灵敏的反应，所以中小企业实行经营管理权和所有权的合一，既节约了成本，又便于企业的迅速决策。
1.2中小企业人力资源管理的内涵和特点
人力资源管理本身的内容和性质决定了它在当今时代不能再使用过去的管理模式，而应该实行规范化管理。对于中小企业来说，能否实行以及怎样实行这样的规范化管理取决于中小企业人力资源管理自身的特点[1]。
第一，中小企业规模比较小，相对于大型企业来说硬件设施又比较落后，软件包括企业管理方式、管理者素质以及企业文化等都发展滞后。所以，中小企业人力资源管理部门的职能划分不可能像大企业那样的细致、科学。
第二，中小企业人数比较少，一线管理人员与员工之间关系比较密切。中小企业的管理往往靠的是人际关系的状况，而不是靠科学的管理制度。在这种人格化管理的情况下，一线管理人员相对于人力资源管理部门，更能够了解员工的心态和积极性。
第三，中小企业的各种发展战略，包括产业战略、可持续发展战略以及组织发展战略等，都是由企业的决策层来设计的。人力资源管理战略是中小企业组织发展战略的一个组成部分，人力资源规划布局是由企业决策层来主导的，人力资源部门、一线管理人员以及相关员工发挥协助作用，这是中小企业人力资源管理的特点和必然要求。
2.新形势下中小企业人力资源管理体制中的问题
2.1人才招募困难
很多中小企业并没有设置独立的人力资源管理部门，人才招聘工作以及其他一些人力资源管理工作也是由其他部门来兼管。部分中小企业虽然设置了专门的人力资源管理部门，但是其职能分工往往十分粗糙，工作人员也比较少，不够专业。绝大部分的中小企业的人才招聘都是由企业的经营管理层来决策的，也没有有效的人才招聘评估系统，再加上招聘工作人员的不专业，所以中小企业往往很难招募到合适的人才。
2.2企业外部环境变化太快，人力资源和管理不易规划
我国社会主义市场经济的变化发展速度十分惊人，各行业虽然依据市场的变化趋势作出了相应的规划，但是其年度计划的达成率一般也不到三成。特别是处在发展高速期的中小企业，这些企业通常横跨多个业务领域，其中包括一些新兴的行业和领域。这些新兴领域在研发、管理、营销、服务等各个方面都缺乏可借鉴的成熟经验，特别是一些新开发的项目，定编、定岗等工作的发展也不成熟。所以在人力资源管理上也缺乏明确合理的规划，只能是摸着石头过河[2]。实际上，中小企业外部的政治、经济、技术、法律以及文化等众多因素也一直处在变化的状态，企业的各项战略目标也必然随之而不断改变，相应的中小企业的人力资源管理规划也不得不时常变化，这就导致了人力资源规划难度的增加。
2.3管理者缺乏对人力资源管理的科学认识
人力资源管理规划是中小企业总体发展战略的一个十分重要的组成部分，也是其人力资源运营管理工作的依据与基础。然而，很多中小企业的经营管理者以及人力资源管理部门负责人都没有对这个问题予以充分重视，从而导致企业人力资源管理计划的具体制定与实施上的乏力，各级管理人员也没有进行有效的配合。大部分中小企业没有实效性强的人力资源战略，企业的人力资源规划都是经营管理者一句话就决定，人力资源部以及一线管理人员很难发挥其应有的作用。
2.4绩效考评和奖惩制度不合理，人才易流失
大部分中小企业都没有建立健全的员工绩效考评制度以及与之相配套的员工奖惩制度。这就导致员工工作成绩的好坏与其所享受的待遇、福利以及职业发挥在那机会之间缺乏必要的联系，实际工作绩效比较好、比较有发展前景的员工由于缺乏合理的绩效考评，或者进行了适当的考评，但是没有与之相适应的奖惩制度，并通过奖惩制度来对其予以表彰或晋升。这对于员工工作积极性的打击是巨大的，绩效比较好的员工与较差的员工之间也没有待遇、职位上的差别，企业内部就缺乏公平性，进而导致中小企业凝聚力和核心竞争力的缺失。
2.5缺乏专业的人力资源培训人才
很多中小企业缺乏人力资源管理人才和培训人才，主要表现在：第一，人力资源部门专业人员比较少，整体素质比较低，员工缺乏专业技能；第二，大部分人力资源部门员工没有进行过系统的专业培训和职业技能培训，实际工作水平比较低。人力资源管理工作是一种比较独特的工作，对工作人员的学习能力、领悟能力以及职业素养要求都比较高。
3.创新中小企业人力资源管理体制的策略
3.1转变人力资源管理理念
