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施工企业发展战略范文1
以安徽省路网交通建设集团的战略制定为例，梳理出中小施工企业战略制定的步骤，这种战略的制定对当代中小施工企业建立适合自身特点的发展战略和促进产业升级转型具有一定的指导意义。
一、中小施工企业发展战略制定的背景
建筑行业是国民经济的支柱产业，建筑产品生产周期长、投资大，对经济运行、国家宏观政策极为敏感，是不折不扣的高风险产业。随着建筑市场的开放，建筑企业数量飞速增长。（见图1980-2008年我国建筑企业数量）。受建筑业盈利的刺激，国有、民营、外资等各种性质的企业都加入到建筑大军中。施工企业的增多，再加上国有等大型施工企业的影响，使中小施工企业在技术、融资、资质等方面面临极大的冲击。
在这种形势下，制定适合自身发展的战略成为中小企业发展的必然选择。虽然外部环境的制约因素对企业的发展存在一定程度的影响，但却不是制约中小施工企业发展的决定性因素。真正制约企业发展的瓶颈还是在于企业内部，其中最突出的是自身定位不够明确，缺乏战略指导。
二、建立中小施工企业发展战略的意义
企业发展战略是指企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为实现企业发展目标，求得企业长期稳定的发展，不断获得新的竞争优势，对公司的全局筹划和谋略。
中小企业发展战略决定着中小企业的兴衰。如果战略管理出了问题，即使运行层面的管理再精细，企业也可能会出大问题。制定科学、合理的中小企业发展战略，不仅为中小企业的发展提供行动纲领，而且有利于中小企业在竞争激烈的市场中立于不败之地。
下面我们以安徽省路网交通建设集团有限公司的战略制定为例，剖析企业战略的制定过程。
三、制定中小施工企业发展战略的过程和方法——以路网公司为例
（一）安徽省路网交通建设集团有限公司的发展历程
2004年安徽省路网交通建设集团有限公司成立，经历了高速公路交通工程、公路工程施工和高速公路养护的初建时期，和基础设施投资建设时期，公司完成了从单一的工程施工向基础设施投资建设的产业延伸，主要经营公路、市政、保障房、水利、港口等基础设施BT、BOT模式项目投资。
为确保公司快速发展，路网着手制定企业发展战略，抽调公司高管和各职能部门负责人成立了战略规划研究小组，对公司的外部环境和内部因素进行充分分析，得出路网公司发展的外部机遇与威胁，以及内部优势与劣势。
（二）确定企业的战略目标
在充分研究企业的发展历程，所处发展阶段、面临的机遇与挑战以及发展优势和劣势的基础上，路网集团公司制订了企业发展的短、中、长期发展目标。
1.短期发展目标（2011——2015年）：立足公共基础设施投资建设领域，跻身省内建筑业前三名，进入资本市场，打造最优秀的基础设施服务运营商；
2.中期发展目标（2016——2020年）：以基础设施投资、建设为主业，延伸、整合产业链，打造全国最具有竞争力和影响力的行业领军者；
3.长期发展目标（2020年以后）：立足实业兴国，追求客户最大满意度，向股东提供资产的稳定回报和长期增值，将公司打造成具有国际竞争力的优秀企业。
短期发展目标是对中长期战略目标的分解，它需要具体的方法来促进目标的实现，因此要细化并明确企业的业务战略。
（三）明确企业业务战略
1.商业模式选择。为确保战略目标的实现，公司制定了一系列的业务战略，确定了以BT、BOT、政企合作为主要商业模式，并制定了公司中长期发展模式展望和模块组合，城市综合运营商模式以及产业链延伸、整合，实现商业模式创新提升。
2.确定经营战略。采取差异化竞争战略，集聚公司优势资源，采用错位经营策略经营目标市场；建立精英团队，全方位拓展信息渠道，抢占市场份额；依托项目成功实施，树立品牌，拓展市场经营；打造产业链，降低成本，增强竞争优势；进入资本市场，运用优势资源（资金、管理团队、业绩、品牌），扩大市场份额。