现代人力资源管理强调人本管理，也就是要将以人为本作为一项重要原则。中小企业的经营管理者、决策者以及人力资源部门的负责人应该转变人力资源管理观念，将员工作为企业的核心资源来对待，在人才开发上注重战略性、超常性和系统性。要将绩效管理、职业生涯设计、政策制定与吸引人才、发展人才、善用人才紧密结合起来，做到人力聚才、科学用才、精心育才。应该科学评估人才的市场价值，以市场为导向，构建科学合理的现代人才观。经营管理者和决策者应该尽一切力量营造有利于吸引和培养杰出人才的良好企业环境和优秀的企业文化。要打破官本位和论资排辈的陈腐观念，不拘一格使用人才[3]。
3.2制定科学的人力资源规划
中小企业人力资源管理规划包含两个层次的内涵：各项业务人力资源规划与总体人力资源规划，人力资源规划的目的是实现人力资源的供求平衡。中小企业人力资源通常会出现两种状况，第一种状况是供不应求。在这种情况下，中小企业应该制定相应的方案：第一，从人员相对富余的岗位调动合适的人员前往短缺的岗位；第二，如果是管理人员或者核心技术人员出现空缺，应该制定对外招募计划或者晋升计划。第二种状况是供过于求。此时企业应采取相应的措施：第一，关闭或者合并不必要的机构；第二，将富余人员依法裁退；第三，按照自身实际情况扩大企业规模，并加强对员工的培训，将富余人员调往新增的岗位。中小企业在制定人力资源规划的时候，往往会发展有些部门供不应求，有些部门供过于求的情况，这时就需要制定出科学合理的人力资源规划，使企业的人力资源在结构、层次、质量以及数量上达到一种平衡的状态。
3.3建立科学的员工绩效评价体系
中小企业应该建立健全适合自身特色的员工绩效评价体系，并将评价体系所反馈的信息充分使用，使测评机制的导向性作用在企业内部得以充分体现。同时应该制定与之相配套的薪酬制度和激励制度，使绩效比较好的员工能够优先晋升、评优。应该制定能够凸显员工绩效的显性指标，从这些指标中，员工要能够在评价和待遇上找到与自己对应的位置，这样就能有效激发员工的工作积极性。
应该加强绩效测评结果与员工职业发展之间的关联，加大员工培养的规范化。中小企业经营管理者和人力资源负责人还应该加强测评结果对员工后续工作的指导作用，加强员工与企业之间的双向互动，在追求企业的发展壮大的同时要兼顾员工的职业发展诉求，为企业的人力资源引进与培养营造良好的环境。
3.4优化薪酬管理制度，有效激励员工
中小企业的薪酬管理制度一般是经营管理者或者人力资源部按相关管理部门的规定拟定的。其具体内容包括工资幅度、工资等级、加薪基础、降级、晋升、调职、小时工资率、付薪的机密性、休假、加班、工作时间以及工作时数等各方面。中小企业所制定的薪酬管理制度应该具备以下的效果：一是吸引以及保持公司组织发展需要的优秀员工；二是激励公司员工开展高效率的工作；三是激发员工提升自己的工作技能和职业素养；四是营造良好的企业文化氛围。为了达到这些效果，中小企业应该建立与员工绩效测评制度、晋升制度以及奖惩制度等各项制度相适应的薪酬管理制度，在促进企业发展壮大的同时给员工提供良好的福利待遇。
3.5建立健全员工培训制度
中小企业应该不断建立健全员工培训制度，应该做好以下几个方面的工作：一是对员工所需知识的培训，应该经过培训提高员工的职业素养，并使员工对企业自身的各方面发展状况有一个比较全面的了解；二是对员工职业技能的培训，应该请专业人士不断提高各岗位员工的职业技能和技巧；三是对员工工作态度的培训，应该定期和不定期的组织员工进行职业精神和团队协作精神的培训，提高员工的职业道德和团队意识，增加员工的道德素养和企业的整体竞争力。
4.结语
综上所述，我国中小企业在人力资源运营管理体制上的任务仍然十分艰巨。因此，中小企业经营管理者和人力资源部门负责人应该依据新时期企业所面临的新情况和新问题，不断进行人力资源管理体制创新，确保中小企业在日益激烈的市场竞争中保持活力和竞争力。中小企业应该具备现代人力资源管理的先进理念，将企业员工作为核心资源来开发和培养，制定科学的人力资源管理规划，做到用实力吸引人才，用发展汇集人才，用真情感动人才，使人才真正融入到企业中来。要加大力度营造适合适合于人才发展的优秀企业文化，实现企业与人才共同发展的人力资源管理的双赢局面。(作者单位：联想移动通信科技有限公司)