3.项目管理战略。（1）以战略目标和投资经营战略为指导，不断创新项目管理理念，健全改进项目管理制度，完善绩效考核办法，提升项目管理水平，提高项目经济效益和人员素质；（2）坚持以项目效益、进度、质量、安全、品牌建设为主线，以优秀的项目文化为支撑，以项目绩效考核为推力，持续推进项目管理规范化、标准化、精细化，实现项目管理的战略目标。
4.人力资源战略。发展式人力资源战略。大规模的人才招募引进，注重人才储备，注重发展个人和团队，视员工为投资对象，优先考虑企业总体发展，推动变革管理，重视绩效管理和员工激励。
5.财务战略。筹划公司上市，进一步提升财务管理能力，建立科学、现代化的公司财务管理系统，加强财务风险控制，为公司决策提供科学依据。全面提升财务融资功能，确保完成融资任务。
6.企业文化战略。全面提高员工的职业道德素养，不断完善管理制度、提高管理水平，倡导六种文化，不断促进人才理念、服务意识、价值取向、经营理念、安全理念、质量理念等员工价值观、企业财富观的更新和提升，实现企业创新提升式发展的目标。
（四）战略实施的保障措施
为保障公司发展战略的有效实施和推进，公司成立战略规划委员会。由公司董事长兼任战略委员会主任，总裁兼任战略规划委员会副主任，成员由高管人员担任，下设战略规划部。
战略规划部是集团战略执行体系的设计者、推进者、维护者，为制定、实施战略规划提供指导、支持、质询、监督、调整等服务，保证集团总体战略“落地”，确保实现集团总体目标。
四、结语
中小施工企业需要运用战略管理这一管理工具，在战略管理的框架下，根据自身的特点，结合实际环境，制定适合企业发展的经营战略，只有这样，才能推动企业的持续快速健康地发展，使企业在日益激烈的市场竞争中始终立于不败之地。
施工企业发展战略范文2
【关键词】柯达 公司破产 企业战略
柯达是一家大型跨国摄影器材公司，全称伊士曼柯达公司，简称柯达。柯达曾是世界上最大的影像产品及相关服务的生产商和供应商，总部位于美国纽约罗彻斯特，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布约150个国家和地区，全球员工8万多人。在影像拍摄、输出、显示和分享领域柯达公司一直居于世界领先地位，主要从事传统和数码影像产品、服务和解决方案的开发、生产和销售。柯达公司曾是20世纪全球影像业巨头，在影像业的市场价值达3850亿美元，其2002年的全球营业额达128亿美元。但数码技术的高速发展迫使柯达陷入困境，2012年1月柯达公司宣布破产保护。
1柯达公司的破产经过
早在1976年柯达就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域；1991年柯达就有了130万像素的数字相机。但是到了2000年，柯达数字产品的销售收入仅有30亿美元，只占其总收入的22%；2002年柯达的伊士曼柯达公司产品数字化率也只有25%左右，2000-2003年柯达各部门销售利润报告显示，尽管柯达各部门从2000-2003年的销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋势，由2000年的143亿美元锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅高达71%。在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，柯达昔日的辉煌也似乎随着胶卷在影像市场中市场份额的锐减而不复存在。
2011年9月30日，伊士曼柯达公司遭遇破产传言的严重打击，股价跌破1美元 。2012年1月19日，柯达公司在纽约提出了破产保护申请。2013年8月20日，美国破产法官艾伦・格罗珀（Allan Gropper）批准了柯达脱离破产保护的方案。
2柯达公司破产的原因分析
纵观柯达公司从辉煌到破败的历程，不难看出造成柯达破产的原因是由于企业在发展过程中进行的战略分析不够充分，企业发展缺乏前瞻性，同时管理层在选择和实施企业战略的过程中偏于保守，决策犹豫不决，没有立足于市场发展趋势，最终导致错失良机。