参考文献：
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［2］ 付亚和.我国中小企业人力资源管理［M］.北京：中国经济出版社，2005(35-38)。
［3］ 李雪.浅析中小企业人力资源管理［J］.中小企业管理与科技，2011(2)。
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［5］ 吴双燕.中小企业人力资源管理对策研究［J］.中外企业家，2011(9)。
人力资源规划的内涵范文5
（1）技术创新型人才匮乏
由于传统人才流动机制的体制性制约，以及区域经济发展的严重不平衡，区域人才培养机制远未成熟，科技人才流动的促进政策也严重缺乏，科技型中小企业普遍存在人才匮乏、人才补给不足状况，后发达地区的人才匮乏已经成为其发展瓶颈。
（2）管理创新型人才匮乏
我国科技型中小企业多是由科技人员创办的，或是科研院所分化转制而成，企业管理者多具较高科技水平。但由于体制局限或技术偏好，其思维模式普遍缺乏冒险、创新的企业家精神，而职业经理人管理模式在这些企业的推广中相对落后的现状一定程度上制约了科技型中小企业的经营管理水平提升。
（3）人力资源管理理念落后
科技型中小企业人力资源管理模式受到管理者的技术自信及管理技术缺失，基本上尚未建立起与科技型企业发展相适应的战略性人力资源管理体系。事后管理为主、缺乏人力资源规划及资源配置优化理念的管理制度，显然不能满足科技型中小企业发展的需要。
（4）有效的激励机制匮乏
对科技型中小企业来说维持高素质人才队伍的相对稳定是发展的关键，科技型中小企业生命周期特点决定了其人力资源构成中以富有创业激情的年轻人为主，他们更需要肯定和激励，否则就可能造成人才的流失。长期忽略激励机制的建立和健全，造成的战略短视和人力资源
激励机制缺失是目前技术创新人才不稳定的关键因素。
二、构建科技型中小企业战略人力资源管理体系的对策
1.改变战略人力资源管理的软件环境
（1）树立“战略支持创新、创新促进战略”理念
人力资源管理职能应服务于战略需要，为战略目标提供支持，科技型中小企业的灵魂是创新，因此构建科技型中小企业人力资源管理体系，首先必须树立“战略支持创新、创新促进战略”理念，以战略为指针，处理好战略人力资源管理和及其它管理职能间关系。在包括技术开发、生产、营销、财务、人力资源等管理职能活动中，处在核心地位的就是人力资源管理，故必须以战略与人力资源管理创新为基础。
（2）明确“人才价值衡量、人本管理中心”核心
公司战略决定人力资源管理，科技型企业的战略价值核心是创新能力，尤其是技术创新的能力和速度，因此“人才价值衡量，人本管理中心”是企业创新的基础，战略人力资源管理从人才价值衡量为管理基础，体现了鲜明的“人本”观，其核心就是“以人为本”、“人为资本”、“人为创新之本”。
（3）加强人才能动管理、提高人才资源战略地位
企业的战略资源有很多种，在科技型中小企业中最具有价值、最有能动意义的莫过于人才资源，战略性人力资源管理强调调动人才积极性和能动性，强调全员管理，人才的培养、选拔、提升等均从发挥人才的能动效应，将人才提高到科技型企业的关键战略资源地位。
（4）营造“员工价值实现，组织价值认同”环境
战略性人力资源管理从个人与组织匹配的角度优化企业人力资源配置，制定科学有效的激励机制以调动员工积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行相应的物质激励和精神激励，从而能激发员工自我价值的实现；将织价值建立在对员工价值认同的基础上，营造员工价值实现和组织价值认同环境来实现双赢。
2.构建战略人力资源管理的“三大保障”基础平台
（1）组织保障平台：团队管理，强调柔性
科技型中小企业中最能发挥人才资源优势和起到人才激励作用的管理模式是团队式管理，团队式管理一方面强调团队自我管理、成员自我约束，另一方面又通过目标管理和流程管理相结合使组织具有较好的柔性，符合科技型企业中的战略要求。