2.1 企业发展战略缺乏前瞻性，技术开发战略滞后。柯达公司长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给传统影像部门带来的冲击和威胁反应迟钝，企业战略分析不够充分，战略选择缺乏前瞻性。企业管理层对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的^渡和切换时机把握不当，造成柯达将大量资金长期用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了数字技术和市场的投资份额，增大了退出成本和产品更新成本。
2.2 缺乏远见，未形成强有力的竞争战略。从市场竞争的角度来看，柯达在其经营战略中从短期市场行为左右了合作与技术竞争的关系，导致合作者与竞争者的战略定位和战略角色模糊，致使企业战略的选择和实施缺乏远见。在市场经济迅速发展的大背景下，面对技术市场的竞争日益激烈，国际竞争对手也迅速增加的竞争形势，尤其是富士、佳能等众多竞争对手的激烈竞争，柯达公司没有形成强有力的竞争战略。
2.3 未及时确定行之有效的营销战略。企业管理层的思想偏于保守，满足于当下传统胶片产品的垄断地位和市场份额，对新型市场缺乏前瞻性分析，对公司部门结构和营销战略重心没有做出及时的调整，决策中犹豫不决，错失了发展良机。
2.4 没有以消费者的需求和市场发展为依托实施技术开发战略。企业的战略规划只有领导或者跟上市场与消费者的脚步才能求得长期的生存和发展，但是柯达公司由于担心其胶卷销量受到影响，在如何平衡胶卷业务和数字业务的发展战略上犹豫不决，战略选择方面存在失误，重点较多的放在了传统模拟相机的胶卷业务上，而不是适应市场经济的发展，开发新产品、开拓新市场，错过了最佳战略机遇期。
3 柯达公司破产对我国企业的启示
3.1 柯达公司破产的启示
其一，企业要正确认识市场，了解行业竞争的新环境，选择合适的发展战略和竞争战略，实现产业的顺利演变。
其二，企业应积极构建创新平台，并促进创新成果的转化，积极落实技术开发战略。
其三，企业要准确定位市场，选择行之有效的营销战略，完成产品的更替和市场的过度。
3.2 对我国企业谋求发展的若干建议
3.2.1强化发展意识，根据内外环境合理谋划企业未来
我国企业的高层领导者必须具有高瞻远瞩的发展意识，合理谋划企业未来的发展方向，根据企业经营的内部及外部环境和企业将来发展的可能性选择和确定企业的发展战略。
3.2.2 制定切实可行的竞争战略
我国企业要想在市场经济中获取竞争力，就必须确保企业提供的产品或服务别具一格，或款式新，或更加美观，或功能多。因为别具一格战略一旦实现，它就能成为赢得行业超常收益的可行战略，因为它对五种竞争作用力具有防御型，可利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。
3.2.3以消费者的需求和市场发展为依托实施技术开发战略
实施企业技术开发战略的目的是要创造本企业独特的竞争地位，形成强有力的竞争优势，而这种独特的竞争优势最终要在生产工艺和产品上得以体现。然而就目前我国企业发展所出的国内外环境来看，要实施技术开发战略，首先我国企业必须制定明确的发展战略，并确立技术开发在企业战略中的重要地位；其次，由于我国企业当前所面临的国内外环境和行业产品结构严重不合理，所以要求企业必须加大科技投入，加快新产品开发的步伐，理顺技术开发的组织结构，使产品能做到生产一代、开发一代，确保企业的可持续化发展。
参考文献：
[1]肖雪锋.从柯达倒闭谈企业的品牌经营战略[J].今传媒，2015（09）.
施工企业发展战略范文3
工业园区 发展战略战略确定
近年来，随着产业的发展，建立工业园区已经成为一种具有时代特色的经济发展模式，这种新的经济发展战略思想不仅带动了经济发展，同时在经济社会发展中起到重要的作用。五五工业园区的开发建设，不仅是园区个体发展的需求，同时是响应七师提出的“一市两区八镇”区域发展战略的重大举措。依托七师所具有的丰富的自然资源以及便利的交通优势，七师未来的发展重点在于推进城镇化建设以及推进建造新型工业化发展，通过实现资源转换，不断地提升区域竞争力。
一、五五工业园区发展SWOT分析
对五五工业园区的内部发展优势和劣势和外部发展机会和威胁进行分析，未来五五工业园区在未来的发展工作中战略选择应该偏重于对现有资源的充分开发利用，借助新疆地区所具有的成本优势强力吸纳具有高经济效益并且环保的国内外产业进驻园区，发展产业集群效应，同时要充分利用国家西部大开发及“丝绸之路经济带”给新疆带来的大好契机，选择起点高，技术含量高的新型煤化工产业，延伸扩展产业链条，通过产业发展促进园区建设。争取国家项目落地园区，为园区的发展带来推动力。在充分发挥区位竞争优势的同时，要推出具有园区自身特点的独特的招商引资方式，通过不断地创新招商引资理念、工作模式、运行机制以及招商引资环境等为招商引资工作开辟新的局面，强势推进重点产业招商。优势互补，通过项目联产，增强核心竞争力和抗风险能力。打造具有地方特色的产业链，完善园区服务设施和体系，形成比较。注重绿色环保，保障园区的可持续发展。制定人才培养计划，积极引进各方人才；完善园区配套设施，提升园区职工的生活环境；创新招商引资运行机制，创新招商引资环境；采取差别化发展模式。
二、五五工业园区发展战略确定
1、产业集群战略
在工业园区形成产业集群后，可以通过改善企业生存环境来提高企业生产率，推动企业持续不断的创新，促进新企业的繁衍。同时，产业集群在为园区内的企业创造良好发展环境的同时，也为产业不断提供有效需求与供给，保证产业持续创新，实现工业园区可持续发展。
2、招商引资战略
招商引资是推动区域经济社会快速发展的重要手段和有效途径。①制定资金扶持政策。②优化招商引资环境。良好的招商引资环境可以为前来考察的企业留下深刻的映像，从而可以提高招商引资工作的成功率。③放宽招商视野，拓展引资空间。借助园区所处的地域优势，大力发展兵团和地方之间的合作。
3、“人才兴园”战略
吸引人才、凝聚人才、用好人才是工业园区的生命线，人才是园区最大的经济增长点和持久发展的动力。因此，五五工业园区必须清醒地认识到人才的重要性，要让知识得到充分发挥，让智慧得到充分涌流，必须与时俱进、更新观念，树立起全新的人才观；创新机制、优化环境、搭建人才创业平台；立足根本、多举并措，构筑人才培养机制。在
三、五五工业园区战略实施的保障措施
独特的区位优势、丰富的资源和地方特色产业优势是工业园区建设的基础，五五工业园区的发展能极大地促进产业群的形成，也将大大提高地方特色产业的知名度，为缩小城乡差距、提高当地就业率和增加当地居民收入起着重要的作用。
1、加快推进基础设施建设
基础设施建设是工业园区发展的基础，因此五五应在原有工业园区基础设施建设的基础上进一步完善交通、运输、物流等基础设施。①坚持基础设施先行。②完善园区功能配套。③募集园区基础设施建设资金。创新开发思路，实现园区基础设施建设资金从完全依靠政府投入到政府、企业和社会投入相结合的方向转变。
2、竭力创造外部发展条件
①政府着力为企业入驻创造良好的体制机制环境，为工业园区建设创造良好的法律环境和体制机制环境，着力推进工业园区综合服务体系建设，搭建园区管理服务平台。 ②建立信贷合作机制，强化金融支持。融部门要着力推进工业园区信用体系建设，合理布局园区金融网点，搭建金融联系协作平台。③强信息平台建设，提高信息化服务水平。
3、注重生态建园体制创新
①造技术创新平台，面向行业的共性和关键技术，构建有效的科技创新平台，形成良好的区域创新体系，从而引导和带动工业园区企业的科技创新能力，促进产业集群的发展。②动园区产、学、研合作，区应积极引导企业与外部高校、研究机构建立合作网络，推进与外部网络联系，重视外部创新资源的获取，加强与科技人才和专业人才的培养机构的联系，积极引进外部技术人才。③完新激励机制，充分利用财政政策和税收政策等经济杠杆，通过财政贴息、所得税减免、营改增、地方返税等政策，激励企业和园区整体的创新能力，完善创新激励机制。
参考文献：
[1]邵山虎.新疆工业园区研究.新疆大学， 2007.
[2]张顺玲，赵国良.基于欠发达地区特征的工业园区发展问题研究.华东经济管理，2008.
[3]宋四江.南疆三地州工业园区发展初探.合作经济与科技， 2010.