科技型中小企业从创业到发展，其组织结构和人员构成经常处于动态 “平衡”中，成员高流动使组织知识管理难度加大，人才是知识的最大载体，在组织设计层面营造互信、协作、共享的氛围能促进科技型中小企业研发队伍的稳定性及成果研发效率和成果的产品化与商品化速度。
（2）专业保障平台：战略管理、强调文化
科技型中小企业需要将人力资源管理提到战略高度，通过营造自由、创新的创业氛围和组织文化，人力资源部门必须针对科技型中小企业特点进行专业化管理，在人才规范、配置、开发、评价、激励中充分促进及实现人才资源的核心价值地位。
专业保障平台要求企业对人力资源管理部门本身要提到战略高度，让其充分参与到战略规划、战略实施与战略评价等战略过程中，一方面可以使其更好了解组织的战略性人力资源特征，其次可以更好把握战略性人力资源的激励，第三是可以提升人力资源管理人员包含技术和战略能力的战略性人力资源管理理念、人力资源管理专业知识和实操等方面的能力，便于从组织战略高度提供专业保障。
（3）制度保障平台：规划管理，强调效率
科技型中小企业规范管理不足，是现存的根本问题之一，甚至可以说是所有问题之源，如何将柔性化管理、人性化管理、组织文化管理中非规范因素加以制度化，通过规划管理提升运作效率是企业永恒的管理话题。
人力资源管理是涉及到所有部门和所有员工的庞大系统，要保证本系统的正常运行，需要制度保障平台；要协调部门利益和组织整体利益，保证战略实施和战略价值，也需要制度保障平台；要保持人力资源管理连续性、一致性、公信力及权威性，同样需要制度保障平台。制度平台包括全员参与制度、人才考评制度、职务说明规范、员工行为手册、绩效管理和薪酬管理、人力资源管理信息系统等。
3.完善支持科技型中小企业发展战略的战略人力资源管理体系
（1）战略人力资源规划模块
战略性人力资源规划是在根据企业发展战略及经营计划评估组织的人力资源现状，在掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，结合企业战略的实施，科学合理地制定人力资源规划，强调战略导向，强调其前瞻性。
与传统的人事管理不同，科技型中小企业的人力资源规划立足于企业战略，着眼于企业发展的需要，并根据企业发展各个阶段的需求，制定能满足科技型中小企业需要的人力资源规划。这就要求，科技型中小企业高度重视人力资源管理工作，一方面，企业在制定企业发展战略规划时，在探讨企业发展的重大策略时，应有人力资源管理部门的有关人员参与，方便人力资源管理部门更能了解企业战略的内涵，也有利于他们能在此基础上提出人力资源规划；另一方面，人力资源部门在制定人力资源规划时，不能脱离企业的实际，要充分了解各个部门对人才的需求，听取各个部门的意见。
（2）战略人力资源配置模块
战略人力资源配置模块包括招聘和选拔，优化调整两个内容。在招聘和选拔方面，战略人力资源管理应建立战略导向，明确科技型中小企业的招聘标准和程序。这就也要求在招聘和选拔中，除了要关注应聘者与职位的匹配性，更要关注应聘者与科技型中小企业的组织匹配性，如价值观的相符，具有创新精神和积极进取心，能与企业共同发展等。
在人力资源配置优化方面，战略人力资源管理配置的目的是要建立促进创新的人才流动机制，一方面，企业要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源；另一方面，要求对现有人员进行职位调整和职位优化，实现人尽其才，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。
（3）战略人力资源开发
战略性人力资源开发的任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。因此，科技型中小企业应建立和健全支持创新的科学培训体系。建立支持创新的科学培训体系，应根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划，注重创新能力的培养，确保能为企业源源不断输送所需各种类型人才；应从培训制度体系、培训内容体系、培训保障体系等方面体现企业层面对人力资源开发的重视，从全员参与、自觉学习等个体层面体现员工对提升自身能力的重视。另外，培训项目的选择是多形式多样化的，企业可以把学历教育和技能训练结合起来，把理论培训和实际操作结合起来，把课堂学习和拓展学习结合起来，把团队学习和个人学习结合起来，在企业中营造浓厚的学习氛围，促进员工相互学习共同进步。
（4）战略性人力资源评价
与其他性质企业不同，对于科技型中小企业来说，实施战略性人力资源评价，着眼的不仅是眼前的绩效，更有对员工创新能力的评价。因此，传统的评价指标在科技型中小企业人力资源评价中，不能体现其对员工创新能力发展潜力的要求，科技型中小企业应开发出符合其自己发展需要的战略性人力资源评价指标，在考核员工的绩效表现同时，对员工的创新能力进行考察，为人力资源开发提供依据。
（5）战略人力资源激励
战略性人力资源激励基础是绩效管理和薪酬管理，其方向是建立鼓励创新的激励机制。对于科技型中小企业来说，建立并完善鼓励创新的激励机制尤为重要，通过激励机制的作用，推动员工创新能力的发挥，进而推动企业创新，推动企业发展。
三、结束语
人力资源规划的内涵范文6
关键词：人力资源；经济学；管理
从经济学角度来看企业人力资源开发是一个投资与收益比例关系问题，企业在进行人力资源开发投资时将面对一系列的风险，当然企业在人力资源上的投资是为了获得利益的最大化，所以企业在进行人力资源开发时将最大限度的评估投资的风险和回报，然后采取相应措施降低风险，争取利润的最大化。
一、人力资源管理的概述
1.人力资源管理的基本概念。关于人力资源管理的概念，最早是由英国古典经济学家亚当斯密在其名著《国富论》中提出来的。当代的管理学家们把人力资源管理定义为，运用现代化的科学方法，对与一定的物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力保持最佳比例关系，同时对人的思想、心理和行为进行适当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，以实现组织目标。
2.人力资源管理的形成和发展。人力资源管理活动古已有之。现代人力资源管理经历了从传统人事管理向人力资源管理演变的历程。在资本主义发展过程中，由福利工作％和科学管理逐渐派生出了专门的人事管理工作。然而实践证明，在管理中单纯依靠人际关系是不够的，于是20世纪五六十年代，“人力资源管理”这一名词开始出现，从人事管理到人力资源管理是伴随着对人的认识的变化而演进的。
3.人力资源管理的任务。人力资源管理工作的主要工作任务是进行人力资源规划和分析；贯彻平等就业机会原则；聘任员工；从事人力资源开发；确定薪酬和福利等。
二、经济学视角下的人力资源管理
经济学是研究资源合理有效配置，使有限的资源合理利用实现利益最大化的学科。经济学理论是建立在理性假定的基础上的，虽然在很多情况下人们的理性是有限的，但是在理性假设前提下的经济学基本理论还是存在解释力的。简单地说，人力资源管理经济学就是以经济学的原理与方法去探讨企业人力资源管理问题，它以严谨的经济理论和实证分析为基础，使人力资源管理与企业经济效益紧密结合。
经济学是研究资源合理有效配置，使有限的资源合理利用实现利益最大化的学科。经济学理论是建立在理性假定的基础上的，虽然在很多情况下人们的理性是有限的，但是在理性假设前提下的经济学基本理论还是存在解释力的。以下我们将利用这一理性假设前提下产生的基本经济学原理解析人力资源管理的相关问题。
1.人力资源规划分析与劳动力市场信息。人力资源规划主要是对组织最重要的人力资源进行规划、分析以及信息评价。人力资源规划也被称为人才资源规划，是现代组织人力资源开发与管理的核心职能。人力资源规划要达到的目的是人力资源供给使组织产出在数量、质量、结构上都满足资源需求高绩效。在进行人力资源规划的过程中，经理人员需要预计未来影响劳动力供求的多项因素，以确定在人力资源管理中制定对应的管理性政策。劳动力市场给人力资源管理者提供的是大量的市场信息，而这些信息是信息时代人力资源管理者分析人力资源管理问题的必备资料。
2.平等就业机会原则与效益最优。平等就业机会原则实质是主张在所有与就业有关的活动中，每个人都应受到平等的待遇，对所有受平等就业法规保护的人们来说，法律将保障他们不受非法歧视。