施工企业发展战略范文4
关键词：化工环境；循环经济；可持续发展战略
1 化工企业循环经济模式的内容
在工业不断迅猛发展的当今社会，大量的人力资源、环境资源都亟需得到充分利用，这样才能降低成本，提高经济效益。可是传统的经济模式在大力发展工业的同时忽略了环境问题，尤其是化工企业的废气排放和污水处理问题，与我国国情要求的走可持续发展的经济战略有很大冲突。以往总会有新闻资料统计某化工厂的污水处理不合格，造成当地居民生活质量下降，健康受损。这个问题应当引起化工企业的重视，从根本上解决经济发展与环境之间的矛盾，发展生态经济，实现经济与环境达到双赢的目的。
化工企业的循环经济模式的主要内容是低投入环境资源，高收入经济产品，低排放废气污水，并且二次回收利用旧产品或产生过程中溢出的资源，使其成为再生资源，对最后无利用价值的废弃资源才可作出最终处理这样就能达到资源与产品之间的循环利用。提倡资源回收利用是循环经济模式的主要内容，同时也达到了绿色生态经济的要求：降低能耗，减少污染物排放。我国人口众多，是个能源消耗大国，因而经过长时间的挥霍，资源越来越贫乏，生态环境的平衡也渐渐难以维持，所以，开启可持续发展的循环经济模式不容刻缓。
2 化工企业如何开展循环经济模式
（一）化工企业生产模式管理
实现循环经济模式的第一步就是清洁生产，也就是说对于化工产品生产的每个程序溢出的资源或是废弃物都要进行回收处理，充分利用，以实现资源循环的目的。第二步就是要建立一个基本的生态工业园，这是发展生态经济必不可少的一个环节，要结合循环经济理论和生态工业原理来设计，生态工业园的建立可分为三个步骤，先建立自然资源环境系统分析资源，然后结合工程技术系统处理资源，再通过信息管理系统共同管理，主要就是联系其他企业实现变废为宝，中间产品交换，资源再次利用的过程，把本企业的废弃物能够作为其他企业原材料的资源与其他企业进行交换，资源的多级利用能够有效环节自然资源的压力。第三步规划出循环产品链，产品链的规划既要考虑到产品的性价比，又要考虑到生态经济的发展，促进废物变资源，多次利用，榨取废弃物的剩余价值，规划出一条完整的生态生产链。第四步宣传循环经济模式，发展循环经济最终受益的还是我们人类，随着人类生活需求越来越多，环境资源都承受了很大压力，一旦当这个压力超出范围，对于人类来说会是一个大麻烦。宣传循环经济模式，大范围发展绿色生态经济模式对我们来说有百益而无一害。
（二）企业内部系统的集成设计
化工企业内部系统的集成设计主要是设计物质、技术、能源、水等多个方面。物质集成就是先模拟出生态工业网络，分析出共生网络，对物质流动过程中的数量质量进行严格的调整设计，尽可能降低物质资源的输出量，加大产品的输出量。再就是技术集成，充分开发出化工厂废弃物资源化的工艺设计，实现清洁生产，循环充分利用资源。还有在产品的质量上加强技术支持，优化传统的生产技术，使产品的使用寿命延长。能源集成就是减少生产过程中的能源消耗量，多使用环境友好型能源，比如说对于蒸汽发动工艺，可以增加预热、把蒸汽与热水分开利用等过程，同时还可以把多余热能提供给化工厂工作人员作为生活供热。水资源集成就是实行水资源的循环利用，加强生产过程中的节水设计，把工厂中的废水进行蒸发处理重复利用，降低对自然环境中水的污染程度，加大水的利用率，也节约的化工企业的水费和污水处理费用，降低了产品成本。化工厂企业内部的集成设计也不失为循环经济模式的一个重要举措，其重点还是要优化生产技术，资源利用工艺以及废弃物处理工艺。
3 结语
发展循环经济模式是可持续发展战略的一部分，目前我国的环保局把发展循环经济和建立企业生态工业园作为主要工作内容，已经拟定的国家级大型生态工业园也越来越多，把各个企业的产业链进行交叉生产，实现资源充分利用。化工企业的生态产业链还是作为生态工业园规划的重要工作内容，企业内部系统的集成设计也是化工企业可持续发展战略的一个重要举措。并且国家还推出了化工企业的环境管理法，力求环境与经济共同发展，在各个领域的多个企业中都推行了循环经济模式，从而最大化的保证经济效益，环境效益以及社会效益。
参考文献：
施工企业发展战略范文5
关键词：研发模式；战略；中小企业