3.从事人力资源开发与人力资本投资效益。人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具。企业管理者们可以使用人力资源管理规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等，来吸引、确认和保留高质量的人力资源。
4.薪酬和福利与激励机制。在人力资源管理中，薪酬管理是很重要的一个分支。最初的劳动经济学对人力投入的研究基本上就是简化为研究工资支付的效率问题。就工资而言，经济学理论分析的结果是企业在工资制定问题上，应当考虑到工资变化带来的收入效应和替代效应，因此工资水平直接影响到员工工作的积极性。
三、实现人力资源管理经济效率的最大化
在人力资源管理方面，企业总的目标是尽可能拥有高素质的员工，以使企业得以保持竞争优势；而人力资源管理部门则主要侧重与这一总目标有关的更为具体的目标。实现人力资源管理效率最大化的途径，主要有以下几点：
1.树立经济理念，更新用人观念，充分掌握劳动力市场信息
企业的人才资源既包括普通员工又包括经营管理人员。企业管理人员是企业重要人才，这就要求企业家改变传统的经营观念和人才意识，要更新用人观念，充分掌握劳动力市场信息。要摒弃官本位思想，学会以科学的人力资源管理理论为指导，建立合理化、制度化、人性化的现代管理机制，把企业的经营权切实交给经营管理层。此外，要为员工提供施展舞台，激发员工的创新精神。培养优秀的企业文化，努力激发员工的创新精神。建立与员工的对话制度；建立科学的业绩考核制度强化管理，培育企业组织的团队精神。总之，要把职员看作是一种宝贵的人力资源，从理念上将人看作是一种可开发、可交流甚至可再生的重要资本，而不是一种单纯意义上的被管理对象。要做好人力资源的配置与管理，解决人力资源的相对过剩与绝对匾乏等一系列矛盾，把经济及价值规律介入到人力资源管理的活动中。可以说，用人观念的更新，劳动力市场信息的掌握，将给企业人力资源管理带来正确的决策导向，降低其决策成本。
2.加强激励机制建设，提高员工工作效率
激励是人力资源管理的重要内容。激励在企业管理中是指激发员工的工作动机，就是用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工个人努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。人会有各种各样的需要(如马斯洛所说的生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要以及自我实现的需要)，并且一个人的需要会随着时代的变迁以及个人所处的生命周期的不同阶段而发生变化。因此，企业必须随时注意了解和掌握在自己的员工中所存在的多方面、多层次需要及其变化情况，人力资源管理者应在一定的前提下(即不牺牲企业绩效和目标)通过管理实践、政策甚至企业文化的调整尽量去满足员工的各种个性化需要，从而确保他们忠于企业并且为企业的可持续发展做出贡献。应该悉心体察本单位优秀人才的工作困难、家庭生活状况，及时将这些信息汇报给相关领导部门，这样才能做到人性化管理，真正做到“以事业留人，以感情留人，以发展留人”，最终促成企业的可持续发展。
3.促进人力资源管理体制创新，加强人力资源成本核算
创新是人力资源管理的灵魂，理所当然在工作分析中必须坚持创新的原则。工作分析离不开工作环境的分析，一旦工作的环境发生了变化，工作分析就必须进行相应的调整，人力资源管理者可根据工作分析的对象、目的等进行相应的变革和创新，以提高企业的环境适应性和组织竞争力。当然，创新就会有成本，这就要作好人力资源成本与收益的度量，加强人力资源成本核算。人力资源核算就是对有关人本身资源的数据加以确定和测量，并将此种信息传递给有关社会部门的过程。人力资源开发经济核算的综合指标是由人力资源的利用效率、物质资源的使用效率以及人力资源与物质资源的不同组合的影响所综合形成的。在人力资源开发的过程中，在财力有限的情况下，实行重点投入，重点开发，并制定有关监督制约机制和奖惩的措施以提高人力资源开发的综合指标。要以最少的人力投入和合理的人才结构来完成人力资源管理的任务。