研发是企业实现可持续发展的必由之路。企业只有研发出具有自主知识产权的产品和核心技术，才能够在竞争中生存和发展。然而，由于技术创新的投入巨大和研发结果的不确定性，中小企业无法支撑大规模、长时期的研发投入，这就给中小企业如何研发出具有竞争能力的产品出了难题。因此中小企业采取什么样的研发模式和研发战略，也成了企业是否能够迅速走向成功的大问题。
一、我国中小化工企业的研发现状
当前我国中小化工企业研发活动主要存在的问题有：第一，研发投入不足。这是阻碍企业研发创新的最重要因素。原因一方面是部分企业经营状况不好，研发投入严重不足。据了解，全国约有七成的化工企业研发经费不足销售收入的1%。另一方面企业贷款难度加大，效益不好的企业更是如此。第二，信息不灵通。一方面是企业掌握的市场信息少、渠道少；另一方面是市场信息杂乱，不准确、不及时。第三，合作水平较低。许多化工企业在技术创新项目的开发与实施上独自作战多，与科研院所合作少，局限了技术创新的强度。第四，创新水平低。由于资金紧缺、经济状况不好抑制了企业运用新技术、新工艺的动机和能力；有些企业在投资上重视短期内见效益的项目，缺乏长期战略思考；在资金使用上重视扩大产量和规模，轻内部挖潜改造；分配上的“大锅饭”严重制约着科技人员研发的积极性。第五，优秀人才缺乏。一些化工企业既缺乏工程技术人员，更缺企业家。一些企业除人才数量不足外，青年技术人才的流动过于频繁已成为突出问题。第六，产业之间关联度不高。许多化工企业产品单一，产业结构不合理，与周边化工企业的关联度低、融合度差。一些地方中小化工企业与国有大化工企业联系松散，相互之间既不能提供良好的配套服务，也难以发挥各自的优势。
二、我国中小化工企业的研发模式
1、产品模仿战略。产品模仿战略指的是中小企业生产与大企业完全一样的产品，是对市场上畅销产品的拷贝。这对于中小企业来说不失为一种较好的研发战略，无须冒投资失败的巨大风险，只需跟进市场畅销产品，保证产品质量过硬，就能产生最大的投入产出比。但是产品模仿战略也容易使企业陷入“模仿陷阱”，缺乏支撑企业长期发展的核心产品或产品群。
2、产品改进战略。产品改进是指在原有产品的基础上对产品进行改善，如增加新的功能、提高质量和改进包装等，从而达到增加产品所给予顾客价值的一种产品研发模式。产品改进由于已有基础，开发的成本和难度都大大降低，在企业能力有限的情况下，既照顾到企业资源的现实条件，又能够循序渐进，使产品的长短期战略不脱离。
3、技术引进战略。这一战略的特点是使用他人的专利或转让的科研成果来为本企业服务。采用技术引进战略不需要投入过多的研发力量，收效快。但是企业不宜长期以此作为研发战略的主体。
4、“填补空隙”战略。这种战略有两种含义：一是针对市场上某一时期可能实现的潜在需求来组织研发工作；一是充分利用本企业的某种特殊技术在社会与市场上尚属空白的机会，加强研发，使之占领市场，获得利润。广东秀珀就是成功运用“填补空隙”战略的例子。他们在跨国涂料企业在中国建筑涂料市场迅猛扩张的现实面前成功定位，在“地坪漆”这一细分市场集中研发力量攻关，最终被广大客户誉为“地面处理专家”，迅速建立了自己的“中国地坪王国”。
5、产品创新战略。对于中小企业来说，在条件允许的情况下，产品创新是获得生存根本和迅猛发展的最佳战略。产品创新关键在于技术创新与思想理念创新，而且有相当一部分产品创新研究所需要的物质、资金成本比较低，因此中小企业在产品创新方面并非完全没有机会，事实上许多中小企业就是靠产品创新在市场上一炮打响。对于有一定能力的中小企业来讲，产品创新战略才是企业发展壮大的最优战略选择。值得注意的是，产品创新在需要一定成本的同时也存在失败的风险，中小企业由于实力有限，选择产品创新项目时一定要谨慎，较好的处理办法是量力而行，在自己力所能及的领域与范围内进行突破创新。
三、我国中小化工企业研发战略选择要注意的问题
1、研发战略与企业经营战略相结合。企业研发战略服务于企业整体战略，应该力求明确，重点突出，以提高核心竞争力为目标，以市场为导向，并与具体计划相配套。同时研发战略也应该有重点和协同，有助于增强核心的技术能力，避免轻易涉足企业不熟悉的技术和市场领域。此外还必须注意长期发展项目和短期赢利项目相结合；研发项目要有数量化的具体目标，例如新产品的销售额、利润等，以考核和激励研发。
2、研发规模和投资水平。企业采取不同的研发战略，就有不同的研发规模及投资水平。如模仿战略需要的是工程技术人员，对研发投资较少，而产品创新战略一般对研发投入要求较多。企业确定研发规模时还要以研发战略为依据，保证企业目标、战略与规划的实现。
施工企业发展战略范文6
关键词 ： 整合 战略 文化
施工业是我国国民经济中重要的支柱产业，具有吸纳劳动力多、施工产值规模大、竞争充分的显著特点。网上查阅数据显示，全国施工企业个数在下降，产值规模和从业人数大幅增长，规模化、集约化已是施工企业的发展趋势，进入本世纪后，这一发展趋势更加明显。
从施工行业的发展经验和一些大型建设集团的组合发展中，可以理出一些思路，面对结构调整，思想认识、领导决策、战略谋划、人才资源、文化建设发挥着重要作用，思想认识到位、领导决策正确、战略谋划得当、才尽其用、文化建设深入人心，施工企业在结构调整中就奠定了发展的基础。
统一思想，正确认识结构调整的必要性和机遇性。
当前中国经济发展处在调整提升阶段，经济结构和产业结构面临着重大调整，这次重大调整对施工企业而言应该又是一次历史机遇。首先，国家扩大内需、促进经济增长等系列措施，为建筑施工企业带来的市场机遇仍在延续。尤其是今年着重强调的保障性安居工程、农村民生工程、水利等基础设施建设，为施工企业结构调整创造了广阔的市场空间。第二、自主创新已提升为国家发展战略，大集团、优秀企业的品质品牌优势将在我国新一轮经济发展中发挥优势作用。施工企业的结构调整会强化这一优势作用。第三、我国外汇储备规模庞大，资源需求旺盛，与广大发展中国家具有很强的经济互补性，对外投融资、扩大国际工程承包业务将是中国外贸经济的重要内容。施工企业加快结构调整，有利于适应国际惯例，等等。这次经济结构与产业结构调整，对施工企业显然是有利的。只要提高适应的主动性，把握好这次调整机遇，施工企业应该能在这次结构调整中得到发展。
二、适应结构调整，整合好内部资源。
结构性调整伴随着同质或不同质多个企业单元的重新组合，利益格局的调整是不可避免的。过去施工企业仅限于施工环节，各个行业分割也比较明显，现在要延伸产业链、要广义化施工企业定义，还要把过去国内工程承包意识向适应国际惯例过渡，其中的利益调整和心理认同难度可想而知。几个企业简单地拼在一起定会是事与愿违，调整内部结构、整合内部资源是当务之急。整合路径的选择可能有以下几种：
1、以产品为主线，形成完整的产业链。施工企业有共同的产品特征，但还是要有适当的类别划分，也要认识到不同类的施工产品还是有其内在规律性。尊重这种规律性，从设计到施工再到售后服务形成事业部式子企业，把产品特性特征突出出来，有利于提升企业品质，也有利于提高进一步参与市场的竞争能力，还有利于适应国际惯例。这种路径的最大不足就是适应市场容量变化慢，同时还有可能弱化设计力量。
2、以区域为主线，形成区域化经营。中国幅员辽阔，经济上政府主导性强，企业跨区域经营成本高、效率低。我国已经有很多其它行业企业开展区域化经营，效果好的例子也很多，我国施工企业也不妨作些这方面的探索，组建区域事业部式子公司，设计――施工――服务全过程组织区域化经营，这样整合的最大好处就是成本低，也有较强的适应性。不足之处就是难以适应我国当前工程建设体制，甚至有可能事与愿违。
3、以专业为主线，形成专业化经营。无论是设计、投融资还是施工，过去长期存在和发展是有其合理性的。基于其合理部分，调整其不合理部分，做好专业化经营。这样整合有利于缓和内部冲突，虽然整合步伐不大，但也可能收到良好效果。
当然上述整合路径也有可能组合运用，综合各自的优势，肯定更有利于施工企业的发展。具体采用哪种整合途径，要更多地考虑外部环境和市场形势，我们施工企业要靠市场竞争求生存和发展的，适应市场是第一位的。从这点出发，以第1条路径为主，兼顾第2、3条路径的优点，不仅从组织结构，更是从人、财、物全方位地整合内部资源，充分发挥组合作用，我国施工企业在结构调整中求发展一定值得期待。
准确把握结构调整形势，提高科学决策水平。
在结构调整面前，平衡各方利益搏弈、甄别各个方案优缺点，是一项复杂的系统工程，差之毫厘就会失之千里。首先，牢固树立市场第一的意识，各项决策要围绕扩大市场份额、取得市场竞争优势而下定决心。第二、要有强烈的大环境意识。虽然施工企业重组减少了竞争主体数，但过去行业间壁垒会逐步消除，国内竞争会发展到国际竞争，决策的着眼点要放到取得广义大工程、大国际的竞争优势上。第三、要有长远发展眼光。目前国内建设市场偏热，发展中国家基础工程建设市场比较偏好中国，再过几年，形势会发生变化的，作决策时要预计到这种变化。具体的决策既要考虑规模发展，更要重视科技创新、品质提升，从低价优势、融资优势升级到品质优势。第四、多元化发展是作强企业的重要选择。结构调整中，是选择多元化发展的最有利时机，正确决策应该把握这样的机遇。百年强企，多元化选择是不可避免的。第五、兴利除弊永远是正确决策的基本准则。施工企业决策过程中，当然要保留并发挥既有的有利优势。有很多这方面成功的案例，施工企业可以从中受到一些启发，决策时肯定能更准确地权衡利弊。
四、做好战略谋划，把握结构调整机遇。
施工企业最大的风险应该是战略风险。施工企业发展与国家宏观经济政策有高度的相关关系，上世纪90年代中后期施工企业的冬天和本世纪这头十年施工企业的春天，足以证明这种相关关系。分析国家宏观经济形势和政策，是企业战略规划的基本内容，对宏观经济形势和宏观政策的判断，决定了企业战略规划的方向正确与否，因此，施工企业结构调整过程中的战略谋划对企业发展具有重要作用。企业发展战略要处理的关系、战略规划要经历的过程都很复杂，但这是企业谋发展中关键的一环，这一环节经历得越痛苦，企业发展就会越顺利。结构调整是企业的机遇，机遇面前，一要作好市场分析，准确预测市场未来。二要选准方向，确保企业发展顺应宏观经济形势和宏观政策导向。三要准确定位，无论是行业定位、空间定位，还是市场定位、时间定位，都要切合施工企业发展实际。四是在方案选择和路径选择上，要充分酝酿，集思广益。结构调整和其它任何事物一样，有有利的一面，也有其消极的一面，具体的方案选择和路径选择过程中，对有利的因素和不利的因素要进行细致的分析，扬长避短，确保战略谋划把结构调整的机遇作用发挥到极致。五是企业结构调整是一次提升品质的过程，技术进步、科技创新在其中肯定要发挥关键作用，技术战略方案要预以重点突出，原有技术体系要优化整合，更要抓住机遇形成强有力的科技创新支撑体系。六是对战略执行要有切实规划，再好的战略规划只有落到实处才会开花结果。快速变化是战略的特质，制订战略规划时，预测要重视，更要重视模拟，对未来可能的变化要有预案，确保企业发展战略切切实实发挥引领作用。
五、审慎分析结构调整，确保发挥人才优势。
人是企业发展中决定性的力量，也是最活跃、最不好把握的因素，定位准确、组合优化，就会发挥人才优势，反之亦反之。因此，施工企业结构调整中，既要认识到施工企业过去结构不尽合理、人才资源管理观念落后、综合性人才偏少的不足，也要充分肯定现有人才艰苦奉献、敬岗敬业、独撑一面的积极作用，至少不能挫伤优秀人才的积极性，在这个基础上补齐短板，抓住结构调整过程中人才重定位、重新组合的机遇，定岗选才，才尽其用，实现1+1＞2的优化作用。
六、加强企业文化建设，最大限度地发挥结构调整的机遇优势。 企业发展战略、企业各项规章制度落实都要靠人来实现，但只要有人参与，就没有统一的标准，解决任何一个问题都不可能有标准答案。人是有差异的，也是易变化的，对事物的分析和认识也会千差万别，怎么样把大家的思想统一到企业发展战略上来，通过制定各项规章制度可以起到一些强制作用，但强制文化作用有限而且难以持久。要激发内心的认同，只有依靠有效的文化建设。企业文化建设关键是要在引导和纠正员工思想过程中，营造一种主导文化，凝练出企业核心理念。这样的精神建设作得好，就能凝聚人心，团结大家产生深刻的认同感，也会自觉做到与企业同呼吸共命运。同时一切发展中最根本的发展是制度的发展，建立健全了一套完整的制度，企业中每一个人就都有了行动的依据。企业文化建设具有这一功能，这一功能在企业结构调整过程中作用更加显著。当然这些制度要切实反映企业发展的内在要求。只有这样，建立起来的激励与约束制度才是有效的，才能是企业文化的有机组成部分，从而实现激励与约束的目的。
总之施工业结构调整是一个复杂的过程，工作内容多，实施难度大，千头万绪中理清思路需要坚定的信心和高超的智慧。但机遇面前，付出再多的努力也是值得的。只要坚定正确的认识，认真细致地分析人的思想和企业经营方式在结构调整中可能发生的变化，科学决策，在先进的文化中做好战略规划和规划落实工作，施工企业在结构调整中就可能开创出广阔的发展空间。
